مدیریت رفتار سازمانی

💢 واحد منابع انسانی فعال ولی کم اثر 🔴بیشتر متخصصان منابع انسانی عملکرد ضعیفی ندارند. بسیاری از آن‌ها حرفه‌ای، متعهد، پرتلاش و متخصص هستند. فرآیندهای استخدام را بهبود می‌دهند، آموزش‌های متنوع برگزار می‌کنند، ارزیابی عملکرد را اجرا می‌کنند، از کارکنان حمایت می‌کنند و تجربه کارکنان را ارتقا می‌دهند. 🟢اما با وجود تمام این تلاش‌ها، یک واقعیت تلخ وجود دارد: ممکن است در منابع انسانی فوق‌العاده باشید، اما در تصمیم‌های کسب‌وکار تقریباً هیچ تأثیری نداشته باشید! 🔵این همان نقطه‌ای است که بسیاری از مدیران و کارشناسان منابع انسانی را دچار سردرگمی می‌کند. ممکن است شما بهترین فرآیندهای منابع انسانی را طراحی کرده باشید، اما هنوز بر آینده کسب‌وکار اثر نگذارید. حتی ممکن است کارکنان از خدمات شما رضایت داشته باشند، اما مدیرعامل برای تصمیم‌گیری‌های حیاتی به سراغ شما نیاید. 🟫چرا؟ زیرا کسب‌وکارها واحدهای سازمانی را با میزان فعالیتشان ارزیابی نمی‌کنند؛ با میزان تأثیرشان ارزیابی می‌کنند. 🟠 اجازه دهید یک سؤال مهم بپرسیم. 👈 وقتی مدیرعامل و اعضای هیئت‌مدیره درباره ورود به یک بازار جدید تصمیم می‌گیرند، آیا نظر منابع انسانی را می‌پرسند؟ 👈 وقتی قرار است ساختار سازمان تغییر کند، آیا منابع انسانی بخشی از فرآیند تصمیم‌سازی است؟ 👈 وقتی سازمان می‌خواهد روی هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری کند، آیا منابع انسانی در اتاق تصمیم حضور دارد؟ یا بعد از اینکه همه تصمیم‌ها گرفته شد، صرفاً به منابع انسانی اطلاع داده می‌شود! 🎯 تفاوت این دو وضعیت، تفاوت میان یک واحد عملیاتی و یک شریک راهبردی است. 👈 منابع انسانی زمانی به یک شریک راهبردی تبدیل می‌شود که بتواند کیفیت تصمیم‌های کسب‌وکار را افزایش دهد. 👈 زمانی که تحلیل‌های آن، استراتژی نیروی کار را شکل دهد. 👈 زمانی که داده‌های آن، بر تصمیم‌های سرمایه‌گذاری اثر بگذارد. 👈 زمانی که توصیه‌های آن، ریسک اجرای استراتژی را کاهش دهد. 👈 زمانی که مدیرعامل احساس کند بدون تحلیل‌های منابع انسانی، بخشی از تصویر را نمی‌بیند. 🟣متأسفانه بسیاری از متخصصان مستعد منابع انسانی در دام کارایی گرفتار می‌شوند. ⚡️آن‌ها سریع‌تر می‌شوند. ⚡️ پاسخگوتر می‌شوند. ⚡️ قابل اعتمادتر می‌شوند. ⚡️فرآیندهای بهتری طراحی می‌کنند. اما روی چیزی به اسم ارتباط با تصمیم‌های کسب‌وکار باید تمرکز کنند تا جایگاه آن‌ها را تغییر دهد. در نتیجه هر سال کار بیشتری انجام می‌دهند، اما نفوذ بیشتری به دست نمی‌آورند و بعد تعجب می‌کنند که چرا در مهم‌ترین گفت‌وگوهای سازمان حضور ندارند! ⚫️واقعیت ناخوشایند: مدیران ارشد به ندرت منابع انسانی را با میزان تلاشش می‌سنجند. آن‌ها منابع انسانی را با میزان تأثیرش بر کسب‌وکار می‌سنجند. اگر میان این دو فاصله زیادی وجود داشته باشد، اعتبار استراتژیک منابع انسانی از بین می‌رود. ⚪️به همین دلیل شاید مهم‌ترین سؤال برای هر مدیر منابع انسانی این باشد: اگر واحد منابع انسانی به مدت سی روز از سازمان حذف شود، چه اتفاقی می‌افتد؟ • آیا مدیران فقط در انجام امور اداری و فرایندی دچار مشکل می‌شوند؟ • یا کیفیت تصمیم‌های آن‌ها نیز کاهش پیدا می‌کند؟ پاسخ این سؤال جایگاه واقعی منابع انسانی را مشخص می‌کند. 🔴منابع انسانی زمانی به یک شریک راهبردی تبدیل می‌شود که: 👈 استراتژی نیروی کار را با اهداف کسب‌وکار همسو کند. 👈 توسعه رهبران آینده سازمان را بر عهده بگیرد. 👈 برای مشاغل حیاتی جانشین‌پروری کند. 👈 سیستم‌های عملکردی طراحی کند که به نتایج کسب‌وکار منجر شوند. 👈 معماری استعداد سازمان را شکل دهد. 👈 تصمیم‌سازی را مبتنی بر داده‌های سرمایه انسانی کند. 🟢در مقابل، کارهایی مانند: ⚡️ بهبود فرآیند جذب ⚡️ اجرای سیاست‌ها ⚡️ ثبت حضور و غیاب ⚡️ نظرسنجی‌های عمومی ⚡️ ارزیابی‌های تکراری عملکرد اگرچه ضروری‌اند، اما به تنهایی جایگاه راهبردی ایجاد نمی‌کنند. 🔵جمع بندی: به نظر من تفاوت منابع انسانی سنتی و منابع انسانی راهبردی را می‌توان با یک استعاره خانوادگی توضیح داد. منابع انسانی سنتی شبیه مادری است که مطمئن می‌شود غذا آماده است، لباس‌ها شسته شده‌اند و خانه مرتب است. کاری ارزشمند انجام می‌دهد. کاری ضروری انجام می‌دهد. اما کمتر کسی درباره آینده خانواده از او سؤال می‌پرسد. در مقابل، منابع انسانی راهبردی شبیه والدی است که مدام از خود می‌پرسد: این کودک ده سال دیگر قرار است چه انسانی شود؟ ♦️یکی زندگی روزمره را اداره می‌کند و دیگری آینده را می‌سازد. و دقیقاً همین تفاوت میان HR Function و Business Function است. 📘منبع : دکتر علیرضا کوشکی جهرمی @strategym_academy

🔴 پیشنهاد ویژه فرادرس — هر آموزش ۸۹ هزار تومن   از بین همه‌ی آموزش‌های فرادرس یک تا ۳ آموزش رو انتخاب کن؛ هر آموزش رو با ۸۹ هزار تومن دریافت کن!!   🎁 کد تخفیف: FRNWT89   🎯 مجموعه آموزش‌های پیشنهادی برای شما:👇   ▫️ سرپرستی و مدیریت کارکنان   ▫️ آموزش و توانمندسازی کارکنان   ▫️ فرهنگ، رفتار و اخلاق سازمانی   ▫️ جذب، استخدام و مدیریت استعداد   ▫️ ابزارهای همکاری و مدیریت کار   ✅ سایر آموزش‎‌ها + جزئیات طرح [کلیک کنید]   🔴 توجه: از این کد فقط یک‌بار میتونی استفاده کنی؛ پس هر ۳ آموزش رو در یک سفارش ثبت کن. @FaraDars — فرادرس

💢 مسیرِ بهشت، همچون جهنم است؛ و مسیرِ جهنم، همچون بهشت. @planing_tm

🎓آیا می‌دانید هوش مصنوعی چگونه می‌تواند به شما در مدیریت بهتر، افزایش بهره‌وری و کاهش کارهای تکراری کمک کند⁉️ 📌 اولین دوره تخصصی و شخصی سازی شده هوش مصنوعی ویژه مدیران و صاحبان کسب‌وکارها💯👌 🔻در این دوره با کاربردهای عملی هوش مصنوعی در مدیریت، بازاریابی، فروش و تصمیم‌گیری آشنا شوید 🔶مزایای دوره 👇👇 ✅ شناخت فرصت‌های AI برای کسب‌وکار ✅ آشنایی با ابزارهای کاربردی مدیران ✅ راهکارهایی برای بهبود عملکرد و بهره‌وری ✅ ارائه مدرک معتبر وزارت علوم 📲 مشاوره رایگان کلیک کن👇 https://survey.porsline.ir/s/KVJWO90

. 💢کریس کمپچینسکی به عنوان مدیرعامل مک‌دونالد، یکی از قدرتمندترین سِمت‌‌‌ها در دنیای شرکت‌ها را دارد. بیش از ۳۹‌هزار رستوران مک‌دونالد در ۱۲۰ کشور جهان واقع شده‌‌‌اند و چیزی حدود ۲‌میلیون نفر در این رستوران‌‌‌ها کار می‌کنند. مک دونالد بزرگ‌ترین فست‌‌‌فود زنجیره‌‌‌ای جهان است. هر تغییر کوچکی در آن می‌تواند تاثیر بزرگی ایجاد کند، از جمله بر زنجیره‌‌‌های تامین، دستمزدها و رفتار مشتری در سراسر جهان. با این وجود، کمپچینسکی در بسیاری از نقاطی که مک‌دونالد، قدرت زیادی دارد، بسیار محتاطانه رفتار می‌کند. او تعریف متفاوتی از «نیروی کار» دارد که می‌تواند برای رهبران سازمانی، درس باشد. مدیران شرکت‌ها بعضا برای افزایش دستمزدها مقاومت می‌کنند و این موضوع را فاکتور هزینه‌ای می‌دانند. اما مدیر «مک‌دونالد» معتقد است «نیروی کار، هزینه نیست، بلکه سرمایه است و دستمزد بیشتر به معنی سرمایه‌گذاری بیشتر است.» ✍منبع : دنیای اقتصاد @hrm_academy

یک تیم موفق گروهی از دستان بسیار ولی با یک تفکر و ذهن یکتاست. #تیم در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇 @HRMCHANNEL

چطور یک مدیر، بهترین نیروی تیمش رو با دست‌های خودش نابود می‌کنه؟ خیلی ساده!!! هر کاری که بقیه نمی‌تونن انجام بِدن رو، می‌سپره به بهترین نیروش! هر جا مشکلی پیش میاد، اون باید حلش کنه. هر جا کسی کم‌کاری می‌کنه، اون باید جبران کنه. هر مسئولیت جدیدی هم که اضافه می‌شه، می‌افته روی دوش همون آدم! 📚رهبری خوب یعنی از توانمندی آدم‌های قوی سوءاستفاده نکنی؛ بلکه مراقب باشی زیر بار مسئولیت‌های بی‌پایان، فرسوده نشن. یادت باشه؛ بهترین نیروی تو، قرار نیست تاوان ضعیف بودن بقیه تیم رو بده! با ما همراه باشید ⬇️⬇️⬇️ https://telegram.me/joinchat/BciG3EDDRzAnPsbJ9D4UWg

💢ما خانواده هستیم!! «وقتی می‌گی ما خانواده‌ایم، باید جایی تو تصمیم‌هات هم معلوم بشه ...» سال ۱۳۹۷، زمانی که سهام افق کوروش آماده ورود به بورس بود، گروه صنعتی گلرنگ یه کار متفاوت انجام داد. مدیریت گروه تصمیم گرفت بخشی از سهام افق کوروش رو فقط به مدیران ارشد نده؛ برای کارکنان، همسر و فرزندانشون هم سهام در نظر گرفت. اون زمان گروه صنعتی گلرنگ اعلام کرد که این اقدام جامعه‌ای حدودا ۴۲ هزار نفره از خانواده بزرگ گروه رو دربرگرفته. شاید ارزش ریالی اون سهام برای همه یکسان و تعیین‌کننده نبود، اما پیام مدیریتی‌اش مهم بود: اگه قراره شما برای رشد این کسب‌وکار تلاش کنید، خوبه که بخشی از رشد اون رو هم لمس کنید. کارمند وقتی باور می‌کنه برای سازمان مهمه که این اهمیت رو در مالکیت، امنیت، مسکن، آموزش و تصمیم‌های اقتصادی سازمان ببینه. ✍ کلینیک مدیریت منابع انسانی @management_simple

سوم و چهارم آبان؛ پارک علم و فناوری خراسان رضوی میزبان شرکت‌های فناور و دانش‌بنیان ۵ استان در رویداد پتروفن ۱۴۰۵ 🔹پتروفن ۱۴۰۵ که امسال متفاوت از سال‌های پیش برگزار می‌شود، در اولین گام سوم و چهارم آبان ماه، میزبان شرکت‌های فناور و دانش‌بنیان مستقر در استان‌های خراسان رضوی، خراسان شمالی، خراسان جنوبی، سیستان و بلوچستان و گلستان در پارک علم و فناوری خراسان رضوی است. 🔹 شرایط اقتصادی و دسترس پذیر بودن برای تمامی شرکت‌های دانش‌بنیان و فناور کشور موجب شد تا پتروفن ۱۴۰۵ با اعمال تغییراتی در ۸ هاب صنعتی و علمی کشور برگزار شود. 🔹ارزیابی شرکتهای دانش بنیان و فناور، شناسایی ظرفیت‌ها و کشف استعدادهای زیست بوم دانشی و فناور کشور، ارزیابی و انتخاب محصولات دانش بنیان برتر کشور، همرسانی نیازهای فناورانه شرکتهای گروه و ارتقای بهره‌وری و عمق ساخت داخل و خلق ارزش پایدار در صنعت پتروشیمی از جمله محورها و اهداف این رویداد است. 🔹بر این اساس شرکت‌های دانش بنیان و فناور این ۵ استان ‌میتوانند با مراجعه به آدرس زیر‏ نسبت به ثبت نام جهت حضور در رویداد پتروفن که سوم و چهارم آبان در مشهد برگزار می‌شود، اقدام کنند. لینک ثبت نام

💢 استراتژی جمع «همهٔ چیزهای خوب» نیست ✍ محمدرضا شعبانعلی دیروز گفتگوی آقای عبده تبریزی و آقای محمد فاضلی رو نگاه کردم. خدمت هر دو عزیز ارادت دارم و نکاتی که آقای عبده تبریزی دربارهٔ اقتصاد کلان فرمودند، قطعاً برای من و همهٔ دانشجویان‌شون آموزنده بود (چنان‌که همیشه بوده). اما در جایی از گفتگو آقای عبده تبریزی دربارهٔ سند چشم‌انداز ۲۰ ساله فرمودند که: «ما در سال ۱۳۸۴ این سند را تنظیم کردیم که هنوز احمدی‌نژاد نیامده بود و هدف‌های سند قابل‌تحقق به‌نظر می‌رسید.» این‌که عدم تحقق سند چشم‌انداز را به آمدن احمدی‌نژاد (که قطعاً آسیب بزرگی به منافع ملی زد) ربط بدهیم، به‌نظرم منطقی نیست. سند چشم‌انداز از همان ابتدا یک سند کاملاً اشتباه بود. این سند انشای زیبایی بود که ماهیت استراتژیک نداشت (در حالی‌ که یک سند بالادستی از این دست طبعاً باید ماهیت استراتژیک داشته باشد). این سند «جمع همهٔ چیزهای خوب و جذاب بود.» استراتژی از این جنس نیست. استراتژی یعنی دست شستن از بسیاری چیزهای خوب و تعیین اولویت میان چیزهای خوب دیگر و مشخص کردن این‌که چه چیز خوبی را حاضریم پای چیز خوب دیگر قربانی کنیم. اگر این سوال‌ها در سندی پاسخ‌ داده نشود، آن سند دیگر صرفاً یک انشا است. یکی از افتخارات خودم را این می‌دانم که از همان سالها، وقتی استراتژی درس می‌دادم این سند را به‌عنوان نمونهٔ یک سند کاملاً اشتباه تدریس می‌کردم و به دانشجویانم می‌گفتم که این سند، چشم‌انداز نیست، بلکه صرفاً چشم‌نواز است. آن سند روز اول هم غلط بود؛ با احمدی‌نژاد یا بی‌احمدی‌نژاد، برای ایران یا برای عربستان یا برای آمریکا. انشای زیبایی بود که شاعرانه و جذاب می‌نمود. اما قضاوت من این است که هر کس که اندک سوادی در استراتژی داشت، هیچ‌وقت حاضر نمی‌شد زیر آن انشا را امضا کند. @strategym_academy

🔴 آخرین فرصت — ۳ آموزش از فرادرس انتخاب کن؛   💯 هر آموزش رو با ۸۹ هزار تومن دریافت کن!!   🎁 کد تخفیف: FRNWT89   🎯 آموزش‌های پیشنهادی برای شما:👇   ▫️ روانشناسی صنعتی و سازمانی   ▫️ اصول و مبانی سازمان و مدیریت   ▫️ رفتار سازمانی – مفاهیم تا کاربرد   ▫️ حقوق کار – جامع و به زبان ساده   ▫️ محاسبات کاربردی برای مدیریت منابع انسانی   ✅ سایر آموزش‎‌ها + جزئیات طرح [کلیک کنید]   🔴 توجه: از این کد فقط یک‌بار میتونی استفاده کنی؛ پس هر ۳ آموزش رو در یک سفارش ثبت کن. @FaraDars — فرادرس

💢مدیریت عملکرد؛ قبل از نمره دادن، کاری بکن! 🔴 فرض کنید امروز فهمیده‌اید یکی از کارکنانتان شش ماه است عملکرد ضعیفی دارد. سؤال این نیست که چرا او ضعیف کار کرده؛ سؤال سخت‌تر این است: چرا شما شش ماه زودتر کاری نکردید؟ اگر اولین بار است که کارمند از ضعف عملکردش می‌شنود، اگر اهدافش از ابتدا روشن نبوده، اگر هیچ بازخوردی در طول مسیر نگرفته و اگر موانع کارش بررسی نشده است، بخشی از مسئله دیگر به عملکرد او مربوط نیست؛ به نحوه مدیریت عملکرد مربوط است. 🔹 مدیریت عملکرد قرار نیست یک فرم سالانه باشد که در پایان سال پر شود و یک عدد کنار نام هر کارمند قرار بگیرد. مدیریت عملکرد یعنی از ابتدای مسیر تا پایان آن، آگاهانه روی بهتر شدن عملکرد افراد کار کنیم. 🎯 نقطه شروع، روشن سازی انتظارات است. کارمند باید بداند دقیقاً چه نتیجه‌ای باید ایجاد کند، موفقیت چگونه سنجیده می‌شود، در چه بازه‌ای باید به نتیجه برسد و چه رفتارها و استانداردهایی برای انجام کار اهمیت دارد. مثلاً «مشتری‌مدار باش» هدف خوبی نیست. اما «زمان پاسخ‌گویی به درخواست مشتری را کاهش بده و رضایت مشتری را در سطح مشخصی حفظ کن» بسیار قابل مدیریت‌تر است. 📌 قدم بعدی، توافق بر سر هدف است؛ نه صرفاً اعلام هدف از بالا. مدیر و کارمند باید درباره نتیجه مورد انتظار، شاخص‌های سنجش، منابع مورد نیاز و موانع احتمالی گفت‌وگو کنند. هدفی که فرد نه آن را فهمیده و نه درباره امکان تحققش گفت‌وگویی شده است، از همان ابتدا پایه محکمی ندارد. 🔍 سپس نوبت پایش می‌رسد. پایش یعنی مدیر منتظر پایان سال نمی‌ماند. در فواصل مشخص می‌پرسد: ▪️ چه چیزی طبق برنامه پیش می‌رود؟ ▪️ کجا از هدف عقب افتاده‌ایم؟ ▪️ علت چیست؟ ▪️ چه مانعی باید برطرف شود؟ ▪️ من به‌عنوان مدیر چه کمکی می‌توانم بکنم؟ 💬 اینجاست که بازخورد از یک توصیه کلی به یک ابزار مدیریتی تبدیل می‌شود. به جای اینکه بگوییم «باید مسئولیت‌پذیرتر باشی»، باید رفتار مشخص را مطرح کنیم: «در دو مورد اخیر، گزارش تأخیر را پس از موعد اعلام کردی؛ دفعه بعد انتظار دارم به محض مشاهده خطر تأخیر، موضوع را اطلاع بدهی.» این نوع بازخورد، قابل فهم و قابل اقدام است. ⚠️ نکته مهم دیگر این است که هر عملکرد ضعیفی را نباید فوراً به «بی‌انگیزگی» یا «کم‌کاری» نسبت داد. قبل از قضاوت، چهار سؤال ساده بپرسید: • آیا فرد می‌داند چه باید بکند؟ • آیا توانایی انجام آن را دارد؟ • آیا ابزار و منابع لازم را در اختیار دارد؟ • آیا مانعی در محیط کار وجود دارد؟ اگر پاسخ یکی از این سؤال‌ها منفی باشد، صرفاً تذکر دادن احتمالاً مسئله را حل نمی‌کند. 🌱 مدیریت عملکرد همچنین باید به توسعه فرد متصل باشد. اگر مشخص شد فرد برای عملکرد بهتر به مهارت جدیدی نیاز دارد، برنامه باید از «باید بهتر شوی» به «چه چیزی را، چگونه و تا چه زمانی یاد می‌گیریم؟» تغییر کند. 🤝 در این میان، نقش مدیر از «قاضی عملکرد» به معمار عملکرد تغییر می‌کند. مدیر باید هدف را روشن کند، موانع را بردارد، بازخورد بدهد، منابع فراهم کند و وقتی لازم است، مسیر را اصلاح کند. 🔄 بنابراین، یک چرخه ساده و اجرایی برای مدیریت عملکرد می‌تواند چنین باشد: هدف روشن -> توافق -> اقدام -> پایش -> بازخورد -> اصلاح -> یادگیری -> ارزیابی و نکته مهم این است که ارزیابی آخرین حلقه نیست؛ ورودی چرخه بعدی است. 🚀 اگر می‌خواهید مدیریت عملکرد را از روی کاغذ به محیط واقعی کار بیاورید، از فردا فقط پنج کار انجام دهید: 🔹 برای هر نفر، چند انتظار کلیدی و قابل سنجش را روشن کنید. 🔹 در طول دوره، به‌جای یک گفت‌وگوی سنگین سالانه، گفت‌وگوهای کوتاه و منظم درباره عملکرد داشته باشید. 🔹 هر بازخورد را به یک رفتار یا نتیجه مشخص وصل کنید، نه به قضاوت درباره شخصیت فرد. 🔹 وقتی عملکرد افت کرد، قبل از سرزنش، علت را پیدا کنید: هدف، توانایی، منابع، انگیزه یا موانع محیطی؟ 🔹 هر گفت‌وگوی عملکرد را با یک اقدام مشخص تمام کنید: چه کاری، توسط چه کسی و تا چه زمانی؟ ✨ و شاید مهم‌ترین سؤال مدیر این نباشد که «به این کارمند چه نمره‌ای بدهم؟» بلکه این باشد: «اگر قرار است این فرد سه ماه دیگر بهتر از امروز عمل کند، من از همین امروز چه کاری باید انجام دهم؟» مدیریت عملکرد از فرم ارزیابی شروع نمی‌شود؛ از لحظه‌ای شروع می‌شود که مدیر تصمیم می‌گیرد عملکرد را قبل از قضاوت، مدیریت کند. ✍کانال مدیریت منابع انسانی @transformation_m

📊 منابع انسانی، بدون داده یعنی تصمیم‌گیری بر اساس حدس و تجربه! امروز مدیران منابع انسانی فقط با «تجربه» تصمیم نمی‌گیرند؛ آن‌ها با داده، تحلیل و شاخص‌های منابع انسانی مسیر درست را پیدا می‌کنند. در دوره مدیریت منابع انسانی داده‌محور یاد می‌گیرید چگونه داده‌های کارکنان را به بینش‌های قابل‌اتکا تبدیل کنید و از آن‌ها برای تصمیم‌گیری بهتر در حوزه‌ های زیر استفاده کنید: ● جذب و استخدام ● ارزیابی عملکرد ● رضایت و تجربه کارکنان ● نگهداشت و کاهش خروج کارکنان ● تحلیل شاخص‌های منابع انسانی ● و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک HR اگر می‌خواهید از یک کارشناس منابع انسانیِ صرفاً اجرایی، به یک HR حرفه‌ای و تصمیم‌ساز تبدیل شوید، تحلیل داده دیگر یک مهارت جانبی نیست؛ یک ضرورت است. برای کسب اطلاعات بیش‌تر و ثبت‌نام کلیک کنید ↙️ https://link.sharif.ac/EHMly ➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖ ☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999 📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977 ➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖ 🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...

آیا تا به حال شده در اواخر روز، تصمیماتی بگیرید که بعداً از آن‌ها پشیمان شوید یا احساس کنید اشتباه کرده‌اید؟

علم می‌گوید این خستگی تصمیم‌گیری است! مغز ما مثل باتری موبایل، با هر تصمیم، شارژ کم می‌کند.

چطور این مشکل را حل کنیم؟ ✨ سخت‌ترین کار را اول انجام دهید: وقتی شارژ مغزتان ۱۰۰٪ است، سراغ کارهای چالش‌برانگیز بروید. ✨کارهای روتین را دسته‌بندی کنید: برای کارهای کوچک، زمان مشخصی در روز بگذارید تا مدام تمرکزتان را از هم نپاشید. ✨ فاصله بگیرید: اگر در میانه یک تصمیم مهم هستید و گیج شده‌اید، ۵ دقیقه استراحت کنید؛ این کار مثل «ریست کردن» مغز عمل می‌کند. کیفیت کار ما، نتیجه‌ مدیریت درستِ انرژی‌های ذهنی ماست. .

مجله مشاور مدیریت

@sadeghfar_ir www.sadeghfar.ir

💢نقاب کارجویان سمی را چطور برداریم؟! سمی‌ترین متقاضیان کار، کسانی نیستند که در مصاحبه علنا به مدیر قبلی‌شان بد و بیراه می‌گویند. معمولا اکثر مسوولان مصاحبه، این طیف آدم‌ها را به راحتی تشخیص می‌دهند و رد می‌کنند. تشخیص آنهایی سخت‌تر است که اتفاقا مثبت‌نگر، فعال، اهل همکاری و حتی خودآگاه به نظر می‌رسند، اما پشت این ظاهر اتوکشیده و گول‌زننده، ویژگی‌های منفی مثل کینه، متهم کردن دیگران، منفی‌بافی و فرار از مسوولیت کمین کرده است. ◀️ چرا کارجوهای سمی از فیلتر مصاحبه‌ها عبور می‌کنند؟ ما در مورد بیش از ۲۰ هزار کارمند تازه‌استخدام‌شده، مطالعه کردیم. دلیل ۸۹ درصد از شکست‌های استخدام، طرز فکر و نگرش افراد بوده نه کمبود مهارت‌های فنی. بعضی‌هایشان آموزش‌پذیر نبودند اما بعضی دیگر، هوش هیجانی پایینی داشتند، خلق و خویشان با سازمان سازگار نبود یا انگیزه درستی نداشتند. وقتی از مدیران استخدام خواستیم به گذشته و این انتخاب‌های اشتباه فکر کنند، ۸۲ درصدشان گفتند که نشانه‌هایی در مصاحبه‌ها وجود داشته است. مثلا فرد همکاران قبلی‌اش را یک جور خاصی توصیف کرده و جواب‌هایی داده که اگر الان به آنها دقت کنی، دقیقا آینده را پیش‌بینی می‌کرده است. به عبارت دیگر، مدیران استخدام این نشانه‌ها را شنیده بودند، اما نمی‌دانستند باید به چه چیزی دقت کنند. ▪️گام اول: درباره یک اشتباه سوال کنید، سپس کنار بکشید یکی از ساده‌ترین سوال‌ها برای شناسایی یک کارجوی سمی این است: «می‌شود یکی از اشتباه‌هایی که در محل کار مرتکب شدید را برایمان تعریف کنید؟» سوالتان را با اضافه کردن جملاتی مثل «چطور حلش کردید؟» یا «از آن تجربه چه چیزی یاد گرفتید؟» ادامه ندهید؛ چون به کارجو می‌گوید چطور پاسخ درست بدهد. شما از کارجو دعوت می‌کنید تا یک تجربه منفی را دوباره مرور کند و دستش را باز می‌گذارید تا خودش تصمیم بگیرد ادامه داستان به کجا برسد. بعضی از کارجوها اشتباه را می‌پذیرند، آنچه رخ داده را توضیح می‌دهند و می‌گویند بعد از آن چه چیزی یاد گرفتند. در مقابل، بعضی دیگر تمام وقت را صرف این می‌کنند که ثابت کنند اشتباه از آنها نبوده است. اگر با الگوی تکرارشونده‌ای از توجیه بدون پذیرش مسوولیت فردی مواجه شدید، باید نگران شوید. ▪️گام دوم: خاطره یا توصیه؟ بعد از اینکه درباره یک تجربه مشخص سوال کردید، دقت کنید که آیا متقاضی یک مثال واقعی می‌آورد یا یک داستان پندآموز سرهم می‌کند. نیروهای پربازده معمولا داستان‌های فراوانی از دستاوردهایشان دارند (با جزئیات) چون آن شرایط را زندگی کرده‌اند و اتفاقات را دقیق به خاطر دارند. کارجویانی که تجربه واقعی مرتبطی ندارند، معمولا صحبت خود را مثل یک داستان شروع می‌کنند اما به تدریج از زمان گذشته فاصله می‌گیرند و وارد فاز توصیه‌های عمومی می‌شوند. ممکن است بگویند: «یک بار مشتری مشکل صورت‌حساب داشت»، اما قبل از اینکه توضیح دهند خودشان چه کاری انجام دادند، مسیر پاسخ تغییر می‌کند: «در چنین شرایطی، باید با مدیر مشورت کنید.» ▪️گام سوم: دقت کنید که کارجو مسوولیت را متوجه چه کسی می‌داند سازمان‌های ناکارآمد و مدیران بد وجود دارند و کارکنان خوب زیادی در شرایطی قرار گرفته‌اند که از آموزش، یا پشتیبانی کافی برخوردار نبوده‌اند. هیچ‌کس صرفا به دلیل تعریف کردن این واقعیت‌ها، به یک فرد سمی تبدیل نمی‌شود. مهم این است که آیا می‌تواند بخشی از موقعیت را که روی آن کنترل داشته، تشخیص دهد یا خیر. کسانی که عادت به مقصرتراشی مزمن دارند، اغلب جوری صحبت می‌کنند که گویی اتفاقات صرفا برای آنها رخ داده است. یک کارجوی سالم ممکن است از کارفرمای قبلی خود انتقاد کند اما همچنان می‌تواند توضیح دهد که چه تلاشی کرده و چه چیزی یاد گرفته و سهم خودش را هم تشخیص می‌دهد. ▪️گام چهارم: گلایه در نقاب دستاورد برخی رفتارهای سمی پشت عبارات مثبت پنهان می‌شوند. مثلا به این جملات دقت کنید: «رئیسم مشکلات سخت را به من می‌سپرد چون فقط من از پس کار برمی‌آمدم.» کارجو می‌توانست بگوید کارهای چالش‌برانگیز به او محول می‌شد یا در این زمینه به او اعتماد می‌کردند. اما در عوض، مسوولیت‌ها را به عنوان چیزی توصیف می‌کند که به او تحمیل شده است. در واقع، تعریف از خود و شکایت در یک جمله کنار هم قرار می‌گیرند و همین باعث می‌شود حس کینه و سرخوردگی پنهان بماند و جلب توجه نکند. ◀️ از کارجوهایی که می‌گویند هرگز شکست نخورده یا بازخورد منفی دریافت نکرده‌اند نیز غافل نمانید. مصاحبه‌کنندگان گاهی این اظهارات را به حساب اعتماد به نفس می‌گذارند، مخصوصا اگر با انرژی و لبخند بیان شود. اما کسی که نمی‌تواند به اشتباه قابل‌توجهی اشاره کند، یا از خودآگاهی کافی برخوردار نیست یا آنقدر نگران حفظ پرستیژ خود است که نمی‌تواند صادقانه درباره آن صحبت کند. ✍انجمن مدیران منبع: فوربس @organizationalbehavior

💢 آورده‌اند چنگیزخان ، پس از ویرانی نیشابور، چون به همدان رسید ، مردم را گرد آورد و گفت: «پاسخم دهید؛ من از جانب خدا آمده‌ام یا از جانب خویش؟» پرسشی ساده اما سهمگین..!! پرسشی که هنوز نیز بر فراز هر جامعه‌ای در انتظار پاسخ ایستاده است... سکوتی سنگین بر جمع سایه افکند؛ سکوتی آشنا که همواره در بزنگاه‌های بزرگ تاریخ تکرار می‌شود. در این میان چوپانی بی‌نام و نشان ، اما دلیر و روشن‌ضمیر قدم پیش نهاد و گفت : «تو نه فرستاده خدایی و نه زاده اراده خویش؛ تو برآیند اعمال مایی.» چوپان ادامه داد : « آنگاه که دانایان را به حاشیه راندیم و نادانان را بر صدر نشاندیم ..!! وقتی اندیشه را مزاحم شمردیم و تملق را فضیلت..!! وقتی مقام ، نه پاداش شایستگی که سهم وفاداری شد ..!! آن‌گاه راه تو بی‌هیچ نبردی هموار شد.» این سخن نه خطاب به چنگیز ، که خطاب به کل تاریخ این سرزمین بود...!! تاریخی که همواره با زبان نتیجه‌ها سخن می‌گوید... سیاستِ خود ویرانگری‌چنگیز حادثه نبود نشانه بود. نشانه جامعه‌ای که در آن خرد منزوی شد..!! عدالت تضعیف گشت..!! و قدرت از پاسخ‌گویی فاصله گرفت.... هیچ سرزمینی به دست بیگانه فرو نمی‌ریزد مگر آن‌که پیش‌تر در مدیریت ، در اخلاق ، و در اولویت‌ها فروپاشیده باشد.. فاتحان آخرین حلقه زنجیرند .. زنجیری که سال‌ها پیش در ذهن‌ها و تصمیم‌ها بسته شده است... چنگیز رفت ، اما قاعده ماند. هرگاه شایستگی قربانی مصلحت شود..، پرسش جرم گردد..!! و سکوت، امن‌ترین راه بقا ...!! تاریخ چهره‌ای تازه از همان فاجعه کهن به خود خواهد گرفت... این برگ‌ نه روایت گذشته ، که هشدار آینده است : مبادا چنگیز را در آینه بنگریم و خطا های خود را نبینیم.. ✍تاریخ معاصرایران @strategym_academy

🎉 ۳ تا آموزش دلخواهت رو انتخاب کن! با تخفیف ویژه از فرادرس دریافت کن... 🎉 🔥 هر آموزش فقط ۸۹ هزار تومن 🔥   💯 همزمان با شروع سال تحصیلی، از بین آموزش‌های فرادرس، حداکثر ۳ آموزش دلخواهت رو انتخاب کن و با کد تخفیف FRNWT89 ، هر آموزش رو با ۸۹,۰۰۰ تومن دریافت کن. 🎯 رشته‌های پیشنهادی برای شما:👇   🔗 مدیریت بازرگانی   🔗 مدیریت صنعتی   🔗 مدیریت کسب و کار   🔗 مدیریت مالی   ✅ مشاهده سایر رشته‌ها و جزئیات طرح [+]   🔴 توجه: از این کد فقط یک‌بار میتونی استفاده کنی؛ پس هر ۳ آموزش رو با هم در سبد خریدت قرار بده. 🎁 کد تخفیف: FRNWT89 @FaraDars — فرادرس

💢مدیریت عملکرد؛ قبل از نمره دادن، کاری بکن! 🔴 فرض کنید امروز فهمیده‌اید یکی از کارکنانتان شش ماه است عملکرد ضعیفی دارد. سؤال این نیست که چرا او ضعیف کار کرده؛ سؤال سخت‌تر این است: چرا شما شش ماه زودتر کاری نکردید؟ اگر اولین بار است که کارمند از ضعف عملکردش می‌شنود، اگر اهدافش از ابتدا روشن نبوده، اگر هیچ بازخوردی در طول مسیر نگرفته و اگر موانع کارش بررسی نشده است، بخشی از مسئله دیگر به عملکرد او مربوط نیست؛ به نحوه مدیریت عملکرد مربوط است. 🔹 مدیریت عملکرد قرار نیست یک فرم سالانه باشد که در پایان سال پر شود و یک عدد کنار نام هر کارمند قرار بگیرد. مدیریت عملکرد یعنی از ابتدای مسیر تا پایان آن، آگاهانه روی بهتر شدن عملکرد افراد کار کنیم. 🎯 نقطه شروع، روشن سازی انتظارات است. کارمند باید بداند دقیقاً چه نتیجه‌ای باید ایجاد کند، موفقیت چگونه سنجیده می‌شود، در چه بازه‌ای باید به نتیجه برسد و چه رفتارها و استانداردهایی برای انجام کار اهمیت دارد. مثلاً «مشتری‌مدار باش» هدف خوبی نیست. اما «زمان پاسخ‌گویی به درخواست مشتری را کاهش بده و رضایت مشتری را در سطح مشخصی حفظ کن» بسیار قابل مدیریت‌تر است. 📌 قدم بعدی، توافق بر سر هدف است؛ نه صرفاً اعلام هدف از بالا. مدیر و کارمند باید درباره نتیجه مورد انتظار، شاخص‌های سنجش، منابع مورد نیاز و موانع احتمالی گفت‌وگو کنند. هدفی که فرد نه آن را فهمیده و نه درباره امکان تحققش گفت‌وگویی شده است، از همان ابتدا پایه محکمی ندارد. 🔍 سپس نوبت پایش می‌رسد. پایش یعنی مدیر منتظر پایان سال نمی‌ماند. در فواصل مشخص می‌پرسد: ▪️ چه چیزی طبق برنامه پیش می‌رود؟ ▪️ کجا از هدف عقب افتاده‌ایم؟ ▪️ علت چیست؟ ▪️ چه مانعی باید برطرف شود؟ ▪️ من به‌عنوان مدیر چه کمکی می‌توانم بکنم؟ 💬 اینجاست که بازخورد از یک توصیه کلی به یک ابزار مدیریتی تبدیل می‌شود. به جای اینکه بگوییم «باید مسئولیت‌پذیرتر باشی»، باید رفتار مشخص را مطرح کنیم: «در دو مورد اخیر، گزارش تأخیر را پس از موعد اعلام کردی؛ دفعه بعد انتظار دارم به محض مشاهده خطر تأخیر، موضوع را اطلاع بدهی.» این نوع بازخورد، قابل فهم و قابل اقدام است. ⚠️ نکته مهم دیگر این است که هر عملکرد ضعیفی را نباید فوراً به «بی‌انگیزگی» یا «کم‌کاری» نسبت داد. قبل از قضاوت، چهار سؤال ساده بپرسید: • آیا فرد می‌داند چه باید بکند؟ • آیا توانایی انجام آن را دارد؟ • آیا ابزار و منابع لازم را در اختیار دارد؟ • آیا مانعی در محیط کار وجود دارد؟ اگر پاسخ یکی از این سؤال‌ها منفی باشد، صرفاً تذکر دادن احتمالاً مسئله را حل نمی‌کند. 🌱 مدیریت عملکرد همچنین باید به توسعه فرد متصل باشد. اگر مشخص شد فرد برای عملکرد بهتر به مهارت جدیدی نیاز دارد، برنامه باید از «باید بهتر شوی» به «چه چیزی را، چگونه و تا چه زمانی یاد می‌گیریم؟» تغییر کند. 🤝 در این میان، نقش مدیر از «قاضی عملکرد» به معمار عملکرد تغییر می‌کند. مدیر باید هدف را روشن کند، موانع را بردارد، بازخورد بدهد، منابع فراهم کند و وقتی لازم است، مسیر را اصلاح کند. 🔄 بنابراین، یک چرخه ساده و اجرایی برای مدیریت عملکرد می‌تواند چنین باشد: هدف روشن -> توافق -> اقدام -> پایش -> بازخورد -> اصلاح -> یادگیری -> ارزیابی و نکته مهم این است که ارزیابی آخرین حلقه نیست؛ ورودی چرخه بعدی است. 🚀 اگر می‌خواهید مدیریت عملکرد را از روی کاغذ به محیط واقعی کار بیاورید، از فردا فقط پنج کار انجام دهید: 🔹 برای هر نفر، چند انتظار کلیدی و قابل سنجش را روشن کنید. 🔹 در طول دوره، به‌جای یک گفت‌وگوی سنگین سالانه، گفت‌وگوهای کوتاه و منظم درباره عملکرد داشته باشید. 🔹 هر بازخورد را به یک رفتار یا نتیجه مشخص وصل کنید، نه به قضاوت درباره شخصیت فرد. 🔹 وقتی عملکرد افت کرد، قبل از سرزنش، علت را پیدا کنید: هدف، توانایی، منابع، انگیزه یا موانع محیطی؟ 🔹 هر گفت‌وگوی عملکرد را با یک اقدام مشخص تمام کنید: چه کاری، توسط چه کسی و تا چه زمانی؟ ✨ و شاید مهم‌ترین سؤال مدیر این نباشد که «به این کارمند چه نمره‌ای بدهم؟» بلکه این باشد: «اگر قرار است این فرد سه ماه دیگر بهتر از امروز عمل کند، من از همین امروز چه کاری باید انجام دهم؟» مدیریت عملکرد از فرم ارزیابی شروع نمی‌شود؛ از لحظه‌ای شروع می‌شود که مدیر تصمیم می‌گیرد عملکرد را قبل از قضاوت، مدیریت کند. ✍کانال مدیریت منابع انسانی @transformation_m

💢همراهان گرامی 🆗 با توجه به اهمیت توسعه فردی و یادگیری مهارت های شغلی و مالی در شرایط اقتصادی سخت کنونی، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود. 🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی و اقتصادی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است. 👇👇👇👇👇👇👇👇 📲 هوش مصنوعی در کسب وکار @management_ai 💸 آکادمی اقتصاد ایران @monetary_academy 💢مدیریت رفتار سازمانی @organizationalbehavior ✅مهارت های مدیریت @management_skill 🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان @planing_tm ⭕️تکنیک های مدیریت @management_technique ❌مدیریت به زبان ساده @management_simple 🈷 مهارت های زندگی @life_skills2022 🆗 موفقیت و توسعه فردی @success_pd 💲 هوش مالی @fqskill ✝ تفکر استراتژیک @strategym_academy 🉑 تعالی منابع انسانی @hrm_academy 📠 مدرسه کسب وکار @business_school2022 💄ترفند بازاریابی @tarfandbazaryabi 🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی @startups_academy 🎯 تغییر و تحول سازمانی @transformation_m 🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA @mba_event

💢از ثبت وقایع حساس تا ثبت شواهد عملکردی ✍️ ايوب موحدزاده می‌گویند طرف اسم پسرش را گذاشته بود رستم، بعد می‌ترسید صدایش کند! حکایت فرم «ثبت وقایع حساس» هم بی‌شباهت به این نیست. ناخودآگاه آدم را یاد بحران‌ها و فجایع زمینی و آسمانی می‌اندازد. اسمش کمی غلط‌انداز است. چه برسد به اصرار بر تکمیل خودِ فرم. اصراری که به نظرم در نهایت، بر ضد هدف اصلی آن عمل می‌کند. معادل انگلیسی آن The Critical Incident Technique است. تکنیک وقایع حساس در روان‌شناسی، با مقاله جان فلاناگان در سال 1954 شناخته‌ می‌شود. روشی که به‌جای قضاوت‌های کلی درباره افراد، بر بررسی رفتارهای مشخص در موقعیت‌های واقعی و تأثیر آن‌ها بر اثربخشی عملکرد تأکید دارد. در این روش، یک incident زمانی critical محسوب می‌شود که اقدام انجام‌شده، تاثیر معناداری بر اثربخشی یک فعالیت یا نتیجه داشته باشد. بنابراین این رویداد می‌تواند مثبت یا منفی باشد. پس مقصود، ثبت «اتفاق مهم» نیست بلکه ثبت رفتار یا اقدام معنادار و اثر آن در یک موقعیت واقعی است. وقتی به مدیر می‌گوییم: «وقایع حساس را ثبت کنید» ممکن است ناخودآگاه چنین برداشت‌هایی شکل بگیرد: - باید برای هر کارمند پرونده درست کنم؛ - باید خطاهای او را ثبت کنم؛ - این فرم بعدا برای ارزیابی و پاداش استفاده می‌شود؛ - اگر چیزی ثبت نکنم، یعنی عملکردی نداشته است؛ - منابع انسانی بدنبال مدرک جمع کردن است؛ - این کار اداری اضافه است. درحالی‌که هدف این روش، پرونده‌سازی یا ثبت صرف خطاها نیست. 🔹 اصلا چرا شواهد عملکردی را ثبت می‌کنیم؟ جمله معروفی هست که می‌گوید: کمرنگ‌تر جوهرها، از قوی‌ترین حافظه‌ها ماندگارترند. در مدیریت عملکرد هم می‌خواهیم از اتکای صرف به حافظه و قضاوت کلی فاصله بگیریم و به شواهد مشخص و موثق اتکا کنیم. 🔹 قضاوت و شواهد چه تفاوتی دارد؟ مثلا وقتی در پایان فصل مدیر می‌گوید: «علی عملکرد خوبی داشت» این یک قضاوت کلی (Judgment) است. اما اگر بگوید:«در اردیبهشت، هنگام خرابی سیستم، علی در کمتر از دو ساعت علت را شناسایی کرد، راه‌حل جایگزین ارایه داد و باعث شد عملیات متوقف نشود» یا «در خرداد، علی دو بار گزارش مشتری را با تاخیر ارسال کرد و همین موضوع باعث نارضایتی مشتری شد». اینها شواهد عملکردی مشخص (Evidence) هستند. این ثبت شواهد می‌تواند مبنایی برای ارایه گفت‌وگو و بازخورد سازنده، ارزیابی منصفانه، شناسایی نیازهای توسعه‌ای و بهبود عملکرد شود. 🔹 اسم مناسب برای فرم به نظرم بهتر است بین نام علمی روش و نام ابزار سازمانی تمایزی قایل شویم. فرم «ثبت شواهد عملکردی» می‌تواند نام مناسب‌تری برای ابزار سازمانی ثبت و بازیابی شواهد عملکرد باشد. این شواهد ممکن است در قالب‌های مختلف وجود داشته باشند یا ثبت شوند. برای مثال: 🔹یادداشت کوتاه در سیستم 🔹 یادداشت شخصی در گوشی 🔹 صورت‌‌جلسات 🔹 ایمیل یا مکاتبه کاری 🔹 گزارش‌های کاری 🔹 خروجی کار 🔹 گزارش مشتری 🔹 و موارد مشابه خلاصه اینکه نباید مدیر را به پر کردن یک فرم خاص وابسته یا مجبور کنیم. اما باید از او انتظار داشته باشیم که ارزیابی و نظرات مهمش درباره عملکرد، تا حد امکان بر شواهد مشخص و قابل اتکا استوار باشد. @organizationalbehavior