مدیریت رفتار سازمانی

💢چقدر این تصویر برای سازمان ما آشناست؟ @hrm_academy

💥 یک آموزش دلخواه، فقط با ۴۹ هزار تومان در طرح «تابستان، فصل یادگیری» | فرصت محدود   در طرح «تابستان، فصل یادگیری» می‌توانید یک آموزش را به انتخاب خودتان فقط با پرداخت ۴۹ هزار تومان دریافت کنید.   از هوش مصنوعی و برنامه‌نویسی تا زبان‌های خارجی، طراحی و گرافیک، کسب‌وکار، دروس دانشگاهی و آموزش‌های تخصصی؛   🎁 کد تخفیف: TBS49   🔗 جزئیات طرح و راهنمای دریافت – کلیک کنید   📌 کد تخفیف برای هر کاربر یک بار قابل استفاده است و هنگام ثبت سفارش باید فقط یک آموزش در سبد شما باشد. 🔄 FaraDars - فرادرس

💢۳ اشتباه رایج مدیران در ایجاد انگیزش کارکنان گاهی مدیران تلاش می‌کنند کارکنان را با انگیزه کنند، اما ناخواسته نتیجه معکوس می‌گیرند. ❌ اشتباه اول: همه را با یک نسخه مدیریت می‌کنند همه کارکنان با پول، ارتقا یا تشویق انگیزه نمی‌گیرند. نیازها و محرک‌های افراد متفاوت است. ❌ اشتباه دوم: برای هر مشکل، پول پیشنهاد می‌دهند اگر مشکل کارمند بی‌اعتمادی، بی‌عدالتی، نبود رشد یا رابطه نامناسب با مدیر باشد، افزایش حقوق ممکن است فقط یک راه‌حل موقت باشد. ❌ اشتباه سوم: از کارکنان انگیزه می‌خواهند، اما محیط کار را اصلاح نمی‌کنند نمی‌توان از کارمند انتظار انگیزه داشت، در حالی که: 🔸 اهداف مبهم‌اند 🔸 فرصت رشد وجود ندارد 🔸 تصمیم‌ها ناعادلانه‌اند 🔸 مدیر فقط اشتباهات را می‌بیند 🔸 اختیار کافی وجود ندارد 🎯 پس مدیر برای افزایش انگیزه چه کند؟ 1️⃣ با کارکنان گفت‌وگو کند و بپرسد چه چیزی به آنها انرژی می‌دهد و چه چیزی انرژی‌شان را می‌گیرد. 2️⃣ قدردانی را مشخص و واقعی کند. 3️⃣ در یک حوزه مشخص، به کارکنان اعتماد و اختیار بیشتری بدهد. و شاید مهم‌ترین سؤال این باشد: 💬 اگر فقط یک عامل را مهم‌ترین دلیل بی‌انگیزگی کارکنان بدانید، کدام را انتخاب می‌کنید؟ 💰 حقوق 👨‍💼 مدیر ⚖️ بی‌عدالتی 📈 نبود رشد 🎯 بی‌معنا بودن کار 👥 روابط کاری تجربه شما چیست؟ ✍کانال مدیریت منابع انسانی @organizationalbehavior

💢۷۱ درصد مدیران جلسات کاری را بی‌فایده می‌دانند! 🔸یک جلسه برگزار کردید که بیش از حد طول کشید. موضوعات زیادی برای بررسی وجود داشت و همه احساس می‌کردند باید نظرشان را بیان کنند. حالا هم خودتان برای جلسه بعدی دیر کرده‌اید و هم اعضای تیم، پس از بازگشت به میز کارشان، باید دوباره به یاد بیاورند پیش از اینکه جلسه کارشان را متوقف کند، مشغول انجام چه کاری بودند. 🔸این نه مشکل تمرکز است و نه مشکل بهره‌وری. این مشکل به نحوه مدیریت شما برمی‌گردد؛ مشکلی که احتمالا هزینه‌ای بسیار بیشتر از آنچه تصور می‌کنید به سازمانتان تحمیل می‌کند. زمانی را که می‌توانستید بازیابی کنید، و تمرکزی که تیم شما برای انجام بهترین کارشان نیاز دارد، وقتی یک ‌بار از بین برود، بازسازی آن نزدیک به نیم ساعت زمان می‌برد و این در هر جلسه اتفاق می‌افتد. 🔸بر اساس پژوهش دانشگاه کالیفرنیا، پس از هر وقفه یا مزاحمت، به‌طور میانگین ۲۳ دقیقه زمان لازم است تا فرد دوباره بتواند به‌طور کامل روی کار خود تمرکز کند. همچنین انجمن روان‌شناسی آمریکا نشان داده که جابه‌جایی بین کارها می‌تواند بهره‌وری کلی را تا ۴۰ درصد کاهش دهد. ۴۰ درصد از بین می‌رود، فقط به این دلیل که مجبور شده‌اید دوباره تمرکز خود را تنظیم کنید. 🔸روان‌شناسان این وضعیت را «باقی‌ماندن توجه» می‌نامند. یعنی وقتی فرد از یک کار به کار دیگری می‌رود، بخشی از تمرکز ذهنی او همچنان در کار قبلی باقی می‌ماند. در نتیجه، افراد در جلسه شما از نظر ذهنی هنوز درگیر کاری هستند که از آن جدا شده‌اند. پس شما در حال مدیریت یک تیم نیستید، بلکه در حال تکه‌تکه کردن آن هستید. 🔸مدیرانی که نسبت به نتیجه‌ها مطمئن نیستند، جلسه برگزار می‌کنند تا احساس کنند کار مفیدی انجام می‌دهند و نشان دهند که در حال «انجام کاری» هستند. مدیرانی که حس می‌کنند دیده نمی‌شوند، جلسه‌های روزانه یا سرپایی برگزار می‌کنند تا حضورشان دیده و شنیده شود. روان‌شناسان سازمانی این‌طور می‌گویند: اگر نمی‌توانید دقیقا مشخص کنید این جلسه قرار است به چه تصمیمی منجر شود، نیازی به آن جلسه ندارید. آن را لغو کنید. ◀️ محافظت از تمرکز ▪️به‌جای گزارش‌های شفاهی وضعیت، از ایمیل‌های کوتاه و مکتوب استفاده کنید. دو پاراگراف متن باعث نمی‌شود کسی ۲۳ دقیقه زمان برای بازیابی تمرکزش از دست بدهد. اگر واقعا جلسه لازم است، ۱۵ دقیقه کاملا کافی است. ▪️برای تیم خود حداقل روزی یک بازه سه‌ساعته کار عمیق بدون وقفه در نظر بگیرید. این بازه سه‌ساعته غیرقابل مذاکره است و قرار نیست جلسه‌ای بین آن برگزار شود. آن را مانند یک تعهد به مشتری در نظر بگیرید، چون در واقع هم همین است. اگر گفته‌اید دوشنبه‌ها جلسه نیست، به آن پایبند بمانید. ✳️ خطرناک‌ترین جلسه‌ای که در تقویم کاری شما وجود دارد، همان جلسه‌ای است که فقط از روی عادت برگزارش می‌کنید. تیم شما بهترین فکرها و تصمیم‌هایش را در همان سکوتی انجام می‌دهد که مدام از آن محرومش می‌کنید؛ آن سکوت را دوباره به آنها بازگردانید. ✍منبع: Forbes @organizationalbehavior

💢همراهان گرامی 🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود. 🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است. 👇👇👇👇👇👇👇👇 📲 هوش مصنوعی در کسب وکار @management_ai 💸 آکادمی اقتصاد ایران @monetary_academy 💢مدیریت رفتار سازمانی @organizationalbehavior ✅مهارت های مدیریت @management_skill 🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان @planing_tm ⭕️تکنیک های مدیریت @management_technique ❌مدیریت به زبان ساده @management_simple 🈷 مهارت های زندگی @life_skills2022 🆗 موفقیت و توسعه فردی @success_pd 💲 هوش مالی @fqskill ✝ تفکر استراتژیک @strategym_academy 🉑 تعالی منابع انسانی @hrm_academy 📠 مدرسه کسب وکار @business_school2022 💄ترفند بازاریابی @tarfandbazaryabi 🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی @startups_academy 🎯 تغییر و تحول سازمانی @transformation_m 🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA @mba_event

💢 طبق آمار رسمی بانک مرکزی، تورم سالانه به حدود ۸۸ درصد رسیده و میانگین تورم مواد غذایی به بالای ۱۰۰ درصد. 👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای امسال چقدر است؟ 👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟ 🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟ 💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟ ❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟ 🧠 آیا در شرایط اقتصادی دشوار کنونی می توان پس انداز هم داشت؟ 👈 جهت عضویت و دریافت اشتراک در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm

خواب بین روز در محل کار، تنبلی است یا مدیریت هوشمند انرژی؟ شاید وقت آن رسیده باشد نگاه‌مان به «چرت کوتاه در محل کار» را تغییر دهیم. یک خواب کوتاه ۱۰ تا ۲۰ دقیقه‌ای در میانه روز می‌تواند به کاهش خواب‌آلودگی و افزایش هوشیاری کمک کند. برخی منابع تخصصی حتی بازه ۲۰ تا ۳۰ دقیقه را برای چرت کوتاه مناسب می‌دانند. اما نکته مهم، «کوتاه بودن» آن است. چرا خواب کوتاه در محیط کار می‌تواند مفید باشد؟ • کاهش خستگی و خواب‌آلودگی • افزایش هوشیاری و آمادگی ذهنی • کمک به حفظ تمرکز در ساعات بعدازظهر • ایجاد یک وقفه واقعی برای بازیابی انرژی • به‌ویژه برای افرادی که شیفت‌های طولانی یا نامنظم دارند، می‌تواند یک ابزار مؤثر برای مقابله با خستگی باشد. اما خواب بین روز باید «طراحی شده» باشد، نه اتفاقی. پیشنهاد عملی برای شرکت‌ها: ⏱️ ۱۰ تا ۲۰ دقیقه خواب 🕑 ترجیحاً اوایل بعدازظهر 🔕 محیط آرام، کم‌نور و بدون مزاحمت ⏰ استفاده از آلارم 🚶 چند دقیقه زمان برای بیدار شدن کامل و بازگشت به کار یک نکته مهم: اگر خواب طولانی شود، ممکن است فرد از خواب عمیق بیدار شود و مدتی دچار منگی و کاهش عملکرد شود. به این وضعیت Sleep Inertia می‌گویند. به همین دلیل برای محیط کار، «Power Nap» کوتاه معمولاً منطقی‌تر از خواب طولانی است. مدیران آینده شاید به جای اینکه بگویند: «اینجا محل کار است، خواب ممنوع!» بپرسند:

«چطور می‌توانیم شرایطی ایجاد کنیم که کارکنان با انرژی و تمرکز بیشتری کار کنند؟»

❤️گاهی ۲۰ دقیقه خواب می‌تواند از چند ساعت کار کم‌تمرکز ارزشمندتر باشد. البته خواب روزانه نباید جایگزین خواب کافی شبانه شود. اگر یک فرد دائماً در محل کار به خواب نیاز دارد، بهتر است علت خستگی و کمبود خواب او بررسی شود. باشگاه مدیران ایران modiriran.ir

📈 پورسانت، فقط یک درصد نیست! اگر نظام پورسانت تیم فروش درست طراحی نشه، ممکنه هم انگیزه تیم از بین بره، هم فروش. در ویدئوی آموزشی «طراحی نظام پورسانت» یاد می‌گیرید چطور یک نظام پورسانت حرفه‌ای و متناسب با مدل فروش کسب‌وکارتون طراحی، اجرا و اصلاح کنید. 🎯 از طراحی و محاسبه پورسانت تا انگیزه‌بخشی و پروموشن داخلی ⏱️ ۴ ساعت آموزش کاربردی 🛒 تهیه دوره: https://zaya.io/4ay1w شماره تماس: 09004106021 @trainomarketing01

دستمزد دو برابر؛ اما با یک شرط عجیب! در سال ۱۹۱۴، هنری فورد دستمزد کارگران کارخانه‌هایش را به ۵ دلار در روز افزایش داد؛ مبلغی که تقریباً دو برابر دستمزد معمول کارگران کارخانه‌ای در آن زمان بود. اما فورد فقط به عملکرد کارگران در کارخانه اهمیت نمی‌داد. او «دپارتمان جامعه‌شناسی» را راه‌اندازی کرد تا زندگی شخصی کارکنان را هم بررسی کند. بازرسان شرکت حتی به خانه کارگران می‌رفتند و درباره سبک زندگی، وضعیت خانوادگی، مصرف الکل، قمار و برخی رفتارهای اجتماعی آن‌ها تحقیق می‌کردند. اگر سبک زندگی یک کارگر با معیارهای تعیین‌شده فورد مطابقت نداشت، ممکن بود بخشی از مزایای دستمزد جدیدش را از دست بدهد یا با پیامدهای شغلی روبه‌رو شود. فورد به کارگرانش پول بیشتری می‌داد؛ اما در عوض می‌خواست بداند آن‌ها خارج از کارخانه چگونه زندگی می‌کنند. #رفتار_سازمانی #ارزیابی_عملکرد #مدیریت_عملکرد در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇 @HRMCHANNEL

💢چگونه به نیروی کار ارزشمند تبدیل شویم؟ پژوهش‌ها نشان می‌دهند مدیران موفق بیشترین ارزش را در کارکنانی می‌بینند که تصمیم‌ها را به چالش می‌کشند و راه‌حل جایگزین ارائه می‌دهند، نه صرفاً کسانی که مطیع‌اند. «جولی ژو» این تناقض را «پارادوکس نیروی کار ارزشمند» نامید: جایی‌که مدیران به نقد سازنده بها می‌دهند، اما کارکنان فکر می‌کنند ارزشمند بودن یعنی «بله‌قربان‌گویی». 🔸 چگونه به نیروی کار ارزشمند تبدیل شویم؟ 🔹قضاوت درست: ↩️یادگیری از چرخه بازخورد ساختاریافته. ↩️توسعه تصویر ذهنی برای حل سریع‌تر مسائل. ↩️شبیه‌سازی سناریوها برای آمادگی در شرایط مختلف. ↩️تخصص و استدلال منطقی پایه اصلی تاثیرگذاری است. 🔹اعتمادسازی از طریق عملکرد: ↩️نشان دادن اعتبار (تخصص ثابت‌شده). ↩️قابل اتکا بودن (عمل به وعده‌ها). ↩️ایجاد صمیمیت و امنیت روانی. ↩️جمع‌محوری به جای خودمحوری. ↩️مثلث اعتماد «فرانسیس فری»: اصالت، منطق، همدلی. 🔹انتخاب استراتژیک چالش‌ها: ↩️همه اختلاف‌نظرها ارزش پیگیری ندارند. ↩️تمرکز بر ایده‌هایی با بیشترین تاثیر و قابل برگشت بودن. ↩️استفاده از «هوش ریسک» و تحلیل هزینه–فایده. 🔹مخالفت سازنده: ↩️شروع با تایید نکات مثبت. ↩️ایجاد ارتباط پیش از نقد. ↩️ارائه گزینه‌های همسو با اهداف مشترک. ↩️اعتماد به نفس همراه با دلایل روشن. ↩️پذیرش محدودیت‌های پیشنهاد برای افزایش اعتبار. 🔹تعهد به موفقیت تیم: ↩️اجرای قوی تصمیم نهایی، حتی اگر مخالف نظر اولیه‌تان باشد. ↩️تمرین پاسخگویی جمعی. ↩️یادگیری از جلسات ارزیابی پس از اجرا. 🔹 نتیجه‌گیری: کارمند ارزشمند کسی است که با نقد سازنده، اعتمادسازی، انتخاب درست زمان و موضوع مخالفت، و تعهد به موفقیت جمعی، به رشد سازمان کمک می‌کند. «استعدادهای شورشی» با به چالش کشیدن فرضیات و پایبندی به اهداف مشترک، عامل اصلی نوآوری و پیشرفت هستند. ✍️ منبع: Medium @organizationalbehavior

🎯دوره کاربردی جذب و استخدام، و مصاحبهٔ شایستگی‌محور 📌 آموزش مبتنی بر ایفای نقش، مطالعهٔ موردی و پروژه‌های واقعی بازار کار 🛣از طراحی فرایند جذب و استخدام، تا تصمیم‌گیری دربارهٔ کاندیداها و تقویت برند کارفرمایی 👩🏻‍🏫با همراهی تسهیلگر در پروسهٔ یادگیری شما زمان برگزاری: ۱۹ و ۲۰ شهریور مدت دوره: ۸ ساعت مهلت ثبت‌نام: تا ۱۵ شهریور ظرفیت محدود‼️ 🎁برای دریافت کد تخفیف ویژه و اطلاعات بیشتر تا آخر این هفته به پشتیبانی فیدار پیام دهید. @FiidarSupport ثبت‌نام آنلاین در سایت: https://B2n.ir/qs4262

🔥 تخفیف ويژه اشتراک فرادرس برای اعضای همین کانال — ظرفیت محدود   با اشتراک فرادرس، به بیش از ۱۸,۰۰۰ آموزش در موضوعات مختلف دسترسی دارید؛ از دروس دانشگاهی و کنکور تا برنامه‌نویسی، هوش مصنوعی، نرم‌افزارهای تخصصی، مهارت‌های شغلی، کسب‌وکار، هنر و ده‌ها حوزه دیگر.   ❌ قیمت فعلی اشتراک یک ساله با ۷۵٪ تخفیف: ۱,۹۸۰,۰۰۰ تومان   ✅ اشتراک یک ساله با قیمت ویژه: ۱,۶۹۰,۰۰۰ تومان   🔴 ظرفیت: ۱۵۰ نفر   🎁 کد تخفیف ویژه اعضای کانال: FSTEX33   همین حالا اشتراک خود را با تخفیف ویژه فعال کنید: 👇   🔗 فعال‌سازی اشتراک فرادرس – کلیک کنید 🔄 FaraDars - فرادرس

💢هیچ‌کس خنگ نیست! 🧠 چرا افراد باهوش، تحصیل‌کرده و باتجربه گاهی تصمیم‌هایی می‌گیرند که بعدها کاملاً اشتباه به نظر می‌رسند؟ چرا شاهدان یک اتفاق واحد، روایت‌های متفاوتی از آن ارائه می‌کنند؟ دنیل سایمونز و کریستوفر شابریس در کتاب ساده نیستیم؛ هیچ‌کس خنگ نیست (Nobody’s Fool) تلاش می‌کنند به همین پرسش‌ها پاسخ دهند و نشان دهند که بسیاری از اشتباه‌های انسان، نتیجه کمبود هوش یا نادانی نیست؛ بلکه از محدودیت‌ها و سازوکار طبیعی ذهن ناشی می‌شود. ⚡ ذهن انسان برای پردازش همه اطلاعات پیرامون خود ظرفیت نامحدود ندارد. بنابراین، برای اینکه بتواند در زمان مناسب تصمیم بگیرد، از میانبرهای ذهنی، تجربه‌های قبلی و الگوهای آشنا استفاده می‌کند. این سازوکار در بسیاری از موقعیت‌ها مفید است، اما همین سرعت و سادگی می‌تواند باعث شود بخشی از واقعیت را نبینیم، اطلاعاتی را نادیده بگیریم یا به نتیجه‌ای برسیم که با واقعیت تفاوت دارد. 👀 یکی از نکات مهم کتاب، محدودیت توجه انسان است. ما معمولاً تصور می‌کنیم اگر چیزی در میدان دیدمان باشد، حتماً آن را می‌بینیم؛ اما پژوهش‌های سایمونز و دیگر روان‌شناسان شناختی نشان داده‌اند که چنین تصوری درست نیست. وقتی توجه ما به موضوعی خاص معطوف است، ممکن است اتفاقی کاملاً قابل مشاهده در برابرمان رخ دهد و بااین‌حال آن را نبینیم. ذهن فقط آنچه را که در برابر چشم قرار دارد ثبت نمی‌کند؛ بلکه توجه، در تعیین اینکه چه چیزی وارد آگاهی ما شود نقش مهمی دارد. 🧩 حافظه نیز برخلاف تصور رایج، یک سیستم ضبط دقیق وقایع نیست. وقتی اتفاقی را به یاد می‌آوریم، خاطره را تا حدی بازسازی می‌کنیم. اطلاعاتی که بعداً دریافت کرده‌ایم، برداشت‌های شخصی و حتی نحوه پرسش دیگران می‌تواند بر یادآوری ما اثر بگذارد. به همین دلیل، ممکن است دو نفر با اطمینان کامل، روایت‌های متفاوتی از یک اتفاق داشته باشند و هر دو نیز صادقانه تصور کنند که خاطره‌شان دقیق است. 🔎 کتاب همچنین به این موضوع می‌پردازد که چرا انسان‌ها گاهی اطلاعاتی را که با باورهای قبلی‌شان هماهنگ است، راحت‌تر می‌پذیرند. وقتی تصویری از یک موضوع در ذهن شکل گرفته باشد، شواهد سازگار با آن تصویر می‌تواند برجسته‌تر به نظر برسد و اطلاعات ناسازگار کمتر مورد توجه قرار گیرد. این فرایند می‌تواند باعث شود فرد به جای بازنگری در باور خود، شواهد تازه را در چارچوب همان باور قبلی تفسیر کند. 🎯 یکی دیگر از خطاهای رایج، اعتماد بیش از اندازه به قضاوت شخصی است. انسان‌ها معمولاً درباره آنچه دیده‌اند، به یاد می‌آورند یا درباره آن تصمیم گرفته‌اند، بیش از اندازه مطمئن هستند. اما اطمینان ذهنی و دقت واقعی همیشه با یکدیگر هم‌راستا نیستند. ممکن است فردی با اطمینان بسیار زیاد چیزی را به یاد بیاورد یا درباره آن قضاوت کند و در عین حال اشتباه کرده باشد. 📰 سایمونز و شابریس به چگونگی تأثیر اطلاعات نادرست و روایت‌های گمراه‌کننده بر ذهن نیز توجه می‌کنند. انسان‌ها صرفاً به دلیل کمبود هوش فریب نمی‌خورند. اطلاعات نادرست می‌تواند از طریق تکرار، نحوه ارائه، استفاده از احساسات یا ترکیب شدن با اطلاعات درست، باورپذیر به نظر برسد. همین موضوع اهمیت بررسی منبع، توجه به شواهد و تفکیک واقعیت از برداشت شخصی را نشان می‌دهد. 🧠 نکته مهم کتاب این است که هیچ سطحی از هوش، انسان را کاملاً از خطا مصون نمی‌کند. افراد باهوش نیز همان محدودیت‌های شناختی عمومی انسان را دارند. هوش می‌تواند در حل مسئله کمک‌کننده باشد، اما لزوماً مانع از شکل‌گیری باورهای نادرست، اعتماد بیش از حد یا برداشت اشتباه از اطلاعات نمی‌شود. 🤔 نویسندگان ما را به نوعی فروتنی شناختی دعوت می‌کنند؛ اینکه بپذیریم ادراک، حافظه و قضاوت ما همیشه دقیق نیست. پرسش کردن، بررسی شواهد، توجه به اطلاعات مخالف و آمادگی برای تغییر نظر، راه‌هایی هستند که می‌توانند احتمال خطا را کاهش دهند. 🌱 ساده نیستیم؛ هیچ‌کس خنگ نیست تصویری واقع‌بینانه از ذهن انسان ارائه می‌دهد: ذهنی سریع، کارآمد و شگفت‌انگیز که در عین حال محدودیت‌هایی جدی دارد. خطا کردن الزاماً نشانه کم‌هوشی نیست؛ بخشی از تجربه انسانی است. شناخت همین محدودیت‌هاست که به ما کمک می‌کند نسبت به برداشت‌ها، خاطرات و قضاوت‌های خود محتاط‌تر باشیم و همیشه این احتمال را در نظر بگیریم که آنچه با اطمینان می‌دانیم، ممکن است تمام حقیقت نباشد. @organizationalbehavior

💢هیچ‌کس خنگ نیست! 🧠 چرا افراد باهوش، تحصیل‌کرده و باتجربه گاهی تصمیم‌هایی می‌گیرند که بعدها کاملاً اشتباه به نظر می‌رسند؟ چرا شاهدان یک اتفاق واحد، روایت‌های متفاوتی از آن ارائه می‌کنند؟ دنیل سایمونز و کریستوفر شابریس در کتاب ساده نیستیم؛ هیچ‌کس خنگ نیست (Nobody’s Fool) تلاش می‌کنند به همین پرسش‌ها پاسخ دهند و نشان دهند که بسیاری از اشتباه‌های انسان، نتیجه کمبود هوش یا نادانی نیست؛ بلکه از محدودیت‌ها و سازوکار طبیعی ذهن ناشی می‌شود. ⚡ ذهن انسان برای پردازش همه اطلاعات پیرامون خود ظرفیت نامحدود ندارد. بنابراین، برای اینکه بتواند در زمان مناسب تصمیم بگیرد، از میانبرهای ذهنی، تجربه‌های قبلی و الگوهای آشنا استفاده می‌کند. این سازوکار در بسیاری از موقعیت‌ها مفید است، اما همین سرعت و سادگی می‌تواند باعث شود بخشی از واقعیت را نبینیم، اطلاعاتی را نادیده بگیریم یا به نتیجه‌ای برسیم که با واقعیت تفاوت دارد. 👀 یکی از نکات مهم کتاب، محدودیت توجه انسان است. ما معمولاً تصور می‌کنیم اگر چیزی در میدان دیدمان باشد، حتماً آن را می‌بینیم؛ اما پژوهش‌های سایمونز و دیگر روان‌شناسان شناختی نشان داده‌اند که چنین تصوری درست نیست. وقتی توجه ما به موضوعی خاص معطوف است، ممکن است اتفاقی کاملاً قابل مشاهده در برابرمان رخ دهد و بااین‌حال آن را نبینیم. ذهن فقط آنچه را که در برابر چشم قرار دارد ثبت نمی‌کند؛ بلکه توجه، در تعیین اینکه چه چیزی وارد آگاهی ما شود نقش مهمی دارد. 🧩 حافظه نیز برخلاف تصور رایج، یک سیستم ضبط دقیق وقایع نیست. وقتی اتفاقی را به یاد می‌آوریم، خاطره را تا حدی بازسازی می‌کنیم. اطلاعاتی که بعداً دریافت کرده‌ایم، برداشت‌های شخصی و حتی نحوه پرسش دیگران می‌تواند بر یادآوری ما اثر بگذارد. به همین دلیل، ممکن است دو نفر با اطمینان کامل، روایت‌های متفاوتی از یک اتفاق داشته باشند و هر دو نیز صادقانه تصور کنند که خاطره‌شان دقیق است. 🔎 کتاب همچنین به این موضوع می‌پردازد که چرا انسان‌ها گاهی اطلاعاتی را که با باورهای قبلی‌شان هماهنگ است، راحت‌تر می‌پذیرند. وقتی تصویری از یک موضوع در ذهن شکل گرفته باشد، شواهد سازگار با آن تصویر می‌تواند برجسته‌تر به نظر برسد و اطلاعات ناسازگار کمتر مورد توجه قرار گیرد. این فرایند می‌تواند باعث شود فرد به جای بازنگری در باور خود، شواهد تازه را در چارچوب همان باور قبلی تفسیر کند. 🎯 یکی دیگر از خطاهای رایج، اعتماد بیش از اندازه به قضاوت شخصی است. انسان‌ها معمولاً درباره آنچه دیده‌اند، به یاد می‌آورند یا درباره آن تصمیم گرفته‌اند، بیش از اندازه مطمئن هستند. اما اطمینان ذهنی و دقت واقعی همیشه با یکدیگر هم‌راستا نیستند. ممکن است فردی با اطمینان بسیار زیاد چیزی را به یاد بیاورد یا درباره آن قضاوت کند و در عین حال اشتباه کرده باشد. 📰 سایمونز و شابریس به چگونگی تأثیر اطلاعات نادرست و روایت‌های گمراه‌کننده بر ذهن نیز توجه می‌کنند. انسان‌ها صرفاً به دلیل کمبود هوش فریب نمی‌خورند. اطلاعات نادرست می‌تواند از طریق تکرار، نحوه ارائه، استفاده از احساسات یا ترکیب شدن با اطلاعات درست، باورپذیر به نظر برسد. همین موضوع اهمیت بررسی منبع، توجه به شواهد و تفکیک واقعیت از برداشت شخصی را نشان می‌دهد. 🧠 نکته مهم کتاب این است که هیچ سطحی از هوش، انسان را کاملاً از خطا مصون نمی‌کند. افراد باهوش نیز همان محدودیت‌های شناختی عمومی انسان را دارند. هوش می‌تواند در حل مسئله کمک‌کننده باشد، اما لزوماً مانع از شکل‌گیری باورهای نادرست، اعتماد بیش از حد یا برداشت اشتباه از اطلاعات نمی‌شود. 🤔 نویسندگان ما را به نوعی فروتنی شناختی دعوت می‌کنند؛ اینکه بپذیریم ادراک، حافظه و قضاوت ما همیشه دقیق نیست. پرسش کردن، بررسی شواهد، توجه به اطلاعات مخالف و آمادگی برای تغییر نظر، راه‌هایی هستند که می‌توانند احتمال خطا را کاهش دهند. 🌱 ساده نیستیم؛ هیچ‌کس خنگ نیست تصویری واقع‌بینانه از ذهن انسان ارائه می‌دهد: ذهنی سریع، کارآمد و شگفت‌انگیز که در عین حال محدودیت‌هایی جدی دارد. خطا کردن الزاماً نشانه کم‌هوشی نیست؛ بخشی از تجربه انسانی است. شناخت همین محدودیت‌هاست که به ما کمک می‌کند نسبت به برداشت‌ها، خاطرات و قضاوت‌های خود محتاط‌تر باشیم و همیشه این احتمال را در نظر بگیریم که آنچه با اطمینان می‌دانیم، ممکن است تمام حقیقت نباشد. @organizationalbehavior

🔥 تخفیف ويژه اشتراک فرادرس برای اعضای همین کانال — ظرفیت محدود   با اشتراک فرادرس، به بیش از ۱۸,۰۰۰ آموزش در موضوعات مختلف دسترسی دارید؛ از دروس دانشگاهی و کنکور تا برنامه‌نویسی، هوش مصنوعی، نرم‌افزارهای تخصصی، مهارت‌های شغلی، کسب‌وکار، هنر و ده‌ها حوزه دیگر.   ❌ قیمت فعلی اشتراک یک ساله با ۷۵٪ تخفیف: ۱,۹۸۰,۰۰۰ تومان   ✅ اشتراک یک ساله با قیمت ویژه: ۱,۶۹۰,۰۰۰ تومان   🔴 ظرفیت: ۱۵۰ نفر   🎁 کد تخفیف ویژه اعضای کانال: FSTEX33   همین حالا اشتراک خود را با تخفیف ویژه فعال کنید: 👇   🔗 فعال‌سازی اشتراک فرادرس – کلیک کنید 🔄 FaraDars - فرادرس

💢از حضور تا بودن 🖊دکتر علیرضاکوشکی جهرمی 👈اولین بار با واژه "نَهَست" زمان خدمت سربازی آشنا شدم. ارتشی ها وقتی که یکی از نیروهاشون در محل ماموریت حاضر نمیشه نمیگن غیبت کرده میگن نَهَست کرده. اون موقع فکر می کردم منظورشون اینه که فرد مورد نظر، هست ولی توی پادگان و محل کار نیست و ماموریت و کار رو جدی نگرفته. هنوز هم درباره ریشه شناسی آن ادعایی ندارم ولی هر زمان فردی را میبینم که توی محل کارش حاضره ولی دلش بنا به هر دلیلی با کار و سازمانش نیست، ناخودآگاه ذهنم میگه این آدم "نَهَست" داره. 👌*نَهَست از نظر من یعنی بودنی که ذهن و انگیزه و هویت ازش دور شده و کوچ کرده. یک نوع حضور بی جان.* 👈*از بزرگ‌ترین خطای مدیران ما اینه که "حضور" را با "بودن" اشتباه می‌گیرن.* 👈طبق گزارش موسسه گالوپ در سال ۲۲۶، تنها حدود ۲۳ درصد کارکنان جهان واقعاً درگیر کار خود هستند و ۷۷ درصد در "نَهَست" به سرمیبرند. با این توصیف به نظر میرسه بزرگ‌ترین بحران سازمان‌های امروز، کمبود نیروی انسانی نیست، توهم حضور یا همون نَهَسته. 🫆"توهم حضور" زمانی رخ خواهد داد که شاخص‌های سازمان نشان می‌دهند کارکنان حاضرند، حقوق میگیرند، اما ارزش‌آفرینی واقعی آن‌ها مدت‌هاست از سازمان خارج شده و خبری از دغدغه مندی واقعی نیست. 👈*ما چهار سطح حضور میتوانیم داشته باشیم.* 👈*سطح اول: کالبدی و جسمی (Body)* کارکنان این سطح می گویند «من برای حقوق اینجا هستم.» فرد زمان و حضورش را می‌فروشد. اگر حقوق بیشتری پیدا کند، بدون تردید می‌رود. بهترین رابطه ای که با مدیر می شود توقع داشت اطاعت کردن از مافوق است و در زمان بحران بدون دستور هیچ کاری نمی کند، اگر مدیرنباشد کارها متوقف می شوند و در حال پیچاندن هستند. 👈*سطح دوم: عملکردی کارکنان این سطح میگویند «من وظیفه‌ام را انجام می‌دهم.» اینجا فرد حرفه‌ای‌تر شده است. تعهدش به انجام درست کار است، نه لزوماً به سازمان. اگر از او چیزی نخواهند، کاری اضافه انجام نمی‌دهد. رابطه آنها با مدیرشان از جنس همکاری است و در زمان بحران بر اساس حداقل ها انجام وظیفه می کنند، اگر مدیرشان نباشد کارهای روزمره و حداقلی ادامه پیدا میکند و پیچاندنی در کار نیست. 👈*سطح سوم: شناختی کارکنان این سطح میگویند «من می‌توانم سازمان را بهتر کنم.» اینجا دیگر فرد صرفاً مجری نیست. او مسئله را می‌بیند، ایده می‌دهد و ریشه‌یابی می‌کند. رابطه آنها با مدیرشان از جنس مشارکت است. به شغلشان به عنوان فرصت یادگیری نگاه می کنند. در زمان بحران حتما راه حل ارائه می کنند و چنانچه مدیر نباشد جرات تصمیم گیری دارند. 👈*سطح چهارم: وجودی (Identity)* کارکنان این سطح میگویند «موفقیت سازمان، موفقیت من است.» در اینجا دیگر رابطه اقتصادی خیلی مهم نیست و رابطه هویتی است. سازمان برای او فقط محل کار نیست؛ بخشی از زندگی و معناست. اگر بحران ببینند، منتظر دستور نمی‌ماند زیرا احساس مالکیت می‌کند. رابطه آنها با مدیرشان از جنس "هم‌آفرینی" است. در زمان بحران رهبری و مسئولیت پذیری پیشه میکنند و اگر مدیر نباشد دیگران را هدایت میکنند جایگزینی این افراد برای یک شرکت تقریبا نشدنی است. 🔥*نکته مهم* *"سرمایه بودن" (Being Capital)* اسم رمز و شکلی جدید از سرمایه است، به شدت معتقدم مدیریت این سرمایه در این روزگار بسیار حیاتی ست. شرکتی که هزار متخصص دارد اما "سرمایه بودن" پایینی دارد، از شرکتی با صد متخصص و "سرمایه بودن" بالا به مراتب ضعیف‌تر است. تاریخ هم نشان داده امپراتوری‌ها معمولاً زمانی سقوط نمی‌کنند که مرزهایشان از بین برود. آن‌ها زمانی فرو می‌ریزند که مردم دیگر خود را بخشی از آن امپراتوری ندانند و "سرمایه بودن" در جامعه دچار آسیب شود و به عبارتی شهروندان دچار پدیده "نَهَست" شوند. ⚡️*جمع بندی* در دنیای مدیریت گفته میشود هر چیزی که قابل اندازه گیری هست قابل مدیریت هم هست؛ مثل ساعت ورود و خروج، مثل بهره وری، مثل عملکرد و .... اما تجربه مطالعاتی و تاریخی من نشان داده است که آنچه آینده سازمان را می‌سازد، معمولاً قابل دیدن و اندازه گیری نیست. مثل اعتماد، مثل تعلق و رضایت، مثل امید و "بودن". 👌میتوان گفت که از بزرگ‌ترین خطاهای مدیریت مدرن این بوده است که فقط آنچه را قابل اندازه‌گیری میدانسته برای مدیریتش انرژی گذاشته است؛ و آنچه که سرنوشت سازمان را رقم می زند تا حدود زیادی نادیده گرفته است. 👈غیبت کارکنان قابل اندازه گیری است ولی سرنوشت ساز نیست در حالیکه"نَهَست" و "سرمایه بودن" مشخصاً سرنوشت سازند. با این توصیف میتوان گفت که: *«مدیریت، هنرِ اداره انسان‌ها نیست؛ هنرِ خلق شرایطی است که انسان‌ها بخواهند با تمام وجود، در ساختن آینده‌ای مشترک حضور داشته باشند.»* 🤔لطفاً به این سوال عمیق فکر کنین: *چگونه میتوان سازمانی داشت که انسان‌ها در آن از مرحله "نَهَست" به مرحله "بودن" واقعی برسند؟* @hrm_academy

۵۰۰ دوره محبوب مکتب‌خونه رایگان شد! کنار درس‌های دانشگاه، مهارت‌هایی هست که برای انجام پروژه، پیدا کردن کارآموزی و ورود به بازار کار حتما به کارت میان. مکتب‌خونه توی طرح «ایران‌ ماهر» این دوره‌ها رو رایگان کرده تا بتونی بدون دغدغه هزینه، سراغ مهارت‌های موردنیازت بری: 💻 برنامه‌نویسی، هوش مصنوعی و تحلیل داده 💼 مدیریت محصول و پروژه، مارکتینگ، فروش 📊 اکسل، حسابداری و مدیریت کسب‌وکار 🌍 زبان انگلیسی، مهارت‌های شغلی و هنر برای استفاده از این طرح، کافیه از طریق لینک زیر آموزش دلخواهت رو انتخاب کنی و با کد تخفیف IRANMAHER آموزش مورد نظر رو با تخفیف ١٠٠% دریافت کنی.👇 🔗 لینک: https://mktb.me/gjhb/

💢کفّاش یا پینه‌دوز! مسئله این است؟ 👞نقل است که روزی شاه عباس از وزیر خود پرسید: «اوضاع اقتصادی مردم چگونه است؟» وزیر با اطمینان پاسخ داد: «جانم به قربانت، اوضاع بسیار خوب است؛ به‌طوری که امسال همه پینه‌دوزان به سفر حج رفته‌اند.» شاه لحظه‌ای تأمل کرد و گفت: «اینکه نشانه خوبی نیست. اگر اوضاع مردم مناسب بود، باید کفاشان به حج می‌رفتند، نه پینه‌دوزان! وقتی مردم توان خرید کفش نو را ندارند، کفش‌های کهنه خود را بارها وصله می‌کنند و در نتیجه، کار پینه‌دوزان رونق می‌گیرد. علت این وضعیت را پیدا کن تا آن را اصلاح کنیم.» 👠فارغ از اینکه این روایت از نظر تاریخی تا چه اندازه مستند است، پیام آن همچنان تازه و کاربردی است. بسیاری از مدیران نیز مانند وزیر، با مشاهده یک شاخص مثبت، سریعاً نتیجه می‌گیرند که همه‌چیز مطلوب است. افزایش فروش یک محصول، رشد درآمد یک واحد، شلوغی یک بخش یا حتی افزایش تقاضا، همیشه نشانه موفقیت نیست. گاهی این اتفاق‌ها، نتیجه یک مشکل عمیق‌تر در جای دیگری از سازمان یا بازار هستند. 🥾هنر مدیریت، دیدن آن چیزی است که پشت اعداد و گزارش‌ها پنهان شده است. مدیران اثربخش به جای اینکه تنها به «چه اتفاقی افتاده است» پاسخ دهند، می‌پرسند: «چرا این اتفاق افتاده است؟» 🥿تفاوت یک مدیر معمولی با یک مدیر برجسته در این است که اولی به نشانه‌ها اعتماد می‌کند، اما دومی به دنبال ریشه‌ها می‌گردد. تصمیم‌های درست، نه از ظاهر شاخص‌ها، بلکه از شناخت علت‌های پنهان آن‌ها به دست می‌آیند. گاهی میان «کفاش» و «پینه‌دوز»، تمام حقیقت یک سازمان پنهان شده است. @organizationalbehavior

💢کفّاش یا پینه‌دوز! مسئله این است؟ 👞نقل است که روزی شاه عباس از وزیر خود پرسید: «اوضاع اقتصادی مردم چگونه است؟» وزیر با اطمینان پاسخ داد: «جانم به قربانت، اوضاع بسیار خوب است؛ به‌طوری که امسال همه پینه‌دوزان به سفر حج رفته‌اند.» شاه لحظه‌ای تأمل کرد و گفت: «اینکه نشانه خوبی نیست. اگر اوضاع مردم مناسب بود، باید کفاشان به حج می‌رفتند، نه پینه‌دوزان! وقتی مردم توان خرید کفش نو را ندارند، کفش‌های کهنه خود را بارها وصله می‌کنند و در نتیجه، کار پینه‌دوزان رونق می‌گیرد. علت این وضعیت را پیدا کن تا آن را اصلاح کنیم.» 👠فارغ از اینکه این روایت از نظر تاریخی تا چه اندازه مستند است، پیام آن همچنان تازه و کاربردی است. بسیاری از مدیران نیز مانند وزیر، با مشاهده یک شاخص مثبت، سریعاً نتیجه می‌گیرند که همه‌چیز مطلوب است. افزایش فروش یک محصول، رشد درآمد یک واحد، شلوغی یک بخش یا حتی افزایش تقاضا، همیشه نشانه موفقیت نیست. گاهی این اتفاق‌ها، نتیجه یک مشکل عمیق‌تر در جای دیگری از سازمان یا بازار هستند. 🥾هنر مدیریت، دیدن آن چیزی است که پشت اعداد و گزارش‌ها پنهان شده است. مدیران اثربخش به جای اینکه تنها به «چه اتفاقی افتاده است» پاسخ دهند، می‌پرسند: «چرا این اتفاق افتاده است؟» 🥿تفاوت یک مدیر معمولی با یک مدیر برجسته در این است که اولی به نشانه‌ها اعتماد می‌کند، اما دومی به دنبال ریشه‌ها می‌گردد. تصمیم‌های درست، نه از ظاهر شاخص‌ها، بلکه از شناخت علت‌های پنهان آن‌ها به دست می‌آیند. گاهی میان «کفاش» و «پینه‌دوز»، تمام حقیقت یک سازمان پنهان شده است. @organizationalbehavior