مدیریت رفتار سازمانی

💢از مقالات جدید ۲۰۲۶ HBR: بیشتر مردم «خوزه آندرس» را به‌عنوان یک سرآشپز مشهور می‌شناسند؛ اما چیزی که او را متفاوت می‌کند، آشپزی نیست؛ «رهبری در شرایط بحران» است. در مصاحبه Harvard Business Review، او درباره فلسفه‌ای صحبت می‌کند که برای دنیای امروز کسب‌وکار بسیار قابل‌توجه است: ⭕️سرعت، مهم‌تر از کمال‌گرایی است. ⭕️بوروکراسی دشمن اجراست. ⭕️رهبران واقعی در میدان حضور دارند. ⭕️همدلی فقط یک ویژگی انسانی نیست؛ یک مزیت عملیاتی است. خوزه آندرس از طریق World Central Kitchen توانسته در بحران‌های جنگ، زلزله و فجایع انسانی، میلیون‌ها وعده غذا را سریع‌تر از بسیاری از دولت‌ها و سازمان‌های بزرگ به مردم برساند. از مهم‌ترین نکات این مصاحبه: ✴️«منتظر کامل شدن شرایط نمان.» در دنیایی که هر روز با بحران، تغییر و عدم‌قطعیت بیشتری روبه‌روست، سازمان‌ها بیش از هر زمان دیگری به رهبران agile، منعطف و عمل‌گرا نیاز دارند. خوزه آندرس فقط یک chef موفق نیست؛ او نمونه‌ای واقعی از leadership مبتنی بر مأموریت، انسانیت و execution است. ✍ دکتر فاطمه قیطرانی @strategym_academy

‌🔴 فرصت محدود ‌🔴 دسترسی به همه آموزش‌های فرادرس با پرداخت ماهانه ۱۶۵ هزار تومان! 📣 برای اولین بار در فرادرس، بیش از ۱۷,۰۰۰ عنوان آموزشی، به مدت یکسال رایگان شد! 😲 جهت فعال‌سازی اشتراک خود روی لینک زیر کلیک کنید:👇👇 🔗 انتخاب و خرید اشتراک — [کلیک کنید] 🔄 FaraDars - فرادرس

💢مهم‌ترین سؤال همیشه این نیست که چه کسی مقصر است؛ بلکه این است که چه کسی از حفظ وضع موجود سود می‌برد!؟ 🖊دکتر علیرضا کوشکی جهرمی ■چند سال پیش مشاور یک شرکت متوسط با حدود ۴۰۰ نفر نیرو بودم که مساله *"بی انگیزگی کارکنان"* براش شده بود یک مسئله تکراری، فرسایشی، لاینحل و ... . □گزارش‌هایی که پشت سر هم به من میدادن دال بر این داستان بود: • مشارکت پایین • ایده‌پردازی کم • انرژی پایین تیم‌ها • نارضایتی از مدیران • جابجایی مدیران • و ... ✔️ *نکته مهم: مدیرعامل هم با اطمینان کامل میگفت مشکل از کارکنان ماست.* ●یکسری کارهایی هم برای *حل مشکل انجام داده بودن که "هیچ نتیجه ای" نداشت:* • افزایش حقوق • برگزاری دوره مدیریت انگیزش • استقرار پاداش عملکرد • راه اندازی جلسات انگیزشی ماهانه • و ... . ○نظریه های علمی که میتونستن بهم کمک کنن رو بررسی کردم: ۱. *برتالانفی (Bertalanffy) نظریه پرداز حوزه سیستم ها (Systems Theory) میگه رفتار افراد را جدا از سیستم نمی‌توان فهمید*. در این نگاه، اگر یک رفتار بارها تکرار می‌شود (مثلاً بی‌انگیزگی، جلسات زیاد، تعارض)، احتمالاً سیستم در حال تولید و حفظ آن است. ۲. *فرمول مشهور لوین* (Lewin) که میگه: برای *تغییر رفتار، بیشتر از تغییر آدم‌ها باید نیروهای محیطی را تغییر داد.* B = f(P,E) (رفتار = تابعی از فرد + محیط) ۳. همینطور نظریه های اقتصاد رفتاری، نظریه وابستگی منابع، نظریه تفکر سیستمی پیتر سنگه و .. . *خلاصه نظریه های این بزرگواران این است که هر مسئله مزمن سازمانی، معمولاً نه به خاطر افراد بد، بلکه به خاطر ساختارهایی زنده می‌ماند که به یک نفر، یک گروه یا خودِ سیستم منفعت می‌رسانند.* ■بعدش تصمیم گرفتم این "سوال سیستمی" را به عنوان دغدغه اصلی مطرح کنم: *"اگر کارکنان انگیزه پیدا کنند، چه کسی در این سازمان چیزی را از دست می‌دهد؟ به عبارتی از کارکنان با انگیزه چه کسانی متضرر میشوند!؟"* □یادم نمیره زمانیکه این سوال مطرح شد، یک جو سنگین با سکوت و خنده تلخ حاکم شد. ولی بعد از بررسی عمیقتر، به *الگوی عجیبی* رسیدیم: • مدیران میانی تقریباً تمام تصمیم‌ها را نگه داشته بودند. • کارکنان اجازه تصمیم‌گیری نداشتند. • هر اشتباهی تنبیه می‌شد. • هر موفقیتی به نام مدیر ثبت می‌شد. • در عمل، کارمند ایده بدهد یا ندهد، فرقی نداشت. ✔️ حتی بدتر: • اگر کسی خیلی فعال می‌شد، حجم کار بیشتری می‌گرفت. یعنی سیستم یک پیام پنهان برای کارکنان داشت القا میکرد: *"زیاد درگیر نشو؛ امن‌تر و بهتر است."* ●الان دیگه تقریبا مشخص شده بود و یقین پیدا کرده بودیم که بی‌انگیزگی در این شرکت یک *استراتژی بقا* حساب میشه. کارکنان یاد گرفته بودند که *"کم‌ریسک کار کنن و کمتر آسیب ببینن"*. ○تلاش کردیم در وهله اول سه چیز را تغییر دهیم: • اختیار تصمیم را پایین آوردیم. • پاداش مدیران را به رشد تیم وصل کردیم. • خطاهای کوچک را قابل‌تحمل تر کردیم. ■چیزی که باهاش مواجه شدیم جذاب بود: *"بدون هیچ دوره انگیزشی جدید، مشارکت بالا رفت. چون مسئله واقعی انگیزه نبود. مسئله این بود که قبلاً «بی‌انگیزه بودن» برای سیستم، منطقی‌ترین رفتار به حساب میومد".* □و این همان سؤال اساسیه که: *هر وقت مشکلی سال‌ها در سازمان زنده میماند، باید بپرسیم: چه کسی از حل نشدنش سود می‌برد؟ در سازمان‌ها، مهم‌ترین سؤال همیشه این نیست که چه کسی مقصر است؛ بلکه این است که چه کسی از حفظ وضع موجود سود می‌برد؟* *خیلی از مشکلات سازمانی سال‌ها حل نمی‌شوند چون ناخودآگاه یا آگاهانه، برای یک عده «کارکرد» دارند*. ● *چندتا مثال دیگه:* • مدیری که از ابهام نقش‌ها سود می‌برد، چون تصمیم نهایی همیشه دست خودش می‌ماند. • تیمی که از جلسات زیاد سود می‌برد، چون پاسخگویی واقعی را به تعویق می‌اندازد. • سازمانی که فرسودگی کارکنان را نادیده می‌گیرد، چون در کوتاه‌مدت خروجی بیشتری می‌گیرد. • مدیری که روی KPIهای کوتاه‌مدت پافشاری می‌کند، چون پاداشش سالانه است، نه بلندمدت. • کارمندی که مقاومت در برابر تغییر دارد، چون تخصص فعلی‌اش منبع قدرت اوست. ○ *نتیجه گیری پایانی:* این نگاه یک تغییر ذهنی مهم ایجاد می‌کند: • *مدیری که ضعیفه می‌پرسه:* مشکل از کیه؟ • *مدیر متوسط می‌پرسه* چطور حلش کنیم؟ • *مدیر سیستمی می‌پرسه:* چه سازوکاری باعث شده این مشکل هنوز زنده بماند؟ ■در انتها میخوام خواهش کنم به سوال زیر فکر کنین: *کدام مشکل در مجموعه شما ریشه دار و طولانی شده که شما با سوال سیستمی "چه کسی از حل نشدنش سود می‌برد؟" میتونین راهکارهای متفاوتی براش تعریف کنین. @organizationalbehavior

💢مهم‌ترین سؤال همیشه این نیست که چه کسی مقصر است؛ بلکه این است که چه کسی از حفظ وضع موجود سود می‌برد!؟ 🖊دکتر علیرضا کوشکی جهرمی ■چند سال پیش مشاور یک شرکت متوسط با حدود ۴۰۰ نفر نیرو بودم که مساله *"بی انگیزگی کارکنان"* براش شده بود یک مسئله تکراری، فرسایشی، لاینحل و ... . □گزارش‌هایی که پشت سر هم به من میدادن دال بر این داستان بود: • مشارکت پایین • ایده‌پردازی کم • انرژی پایین تیم‌ها • نارضایتی از مدیران • جابجایی مدیران • و ... ✔️ *نکته مهم: مدیرعامل هم با اطمینان کامل میگفت مشکل از کارکنان ماست.* ●یکسری کارهایی هم برای *حل مشکل انجام داده بودن که "هیچ نتیجه ای" نداشت:* • افزایش حقوق • برگزاری دوره مدیریت انگیزش • استقرار پاداش عملکرد • راه اندازی جلسات انگیزشی ماهانه • و ... . ○نظریه های علمی که میتونستن بهم کمک کنن رو بررسی کردم: ۱. *برتالانفی (Bertalanffy) نظریه پرداز حوزه سیستم ها (Systems Theory) میگه رفتار افراد را جدا از سیستم نمی‌توان فهمید*. در این نگاه، اگر یک رفتار بارها تکرار می‌شود (مثلاً بی‌انگیزگی، جلسات زیاد، تعارض)، احتمالاً سیستم در حال تولید و حفظ آن است. ۲. *فرمول مشهور لوین* (Lewin) که میگه: برای *تغییر رفتار، بیشتر از تغییر آدم‌ها باید نیروهای محیطی را تغییر داد.* B = f(P,E) (رفتار = تابعی از فرد + محیط) ۳. همینطور نظریه های اقتصاد رفتاری، نظریه وابستگی منابع، نظریه تفکر سیستمی پیتر سنگه و .. . *خلاصه نظریه های این بزرگواران این است که هر مسئله مزمن سازمانی، معمولاً نه به خاطر افراد بد، بلکه به خاطر ساختارهایی زنده می‌ماند که به یک نفر، یک گروه یا خودِ سیستم منفعت می‌رسانند.* ■بعدش تصمیم گرفتم این "سوال سیستمی" را به عنوان دغدغه اصلی مطرح کنم: *"اگر کارکنان انگیزه پیدا کنند، چه کسی در این سازمان چیزی را از دست می‌دهد؟ به عبارتی از کارکنان با انگیزه چه کسانی متضرر میشوند!؟"* □یادم نمیره زمانیکه این سوال مطرح شد، یک جو سنگین با سکوت و خنده تلخ حاکم شد. ولی بعد از بررسی عمیقتر، به *الگوی عجیبی* رسیدیم: • مدیران میانی تقریباً تمام تصمیم‌ها را نگه داشته بودند. • کارکنان اجازه تصمیم‌گیری نداشتند. • هر اشتباهی تنبیه می‌شد. • هر موفقیتی به نام مدیر ثبت می‌شد. • در عمل، کارمند ایده بدهد یا ندهد، فرقی نداشت. ✔️ حتی بدتر: • اگر کسی خیلی فعال می‌شد، حجم کار بیشتری می‌گرفت. یعنی سیستم یک پیام پنهان برای کارکنان داشت القا میکرد: *"زیاد درگیر نشو؛ امن‌تر و بهتر است."* ●الان دیگه تقریبا مشخص شده بود و یقین پیدا کرده بودیم که بی‌انگیزگی در این شرکت یک *استراتژی بقا* حساب میشه. کارکنان یاد گرفته بودند که *"کم‌ریسک کار کنن و کمتر آسیب ببینن"*. ○تلاش کردیم در وهله اول سه چیز را تغییر دهیم: • اختیار تصمیم را پایین آوردیم. • پاداش مدیران را به رشد تیم وصل کردیم. • خطاهای کوچک را قابل‌تحمل تر کردیم. ■چیزی که باهاش مواجه شدیم جذاب بود: *"بدون هیچ دوره انگیزشی جدید، مشارکت بالا رفت. چون مسئله واقعی انگیزه نبود. مسئله این بود که قبلاً «بی‌انگیزه بودن» برای سیستم، منطقی‌ترین رفتار به حساب میومد".* □و این همان سؤال اساسیه که: *هر وقت مشکلی سال‌ها در سازمان زنده میماند، باید بپرسیم: چه کسی از حل نشدنش سود می‌برد؟ در سازمان‌ها، مهم‌ترین سؤال همیشه این نیست که چه کسی مقصر است؛ بلکه این است که چه کسی از حفظ وضع موجود سود می‌برد؟* *خیلی از مشکلات سازمانی سال‌ها حل نمی‌شوند چون ناخودآگاه یا آگاهانه، برای یک عده «کارکرد» دارند*. ● *چندتا مثال دیگه:* • مدیری که از ابهام نقش‌ها سود می‌برد، چون تصمیم نهایی همیشه دست خودش می‌ماند. • تیمی که از جلسات زیاد سود می‌برد، چون پاسخگویی واقعی را به تعویق می‌اندازد. • سازمانی که فرسودگی کارکنان را نادیده می‌گیرد، چون در کوتاه‌مدت خروجی بیشتری می‌گیرد. • مدیری که روی KPIهای کوتاه‌مدت پافشاری می‌کند، چون پاداشش سالانه است، نه بلندمدت. • کارمندی که مقاومت در برابر تغییر دارد، چون تخصص فعلی‌اش منبع قدرت اوست. ○ *نتیجه گیری پایانی:* این نگاه یک تغییر ذهنی مهم ایجاد می‌کند: • *مدیری که ضعیفه می‌پرسه:* مشکل از کیه؟ • *مدیر متوسط می‌پرسه* چطور حلش کنیم؟ • *مدیر سیستمی می‌پرسه:* چه سازوکاری باعث شده این مشکل هنوز زنده بماند؟ ■در انتها میخوام خواهش کنم به سوال زیر فکر کنین: *کدام مشکل در مجموعه شما ریشه دار و طولانی شده که شما با سوال سیستمی "چه کسی از حل نشدنش سود می‌برد؟" میتونین راهکارهای متفاوتی براش تعریف کنین. @organizationalbehavior

⭕️ دسته بندی کارکنان از نظر عملکرد #ارزیابی_عملکرد در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇 @HRMCHANNEL

💢همراهان گرامی 🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود. 🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است. 👇👇👇👇👇👇👇👇 📲 هوش مصنوعی در کسب وکار @management_ai 💸 آکادمی اقتصاد ایران @monetary_academy 💢مدیریت رفتار سازمانی @organizationalbehavior ✅مهارت های مدیریت @management_skill 🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان @planing_tm ⭕️تکنیک های مدیریت @management_technique ❌مدیریت به زبان ساده @management_simple 🈷 مهارت های زندگی @life_skills2022 🆗 موفقیت و توسعه فردی @success_pd 💲 هوش مالی @fqskill ✝ تفکر استراتژیک @strategym_academy 🉑 تعالی منابع انسانی @hrm_academy 📠 مدرسه کسب وکار @business_school2022 💄ترفند بازاریابی @tarfandbazaryabi 🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی @startups_academy 🎯 تغییر و تحول سازمانی @transformation_m 🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA @mba_event

💢همراهان گرامی 🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود. 🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است. 👇👇👇👇👇👇👇👇 📲 هوش مصنوعی در کسب وکار @management_ai 💸 آکادمی اقتصاد ایران @monetary_academy 💢مدیریت رفتار سازمانی @organizationalbehavior ✅مهارت های مدیریت @management_skill 🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان @planing_tm ⭕️تکنیک های مدیریت @management_technique ❌مدیریت به زبان ساده @management_simple 🈷 مهارت های زندگی @life_skills2022 🆗 موفقیت و توسعه فردی @success_pd 💲 هوش مالی @fqskill ✝ تفکر استراتژیک @strategym_academy 🉑 تعالی منابع انسانی @hrm_academy 📠 مدرسه کسب وکار @business_school2022 💄ترفند بازاریابی @tarfandbazaryabi 🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی @startups_academy 🎯 تغییر و تحول سازمانی @transformation_m 🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA @mba_event

💢۱۰ خطای شناختی که باعث می‌شود فکر کنیم حق با ماست و دیگران را ناعادلانه قضاوت کنیم ۱. سوگیری تأیید — Confirmation Bias تمایل به جستجو و پذیرش اطلاعاتی که باورهای قبلی ما را تأیید می‌کند و باعث نادیده گرفتن شواهد مخالف می‌شود. مثلا شما فکر می‌کنید رژیم خاصی بهترین رژیم دنیاست؛ بعد فقط ویدئوها و مقاله‌هایی را می‌بینید که همان را تأیید می‌کنند و مطالعات مخالف را نادیده می‌گیرید. ۲. اثر دانای کلِ پسینی — Hindsight Bias بعد از وقوع یک رویداد، فکر می‌کنیم نتیجه از ابتدا قابل پیش‌بینی بوده است. مثلا بعد از شکست یک شرکت می‌گوییم: "از اول معلوم بود شکست می‌خوره"، در حالی که قبل از شکست این‌قدر مطمئن نبودیم. ۳. سوگیری نسبت‌دهی بنیادی — Fundamental Attribution Error رفتار دیگران را بیش از حد به شخصیتشان نسبت می‌دهیم و نقش شرایط را کم‌اهمیت می‌بینیم. مثلا اگر کسی دیر برسد می‌گوییم "بی‌مسئولیت است"، اما وقتی خودمان دیر می‌رسیم می‌گوییم "ترافیک بود". ۴. سوگیری خودخدمتی — Self-Serving Bias موفقیت‌ها را حاصل توانایی خود و شکست‌ها را نتیجه عوامل بیرونی می‌دانیم. مثلا اگر در امتحان نمره خوب بگیریم می‌گوییم "باهوشم"، ولی اگر بد بگیریم می‌گوییم "سؤال‌ها بد بود". ۵. سوگیری همگنیِ گروه بیرونی — Outgroup Homogeneity Bias اعضای گروه‌های دیگر را «همه شبیه هم» می‌بینیم، در حالی که گروه خودمان را متنوع‌تر تصور می‌کنیم. مثلا می‌گوییم "همه طرفداران فلان حزب شبیه هم‌اند"، ولی درباره گروه خودمان تفاوت‌های فردی زیادی می‌بینیم. ۶. توهم برتری — Illusory Superiority / Better-than-Average Effect بیشتر افراد توانایی یا اخلاق خود را بالاتر از میانگین تصور می‌کنند. مثلا اغلب راننده‌ها فکر می‌کنند از متوسط رانندگان بهترند. ۷. سوگیری نقطه‌کور — Bias Blind Spot فکر می‌کنیم دیگران دچار سوگیری‌اند اما خودمان منطقی و بی‌طرف هستیم. مثلا دو نفر بحث سیاسی می‌کنند و هر دو مطمئن‌اند که فقط طرف مقابل "متعصب" است و خودشان کاملاً منطقی‌اند. ۸. اثر هاله‌ای — Halo Effect یک ویژگی برجسته (مثلاً جذابیت یا موفقیت) باعث می‌شود کل شخصیت فرد را مثبت یا منفی قضاوت کنیم. مثلا چون یک نفر خوش‌ظاهر و خوش‌بیان است، فرض می‌کنیم آدم باهوش و قابل‌اعتمادی هم هست؛ بدون شواهد کافی. ۹. تفکر دوقطبی — Black-and-White Thinking / Dichotomous Thinking دیدن دنیا در قالب "کاملاً درست یا کاملاً غلط" بدون پذیرش پیچیدگی‌ها و طیف‌ها. مثلا اگر دوستی یک بار اشتباه کند، فوراً نتیجه می‌گیریم "آدم کاملاً بدی است" یا "دیگر هیچ ارزشی ندارد". ۱۰. قضاوت شتاب‌زده — Jumping to Conclusions نتیجه‌گیری سریع با اطلاعات ناکافی و فرض کردن نیت یا شخصیت دیگران بدون شواهد کافی. مثلا دوستتان دیر جواب پیام می‌دهد و فوراً فکر می‌کنید از شما ناراحت است، بدون اینکه دلیل واقعی را بدانید. ✍منبع Daniel Kahneman. Thinking, Fast and Slow. 2011 @management_technique

🔵 دکتر سجادیفر متفکر خوش فکری است که به همراه یک تیم کاملا تخصصی در کانال دورنمای اقتصاد، یادداشت های عمیقی در حوزه اقتصاد و توسعه می‌نویسند. 🔸با عضویت در کانال دورنما، سواد اقتصادی خودتان را افزایش دهید 👇👇👇👇👇 🔵➣ @ECONVIEWS 🔵➣ @ECONVIEWS

💢هیچوقت تو تصمیم گیریاتون عجله نکنید😂 درسته بیکار شد ولی عوضش زنده موند! ✍مجله مشاور مدیریت @hrm_academy

💸 آیا می دانید در تعریف جدید یونسکو از سواد، سواد مالی یکی از مهم ترین انواع سواد برای زندگی هر انسان است. در این تعریف  سواد مالی، توانایی مدیریت مالی خانواده، دانستن روش های پس انداز و توازن دخل وخرج است. 👈 جهت یادگیری سواد مالی و افزایش درآمد، مدیریت پس انداز و آشنایی با سرمایه گذاری  و عضویت در گروه تحلیل مالی و اقتصادی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm

💢قدرت تحمل ابهام! مهارت ارزشمند زندگی در عصرپیچیدگی است. 📌ابهام، یعنی بلاتکلیفی در مورد آینده؛ چه یکساعت دیگر، چه چند سال دیگر؛ همان امری که از بدو تولد همراه ماست؛ پیش بینی ناپذیری زندگی ... اما با آن به صورت ناخوداگاه کنار می آییم... 📌در ابهام بالا، آینده به میزان کمی از پیش ساخته شده و قابل پیش‌بینی‌ست، اما قابل کنترل است! یعنی چه؟! ✴️خلبانها را در هدایت هواپیما در طوفان یا بارش شدید به یاد آوریم. 📌آن‌ها اگرچه تا حد امکان از پیش‌بینی شرایط جوی و برج مراقبت و تجربیات قبلی خود و ... کمک می‌گیرند؛ اما به خوبی برایشان روشن است که فقط آنچه در کابین هواپیماست در کنترل واقعی آن‌هاست. 📌پس با تمرکز بر آنچه واقعاً در اختیار دارند، به مصاف ابهام پیش رو می‌روند و به عبارت بهتر، قسمت قابل توجهی از تمرکزشان را متوجه شناسایی و کار کردن چیزهایی می‌کنند که واقعاً در کنترل آن‌هاست و بقیه را رها می کنند. 📌این رها شدن، تمرکز، آرامش، قدرت تصمیم گیری، و ظرفیت تاب آوریشان را برای رویارویی با طوفان و بارش بالا می برد. ✍ دکتر فاطمه قیطرانی @strategym_academy

💢زندگی شما حاصل تصمیم‌های امروز نیست؛ حاصل سیستم‌های شماست بسیاری از افراد تصور می‌کنند موفقیت نتیجه انگیزه، اراده یا تصمیم‌های بزرگ است. اما در بلندمدت، آنچه زندگی ما را شکل می‌دهد «سیستم‌های شخصی» ماست. برای مثال: عادت مطالعه الگوی خواب نحوه مدیریت پول انتخاب دوستان سبک یادگیری این عوامل کوچک، هر روز تکرار می‌شوند و به مرور نتایج بزرگی ایجاد می‌کنند. 📌 افراد معمولاً به سطح اهداف خود نمی‌رسند؛ به سطح سیستم‌های خود سقوط یا صعود می‌کنند. اگر نتیجه‌ای را دوست ندارید، فقط به هدف نگاه نکنید؛ سیستمی را بررسی کنید که آن نتیجه را تولید کرده است. ✍آکادمی مدیریت استراتژیک @success_pd

📣 فرصت محدود — دسترسی به تمام آموزش‌های فرادرس با یک اشتراک 🔥 دریافت اشتراک فرادرس با امکان پرداخت قسطی 🔥 ✅ با قیمت یک آموزش، به تمام آموزش‌ها دسترسی داشته باش!!👇👇 1️⃣ پلن یک ساله (به صرفه و اقتصادی): ۷,۹۰۰,۰۰۰ 💰 با ۷۵% تخفیف: ۱,۹۸۰,۰۰۰ تومن 2️⃣ پلن شش ماهه: ۵,۹۰۰,۰۰۰ 💰 با ۷۵% تخفیف: ۱,۴۷۰,۰۰۰ تومن 🔗 فعال‌سازی اشتراک — [کلیک کنید] 🔄 FaraDars - فرادرس

هاروارد بیزینس (مجله معتبر دنیای مدیریت) مقاله‌ای با نام «محاسبه بازده شخصیت» را منتشر کرده که در این مقاله در جستجوی پاسخ به این سوال بوده است که «آیا میان ویژگی‌های شخصیتی مدیران سازمان‌ها با دستاوردهای مالی و تجاری سازمان رابطه‌ای برقرار است ؟» محققان در نهایت ۴ اصل اخلاقی اساسی را برگزیده‌اند: ▪️ صداقت ▪️مسئولیت ▪️بخشندگی ▪️دلسوزی سازمان‌هایی که در آن،‌ کارکنان احساس می‌کنند دارای «مدیرانی خیرخواه» هستند (مدیرانی که امتیاز بالایی در ۴ صفت فوق‌الذکر دارد) به طور محسوسی عملکرد بهتری نسبت به سازمان‌هایی دارند که مدیران آن‌ها از دید کارکنان فردی «خودخواه» به شمار می‌رود. و این در حالی است که بسیاری از مدیران از این ضعف شخصیتی خود،‌ آگاه نیستند!

💢استخدام نیروی باتجربه یا بی‌تجربه؟ وقتی می‌خواهیم نیروی جدیدی استخدام کنیم، یکی از سوالات کلیدی این است: نیروی باتجربه بهتر است یا بی‌تجربه؟ فرض کنیم که سطح مهارت فنی هر دو یکسان است. حال انتخاب شما چیست؟ نیروی باتجربه ممکن است به‌واسطه سال‌ها کار در سازمان‌های دیگر، عادت‌ها و فرهنگ خاصی را با خود بیاورد که تغییر دادن آن دشوار باشد. این افراد با خود “فرهنگ کاری” به مجموعه می‌آورند. بنابراین اگر به دنبال ساخت یک فرهنگ خاص در تیم خود هستید، باید در استخدام این افراد با دقت بیشتری عمل کنید. در مقابل، نیروی بی‌تجربه معمولاً از لحاظ رفتاری و فرهنگی شکل نگرفته و راحت‌تر می‌توان آن را با فرهنگ سازمانی مورد نظر تطبیق داد. اما نباید این نکته را فراموش کرد که اگر منابع کافی برای آموزش این افراد ندارید، انتخاب نیروی بی‌تجربه می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. برخی نکات راهبردی در تصمیم‌گیری: ✔️ اگر بودجه محدود دارید، نیروی بی‌تجربه گزینه مناسب‌تری است. ✔️ برای موقعیت‌های حیاتی و حساس، حتماً نیروی باتجربه استخدام کنید. ✔️ در استارتاپ‌ها، انعطاف‌پذیری نیروی بی‌تجربه مزیت مهمی است. ✔️ در صورت نبود دانش فنی کافی در تیم، نیروی باتجربه ضروری است. ✔️ اگر فرصت آموزش ندارید، نیروی باتجربه انتخاب بهتری است. ✔️ در نقش‌های مدیریتی، انتخاب نیروی بی‌تجربه خطرناک است. ✔️ در کسب‌وکارهایی با رشد سریع، تجربه نقش کلیدی دارد. در نهایت، نسبت درست از افراد باتجربه و بی‌تجربه در سازمان، یک عامل مهم در موفقیت تیم شماست. ✍ کانال راهنمای منابع انسانی @organizationalbehavior

اگه باز قطع شدیم 🥲 چنل بله رو داشته باشین❤️🕊

🤩 سندرم یادگیری IAKI– I Already Know It (من خودم می‌دانم)! بسياري مواقع وقتي می‌خواهید به كسي چيزي ياد بدهيد و او را از نکته‌ای آگاه سازيد، قبل از اينكه شروع به صحبت كنيد گوش‌ها و چشم‌هایش را می‌بندد؛ او در دلش می‌گوید: «من قبلاً هم اين را می‌دانستم» يا به عبارت ساده‌تر «خودم بلدم»! اما معمولاً این‌گونه نیست! اغلب افراد به جای داشتن اطلاعاتی عمیق درباره یک موضوع، تنها چیزهایی گذرا از آن شنیده‌اند. درنتیجه دچار این توهم می‌شوند که آن موضوع را می‌دانند. این مسئله در یکی از مطالعات معروف دانشگاه کرنل توسط دانینگ و جاستین کروگر هم بررسی شده است. یکی از نتایج این مطالعه که به آن اثر دانینگ- کروگر می‌گویند، این‌گونه استدلال می‌کند: افراد کم‌اطلاع معمولاً میزان آگاهی و دانش خود را بسیار بالاتر از آنچه واقعاً هست، ارزیابی می‌کنند. در ادبیات فارسی بیت معروف و آموزنده‌ای از ابو شکور بلخی داریم که می‌گوید: «تا بدان جا رسید دانش من که بدانم همی که نادانم». بیتی که حکیم ابوعلی سینا آن را بسیار دوست می‌داشت و دائماً تکرارش می‌کرد. مدیران باید ضمن مقابله با سندرم IAKI در از بین بردن یکی از مهم‌ترین موانع یادگیری سازمانی کوشا باشند. نكته ديگر اينكه بسياري مواقع شاید کلیاتی از يك موضوع را بدانيم اما در لابه‌لای آن نكات مهم و جديدي نهفته باشد كه قبلاً آن‌ها را نمی‌دانستیم. درواقع زیاد پیش می‌آید که فرد، دانش عمیقی درباره یک موضوع ندارد؛ اما به‌واسطه ابتلا به سندرم یادگیری IAKI کانال‌های اطلاعاتی جدید را به‌طور ناخواسته به روی خودش می‌بندد. 👈 چه کسانی بیشتر مستعد ابتلا به سندرم IAKI هستند؟ سندرم IAKI بیشتر افرادی را تهدید می‌کند که به‌تازگی فارغ‌التحصیل شده‌اند یا زمان زیادی را در شبکه‌های اجتماعی می‌گذرانند. علاوه بر این، افرادِ برخوردار از اطلاعات عمومی بالا نیز با احتمال بیشتری به این سندرم یادگیری مبتلا می‌شوند. در سازمان‌ها نیز معمولاً این مدیران میانی و تکنسین‌ها هستند که بیشتر تحت تأثیر این مورد از موانع یادگیری سازمانی قرار می‌گیرند. ✍آکادمی مدیریت

💢 برای عضویت در کانال مدیریت رفتار سازمانی در پیام رسان بله از طریق لینک ذیل اقدام کنید: 👇👇👇 https://ble.ir/organizationalbehaviorm