اکنون در دسترس! پژوهش تلگرام ۲۰۲۵ — مهمترین بینشهای سال 
مدیریت رفتار سازمانی
رفتن به کانال در Telegram
⭕مرجع تخصصی رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی ♨️صفحه اینستاگرام: http://www.instagram.com/organizationalbehavior_/ 💢برای دریافت مشاوره کسب وکار به شماره ۰۹۳۵۵۰۸۱۶۰۴ پیامک بدهید تا برایتان زمان مشاوره رزرو شود 👈ارتباط با ادمین: @obhrm
نمایش بیشتر📈 تحلیل کانال تلگرام مدیریت رفتار سازمانی
کانال مدیریت رفتار سازمانی (@organizationalbehavior) در بخش زبانی فارسی بازیگری فعال است. در حال حاضر جامعه شامل 31 734 مشترک است و جایگاه 1 896 را در دسته تجارت و رتبه 10 710 را در منطقه إيران دارد.
📊 شاخصهای مخاطب و پویایی
از زمان ایجاد در невідомо، پروژه رشد سریعی داشته و 31 734 مشترک جذب کرده است.
بر اساس آخرین دادهها در تاریخ 02 ژوئیه, 2026، کانال فعالیت پایداری دارد. در ۳۰ روز گذشته تغییر اعضا برابر -63 و در ۲۴ ساعت گذشته برابر -3 بوده و همچنان دسترسی گستردهای حفظ شده است.
- وضعیت تأیید: تأیید نشده
- نرخ تعامل (ER): میانگین تعامل مخاطب 5.59% است و در ۲۴ ساعت نخست پس از انتشار، محتوا معمولاً 2.45% واکنش نسبت به کل مشترکان کسب میکند.
- دسترسی پستها: هر پست به طور میانگین 1 774 بازدید دریافت میکند. در اولین روز معمولاً 777 بازدید جمعآوری میشود.
- واکنشها و تعامل: مخاطبان بهطور فعال حمایت میکنند؛ میانگین واکنش به هر پست 7 است.
- علایق موضوعی: محتوا بر موضوعات کلیدی مانند مدیر, فرد, منبع, وقت, دیگری تمرکز دارد.
📝 توضیح و سیاست محتوایی
نویسنده این فضا را محل بیان دیدگاههای شخصی توصیف میکند:
“⭕مرجع تخصصی رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی
♨️صفحه اینستاگرام:
http://www.instagram.com/organizationalbehavior_/
💢برای دریافت مشاوره کسب وکار به شماره ۰۹۳۵۵۰۸۱۶۰۴ پیامک بدهید تا برایتان زمان مشاوره رزرو شود
👈ارتباط با ادمین: @...”
به لطف بهروزرسانیهای پرتکرار (آخرین داده در تاریخ 03 ژوئیه, 2026)، کانال همواره بهروز و دارای دسترسی بالاست. تحلیلها نشان میدهد مخاطبان بهطور فعال با محتوا تعامل دارند و آن را به نقطه اثرگذاری مهم در دسته تجارت تبدیل کردهاند.
31 734
مشترکین
-324 ساعت
-37 روز
-6330 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
ابر برچسبها
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
ژوئیه '26
ژوئیه '26
+1
در 1 کانالها
ژوئن '26
+60
در 18 کانالها
Get PRO
مه '26
+16
در 15 کانالها
Get PRO
آوریل '26
+22
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '26
+4
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '26
+39
در 19 کانالها
Get PRO
ژانویه '26
+16
در 1 کانالها
Get PRO
دسامبر '25
+87
در 21 کانالها
Get PRO
نوامبر '25
+77
در 23 کانالها
Get PRO
اکتبر '25
+151
در 22 کانالها
Get PRO
سپتامبر '25
+40
در 20 کانالها
Get PRO
اوت '25
+30
در 19 کانالها
Get PRO
ژوئیه '25
+85
در 21 کانالها
Get PRO
ژوئن '25
+85
در 18 کانالها
Get PRO
مه '25
+135
در 38 کانالها
Get PRO
آوریل '25
+100
در 21 کانالها
Get PRO
مارس '25
+75
در 33 کانالها
Get PRO
فوریه '25
+53
در 20 کانالها
Get PRO
ژانویه '25
+134
در 33 کانالها
Get PRO
دسامبر '24
+105
در 33 کانالها
Get PRO
نوامبر '24
+188
در 31 کانالها
Get PRO
اکتبر '24
+242
در 31 کانالها
Get PRO
سپتامبر '24
+103
در 33 کانالها
Get PRO
اوت '24
+113
در 34 کانالها
Get PRO
ژوئیه '24
+210
در 34 کانالها
Get PRO
ژوئن '24
+81
در 20 کانالها
Get PRO
مه '24
+297
در 17 کانالها
Get PRO
آوریل '24
+384
در 24 کانالها
Get PRO
مارس '24
+280
در 30 کانالها
Get PRO
فوریه '24
+287
در 31 کانالها
Get PRO
ژانویه '24
+359
در 33 کانالها
Get PRO
دسامبر '23
+421
در 97 کانالها
Get PRO
نوامبر '23
+400
در 92 کانالها
Get PRO
اکتبر '23
+323
در 89 کانالها
Get PRO
سپتامبر '23
+378
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '23
+360
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '23
+321
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '23
+417
در 0 کانالها
Get PRO
مه '23
+403
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '23
+554
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '23
+483
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '23
+359
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '23
+579
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '22
+633
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '22
+438
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '22
+249
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '22
+227
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '22
+281
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '22
+306
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '22
+231
در 0 کانالها
Get PRO
مه '22
+282
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '22
+293
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '22
+365
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '22
+418
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '22
+292
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '21
+223
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '21
+235
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '21
+191
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '21
+116
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '21
+108
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '21
+163
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '21
+114
در 0 کانالها
Get PRO
مه '21
+134
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '21
+156
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '21
+154
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '21
+123
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '21
+130
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '20
+35 870
در 0 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 02 ژوئیه | 0 | |||
| 01 ژوئیه | +1 |
پستهای کانال
Repost from تعالی منابع انسانی
💢لطفا از دفتر کارتان بیرون بیایید!
🔸اغلب مدیران تازهکار خواسته یا ناخواسته در بدو ورودشان به دنیای مدیریت به تکیه زدن به صندلی مدیریت و گذراندن ساعات متمادی در دفتر کارشان گرایش پیدا میکنند و این مساله پس از مدتی به یکی از عادات کاری آنها تبدیل میشود.
🔸اما اگر شما هم جزو آن دسته از مدیران تازهنفسی هستید که دغدغه اصلیشان پیدا کردن راهی برای آفرینش تصویری مثبت از خود و سازمان در ذهن آنها است، باید بدانید این هدف ارزشمند از طریق نشستن در دفتر کار قابل تحقق نیست، بلکه نیازمند آن است که مدیر با افرادش از نزدیک ارتباط برقرار کند و ارزشها و دیدگاههای شرکت را به آنها منتقل سازد.
🔸باز کردن در اتاق مدیریت و همچنین حضور یافتن مدیران در اتاق کارمندان یا سالن تولید میتواند تاثیر بسزایی در نزدیکتر شدن مدیران و کارکنان داشته باشد. بر این اساس، شکلگیری روابط دوستانه بین مدیریت و کارمندان هر شرکت، میتواند منجر به این شود که فرهنگ سازمانی به شکلی مطلوب به تمام اجزای سازمان منتقل شود و پس از آن است که بسیاری از غیرممکنها امکانپذیر خواهد شد.
🔸خلق تصویری مثبت از سازمان در ذهن کارکنان میتواند باعث شود سختترین پروژهها از نظر کارکنان آسان و امکانپذیر جلوه کنند.
اما تحقیقات نشریه HBR نشان داده که فقط ۴۲ درصد از کارمندان و کارگران در جهان از شناختی نسبی و محدود از ارزشها و استراتژیهای سازمانی شرکتهایی که در آن مشغول به کار هستند، برخوردارند و بیش از ۹۵ درصد از کارمندان یا از بسیاری از ارزشها و استراتژیهای شرکتهای خود بیخبرند یا با آن موافق نیستند.
🔸عامل اصلی این عدم همسویی، در فقدان ارتباط سازنده بین مدیران و کارکنان نهفته است و نتیجه آن میشود که از یکسو، مدیران کارکنان را به کمکاری متهم میکنند و از سوی دیگر، کارکنان نیز مدیران را افرادی میدانند که نفسشان از جای گرم بلند میشود و درک درستی از شرایط حاکم بر سازمان ندارند.
◀️ برای حل این مشکل چه باید کرد؟
در پاسخ به این پرسش میتوان موارد زیر را پیشنهاد کرد:
▪️ارزشها و اهداف کلیدی سازمانتان را بهصورت پیوسته و به هر بهانهای به تمام کارکنانتان یادآوری کنید.
▪️تصویری روشن و دلپذیر از سازمان در ذهن کارکنان پدید آورید و آن را در تمام گفتگوهای کاری با پرسنل رعایت کنید. بهعنوان مثال اگر در فرهنگ شرکتی شما دروغگویی امری ناپسند است، سعی کنید هم خودتان راستگو باشید و هم دیگران را به راستگویی تشویق کنید.
▪️تصویرسازی از ارزشهای مورد قبول سازمانتان را بهطور روزانه انجام دهید، نه صرفا در زمان برگزاری جلسات عمومی فصلی یا سالانه با کارکنان.
▪️راههای تحقق اهداف و پیاده شدن استراتژیها را برای کارکنان شرح دهید.
▪️مطمئن شوید که کارکنانتان پیامهای ارسالی از سوی شما را به درستی فهمیدهاند. برقراری ارتباط با کارکنان فقط به خوب سخن گفتن با آنها و انتقال پیام به آنها نیست، بلکه نیازمند شنیدن فعال و تبادل نظر با کارکنان نیز هست.
✍منبع: HBR
@hrm_academy
| 2 | 💢یکی از ریشهایترین سوءبرداشتها در مدیریت عملکرد
✍️ ايوب موحدزاده
در بسیاری از سازمانها، اجرای کارها با نتیجه اشتباه گرفته میشود و همین اشتباه، پایه بسیاری از خطاهای نظام مدیریت عملکرد است. یکی از ریشهایترین سوءبرداشتهایی که بارها، چه در کارگاههای مدیریت عملکرد و چه در گفتوگوهایم با مدیران، با آن روبهرو شدهام، تمایز قایل نشدن میان «آنچه انجام میدهیم» و «آنچه از انجام آن حاصل میشود» است. در واقع به شکل عجیبی، رابطه علت و معلولی آنها،نادیده گرفته میشود!
در پستهای قبلیام بارها تفاوت بین موارد زیر را تاکید کردهام:
🔹 مقصد یا جهت حرکت= Objective
🔹 ایستگاهها یا دستاوردهای کلیدی = Key Result
🔹 اجرا و عمکرد = Performance
بر اساس تجربه شخصیام، یکی از رایجترین نمودهای این سوءبرداشت در بسیاری از سازمانهای ایران، بهکارگیری برچسب KPI برای طیف گستردهای از شاخصها، از جمله شاخصهای نتیجهای (KRI) است. اشتباهی که هزینههای سنگینی را برای سازمانها و نهایتا خود سیستم مدیریت عملکرد در پی خواهد داشت.
برای مثال، «برگزاری ۲۰ جلسه فروش» یک عملکرد (Performance) است و «افزایش ۱۰ درصدی فروش» نتیجه (Result) آن عملکرد. اگر این دو به اشتباه بهجای یکدیگر مبنای طراحی شاخصها، ارزیابی یا اعطای پاداش قرار گیرند، منطق نظام مدیریت عملکرد دچار خطا خواهد شد.
مدتهاست که به دلایل این سوبرداشت فکر میکنم و ریشههای این اشتباه چند عامل همزمان است:
🔹 ترجمه یا تفسیر نادقیق واژه Performance به عنوان «نتیجه» در برخی منابع فارسی؛
🔹 استفاده عمومی از واژه KPI برای همه شاخصها؛
🔹 نبود آموزش صحیح درباره تفاوت KPI، KRI و Metrics در دانشگاهها و سازمانها؛
🔹 درک نکردن رابطه علت و معلولی. یعنی اجرا (Performance) علت است و نتیجه (Result) معلول؛
🔹 تأخیر زمانی بین اجرا و نتیجه. چون نتیجه دیر ظاهر میشود، رابطه آن با عملکرد بهدرستی دیده نمیشود؛
🔹 تمرکز بیش از حد مدیران بر شاخصهای دردسترس و قابل گزارش؛
🔹 طراحی نامناسب نظام پاداش که مرز میان شاخصهای عملکردی و نتیجهای را مخدوش میکند؛
🔹 شباهت ظاهری مفاهیم در زبان روزمره و در مکالمات عادی، عملکرد خوب و نتیجه خوب اغلب بهجای هم بهکار میروند.
به گمانم، تا زمانی که «اجرا» را از «نتیجه» تفکیک نکنیم، نهتنها ابهام میان KPI و KRI پابرجا خواهد ماند، بلکه نظامهای مدیریت عملکرد نیز بر مبنایی سست طراحی خواهند شد و اگر بخواهم عصاره آنچه را در ذهن دارم، در یک جمله بیان کنم این است: مدیریت عملکرد، پیش از آنکه مدیریت شاخصها باشد، مدیریت زنجیره اقدامات تا نتیجه برای تحقق اهداف است.
پ.ن: این نوشته، حاصل جمعبندی مجموعهای از بحثهایی است که در دوسال گذشته درباره OKR، KPI و KRI در پستهایم داشتهام و خوشحال میشوم دیدگاههای متفاوت را نیز بشنوم.
@organizationalbehavior | 710 |
| 3 |  🎞 قطعاً این تجربه را داشتهاید که «برای تحقیق درباره یک موضوع به سراغ یک از شبکههای اجتماعی (مانند یوتیوب) رفته باشید؛ و بعد از چند ساعت scroll، فراموش کنید که اصلاً برای چه سراغ آن شبکه رفته بودید؟»
یک لحظه طرز تهیه لازانیا را میبینید، و لحظه بعد تکنیکهای بقا را از یک غارنشین یاد میگیرید. بعد موتورسواری یک اورانگوتان، و قصهای مهیج از تاریخ باستان را مشاهده میکنید.
الگوریتم آن شبکه شما را بهتر از هر روانشناسی شناخته، و میداند چطور حواس شما را بدزدد (Captology)، و شما را معتاد به خود کند.
💡«مجانی بودن سرویس آن شبکه» به معنی این است که «شما محصول آن شبکه هستید، نه استفادهکننده آن.»
اگر معتاد به Scroll شبکههای اجتماعی شدهاید، راهی برای ترک اعتیاد خود پیدا کنید...
/زادالمسافر
📚 ایستارتاپس 👇
🆔 @eastartups 🎯 | 1 035 |
| 4 |  💢 طبق آمار رسمی بانک مرکزی، تورم سالانه به حدود ۸۸ درصد رسیده و میانگین تورم مواد غذایی به بالای ۱۰۰ درصد.
👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای امسال چقدر است؟
👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟
🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟
💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟
❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟
🧠 آیا در شرایط اقتصادی دشوار کنونی می توان پس انداز هم داشت؟
👈 جهت عضویت و دریافت اشتراک در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm | 1 223 |
| 5 | 💢اصل ۱۰ برابر – تفکر بزرگ برای نتایج بزرگ
اهداف کوچک، نتایج کوچک به همراه دارند. اصل ۱۰ برابر (۱۰x Thinking)، مفهومی علمی و الهامبخش، ما را به فکر کردن در مقیاس بزرگ دعوت میکند و بسیاری از کارآفرینان موفق از آن الهام گرفتهاند.
در ادامه، چهار گام اجرای این اصل توضیح داده میشود:
۱. اهداف ۱۰ برابری تعیین کنید
به جای افزایش ۱۰٪ فروش، هدف ۱۰ برابر کردن آن را بگذارید.
۲. محدودیتهای ذهنی را بشکنید
باور کنید که منابع و راهحلها وجود دارند.
۳. اقدامات بزرگ و جسورانه انجام دهید
ریسکهای حسابشده بگیرید و سریع عمل کنید.
۴. یادگیری و انطباق مداوم
از شکستها درس بگیرید و مسیر را تنظیم کنید.
📌سخن پایانی
اصل ۱۰ برابر به ما میآموزد که موفقیت بزرگ نتیجه تفکر بزرگ است. از امروز، یک هدف ۱۰ برابری برای خود تعریف کنید و زندگی حرفهایتان را دگرگون کنید!
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@success_pd | 1 031 |
| 6 |  💙 فروش ویژه اکانت ششماهه Gemini Pro 💙
فعالسازی نسخه پیشرفته #هوش_مصنوعی جمینای روی ایمیل شخصی + تمام قابلیتهای گوگل وان ✅ کاملا قانونی!
✨ دسترسی به:
✔ مدل قدرتمند Gemini 3.5 Pro (متن، تصویر، ویدئو)
☑️ فضای ابری گوگل (5 ترابایت)
☑️ دستیار هوشمند در Docs, Gmail, Sheets & Slides
☑️ابزارهای حرفهای تولید تصویر و ویدئو و موسیقی.
☑️دستیار کدنویسی و تحقیق پیشرفته ( Deep Research)
☑️ دسترسی کامل به notebooklm و google ai studio و Gemini live
💥 قیمت استثنایی: ۲۴,۰۰۰,۰۰۰ فقط ۲,۰۰۰,۰۰۰ تومان ✅ با تضمین کامل بازگشت وجه تا آخرین روز اشتراک.
📞 خرید: @GeminiProAdmin | 912 |
| 7 | 💢قانون متیو
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴قانون متیو Matthew Effect بیان میکند که «موفقیت، موفقیت بیشتری میآفریند و محرومیت، محرومیتهای بعدی را تقویت میکند». به عبارتی، افراد یا سازمانهایی که در نقطه شروع، از منابع، اعتبار یا فرصت بیشتری برخوردارند، احتمال بیشتری برای کسب دستاوردهای بعدی دارند، در حالیکه افراد ضعیفتر برای دستیابی به فرصتهای مشابه باید تلاش بیشتر کنند.
🟢این اصطلاح در سال ۱۹۶۸ میلادی توسط رابرت مرتون Robert Merton در مقالهای درباره ساختار پاداش در علم مطرح شد و نام آن از انجیل متی Gospel of Matthew الهام گرفته شده است: «به هر که دارد، داده خواهد شد و افزونتر خواهد یافت».
🔵مرتون نشان داد که دانشمندان مشهور نسبت به پژوهشگران کمتر شناختهشده برای دستاوردهای مشابه اعتبار بیشتری دریافت میکنند و همین امر منابع و فرصتهای بیشتری برای آنها ایجاد میکند و یک چرخه خودتقویتشونده شکل میگیرد. برای مثال، استاد دانشگاهی که در ابتدای مسیر خود یک مقاله شاخص منتشر کرده یا در یک پروژه ملی مشارکت داشته است، احتمال بیشتری دارد به کمیتههای علمی دعوت شود، گرنتهای پژوهشی دریافت کند و در مسیر ارتقا قرار گیرد؛ این امتیازات نیز فرصتهای بیشتری برای موفقیتهای بعدی فراهم میکند. در مقابل، استادی که در آغاز مسیر از این فرصتها محروم مانده، حتی با توان علمی مشابه، برای جبران فاصله ایجادشده نیازمند تلاش بیشتری است.
🟤اثرات قانون متیو در سطح فردی شامل افزایش انگیزه و اعتمادبهنفس در افراد موفق و در مقابل، کاهش امید و شکلگیری احساس نابرابری در افراد کمبرخوردار است. در سطح تیمی، تمرکز بیش از حد منابع بر افراد یا واحدهای موفق به تضعیف سایر بخشها و کاهش همبستگی سازمانی میانجامد. در سطح سازمانی، تمرکز مداوم سرمایه و توجه بر گروههای خاص، خطر شکلگیری «نخبگان تثبیتشده» و کاهش تحرک اجتماعی و حرفهای را به همراه دارد؛ وضعیتی که در بلندمدت نوآوری را محدود میکند، زیرا ایدههای تازه از سوی افراد کمتر دیدهشده فرصت بروز نمییابند. در نظام سلامت نیز این روند میتواند به تمرکز منابع در بیمارستانهای بزرگ و دانشگاههای معتبر و در مقابل، تضعیف مراکز کوچکتر یا مناطق کمبرخوردار منجر شود و شکاف دسترسی و کیفیت خدمات را افزایش دهد.
🟠علل شکلگیری قانون متیو در سازمانها را میتوان در سازوکارهای روانشناختی، ساختاری و نهادی جستجو کرد. تمایل انسانها به اعتماد بیشتر به افراد شناختهشده، استفاده از شهرت بهعنوان شاخص کیفیت و اتکای تصمیمگیران به سوابق قبلی بهعنوان نشانه شایستگی، همگی به تقویت این چرخه کمک میکنند. ساختارهای ارزیابی که بیش از ظرفیتهای بالقوه بر دستاوردهای گذشته تأکید دارند، ناخواسته مزیت اولیه را تثبیت میکنند. شبکههای غیررسمی قدرت و ارتباطات حرفهای نیز نقش مهمی دارند؛ افرادی که به این شبکهها دسترسی دارند، سریعتر از فرصتها مطلع میشوند و احتمال موفقیتشان افزایش مییابد. علاوهبراین، تفاوت در سرمایه اجتماعی، مهارتهای ارتباطی و دسترسی به مربیان یا حامیان حرفهای فاصلهها را تشدید میکند. در برخی موارد، سیاستهای سازمانی مبتنی بر رقابت مطلق، بدون توجه به تفاوتهای نقطه شروع، ناخواسته به بازتولید نابرابری منجر میشوند.
🟡مدیریت هوشمندانه قانون متیو به معنای نفی شایستهسالاری نیست، بلکه، مستلزم طراحی سازوکارهایی است که فرصت رشد را برای طیف گستردهتری از کارکنان فراهم کند و از تمرکز افراطی منابع جلوگیری کند. شفافیت در معیارهای انتخاب و ارتقا، ارزیابی چندبعدی عملکرد، و توجه به پیشرفت نسبی افراد بهجای صرفاً دستاوردهای مطلق بخشی از این شکاف را کاهش میدهد.
🟣ایجاد برنامههای منتورینگ برای کارکنان جوان یا کمتر دیدهشده، توزیع عادلانه فرصتهای آموزشی و پژوهشی و تخصیص بخشی از منابع به پروژههای نوظهور یا تیمهای کمبرخوردار، به تعادل کمک میکند. فرهنگ سازمانی باید بهگونهای باشد که موفقیت یک فرد بهعنوان سرمایهای جمعی تلقی شود و سازوکارهایی برای انتقال تجربه و دانش از افراد موفق به دیگران طراحی شود. توجه به عدالت در توزیع منابع میان مناطق و مراکز مختلف از بازتولید چرخههای محرومیت جلوگیری میکند.
⚫️در سطح فردی نیز آگاهی از این قانون میتواند مدیران و کارکنان را به استفاده درست از «اولین موفقیت» بهعنوان سکوی پرتاب و در عین حال حمایت از دیگران برای دستیابی به فرصتهای اولیه ترغیب کند. برای مدیران و کارکنان، فهم قانون متیو فرصتی برای بازاندیشی در نظامهای ارزیابی، ارتقا و تخصیص منابع است؛ زیرا سازمانی که بتواند میان تشویق شایستگی و جلوگیری از انباشت ناعادلانه فرصتها تعادل برقرار کند، بهرهوری بیشتری خواهد داشت و عدالت سازمانی و انگیزش حرفهای تقویت خواهد شد.
@organizationalbehavior | 1 220 |
| 8 | 💢قانون متیو
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴قانون متیو Matthew Effect بیان میکند که «موفقیت، موفقیت بیشتری میآفریند و محرومیت، محرومیتهای بعدی را تقویت میکند». به عبارتی، افراد یا سازمانهایی که در نقطه شروع، از منابع، اعتبار یا فرصت بیشتری برخوردارند، احتمال بیشتری برای کسب دستاوردهای بعدی دارند، در حالیکه افراد ضعیفتر برای دستیابی به فرصتهای مشابه باید تلاش بیشتر کنند.
🟢این اصطلاح در سال ۱۹۶۸ میلادی توسط رابرت مرتون Robert Merton در مقالهای درباره ساختار پاداش در علم مطرح شد و نام آن از انجیل متی Gospel of Matthew الهام گرفته شده است: «به هر که دارد، داده خواهد شد و افزونتر خواهد یافت».
🔵مرتون نشان داد که دانشمندان مشهور نسبت به پژوهشگران کمتر شناختهشده برای دستاوردهای مشابه اعتبار بیشتری دریافت میکنند و همین امر منابع و فرصتهای بیشتری برای آنها ایجاد میکند و یک چرخه خودتقویتشونده شکل میگیرد. برای مثال، استاد دانشگاهی که در ابتدای مسیر خود یک مقاله شاخص منتشر کرده یا در یک پروژه ملی مشارکت داشته است، احتمال بیشتری دارد به کمیتههای علمی دعوت شود، گرنتهای پژوهشی دریافت کند و در مسیر ارتقا قرار گیرد؛ این امتیازات نیز فرصتهای بیشتری برای موفقیتهای بعدی فراهم میکند. در مقابل، استادی که در آغاز مسیر از این فرصتها محروم مانده، حتی با توان علمی مشابه، برای جبران فاصله ایجادشده نیازمند تلاش بیشتری است.
🟤اثرات قانون متیو در سطح فردی شامل افزایش انگیزه و اعتمادبهنفس در افراد موفق و در مقابل، کاهش امید و شکلگیری احساس نابرابری در افراد کمبرخوردار است. در سطح تیمی، تمرکز بیش از حد منابع بر افراد یا واحدهای موفق به تضعیف سایر بخشها و کاهش همبستگی سازمانی میانجامد. در سطح سازمانی، تمرکز مداوم سرمایه و توجه بر گروههای خاص، خطر شکلگیری «نخبگان تثبیتشده» و کاهش تحرک اجتماعی و حرفهای را به همراه دارد؛ وضعیتی که در بلندمدت نوآوری را محدود میکند، زیرا ایدههای تازه از سوی افراد کمتر دیدهشده فرصت بروز نمییابند. در نظام سلامت نیز این روند میتواند به تمرکز منابع در بیمارستانهای بزرگ و دانشگاههای معتبر و در مقابل، تضعیف مراکز کوچکتر یا مناطق کمبرخوردار منجر شود و شکاف دسترسی و کیفیت خدمات را افزایش دهد.
🟠علل شکلگیری قانون متیو در سازمانها را میتوان در سازوکارهای روانشناختی، ساختاری و نهادی جستجو کرد. تمایل انسانها به اعتماد بیشتر به افراد شناختهشده، استفاده از شهرت بهعنوان شاخص کیفیت و اتکای تصمیمگیران به سوابق قبلی بهعنوان نشانه شایستگی، همگی به تقویت این چرخه کمک میکنند. ساختارهای ارزیابی که بیش از ظرفیتهای بالقوه بر دستاوردهای گذشته تأکید دارند، ناخواسته مزیت اولیه را تثبیت میکنند. شبکههای غیررسمی قدرت و ارتباطات حرفهای نیز نقش مهمی دارند؛ افرادی که به این شبکهها دسترسی دارند، سریعتر از فرصتها مطلع میشوند و احتمال موفقیتشان افزایش مییابد. علاوهبراین، تفاوت در سرمایه اجتماعی، مهارتهای ارتباطی و دسترسی به مربیان یا حامیان حرفهای فاصلهها را تشدید میکند. در برخی موارد، سیاستهای سازمانی مبتنی بر رقابت مطلق، بدون توجه به تفاوتهای نقطه شروع، ناخواسته به بازتولید نابرابری منجر میشوند.
🟡مدیریت هوشمندانه قانون متیو به معنای نفی شایستهسالاری نیست، بلکه، مستلزم طراحی سازوکارهایی است که فرصت رشد را برای طیف گستردهتری از کارکنان فراهم کند و از تمرکز افراطی منابع جلوگیری کند. شفافیت در معیارهای انتخاب و ارتقا، ارزیابی چندبعدی عملکرد، و توجه به پیشرفت نسبی افراد بهجای صرفاً دستاوردهای مطلق بخشی از این شکاف را کاهش میدهد.
🟣ایجاد برنامههای منتورینگ برای کارکنان جوان یا کمتر دیدهشده، توزیع عادلانه فرصتهای آموزشی و پژوهشی و تخصیص بخشی از منابع به پروژههای نوظهور یا تیمهای کمبرخوردار، به تعادل کمک میکند. فرهنگ سازمانی باید بهگونهای باشد که موفقیت یک فرد بهعنوان سرمایهای جمعی تلقی شود و سازوکارهایی برای انتقال تجربه و دانش از افراد موفق به دیگران طراحی شود. توجه به عدالت در توزیع منابع میان مناطق و مراکز مختلف از بازتولید چرخههای محرومیت جلوگیری میکند.
⚫️در سطح فردی نیز آگاهی از این قانون میتواند مدیران و کارکنان را به استفاده درست از «اولین موفقیت» بهعنوان سکوی پرتاب و در عین حال حمایت از دیگران برای دستیابی به فرصتهای اولیه ترغیب کند. برای مدیران و کارکنان، فهم قانون متیو فرصتی برای بازاندیشی در نظامهای ارزیابی، ارتقا و تخصیص منابع است؛ زیرا سازمانی که بتواند میان تشویق شایستگی و جلوگیری از انباشت ناعادلانه فرصتها تعادل برقرار کند، بهرهوری بیشتری خواهد داشت و عدالت سازمانی و انگیزش حرفهای تقویت خواهد شد.
@organizationalbehavior | 1 |
| 9 | 💢بریده کتاب | «اثر مرکب» اثر دارن هاردی
🔴بیشتر آدمها موفقیت را شبیه یک انفجار میبینند؛ یک اتفاق بزرگ، یک فرصت طلایی یا یک تصمیم سرنوشتساز. اما دارن هاردی در کتاب اثر مرکب حرف دیگری میزند. او میگوید موفقیت معمولاً حاصل کارهای کوچک و تکراری است؛ کارهایی که در کوتاهمدت آنقدر ناچیز به نظر میرسند که بسیاری از ما آنها را نادیده میگیرند.
🟢هاردی مثالی ساده میزند: فرض کنید هر روز فقط ده صفحه کتاب بخوانید. ده صفحه عدد بزرگی نیست؛ اما در پایان یک سال، بیش از سه هزار صفحه مطالعه کردهاید؛ یعنی معادل چندین کتاب ارزشمند. همین منطق درباره ورزش، پسانداز، یادگیری و حتی روابط انسانی هم صادق است.
🔵نکته مهم کتاب این است که تصمیمهای کوچک، سرنوشتهای بزرگ میسازند. اغلب افراد به دنبال تغییرات عظیم هستند، اما موفقترین افراد روی عادتهای روزانه تمرکز میکنند. آنها میدانند که یک درصد بهتر شدن در هر روز، در بلندمدت فاصلهای شگفتانگیز ایجاد میکند.
🟤برای مدیران، پیام کتاب روشن است: تحول سازمانی معمولاً از پروژههای پرزرقوبرق آغاز نمیشود؛ بلکه از بهبودهای کوچک و مستمر شکل میگیرد. یک بازخورد کوتاه اما روزانه به کارکنان، یک جلسه منظم هفتگی یا ثبت و پیگیری چند شاخص کلیدی میتواند در طول زمان نتایجی خلق کند که در ابتدا غیرممکن به نظر میرسند.
🟠اثر مرکب یادآوری میکند که آینده ما بیشتر از آنکه به تصمیمهای بزرگ وابسته باشد، به عادتهای کوچک امروزمان وابسته است. بسیاری از موفقیتهای بزرگ، زمانی آغاز میشوند که کسی حاضر میشود کارهای کوچک را برای مدت طولانی و با پشتکار ادامه دهد.
@life_skills2022 | 1 167 |
| 10 |  🎓 جمعبندی برای موفقیت در کنکور ارشد با فرادرس
📚 مرور مطالب مهم و تمرین سؤالات پرتکرار، همگی در «مجموعه دروس کنکور ارشد»...!
➕ ۸۰ درصد تخفیف برای همه آموزشها
🔹 مهندسی کامپیوتر [+]
🔹 حسابداری [+]
🔹 مدیریت [+]
🔹 آمار [+]
🔹 مهندسی صنایع [+]
🔗 مشاهده سایر رشتههای ارشد — [کلیک کنید]
🔄 FaraDars - فرادرس | 1 099 |
| 11 | 💢واحد منابع انسانی فعال ولی کم اثر
🖊دکتر علیرضا کوشکی جهرمی
🔴بیشتر متخصصان منابع انسانی عملکرد ضعیفی ندارند. بسیاری از آنها حرفهای، متعهد، پرتلاش و متخصص هستند. فرآیندهای استخدام را بهبود میدهند، آموزشهای متنوع برگزار میکنند، ارزیابی عملکرد را اجرا میکنند، از کارکنان حمایت میکنند و تجربه کارکنان را ارتقا میدهند.
🟢اما با وجود تمام این تلاشها، یک واقعیت تلخ وجود دارد: ممکن است در منابع انسانی فوقالعاده باشید، اما در تصمیمهای کسبوکار تقریباً هیچ تأثیری نداشته باشید!
🔵این همان نقطهای است که بسیاری از مدیران و کارشناسان منابع انسانی را دچار سردرگمی میکند. ممکن است شما بهترین فرآیندهای منابع انسانی را طراحی کرده باشید، اما هنوز بر آینده کسبوکار اثر نگذارید. حتی ممکن است کارکنان از خدمات شما رضایت داشته باشند، اما مدیرعامل برای تصمیمگیریهای حیاتی به سراغ شما نیاید.
🟫چرا؟ زیرا کسبوکارها واحدهای سازمانی را با میزان فعالیتشان ارزیابی نمیکنند؛ با میزان تأثیرشان ارزیابی میکنند.
🟠 اجازه دهید یک سؤال مهم بپرسیم.
👈 وقتی مدیرعامل و اعضای هیئتمدیره درباره ورود به یک بازار جدید تصمیم میگیرند، آیا نظر منابع انسانی را میپرسند؟
👈 وقتی قرار است ساختار سازمان تغییر کند، آیا منابع انسانی بخشی از فرآیند تصمیمسازی است؟
👈 وقتی سازمان میخواهد روی هوش مصنوعی سرمایهگذاری کند، آیا منابع انسانی در اتاق تصمیم حضور دارد؟
یا بعد از اینکه همه تصمیمها گرفته شد، صرفاً به منابع انسانی اطلاع داده میشود!
🎯 تفاوت این دو وضعیت، تفاوت میان یک واحد عملیاتی و یک شریک راهبردی است.
👈 منابع انسانی زمانی به یک شریک راهبردی تبدیل میشود که بتواند کیفیت تصمیمهای کسبوکار را افزایش دهد.
👈 زمانی که تحلیلهای آن، استراتژی نیروی کار را شکل دهد.
👈 زمانی که دادههای آن، بر تصمیمهای سرمایهگذاری اثر بگذارد.
👈 زمانی که توصیههای آن، ریسک اجرای استراتژی را کاهش دهد.
👈 زمانی که مدیرعامل احساس کند بدون تحلیلهای منابع انسانی، بخشی از تصویر را نمیبیند.
🟣متأسفانه بسیاری از متخصصان مستعد منابع انسانی در دام کارایی گرفتار میشوند.
⚡️آنها سریعتر میشوند.
⚡️ پاسخگوتر میشوند.
⚡️ قابل اعتمادتر میشوند.
⚡️فرآیندهای بهتری طراحی میکنند.
اما روی چیزی به اسم ارتباط با تصمیمهای کسبوکار باید تمرکز کنند تا جایگاه آنها را تغییر دهد. در نتیجه هر سال کار بیشتری انجام میدهند، اما نفوذ بیشتری به دست نمیآورند و بعد تعجب میکنند که چرا در مهمترین گفتوگوهای سازمان حضور ندارند!
⚫️واقعیت ناخوشایند:
مدیران ارشد به ندرت منابع انسانی را با میزان تلاشش میسنجند. آنها منابع انسانی را با میزان تأثیرش بر کسبوکار میسنجند. اگر میان این دو فاصله زیادی وجود داشته باشد، اعتبار استراتژیک منابع انسانی از بین میرود.
⚪️به همین دلیل شاید مهمترین سؤال برای هر مدیر منابع انسانی این باشد: اگر واحد منابع انسانی به مدت سی روز از سازمان حذف شود، چه اتفاقی میافتد؟
• آیا مدیران فقط در انجام امور اداری و فرایندی دچار مشکل میشوند؟
• یا کیفیت تصمیمهای آنها نیز کاهش پیدا میکند؟
پاسخ این سؤال جایگاه واقعی منابع انسانی را مشخص میکند.
🔴منابع انسانی زمانی به یک شریک راهبردی تبدیل میشود که:
👈 استراتژی نیروی کار را با اهداف کسبوکار همسو کند.
👈 توسعه رهبران آینده سازمان را بر عهده بگیرد.
👈 برای مشاغل حیاتی جانشینپروری کند.
👈 سیستمهای عملکردی طراحی کند که به نتایج کسبوکار منجر شوند.
👈 معماری استعداد سازمان را شکل دهد.
👈 تصمیمسازی را مبتنی بر دادههای سرمایه انسانی کند.
🟢در مقابل، کارهایی مانند:
⚡️ بهبود فرآیند جذب
⚡️ اجرای سیاستها
⚡️ ثبت حضور و غیاب
⚡️ نظرسنجیهای عمومی
⚡️ ارزیابیهای تکراری عملکرد
اگرچه ضروریاند، اما به تنهایی جایگاه راهبردی ایجاد نمیکنند.
🔵جمع بندی:
به نظر من تفاوت منابع انسانی سنتی و منابع انسانی راهبردی را میتوان با یک استعاره خانوادگی توضیح داد. منابع انسانی سنتی شبیه مادری است که مطمئن میشود غذا آماده است، لباسها شسته شدهاند و خانه مرتب است. کاری ارزشمند انجام میدهد. کاری ضروری انجام میدهد. اما کمتر کسی درباره آینده خانواده از او سؤال میپرسد. در مقابل، منابع انسانی راهبردی شبیه والدی است که مدام از خود میپرسد: این کودک ده سال دیگر قرار است چه انسانی شود؟
♦️یکی زندگی روزمره را اداره میکند و دیگری آینده را میسازد. و دقیقاً همین تفاوت میان HR Function و Business Function است. | 1 161 |
| 12 |  وبینار رایگان «مایکروسافت داینامیکس ۳۶۵ یوزرفرندلی نیست؟»
💬 چند بار تا حالا تلاش کردید کاربران سازمان و شرکتتون رو متقاعد کنید که با داینامیکس ۳۶۵ کار کنند، اما به خاطر ظاهر خشک و فرمهای پیچیدهاش مقاومت کردند؟!
در حقیقت پشت این ظاهر خشک، یکی از قدرتمندترین معماریهای نرمافزاری دنیا پنهان شده است. مشکل اینجاست که خیلی از ما به همان فیلدها و فرمهای پیشفرض مایکروسافت قناعت کردیم!
📢 در وبینار تخصصی بیتاند، قراره این قانون نانوشته رو بشکنیم. قصد داریم بررسی کنیم چطور با قابلیت PCF، کنترل کامل ظاهر سیستم رو به دست بگیریم و تجربهای بسازیم که هم تیم فنی و هم کاربران نهایی ازش لذت ببرن.
اگر توسعهدهنده، تحلیلگر یا مدیر IT هستید و قصد دارید بهجای تحمیل محدودیتها، داینامیکس را با تکنولوژیهای روز تغییر دهید، این وبینار دقیقا برای شماست.
🗓 زمان: پنجشنبه ۱۱ تیر | ساعت ۱۹:۰۰
💸 هزینه ثبتنام: رایگان
برای دیدن سرفصلهای وبینار و رزرو سریعتر، روی لینک زیر کلیک کنید:
https://bit-and.ir/uf-webinar/
‼️قبل از کلیک، vpn خود را خاموش کنید.
@bitand365 | 829 |
| 13 | 💢هرمِ مازلو؛ نقشهای برای فهم مسیر رشد انسان (واقعاً انسان در زندگی بهدنبال چیست؟)
✍️ مصطفی سلیمانی
🔻آبراهام مزلو، روانشناس انسانگرا در قرن بیستم بود که نظریهی «هرم نیازها» را مطرح کرد. او در این مدل توضیح میدهد که انسانها نیازهای مختلفی دارند که بهصورت مرحلهای بر رفتار و انتخابهایشان اثر میگذارد. این هرم در واقع تلاشی است برای پاسخ دادن به یک سؤال ساده اما مهم: انسان در زندگی دقیقاً بهدنبال چیست و چرا گاهی احساس کمبود میکند؟
■ مزلو معتقد بود نیازهای انسان بهصورت لایهلایه شکل میگیرند. یعنی بعضی نیازها پایهایتر هستند و بعضی دیگر در سطوح بالاتر قرار میگیرند. این نگاه کمک میکند بفهمیم چرا گاهی نمیتوانیم روی رشد فردی تمرکز کنیم؛ چون هنوز درگیر نیازهای ابتداییتر هستیم و ذهنمان در همانجا گیر کرده است.
■ در پایینترین سطح این هرم، نیازهای فیزیولوژیکی قرار دارند؛ مثل غذا، خواب، آب و سلامت بدن. اینها ابتداییترین نیازهای انساناند و اگر تأمین نشوند، تقریباً همهچیز تحتتأثیر قرار میگیرد. در این وضعیت، ذهن انسان بیشتر درگیر زنده ماندن است تا رشد کردن.
■ بعد از آن، نیاز به امنیت قرار دارد. امنیت فقط به معنای نبود خطر نیست؛ بلکه شامل ثبات، آرامش نسبی و پیشبینیپذیر بودن زندگی هم میشود. وقتی آدم دائماً نگران فرداست، سخت میتواند به آیندهای بزرگتر یا به رشد خودش فکر کند.
■ سطح بعدی، نیاز به عشق و تعلق است. انسان نیاز دارد در رابطه باشد، دیده شود و حس کند جایی به او تعلق دارد. نبود این حس، حتی اگر همهچیز ظاهراً خوب باشد، میتواند یک خلأ عمیق در زندگی ایجاد کند که بهسادگی پر نمیشود.
■ بعد از تعلق، نوبت به عزتنفس میرسد. اینجا مسئله فقط نظر دیگران نیست، بلکه نگاه خودِ فرد به خودش اهمیت پیدا میکند. اینکه خودش را چقدر ارزشمند میداند، چقدر تواناییهایش را جدی میگیرد و چقدر احساس اثرگذاری دارد، در این مرحله تعیینکننده است.
■ در بالاترین سطح، خودشکوفایی قرار دارد؛ یعنی تلاش برای تبدیل شدن به بهترین نسخهی ممکن از خود. این مرحله مربوط به کشف استعدادها، معنا دادن به زندگی و انتخاب مسیرهایی است که با ارزشهای واقعی فرد هماهنگاند، نه صرفاً انتظارات بیرونی.
■ یک نکتهی مهم این است که این مراحل همیشه بهصورت منظم و پشتسرهم طی نمیشوند. زندگی واقعی پیچیدهتر از یک نمودار است. ممکن است کسی هنوز درگیر امنیت باشد، اما همزمان به رشد فردی هم فکر کند و برای آن قدم بردارد.
■ برای مثال، دانشآموزی را در نظر بگیر که در خانهای پرتنش زندگی میکند. شاید امنیت روانی کاملی نداشته باشد، اما وقتی شروع میکند به یاد گرفتن یک مهارت یا دنبال کردن علاقهاش، در واقع دارد به سمت رشد حرکت میکند. این یعنی «شدن» میتواند حتی از دلِ شرایط ناقص هم شروع شود.
■ اگر بخواهیم این مدل را در زندگی خودمان به کار ببریم، لازم است صادقانه از خودمان بپرسیم: الان کجای این مسیر ایستادهام؟ مسئلهی اصلی من چیست؟ آیا هنوز درگیر نیازهای پایه هستم یا چالش من در رابطهها و عزتنفس است؟ این پرسشها کمک میکنند مسیر را واضحتر ببینیم.
■ در آخر، حرف مزلو این است که انسان اگر فقط در سطح بقا بماند، بخش بزرگی از ظرفیتهایش را نادیده میگیرد. اما اگر به «شدن» فکر کند و حتی قدمهای کوچک بردارد، زندگیاش از حالت تکراری خارج میشود و کمکم معنا پیدا میکند.
✍از: کانال سخنرانی ها
@hrm_academy | 950 |
| 14 |  🎓 ثبتنام دورههای MBA و DBA مؤسسه آموزش عالی بهار آغاز شد
🔴اگر میخواهید تصمیمهای مدیریتی دقیقتر بگیرید، کسبوکار خود را حرفهایتر مدیریت کنید و مهارتهای مدیریتی خود را به سطح بالاتری برسانید، این دورهها برای شما طراحی شدهاند.
✅ برگزاری به صورت حضوری و آفلاین
✅ مدرک پایاندوره معتبر و قابل ترجمه رسمی
✅ شرایط پرداخت نقد و اقساط
📅 شروع دورهها: تیرماه ۱۴۰۵
🟠 برای دریافت اطلاعات کامل و ثبتنام، از طریق لینک زیر اقدام کنید:
https://B2n.ir/fe2008
بهار، راهی برای ساختن آینده 🌱
🌍 www.bahar.ac.ir | 1 060 |
| 15 |  💢 برای عضویت در کانال مدیریت رفتار سازمانی در پیام رسان بله از طریق لینک ذیل اقدام کنید:
👇👇👇
https://ble.ir/organizationalbehaviorm | 1 301 |
| 16 | 💢تله قدردانی: چرا تشکرِ بیش از حد میتواند به جایگاه اجتماعی شما آسیب بزند؟
🔴قدردانی عمومی معمولاً به عنوان یک چسب اجتماعی عمل میکند که روابط را تقویت کرده و نشاندهنده خونگرمی فرد است. اما تحقیقات جدیدی که در ژورنال معتبر
Social Psychological and Personality Science
منتشر شده، نشان میدهد که تشکرهای مفرط و غلیظ ممکن است هزینهای پنهان برای جایگاه اجتماعی و قدرتِ ادراکشده شما داشته باشد.
🟢محققان دانشگاه بریتیش کلمبیا در چندین مطالعه بر روی بیش از ۲ هزار شرکتکننده دریافتند که وقتی افراد قدردانی شدیدی از خود نشان میدهند (مثلاً استفاده از جملاتی مثل «من واقعاً به تو مدیونم» یا «بینهایت سپاسگزارم»)، ناظران به طور ناخودآگاه آنها را دارای رتبه و نفوذ کمتری نسبت به فرد مقابل میبینند.
🟦تضاد «خونگرمی» و «اقتدار» در چیست؟
در روانشناسی اجتماعی، ما انسانها را بر اساس دو محور اصلی قضاوت میکنیم:
🔸خونگرمی (دوستداشتنی بودن)
🔹عاملمندی یا اقتدار (شایستگی و کنترل بر منابع).
🟤قدردانی مفرط، خونگرمی شما را در نگاه دیگران بالا میبرد، اما به قیمت کاهش «اقتدار» تمام میشود. در واقع، ناظران تصور میکنند کسی که اینقدر شدید تشکر میکند، در موضع پایینترِ سلسلهمراتب قرار دارد و به منابع فرد مقابل وابسته است.
🟠محققان متوجه شدند که فرستادن ایمیلی که «فقط و فقط» برای تشکر است، باعث میشود فرستنده کمتر شایسته و مقتدر به نظر برسد.
🟡همچنین استفاده بیش از حد از ایموجیها و علامتهای تعجب در پیامهای تشکر، ادراکِ دیگران از رتبه شغلی شما را پایین میآورد.
🟣اما راه حل چیست؟ آیا باید تشکر کردن را متوقف کنیم؟
پروفسور کریستین لورین، نویسنده اصلی مطالعه، میگوید: «هرگز! هدف این نیست که تشکر نکنید.» پیشنهاد علمی این است که اگر نگران جایگاه حرفهای خود هستید، قدردانی را به صورت «متعادل» انجام دهید. بهترین روش در محیطهای رسمی این است که تشکر خود را در لابلای مطالب مهم دیگر بگنجانید؛ یعنی پیامی بفرستید که حاوی محتوای کاری باشد و در کنار آن، قدردانی خود را هم ابراز کنید.
⚫️به یاد داشته باشید که در دنیای حرفهای، تعادل میان «مهربان بودن» و «قدرتمند به نظر رسیدن» یک هنر ظریف است. قدردانیِ آگاهانه به جای قدردانیِ مفرط، به شما کمک میکند تا بدون از دست دادن نفوذ خود، پیوندهای اجتماعیتان را حفظ کنید.
• منبع:
https://www.psypost.org/psychology-study-reveals-how-gratitude-can-backfire-on-your-social-standing/
✍از: کانال فرازتد
@organizationalbehavior | 1 326 |
| 17 |  چرا بعضی از کارمندهای خوب بعد یه مدت ضعیف میشن؟
‼️سوال بعضی از کارفرماها این روزا همینه.
به من میگه:
موقع استخدام خیلی خوب بود،
تا چند ماه هم عالی کار میکرد،
ولی الان انگار مثل قبل فعال نیست!
⛔️در حدی ضعیف نیست که بخوام اخراجش کنم،
ولی مثل قبل هم از جون مایه نمیگذاره!
⚠️اینجا بهت میگم این دسته از کارمندا چرا بعد یه مدت نورشون ضعیف میشه!
✅برای ثبت نام رایگان در بزرگترین وبینار منابع انسانی لینک زیر رو پر کنید:
https://survey.porsline.ir/s/kjfHE5Z6 | 1 097 |
| 18 |  💢شغل شریفتون چیه؟
@hrm_academy | 1 329 |
| 19 | 💢 پارادوکسِ طول عمر: چرا زمانِ بیشتر، لزوماً زندگیِ بهتر نیست؟
🔴ما در عصرِ «بیشینهسازی» (Maximization) زندگی میکنیم؛ میلی سیریناپذیر به افزودن بر سالهای عمر، تعداد تجربهها و حجم دستاوردها. اما فلسفه آلن دوباتن و مدرسه زندگی به ما یادآوری میکند که مشکل اساسی انسان، «کمبود زمان» نیست، بلکه «فقدان توجه» است. ما میتوانیم مانند حضرت نوح عمری به درازای قرنها داشته باشیم، اما همچنان در لحظه احتضار، با تلخیِ همان کسی جان بسپاریم که تنها بیست بهار را دیده است؛ چرا که «کمیّت زمان» هرگز نمیتواند «کیفیّتِ حضور» را جبران کند.
🟢دوباتن معتقد است ذهن ما به طور طبیعی تمایل دارد از «حال» بگریزد. ما مدام در انتظارِ شنبهای مطلوب، شغلی ایدهآل یا بازنشستگیِ آرام هستیم. در این مسیر، زمان برای ما به «تونلی» تبدیل میشود که فقط میخواهیم از آن عبور کنیم تا به مقصد برسیم. وقتی زندگی را به مثابه یک مسیرِ رسیدن میبینیم، نه یک مسیرِ بودن، زمان با سرعتی هولناک از میان انگشتانمان سر میخورد.
🔵تراژدی بزرگ این نیست که عمر کوتاه است، بلکه این است که ما بسیار دیر متوجه میشویم که زیباییهای زندگی در «بزرگراهها» نیستند، بلکه در «پسکوچههای» روزمرگی نهفتهاند. تماشای انعکاس نور بر روی فنجان چای، لرزش برگهای یک درخت در باد، یا پیچیدگیِ ظریفِ لبخند یک دوست؛ اینها همان چیزهایی هستند که معمولاً به دلیل «عادت» (Habituation) دیگر آنها را نمیبینیم. ما دچار «نابیناییِ ناشی از آشنایی» میشویم. زمان لزوماً با تکرار تجربههای بزرگ غنی نمیشود، بلکه با «ارزشگذاریِ دوباره» بر همان تکرارهای کوچک است که عمق مییابد. اگر نیاموزیم که چگونه با شگفتی به «معمولی بودن» نگاه کنیم، حتی هزار سال زندگی هم تنها تکرارِ ملالبارِ یک روز خواهد بود. ما نیاز نداریم که بیشتر زندگی کنیم؛ ما نیاز داریم که «بیشتر بیدار باشیم».
🟫سه راهکار عملی از نگاه «مدرسه زندگی» (The School of Life):
طبق آموزههای آلن دوباتن برای غلبه بر حسِ هدررفتِ زمان و افزایش غنای زندگی، سه رویکرد زیر پیشنهاد میشود:
۱. تمرینِ «بیگانهسازی» (Defamiliarization):
یاد بگیرید به اشیاء و روابط روزمره، طوری نگاه کنید که انگار برای اولین بار (یا آخرین بار) آنها را میبینید. هنرمندان در این کار استادند. دوباتن پیشنهاد میدهد به جای جستجوی مناظر جدید، با «چشمهای جدید» به محیط کار و خانه خود بنگرید. این کار سرعتِ ادراکیِ زمان را کاهش داده و به لحظه، وزن و معنا میدهد.
۲. پذیرشِ «ملالِ سازنده»:
بسیاری از ما برای فرار از احساس زودگذر بودنِ عمر، خود را با مشغلههای بیپایان خفه میکنیم. مدرسه زندگی توصیه میکند که آگاهانه دقایقی را به «هیچکاری نکردن» اختصاص دهید. در این سکون است که ذهن فرصت مییابد پیوندهای عمیقتری با واقعیت برقرار کند و از سطحینگری به عمقِ شهود نقل مکان کند.
۳. تمرینِ «سپاسگزاریِ تراژیک»:
به جای انتظار برای یک زندگی کامل و بینقص، بیاموزیم که از زیباییهای ناقص و کوچکِ لحظه لذت ببریم. در فلسفه دوباتن، درکِ این حقیقت که «زندگی دشوار و فانی است»، نباید منجر به افسردگی شود، بلکه باید به یک «قدردانیِ عمیق» بابتِ همین لحظهی کوتاه و ناقصِ حضور منجر گردد.
لینک دانلود کلیپ:
https://my.uupload.ir/p/dx9XBrAN
از: کانال شکوفار
@planing_tm | 1 881 |
| 20 |  ✅ ۷۵٪ تخفیف برای تهیه اشتراک فرادرس – برای اولین بار
اشتراک فرادرس را با ۷۵ درصد تخفیف فعال کنید و به مدت یکسال به بیش از ۱۸,۰۰۰ آموزش، دسترسی رایگان داشته باشید.
➕ امکان پرداخت قسطی
1️⃣ پلن یک ساله (به صرفه و اقتصادی):
💰 با ۷۵% تخفیف: ۱,۹۸۰,۰۰۰ تومن
2️⃣ پلن شش ماهه:
💰 با ۷۵% تخفیف: ۱,۴۷۰,۰۰۰ تومن
🔗 فعالسازی اشتراک — [کلیک کنید]
🎉 در صورتی که قصد فعال کردن اشتراک ندارید، تمامی آموزشها با ۸۰ درصد تخفیف در دسترس شماست:👇
💯 تمامی آموزشها با دسته بندی موضوعی [+]
🔄 FaraDars - فرادرس | 1 320 |
