مدیریت رفتار سازمانی

💢چرخه باطلِ ⬅️ آگهی ⬅️ مصاحبه استخدام استعفا در ماه اول! تا حالا شده با کلی ذوق و شوق بگید: «بالاخره نیروی مورد نظرمون رو پیدا کردیم!» اما هنوز جوهر قراردادش خشک نشده، بیاد بگه: «شرمنده، من فکر نمی‌کنم بتونم با شما همکاری کنم…» و بره؟ 🚶‍♂️🚪 این اتفاق یکی از بزرگ‌ترین و پرهزینه‌ترین دردهای مدیران و بخش منابع انسانیه. اما چرا این اتفاق می‌افته؟ پاسخ ساده‌ست: ما در مصاحبه، «تصویر» آدم‌ها رو استخدام می‌کنیم، نه «واقعیت» اون‌ها رو! اگر می‌خوای این چرخه خسته‌کننده رو متوقف کنی، این ۵ فرمول رو به مدیران شرکت یاد بده: ۵ فرمول برای نجات از استخدام‌های یک‌ماهه: ۱️⃣ از سوالات فضایی و کلیشه‌ای دست بکشید! سوالاتی مثل “بزرگ‌ترین نقطه ضعفت چیه؟” جواب‌های حفظ‌شده و شیک دارند. 👈 به‌جای اون بپرسید: “یک مورد رو تعریف کن که کارت خراب شد، چطور جمعش کردی؟” (داستان واقعی بشنوید). ۲️⃣ کارت‌ها رو روی میز بگذارید (صداقتِ بی‌رحمانه) برای اینکه نیرو نپره، سختی‌های کار رو پنهان نکنید! اگر کار توی شرکت شما پرفشاره یا نیاز به اضافه‌کاری داره، همون جلسه اول بگید. 👈 نیرویی که با دیدنِ تاریکی‌های کار بمونه، موندنیه. تستِ «ببین و باور کن» (Mini-Task) رزومه‌ها معمولاً زیباتر از واقعیت هستند. 👈 یک کار عملی کوچک و واقعی که حداکثر ۲ ساعت زمان می‌بره بهشون بدید. سرعت، دقت و نحوه برخوردشون با چالش در همین ۲ ساعت مشخص میشه. ۴️⃣ انگیزه‌سنجیِ مستقیم خیلی شفاف بپرسید: “چه چیزی در شغل قبلی باعث شد تصمیم به ترک کار بگیری؟” 👈 این سوال بهت میگه که آیا فرد با فرهنگ و سبک مدیریت شما سازگاره یا قرار تکرار همون اتفاق اینجا هم بیفته. ۵️⃣ با متر و خط‌کش مصاحبه کنید، نه با حسِ دلی! جمله “حس خوبی بهش دارم” بزرگ‌ترین تله در استخدامه. 👈 یک چک‌لیست ساده از معیارهای فنی و رفتاری داشته باشید و به هر متقاضی نمره بدید. تصمیم نهایی باید بر اساس «اعداد و شواهد» باشه، نه احساسات لحظه‌ای. ✍ اندیشکده منابع انسانی @organizationalbehavior

🌟 کوچینگ؛ مهارتی برای همه 🎓 دوره آنلاین آموزش کوچ حرفه‌ای در مدرسه کوچینگ‌ویز خاورمیانه 🌍 آموزش توسط مدرسین بین‌المللی 📜 همراه با مدرک معتبر بین‌المللی ✅ بر اساس استانداردهای ICF 📩 برای دریافت مشاوره و اطلاعات بیشتر: 📌 مشاوره رایگان 👈 https://httb.ir/HeFfG 👤 آیدی تلگرام: @Cways_admin 📞 تماس: 09021717496 ➖➖➖

💢درآمد شما را ثروتمند نمی‌کند اغلب مردم یک باور اشتباه دارند: «اگر درآمدم بیشتر شود، ثروتمند می‌شوم.» اما شواهد چیز دیگری می‌گویند. افراد زیادی هستند که درآمدهای بسیار بالا دارند اما از نظر مالی شکننده‌اند؛ در مقابل، افرادی با درآمد متوسط توانسته‌اند ثروت قابل توجهی بسازند. ❓دلیل این تفاوت چیست؟ پاسخ در یک مفهوم مهم نهفته است: فاصله بین درآمد و هزینه. ثروت از جایی شروع می‌شود که بخشی از درآمد شما خرج نمی‌شود. فرض کنید دو نفر ماهانه ۵۰ میلیون تومان درآمد دارند: فرد اول: - هزینه ماهانه: ۴۸ میلیون تومان - پس‌انداز: ۲ میلیون تومان فرد دوم: - هزینه ماهانه: ۳۵ میلیون تومان - پس‌انداز: ۱۵ میلیون تومان بعد از یک سال، فرد دوم ۷.۵ برابر بیشتر از فرد اول سرمایه برای سرمایه‌گذاری در اختیار دارد. نکته جالب اینجاست: ثروتمندان واقعی معمولاً ابتدا برای آینده خود پول کنار می‌گذارند و سپس باقیمانده را خرج می‌کنند. اکثر مردم برعکس عمل می‌کنند: اول خرج می‌کنند، سپس اگر چیزی باقی ماند پس‌انداز می‌کنند. 📌 تمرین امروز: درصد پس‌انداز ماهانه خود را محاسبه کنید: (میزان پس‌انداز ÷ درآمد ماهانه) × ۱۰۰ عدد به‌دست‌آمده را یادداشت کنید. ✍آکادمی مدیریت استراتژیک @strategym_academy

🏖 ۸۰ درصد تخفیف تابستانی فرادرس برای تمامی آموزش‌ها   ✅ جدیدترین آموزش‌های منتشر شده 👇   🟡 اصطلاحات انگلیسی مدیریت پروژه + مفاهیم و واژگان تخصصی   🟡 طراحی ساختار سازمانی – اصول و مبانی   🟡 تکنیکهای مذاکره حرفه ای در فروش سازمانی B2B   🟡 تصمیم‌ گیری در شرایط عدم‌ قطعیت و ریسک در سازمان   🟡 مهارتهای مصاحبه شغلی برای مدیران غیر منابع انسانی   🔗 مشاهده سایر آموزش‌ها [+]   ➕ اشتراک فرادرس را با ۷۵ درصد تخفیف فعال کنید و به مدت یکسال به بیش از ۱۸,۰۰۰ آموزش، دسترسی رایگان داشته باشید.👇   🔗 فعال‌سازی اشتراک — [کلیک کنید] 🔄 FaraDars - فرادرس

💢لطفا از دفتر کارتان بیرون بیایید! 🔸اغلب مدیران تازه‌کار خواسته یا ناخواسته در بدو ورودشان به دنیای مدیریت به تکیه زدن به صندلی مدیریت و گذراندن ساعات متمادی در دفتر کارشان گرایش پیدا می‌کنند و این مساله پس از مدتی به یکی از عادات کاری آنها تبدیل می‌شود. 🔸اما اگر شما هم جزو آن دسته از مدیران تازه‌نفسی هستید که دغدغه اصلی‌شان پیدا کردن راهی برای آفرینش تصویری مثبت از خود و سازمان در ذهن آنها است، باید بدانید این هدف ارزشمند از طریق نشستن در دفتر کار قابل تحقق نیست، بلکه نیازمند آن است که مدیر با افرادش از نزدیک ارتباط برقرار کند و ارزش‌ها و دیدگاه‌های شرکت را به آنها منتقل سازد. 🔸باز کردن در اتاق مدیریت و همچنین حضور یافتن مدیران در اتاق کارمندان یا سالن تولید می‌تواند تاثیر بسزایی در نزدیک‌تر شدن مدیران و کارکنان داشته باشد. بر این اساس، شکل‌گیری روابط دوستانه بین مدیریت و کارمندان هر شرکت، می‌تواند منجر به این شود که فرهنگ سازمانی به شکلی مطلوب به تمام اجزای سازمان منتقل شود و پس از آن است که بسیاری از غیرممکن‌ها امکان‌پذیر خواهد شد. 🔸خلق تصویری مثبت از سازمان در ذهن کارکنان می‌تواند باعث شود سخت‌ترین پروژه‌ها از نظر کارکنان آسان و امکان‌پذیر جلوه کنند. اما تحقیقات نشریه HBR نشان داده که فقط ۴۲ درصد از کارمندان و کارگران در جهان از شناختی نسبی و محدود از ارزش‌ها و استراتژی‌های سازمانی شرکت‌هایی که در آن مشغول به کار هستند، برخوردارند و بیش از ۹۵ درصد از کارمندان یا از بسیاری از ارزش‌ها و استراتژی‌های شرکت‌های خود بی‌خبرند یا با آن موافق نیستند. 🔸عامل اصلی این عدم همسویی، در فقدان ارتباط سازنده بین مدیران و کارکنان نهفته است و نتیجه آن می‌شود که از یکسو، مدیران کارکنان را به کم‌کاری متهم می‌کنند و از سوی دیگر، کارکنان نیز مدیران را افرادی می‌دانند که نفسشان از جای گرم بلند می‌شود و درک درستی از شرایط حاکم بر سازمان ندارند. ◀️ برای حل این مشکل چه باید کرد؟ در پاسخ به این پرسش می‌توان موارد زیر را پیشنهاد کرد: ▪️ارزش‌ها و اهداف کلیدی سازمان‌تان را به‌صورت پیوسته و به هر بهانه‌ای به تمام کارکنان‌تان یادآوری کنید. ▪️تصویری روشن و دلپذیر از سازمان در ذهن کارکنان پدید آورید و آن را در تمام گفتگوهای کاری با پرسنل رعایت کنید. به‌عنوان مثال اگر در فرهنگ شرکتی شما دروغگویی امری ناپسند است، سعی کنید هم خودتان راستگو باشید و هم دیگران را به راستگویی تشویق کنید. ▪️تصویرسازی از ارزش‌های مورد قبول سازمان‌تان را به‌طور روزانه انجام دهید، نه صرفا در زمان برگزاری جلسات عمومی فصلی یا سالانه با کارکنان. ▪️راههای تحقق اهداف و پیاده شدن استراتژی‌ها را برای کارکنان شرح دهید. ▪️مطمئن شوید که کارکنان‌تان پیام‌های ارسالی از سوی شما را به درستی فهمیده‌اند. برقراری ارتباط با کارکنان فقط به خوب سخن گفتن با آنها و انتقال پیام به آنها نیست، بلکه نیازمند شنیدن فعال و تبادل نظر با کارکنان نیز هست. ✍منبع: HBR @hrm_academy

💢یکی از ریشه‌ای‌ترین سوءبرداشت‌ها در مدیریت عملکرد ✍️ ايوب موحدزاده در بسیاری از سازمان‌ها، اجرای کارها با نتیجه اشتباه گرفته می‌شود و همین اشتباه، پایه بسیاری از خطاهای نظام مدیریت عملکرد است. یکی از ریشه‌ای‌ترین سوءبرداشت‌هایی که بارها، چه در کارگاه‌های مدیریت عملکرد و چه در گفت‌وگوهایم با مدیران، با آن روبه‌رو شده‌ام، تمایز قایل نشدن میان «آنچه انجام می‌دهیم» و «آنچه از انجام آن حاصل می‌شود» است. در واقع به شکل عجیبی، رابطه علت و معلولی آن‌ها،نادیده گرفته می‌شود! در پستهای قبلی‌ام بارها تفاوت بین موارد زیر را تاکید کرده‌ام: 🔹 مقصد یا جهت حرکت= Objective 🔹 ایستگاه‌ها یا دستاوردهای کلیدی = Key Result 🔹 اجرا و عمکرد = Performance بر اساس تجربه شخصی‌ام، یکی از رایج‌ترین نمودهای این سوءبرداشت در بسیاری از سازمان‌های ایران، به‌کارگیری برچسب KPI برای طیف گسترده‌ای از شاخص‌ها، از جمله شاخص‌های نتیجه‌ای (KRI) است. اشتباهی که هزینه‌های سنگینی را برای سازمان‌ها و نهایتا خود سیستم مدیریت عملکرد در پی خواهد داشت. برای مثال، «برگزاری ۲۰ جلسه فروش» یک عملکرد (Performance) است و «افزایش ۱۰ درصدی فروش» نتیجه (Result) آن عملکرد. اگر این دو به اشتباه به‌جای یکدیگر مبنای طراحی شاخص‌ها، ارزیابی یا اعطای پاداش قرار گیرند، منطق نظام مدیریت عملکرد دچار خطا خواهد شد. مدت‌هاست که به دلایل این سوبرداشت فکر می‌کنم و ریشه‌های این اشتباه چند عامل هم‌زمان است: 🔹 ترجمه یا تفسیر نادقیق واژه Performance به عنوان «نتیجه» در برخی منابع فارسی؛ 🔹 استفاده عمومی از واژه KPI برای همه شاخص‌ها؛ 🔹 نبود آموزش صحیح درباره تفاوت KPI، KRI و Metrics در دانشگاه‌ها و سازمان‌ها؛ 🔹 درک نکردن رابطه علت و معلولی. یعنی اجرا (Performance) علت است و نتیجه (Result) معلول؛ 🔹 تأخیر زمانی بین اجرا و نتیجه. چون نتیجه دیر ظاهر می‌شود، رابطه آن با عملکرد به‌درستی دیده نمی‌شود؛ 🔹 تمرکز بیش از حد مدیران بر شاخص‌های دردسترس و قابل گزارش؛ 🔹 طراحی نامناسب نظام پاداش که مرز میان شاخص‌های عملکردی و نتیجه‌ای را مخدوش می‌کند؛ 🔹 شباهت ظاهری مفاهیم در زبان روزمره و در مکالمات عادی، عملکرد خوب و نتیجه خوب اغلب به‌جای هم به‌کار می‌روند. به گمانم، تا زمانی که «اجرا» را از «نتیجه» تفکیک نکنیم، نه‌تنها ابهام میان KPI و KRI پابرجا خواهد ماند، بلکه نظام‌های مدیریت عملکرد نیز بر مبنایی سست طراحی خواهند شد و اگر بخواهم عصاره آنچه را در ذهن دارم، در یک جمله بیان کنم این است: مدیریت عملکرد، پیش از آنکه مدیریت شاخص‌ها باشد، مدیریت زنجیره اقدامات تا نتیجه برای تحقق اهداف است. پ.ن: این نوشته، حاصل جمع‌بندی مجموعه‌ای از بحث‌هایی است که در دوسال گذشته درباره OKR، KPI و KRI در پست‌هایم داشته‌ام و خوشحال می‌شوم دیدگاه‌های متفاوت را نیز بشنوم. @organizationalbehavior

🎞 قطعاً این تجربه را داشته‌اید که «برای تحقیق درباره یک موضوع به سراغ یک از شبکه‌های اجتماعی (مانند یوتیوب) رفته باشید؛ و بعد از چند ساعت scroll، فراموش کنید که اصلاً برای چه سراغ آن شبکه رفته بودید؟» یک لحظه طرز تهیه لازانیا را می‌بینید،‌ و لحظه بعد تکنیک‌های بقا را از یک غارنشین یاد می‌گیرید. بعد موتورسواری یک اورانگوتان، و قصه‌ای مهیج از تاریخ باستان را مشاهده می‌کنید. الگوریتم آن شبکه شما را بهتر از هر روانشناسی شناخته، و می‌داند چطور حواس شما را بدزدد (Captology)، و شما را معتاد به خود کند. 💡«مجانی بودن سرویس آن شبکه» به معنی این است که «شما محصول آن شبکه هستید، نه استفاده‌کننده آن.» اگر معتاد به Scroll شبکه‌های اجتماعی شده‌اید، راهی برای ترک اعتیاد خود پیدا کنید... /زادالمسافر 📚 ایستارتاپس 👇 🆔 @eastartups 🎯

💢 طبق آمار رسمی بانک مرکزی، تورم سالانه به حدود ۸۸ درصد رسیده و میانگین تورم مواد غذایی به بالای ۱۰۰ درصد. 👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای امسال چقدر است؟ 👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟ 🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟ 💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟ ❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟ 🧠 آیا در شرایط اقتصادی دشوار کنونی می توان پس انداز هم داشت؟ 👈 جهت عضویت و دریافت اشتراک در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm

💢اصل ۱۰ برابر – تفکر بزرگ برای نتایج بزرگ اهداف کوچک، نتایج کوچک به همراه دارند. اصل ۱۰ برابر (۱۰x Thinking)، مفهومی علمی و الهام‌بخش، ما را به فکر کردن در مقیاس بزرگ دعوت می‌کند و بسیاری از کارآفرینان موفق از آن الهام گرفته‌اند. در ادامه، چهار گام اجرای این اصل توضیح داده می‌شود: ۱. اهداف ۱۰ برابری تعیین کنید به جای افزایش ۱۰٪ فروش، هدف ۱۰ برابر کردن آن را بگذارید. ۲. محدودیت‌های ذهنی را بشکنید باور کنید که منابع و راه‌حل‌ها وجود دارند. ۳. اقدامات بزرگ و جسورانه انجام دهید ریسک‌های حساب‌شده بگیرید و سریع عمل کنید. ۴. یادگیری و انطباق مداوم از شکست‌ها درس بگیرید و مسیر را تنظیم کنید. 📌سخن پایانی اصل ۱۰ برابر به ما می‌آموزد که موفقیت بزرگ نتیجه تفکر بزرگ است. از امروز، یک هدف ۱۰ برابری برای خود تعریف کنید و زندگی حرفه‌ای‌تان را دگرگون کنید! ✍آکادمی مدیریت استراتژیک @success_pd

💙 فروش ویژه اکانت شش‌ماهه Gemini Pro 💙 فعالسازی نسخه پیشرفته #هوش_مصنوعی جمینای روی ایمیل شخصی + تمام قابلیت‌های گوگل وان ✅ کاملا قانونی! ✨ دسترسی به: ✔ مدل قدرتمند Gemini 3.5 Pro (متن، تصویر، ویدئو) ☑️ فضای ابری گوگل (5 ترابایت) ☑️ دستیار هوشمند در Docs, Gmail, Sheets & Slides ☑️ابزارهای حرفه‌ای تولید تصویر و ویدئو و موسیقی. ☑️دستیار کدنویسی و تحقیق پیشرفته ( Deep Research) ☑️ دسترسی کامل به notebooklm و google ai studio و Gemini live 💥 قیمت استثنایی: ۲۴,۰۰۰,۰۰۰ فقط ۲,۰۰۰,۰۰۰ تومان ✅ با تضمین کامل بازگشت وجه تا آخرین روز اشتراک. 📞 خرید: @GeminiProAdmin

💢قانون متیو 👤دکتر علی محمد مصدق راد 🔴قانون متیو Matthew Effect بیان می‌کند که «موفقیت، موفقیت بیشتری می‌آفریند و محرومیت، محرومیت‌های بعدی را تقویت می‌کند». به عبارتی، افراد یا سازمان‌هایی که در نقطه شروع، از منابع، اعتبار یا فرصت بیشتری برخوردارند، احتمال بیشتری برای کسب دستاوردهای بعدی دارند، در حالی‌که افراد ضعیف‌تر برای دستیابی به فرصت‌های مشابه باید تلاش بیشتر کنند. 🟢این اصطلاح در سال ۱۹۶۸ میلادی توسط رابرت مرتون Robert Merton در مقاله‌ای درباره ساختار پاداش در علم مطرح شد و نام آن از انجیل متی Gospel of Matthew الهام گرفته شده است: «به هر که دارد، داده خواهد شد و افزون‌تر خواهد یافت». 🔵مرتون نشان داد که دانشمندان مشهور نسبت به پژوهشگران کمتر شناخته‌شده برای دستاوردهای مشابه اعتبار بیشتری دریافت می‌کنند و همین امر منابع و فرصت‌های بیشتری برای آنها ایجاد می‌کند و یک چرخه خودتقویت‌شونده شکل می‌گیرد. برای مثال، استاد دانشگاهی که در ابتدای مسیر خود یک مقاله شاخص منتشر کرده یا در یک پروژه ملی مشارکت داشته است، احتمال بیشتری دارد به کمیته‌های علمی دعوت شود، گرنت‌های پژوهشی دریافت کند و در مسیر ارتقا قرار گیرد؛ این امتیازات نیز فرصت‌های بیشتری برای موفقیت‌های بعدی فراهم می‌کند. در مقابل، استادی که در آغاز مسیر از این فرصت‌ها محروم مانده، حتی با توان علمی مشابه، برای جبران فاصله ایجادشده نیازمند تلاش بیشتری است. 🟤اثرات قانون متیو در سطح فردی شامل افزایش انگیزه و اعتمادبه‌نفس در افراد موفق و در مقابل، کاهش امید و شکل‌گیری احساس نابرابری در افراد کم‌برخوردار است. در سطح تیمی، تمرکز بیش از حد منابع بر افراد یا واحدهای موفق به تضعیف سایر بخش‌ها و کاهش همبستگی سازمانی می‌انجامد. در سطح سازمانی، تمرکز مداوم سرمایه و توجه بر گروه‌های خاص، خطر شکل‌گیری «نخبگان تثبیت‌شده» و کاهش تحرک اجتماعی و حرفه‌ای را به همراه دارد؛ وضعیتی که در بلندمدت نوآوری را محدود می‌کند، زیرا ایده‌های تازه از سوی افراد کمتر دیده‌شده فرصت بروز نمی‌یابند. در نظام سلامت نیز این روند می‌تواند به تمرکز منابع در بیمارستان‌های بزرگ و دانشگاه‌های معتبر و در مقابل، تضعیف مراکز کوچک‌تر یا مناطق کم‌برخوردار منجر شود و شکاف دسترسی و کیفیت خدمات را افزایش دهد. 🟠علل شکل‌گیری قانون متیو در سازمان‌ها را می‌توان در سازوکارهای روان‌شناختی، ساختاری و نهادی جستجو کرد. تمایل انسان‌ها به اعتماد بیشتر به افراد شناخته‌شده، استفاده از شهرت به‌عنوان شاخص کیفیت و اتکای تصمیم‌گیران به سوابق قبلی به‌عنوان نشانه شایستگی، همگی به تقویت این چرخه کمک می‌کنند. ساختارهای ارزیابی که بیش از ظرفیت‌های بالقوه بر دستاوردهای گذشته تأکید دارند، ناخواسته مزیت اولیه را تثبیت می‌کنند. شبکه‌های غیررسمی قدرت و ارتباطات حرفه‌ای نیز نقش مهمی دارند؛ افرادی که به این شبکه‌ها دسترسی دارند، سریع‌تر از فرصت‌ها مطلع می‌شوند و احتمال موفقیت‌شان افزایش می‌یابد. علاوه‌براین، تفاوت در سرمایه اجتماعی، مهارت‌های ارتباطی و دسترسی به مربیان یا حامیان حرفه‌ای فاصله‌ها را تشدید می‌کند. در برخی موارد، سیاست‌های سازمانی مبتنی بر رقابت مطلق، بدون توجه به تفاوت‌های نقطه شروع، ناخواسته به بازتولید نابرابری منجر می‌شوند. 🟡مدیریت هوشمندانه قانون متیو به معنای نفی شایسته‌سالاری نیست، بلکه، مستلزم طراحی سازوکارهایی است که فرصت رشد را برای طیف گسترده‌تری از کارکنان فراهم کند و از تمرکز افراطی منابع جلوگیری کند. شفافیت در معیارهای انتخاب و ارتقا، ارزیابی چندبعدی عملکرد، و توجه به پیشرفت نسبی افراد به‌جای صرفاً دستاوردهای مطلق بخشی از این شکاف را کاهش می‌دهد. 🟣ایجاد برنامه‌های منتورینگ برای کارکنان جوان یا کمتر دیده‌شده، توزیع عادلانه فرصت‌های آموزشی و پژوهشی و تخصیص بخشی از منابع به پروژه‌های نوظهور یا تیم‌های کم‌برخوردار، به تعادل کمک می‌کند. فرهنگ سازمانی باید به‌گونه‌ای باشد که موفقیت یک فرد به‌عنوان سرمایه‌ای جمعی تلقی شود و سازوکارهایی برای انتقال تجربه و دانش از افراد موفق به دیگران طراحی شود. توجه به عدالت در توزیع منابع میان مناطق و مراکز مختلف از بازتولید چرخه‌های محرومیت جلوگیری می‌کند. ⚫️در سطح فردی نیز آگاهی از این قانون می‌تواند مدیران و کارکنان را به استفاده درست از «اولین موفقیت» به‌عنوان سکوی پرتاب و در عین حال حمایت از دیگران برای دستیابی به فرصت‌های اولیه ترغیب کند. برای مدیران و کارکنان، فهم قانون متیو فرصتی برای بازاندیشی در نظام‌های ارزیابی، ارتقا و تخصیص منابع است؛ زیرا سازمانی که بتواند میان تشویق شایستگی و جلوگیری از انباشت ناعادلانه فرصت‌ها تعادل برقرار کند، بهره‌وری بیشتری خواهد داشت و عدالت سازمانی و انگیزش حرفه‌ای تقویت خواهد شد. @organizationalbehavior

💢قانون متیو 👤دکتر علی محمد مصدق راد 🔴قانون متیو Matthew Effect بیان می‌کند که «موفقیت، موفقیت بیشتری می‌آفریند و محرومیت، محرومیت‌های بعدی را تقویت می‌کند». به عبارتی، افراد یا سازمان‌هایی که در نقطه شروع، از منابع، اعتبار یا فرصت بیشتری برخوردارند، احتمال بیشتری برای کسب دستاوردهای بعدی دارند، در حالی‌که افراد ضعیف‌تر برای دستیابی به فرصت‌های مشابه باید تلاش بیشتر کنند. 🟢این اصطلاح در سال ۱۹۶۸ میلادی توسط رابرت مرتون Robert Merton در مقاله‌ای درباره ساختار پاداش در علم مطرح شد و نام آن از انجیل متی Gospel of Matthew الهام گرفته شده است: «به هر که دارد، داده خواهد شد و افزون‌تر خواهد یافت». 🔵مرتون نشان داد که دانشمندان مشهور نسبت به پژوهشگران کمتر شناخته‌شده برای دستاوردهای مشابه اعتبار بیشتری دریافت می‌کنند و همین امر منابع و فرصت‌های بیشتری برای آنها ایجاد می‌کند و یک چرخه خودتقویت‌شونده شکل می‌گیرد. برای مثال، استاد دانشگاهی که در ابتدای مسیر خود یک مقاله شاخص منتشر کرده یا در یک پروژه ملی مشارکت داشته است، احتمال بیشتری دارد به کمیته‌های علمی دعوت شود، گرنت‌های پژوهشی دریافت کند و در مسیر ارتقا قرار گیرد؛ این امتیازات نیز فرصت‌های بیشتری برای موفقیت‌های بعدی فراهم می‌کند. در مقابل، استادی که در آغاز مسیر از این فرصت‌ها محروم مانده، حتی با توان علمی مشابه، برای جبران فاصله ایجادشده نیازمند تلاش بیشتری است. 🟤اثرات قانون متیو در سطح فردی شامل افزایش انگیزه و اعتمادبه‌نفس در افراد موفق و در مقابل، کاهش امید و شکل‌گیری احساس نابرابری در افراد کم‌برخوردار است. در سطح تیمی، تمرکز بیش از حد منابع بر افراد یا واحدهای موفق به تضعیف سایر بخش‌ها و کاهش همبستگی سازمانی می‌انجامد. در سطح سازمانی، تمرکز مداوم سرمایه و توجه بر گروه‌های خاص، خطر شکل‌گیری «نخبگان تثبیت‌شده» و کاهش تحرک اجتماعی و حرفه‌ای را به همراه دارد؛ وضعیتی که در بلندمدت نوآوری را محدود می‌کند، زیرا ایده‌های تازه از سوی افراد کمتر دیده‌شده فرصت بروز نمی‌یابند. در نظام سلامت نیز این روند می‌تواند به تمرکز منابع در بیمارستان‌های بزرگ و دانشگاه‌های معتبر و در مقابل، تضعیف مراکز کوچک‌تر یا مناطق کم‌برخوردار منجر شود و شکاف دسترسی و کیفیت خدمات را افزایش دهد. 🟠علل شکل‌گیری قانون متیو در سازمان‌ها را می‌توان در سازوکارهای روان‌شناختی، ساختاری و نهادی جستجو کرد. تمایل انسان‌ها به اعتماد بیشتر به افراد شناخته‌شده، استفاده از شهرت به‌عنوان شاخص کیفیت و اتکای تصمیم‌گیران به سوابق قبلی به‌عنوان نشانه شایستگی، همگی به تقویت این چرخه کمک می‌کنند. ساختارهای ارزیابی که بیش از ظرفیت‌های بالقوه بر دستاوردهای گذشته تأکید دارند، ناخواسته مزیت اولیه را تثبیت می‌کنند. شبکه‌های غیررسمی قدرت و ارتباطات حرفه‌ای نیز نقش مهمی دارند؛ افرادی که به این شبکه‌ها دسترسی دارند، سریع‌تر از فرصت‌ها مطلع می‌شوند و احتمال موفقیت‌شان افزایش می‌یابد. علاوه‌براین، تفاوت در سرمایه اجتماعی، مهارت‌های ارتباطی و دسترسی به مربیان یا حامیان حرفه‌ای فاصله‌ها را تشدید می‌کند. در برخی موارد، سیاست‌های سازمانی مبتنی بر رقابت مطلق، بدون توجه به تفاوت‌های نقطه شروع، ناخواسته به بازتولید نابرابری منجر می‌شوند. 🟡مدیریت هوشمندانه قانون متیو به معنای نفی شایسته‌سالاری نیست، بلکه، مستلزم طراحی سازوکارهایی است که فرصت رشد را برای طیف گسترده‌تری از کارکنان فراهم کند و از تمرکز افراطی منابع جلوگیری کند. شفافیت در معیارهای انتخاب و ارتقا، ارزیابی چندبعدی عملکرد، و توجه به پیشرفت نسبی افراد به‌جای صرفاً دستاوردهای مطلق بخشی از این شکاف را کاهش می‌دهد. 🟣ایجاد برنامه‌های منتورینگ برای کارکنان جوان یا کمتر دیده‌شده، توزیع عادلانه فرصت‌های آموزشی و پژوهشی و تخصیص بخشی از منابع به پروژه‌های نوظهور یا تیم‌های کم‌برخوردار، به تعادل کمک می‌کند. فرهنگ سازمانی باید به‌گونه‌ای باشد که موفقیت یک فرد به‌عنوان سرمایه‌ای جمعی تلقی شود و سازوکارهایی برای انتقال تجربه و دانش از افراد موفق به دیگران طراحی شود. توجه به عدالت در توزیع منابع میان مناطق و مراکز مختلف از بازتولید چرخه‌های محرومیت جلوگیری می‌کند. ⚫️در سطح فردی نیز آگاهی از این قانون می‌تواند مدیران و کارکنان را به استفاده درست از «اولین موفقیت» به‌عنوان سکوی پرتاب و در عین حال حمایت از دیگران برای دستیابی به فرصت‌های اولیه ترغیب کند. برای مدیران و کارکنان، فهم قانون متیو فرصتی برای بازاندیشی در نظام‌های ارزیابی، ارتقا و تخصیص منابع است؛ زیرا سازمانی که بتواند میان تشویق شایستگی و جلوگیری از انباشت ناعادلانه فرصت‌ها تعادل برقرار کند، بهره‌وری بیشتری خواهد داشت و عدالت سازمانی و انگیزش حرفه‌ای تقویت خواهد شد. @organizationalbehavior

💢بریده کتاب | «اثر مرکب» اثر دارن هاردی 🔴بیشتر آدم‌ها موفقیت را شبیه یک انفجار می‌بینند؛ یک اتفاق بزرگ، یک فرصت طلایی یا یک تصمیم سرنوشت‌ساز. اما دارن هاردی در کتاب اثر مرکب حرف دیگری می‌زند. او می‌گوید موفقیت معمولاً حاصل کارهای کوچک و تکراری است؛ کارهایی که در کوتاه‌مدت آن‌قدر ناچیز به نظر می‌رسند که بسیاری از ما آن‌ها را نادیده می‌گیرند. 🟢هاردی مثالی ساده می‌زند: فرض کنید هر روز فقط ده صفحه کتاب بخوانید. ده صفحه عدد بزرگی نیست؛ اما در پایان یک سال، بیش از سه هزار صفحه مطالعه کرده‌اید؛ یعنی معادل چندین کتاب ارزشمند. همین منطق درباره ورزش، پس‌انداز، یادگیری و حتی روابط انسانی هم صادق است. 🔵نکته مهم کتاب این است که تصمیم‌های کوچک، سرنوشت‌های بزرگ می‌سازند. اغلب افراد به دنبال تغییرات عظیم هستند، اما موفق‌ترین افراد روی عادت‌های روزانه تمرکز می‌کنند. آن‌ها می‌دانند که یک درصد بهتر شدن در هر روز، در بلندمدت فاصله‌ای شگفت‌انگیز ایجاد می‌کند. 🟤برای مدیران، پیام کتاب روشن است: تحول سازمانی معمولاً از پروژه‌های پرزرق‌وبرق آغاز نمی‌شود؛ بلکه از بهبودهای کوچک و مستمر شکل می‌گیرد. یک بازخورد کوتاه اما روزانه به کارکنان، یک جلسه منظم هفتگی یا ثبت و پیگیری چند شاخص کلیدی می‌تواند در طول زمان نتایجی خلق کند که در ابتدا غیرممکن به نظر می‌رسند. 🟠اثر مرکب یادآوری می‌کند که آینده ما بیشتر از آنکه به تصمیم‌های بزرگ وابسته باشد، به عادت‌های کوچک امروزمان وابسته است. بسیاری از موفقیت‌های بزرگ، زمانی آغاز می‌شوند که کسی حاضر می‌شود کارهای کوچک را برای مدت طولانی و با پشتکار ادامه دهد. @life_skills2022

🎓 جمع‌بندی برای موفقیت در کنکور ارشد با فرادرس   📚 مرور مطالب مهم و تمرین سؤالات پرتکرار، همگی در «مجموعه دروس کنکور ارشد»...!   ➕ ۸۰ درصد تخفیف برای همه آموزش‌ها   🔹 مهندسی کامپیوتر [+]   🔹 حسابداری [+]   🔹 مدیریت [+]   🔹 آمار [+]   🔹 مهندسی صنایع [+]   🔗 مشاهده سایر رشته‌های ارشد — [کلیک کنید] 🔄 FaraDars - فرادرس

💢واحد منابع انسانی فعال ولی کم اثر 🖊دکتر علیرضا کوشکی جهرمی 🔴بیشتر متخصصان منابع انسانی عملکرد ضعیفی ندارند. بسیاری از آن‌ها حرفه‌ای، متعهد، پرتلاش و متخصص هستند. فرآیندهای استخدام را بهبود می‌دهند، آموزش‌های متنوع برگزار می‌کنند، ارزیابی عملکرد را اجرا می‌کنند، از کارکنان حمایت می‌کنند و تجربه کارکنان را ارتقا می‌دهند. 🟢اما با وجود تمام این تلاش‌ها، یک واقعیت تلخ وجود دارد: ممکن است در منابع انسانی فوق‌العاده باشید، اما در تصمیم‌های کسب‌وکار تقریباً هیچ تأثیری نداشته باشید! 🔵این همان نقطه‌ای است که بسیاری از مدیران و کارشناسان منابع انسانی را دچار سردرگمی می‌کند. ممکن است شما بهترین فرآیندهای منابع انسانی را طراحی کرده باشید، اما هنوز بر آینده کسب‌وکار اثر نگذارید. حتی ممکن است کارکنان از خدمات شما رضایت داشته باشند، اما مدیرعامل برای تصمیم‌گیری‌های حیاتی به سراغ شما نیاید. 🟫چرا؟ زیرا کسب‌وکارها واحدهای سازمانی را با میزان فعالیتشان ارزیابی نمی‌کنند؛ با میزان تأثیرشان ارزیابی می‌کنند. 🟠 اجازه دهید یک سؤال مهم بپرسیم. 👈 وقتی مدیرعامل و اعضای هیئت‌مدیره درباره ورود به یک بازار جدید تصمیم می‌گیرند، آیا نظر منابع انسانی را می‌پرسند؟ 👈 وقتی قرار است ساختار سازمان تغییر کند، آیا منابع انسانی بخشی از فرآیند تصمیم‌سازی است؟ 👈 وقتی سازمان می‌خواهد روی هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری کند، آیا منابع انسانی در اتاق تصمیم حضور دارد؟ یا بعد از اینکه همه تصمیم‌ها گرفته شد، صرفاً به منابع انسانی اطلاع داده می‌شود! 🎯 تفاوت این دو وضعیت، تفاوت میان یک واحد عملیاتی و یک شریک راهبردی است. 👈 منابع انسانی زمانی به یک شریک راهبردی تبدیل می‌شود که بتواند کیفیت تصمیم‌های کسب‌وکار را افزایش دهد. 👈 زمانی که تحلیل‌های آن، استراتژی نیروی کار را شکل دهد. 👈 زمانی که داده‌های آن، بر تصمیم‌های سرمایه‌گذاری اثر بگذارد. 👈 زمانی که توصیه‌های آن، ریسک اجرای استراتژی را کاهش دهد. 👈 زمانی که مدیرعامل احساس کند بدون تحلیل‌های منابع انسانی، بخشی از تصویر را نمی‌بیند. 🟣متأسفانه بسیاری از متخصصان مستعد منابع انسانی در دام کارایی گرفتار می‌شوند. ⚡️آن‌ها سریع‌تر می‌شوند. ⚡️ پاسخگوتر می‌شوند. ⚡️ قابل اعتمادتر می‌شوند. ⚡️فرآیندهای بهتری طراحی می‌کنند. اما روی چیزی به اسم ارتباط با تصمیم‌های کسب‌وکار باید تمرکز کنند تا جایگاه آن‌ها را تغییر دهد. در نتیجه هر سال کار بیشتری انجام می‌دهند، اما نفوذ بیشتری به دست نمی‌آورند و بعد تعجب می‌کنند که چرا در مهم‌ترین گفت‌وگوهای سازمان حضور ندارند! ⚫️واقعیت ناخوشایند: مدیران ارشد به ندرت منابع انسانی را با میزان تلاشش می‌سنجند. آن‌ها منابع انسانی را با میزان تأثیرش بر کسب‌وکار می‌سنجند. اگر میان این دو فاصله زیادی وجود داشته باشد، اعتبار استراتژیک منابع انسانی از بین می‌رود. ⚪️به همین دلیل شاید مهم‌ترین سؤال برای هر مدیر منابع انسانی این باشد: اگر واحد منابع انسانی به مدت سی روز از سازمان حذف شود، چه اتفاقی می‌افتد؟ • آیا مدیران فقط در انجام امور اداری و فرایندی دچار مشکل می‌شوند؟ • یا کیفیت تصمیم‌های آن‌ها نیز کاهش پیدا می‌کند؟ پاسخ این سؤال جایگاه واقعی منابع انسانی را مشخص می‌کند. 🔴منابع انسانی زمانی به یک شریک راهبردی تبدیل می‌شود که: 👈 استراتژی نیروی کار را با اهداف کسب‌وکار همسو کند. 👈 توسعه رهبران آینده سازمان را بر عهده بگیرد. 👈 برای مشاغل حیاتی جانشین‌پروری کند. 👈 سیستم‌های عملکردی طراحی کند که به نتایج کسب‌وکار منجر شوند. 👈 معماری استعداد سازمان را شکل دهد. 👈 تصمیم‌سازی را مبتنی بر داده‌های سرمایه انسانی کند. 🟢در مقابل، کارهایی مانند: ⚡️ بهبود فرآیند جذب ⚡️ اجرای سیاست‌ها ⚡️ ثبت حضور و غیاب ⚡️ نظرسنجی‌های عمومی ⚡️ ارزیابی‌های تکراری عملکرد اگرچه ضروری‌اند، اما به تنهایی جایگاه راهبردی ایجاد نمی‌کنند. 🔵جمع بندی: به نظر من تفاوت منابع انسانی سنتی و منابع انسانی راهبردی را می‌توان با یک استعاره خانوادگی توضیح داد. منابع انسانی سنتی شبیه مادری است که مطمئن می‌شود غذا آماده است، لباس‌ها شسته شده‌اند و خانه مرتب است. کاری ارزشمند انجام می‌دهد. کاری ضروری انجام می‌دهد. اما کمتر کسی درباره آینده خانواده از او سؤال می‌پرسد. در مقابل، منابع انسانی راهبردی شبیه والدی است که مدام از خود می‌پرسد: این کودک ده سال دیگر قرار است چه انسانی شود؟ ♦️یکی زندگی روزمره را اداره می‌کند و دیگری آینده را می‌سازد. و دقیقاً همین تفاوت میان HR Function و Business Function است.

وبینار رایگان «مایکروسافت داینامیکس ۳۶۵ یوزرفرندلی نیست؟» 💬 چند بار تا حالا تلاش کردید کاربران سازمان و شرکت‌تون رو متقاعد کنید که با داینامیکس ۳۶۵ کار کنند، اما به خاطر ظاهر خشک و فرم‌های پیچیده‌اش مقاومت کردند؟! در حقیقت پشت این ظاهر خشک، یکی از قدرتمندترین معماری‌های نرم‌افزاری دنیا پنهان شده است. مشکل اینجاست که خیلی از ما به همان فیلدها و فرم‌های پیش‌فرض مایکروسافت قناعت کردیم! 📢 در وبینار تخصصی بیت‌اند، قراره این قانون نانوشته رو بشکنیم. قصد داریم بررسی کنیم چطور با قابلیت PCF، کنترل کامل ظاهر سیستم رو به دست بگیریم و تجربه‌ای بسازیم که هم تیم فنی و هم کاربران نهایی ازش لذت ببرن. اگر توسعه‌دهنده، تحلیلگر یا مدیر IT هستید و قصد دارید به‌جای تحمیل محدودیت‌ها، داینامیکس را با تکنولوژی‌های روز تغییر دهید، این وبینار دقیقا برای شماست. 🗓 زمان: پنجشنبه ۱۱ تیر | ساعت ۱۹:۰۰ 💸 هزینه ثبت‌نام: رایگان برای دیدن سرفصل‌های وبینار و رزرو سریع‌تر، روی لینک زیر کلیک کنید: https://bit-and.ir/uf-webinar/ ‼️قبل از کلیک، vpn خود را خاموش کنید. @bitand365

💢هرمِ مازلو؛ نقشه‌ای برای فهم مسیر رشد انسان (واقعاً انسان در زندگی به‌دنبال چیست؟) ‌✍️ مصطفی سلیمانی 🔻آبراهام مزلو، روان‌شناس انسان‌گرا در قرن بیستم بود که نظریه‌ی «هرم نیازها» را مطرح کرد. او در این مدل توضیح می‌دهد که انسان‌ها نیازهای مختلفی دارند که به‌صورت مرحله‌ای بر رفتار و انتخاب‌هایشان اثر می‌گذارد. این هرم در واقع تلاشی است برای پاسخ دادن به یک سؤال ساده اما مهم: انسان در زندگی دقیقاً به‌دنبال چیست و چرا گاهی احساس کمبود می‌کند؟ ■ مزلو معتقد بود نیازهای انسان به‌صورت لایه‌لایه شکل می‌گیرند. یعنی بعضی نیازها پایه‌ای‌تر هستند و بعضی دیگر در سطوح بالاتر قرار می‌گیرند. این نگاه کمک می‌کند بفهمیم چرا گاهی نمی‌توانیم روی رشد فردی تمرکز کنیم؛ چون هنوز درگیر نیازهای ابتدایی‌تر هستیم و ذهن‌مان در همان‌جا گیر کرده است. ■ در پایین‌ترین سطح این هرم، نیازهای فیزیولوژیکی قرار دارند؛ مثل غذا، خواب، آب و سلامت بدن. این‌ها ابتدایی‌ترین نیازهای انسان‌اند و اگر تأمین نشوند، تقریباً همه‌چیز تحت‌تأثیر قرار می‌گیرد. در این وضعیت، ذهن انسان بیشتر درگیر زنده ماندن است تا رشد کردن. ■ بعد از آن، نیاز به امنیت قرار دارد. امنیت فقط به معنای نبود خطر نیست؛ بلکه شامل ثبات، آرامش نسبی و پیش‌بینی‌پذیر بودن زندگی هم می‌شود. وقتی آدم دائماً نگران فرداست، سخت می‌تواند به آینده‌ای بزرگ‌تر یا به رشد خودش فکر کند. ■ سطح بعدی، نیاز به عشق و تعلق است. انسان نیاز دارد در رابطه باشد، دیده شود و حس کند جایی به او تعلق دارد. نبود این حس، حتی اگر همه‌چیز ظاهراً خوب باشد، می‌تواند یک خلأ عمیق در زندگی ایجاد کند که به‌سادگی پر نمی‌شود. ■ بعد از تعلق، نوبت به عزت‌نفس می‌رسد. این‌جا مسئله فقط نظر دیگران نیست، بلکه نگاه خودِ فرد به خودش اهمیت پیدا می‌کند. این‌که خودش را چقدر ارزشمند می‌داند، چقدر توانایی‌هایش را جدی می‌گیرد و چقدر احساس اثرگذاری دارد، در این مرحله تعیین‌کننده است. ■ در بالاترین سطح، خودشکوفایی قرار دارد؛ یعنی تلاش برای تبدیل شدن به بهترین نسخه‌ی ممکن از خود. این مرحله مربوط به کشف استعدادها، معنا دادن به زندگی و انتخاب مسیرهایی است که با ارزش‌های واقعی فرد هماهنگ‌اند، نه صرفاً انتظارات بیرونی. ■ یک نکته‌ی مهم این است که این مراحل همیشه به‌صورت منظم و پشت‌سرهم طی نمی‌شوند. زندگی واقعی پیچیده‌تر از یک نمودار است. ممکن است کسی هنوز درگیر امنیت باشد، اما هم‌زمان به رشد فردی هم فکر کند و برای آن قدم بردارد. ■ برای مثال، دانش‌آموزی را در نظر بگیر که در خانه‌ای پرتنش زندگی می‌کند. شاید امنیت روانی کاملی نداشته باشد، اما وقتی شروع می‌کند به یاد گرفتن یک مهارت یا دنبال کردن علاقه‌اش، در واقع دارد به سمت رشد حرکت می‌کند. این یعنی «شدن» می‌تواند حتی از دلِ شرایط ناقص هم شروع شود. ■ اگر بخواهیم این مدل را در زندگی خودمان به کار ببریم، لازم است صادقانه از خودمان بپرسیم: الان کجای این مسیر ایستاده‌ام؟ مسئله‌ی اصلی من چیست؟ آیا هنوز درگیر نیازهای پایه هستم یا چالش من در رابطه‌ها و عزت‌نفس است؟ این پرسش‌ها کمک می‌کنند مسیر را واضح‌تر ببینیم. ■ در آخر، حرف مزلو این است که انسان اگر فقط در سطح بقا بماند، بخش بزرگی از ظرفیت‌هایش را نادیده می‌گیرد. اما اگر به «شدن» فکر کند و حتی قدم‌های کوچک بردارد، زندگی‌اش از حالت تکراری خارج می‌شود و کم‌کم معنا پیدا می‌کند. ✍از: کانال سخنرانی ها @hrm_academy

🎓 ثبت‌نام دوره‌های MBA و DBA مؤسسه آموزش عالی بهار آغاز شد 🔴اگر می‌خواهید تصمیم‌های مدیریتی دقیق‌تر بگیرید، کسب‌وکار خود را حرفه‌ای‌تر مدیریت کنید و مهارت‌های مدیریتی خود را به سطح بالاتری برسانید، این دوره‌ها برای شما طراحی شده‌اند. ✅ برگزاری به صورت حضوری و آفلاین ✅ مدرک پایان‌دوره معتبر و قابل ترجمه رسمی ✅ شرایط پرداخت نقد و اقساط 📅 شروع دوره‌ها: تیرماه ۱۴۰۵ 🟠 برای دریافت اطلاعات کامل و ثبت‌نام، از طریق لینک زیر اقدام کنید: https://B2n.ir/fe2008 بهار، راهی برای ساختن آینده 🌱 🌍 www.bahar.ac.ir

💢 برای عضویت در کانال مدیریت رفتار سازمانی در پیام رسان بله از طریق لینک ذیل اقدام کنید: 👇👇👇 https://ble.ir/organizationalbehaviorm

💢تله قدردانی: چرا تشکرِ بیش از حد می‌تواند به جایگاه اجتماعی شما آسیب بزند؟ 🔴قدردانی عمومی معمولاً به عنوان یک چسب اجتماعی عمل می‌کند که روابط را تقویت کرده و نشان‌دهنده خونگرمی فرد است. اما تحقیقات جدیدی که در ژورنال معتبر Social Psychological and Personality Science منتشر شده، نشان می‌دهد که تشکرهای مفرط و غلیظ ممکن است هزینه‌ای پنهان برای جایگاه اجتماعی و قدرتِ ادراک‌شده شما داشته باشد. 🟢محققان دانشگاه بریتیش کلمبیا در چندین مطالعه بر روی بیش از ۲ هزار شرکت‌کننده دریافتند که وقتی افراد قدردانی شدیدی از خود نشان می‌دهند (مثلاً استفاده از جملاتی مثل «من واقعاً به تو مدیونم» یا «بی‌نهایت سپاسگزارم»)، ناظران به طور ناخودآگاه آن‌ها را دارای رتبه و نفوذ کمتری نسبت به فرد مقابل می‌بینند. 🟦تضاد «خونگرمی» و «اقتدار» در چیست؟ در روانشناسی اجتماعی، ما انسان‌ها را بر اساس دو محور اصلی قضاوت می‌کنیم: 🔸خونگرمی (دوست‌داشتنی بودن) 🔹عامل‌مندی یا اقتدار (شایستگی و کنترل بر منابع). 🟤قدردانی مفرط، خونگرمی شما را در نگاه دیگران بالا می‌برد، اما به قیمت کاهش «اقتدار» تمام می‌شود. در واقع، ناظران تصور می‌کنند کسی که اینقدر شدید تشکر می‌کند، در موضع پایین‌ترِ سلسله‌مراتب قرار دارد و به منابع فرد مقابل وابسته است. 🟠محققان متوجه شدند که فرستادن ایمیلی که «فقط و فقط» برای تشکر است، باعث می‌شود فرستنده کمتر شایسته و مقتدر به نظر برسد. 🟡همچنین استفاده بیش از حد از ایموجی‌ها و علامت‌های تعجب در پیام‌های تشکر، ادراکِ دیگران از رتبه شغلی شما را پایین می‌آورد. 🟣اما راه حل چیست؟ آیا باید تشکر کردن را متوقف کنیم؟ پروفسور کریستین لورین، نویسنده اصلی مطالعه، می‌گوید: «هرگز! هدف این نیست که تشکر نکنید.» پیشنهاد علمی این است که اگر نگران جایگاه حرفه‌ای خود هستید، قدردانی را به صورت «متعادل» انجام دهید. بهترین روش در محیط‌های رسمی این است که تشکر خود را در لابلای مطالب مهم دیگر بگنجانید؛ یعنی پیامی بفرستید که حاوی محتوای کاری باشد و در کنار آن، قدردانی خود را هم ابراز کنید. ⚫️به یاد داشته باشید که در دنیای حرفه‌ای، تعادل میان «مهربان بودن» و «قدرتمند به نظر رسیدن» یک هنر ظریف است. قدردانیِ آگاهانه به جای قدردانیِ مفرط، به شما کمک می‌کند تا بدون از دست دادن نفوذ خود، پیوند‌های اجتماعی‌تان را حفظ کنید. • منبع: https://www.psypost.org/psychology-study-reveals-how-gratitude-can-backfire-on-your-social-standing/ ✍از: کانال فرازتد @organizationalbehavior