مدیریت رفتار سازمانی
⭕مرجع تخصصی رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی ♨️صفحه اینستاگرام: http://www.instagram.com/organizationalbehavior_/ 💢برای دریافت مشاوره کسب وکار به شماره ۰۹۳۵۵۰۸۱۶۰۴ پیامک بدهید تا برایتان زمان مشاوره رزرو شود 👈ارتباط با ادمین: @obhrm
Show more📈 Analytical overview of Telegram channel مدیریت رفتار سازمانی
Channel مدیریت رفتار سازمانی (@organizationalbehavior) in the Farsi language segment is an active participant. Currently, the community unites 31 685 subscribers, ranking 1 864 in the Business category and 10 895 in the Iran region.
📊 Audience metrics and dynamics
Since its creation on невідомо, the project has demonstrated rapid growth, gathering an audience of 31 685 subscribers.
According to the latest data from 05 September, 2026, the channel demonstrates stable activity. Although there has been a change in the number of participants by -9 over the last 30 days and by -7 over the last 24 hours, overall reach remains high.
- Verification status: Not verified
- Engagement rate (ER): The average audience engagement rate is 4.37%. Within the first 24 hours after publication, content typically collects 2.28% reactions from the total number of subscribers.
- Post reach: On average, each post receives 1 386 views. Within the first day, a publication typically gains 724 views.
- Reactions and interaction: The audience actively supports content: the average number of reactions per post is 6.
📝 Description and content policy
The author describes the resource as a platform for expressing subjective opinions:
“⭕مرجع تخصصی رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی
♨️صفحه اینستاگرام:
http://www.instagram.com/organizationalbehavior_/
💢برای دریافت مشاوره کسب وکار به شماره ۰۹۳۵۵۰۸۱۶۰۴ پیامک بدهید تا برایتان زمان مشاوره رزرو شود
👈ارتباط با ادمین: @...”
Thanks to the high frequency of updates (latest data received on 06 September, 2026), the channel maintains relevance and a high level of publication reach. Analytics show that the audience actively interacts with content, making it an important point of influence in the Business category.
Data loading in progress...
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 06 September | 0 | |||
| 05 September | +2 | |||
| 04 September | 0 | |||
| 03 September | +1 | |||
| 02 September | +5 | |||
| 01 September | +3 |
| 2 | 💢خود را ۸۵ ساله تصور کنید!
🔸تونی رابینز یک راهکار جالب را برای غلبه بر ترس و بیعملی پیشنهاد می کند: فرض کنید قرار است کاری به نظر دشوار را شروع کنید (برای مثال آموختن یک زبان جدید) و میان عمل و بیعملی مردد هستید. یک راهکار مفید میتواند این باشد که خود را ۸۵ ساله تصور کنید و با خود بگویید در آن سن و سال، آیا حسرت انجام ندادن آن کار دشوار را خواهید خورد؟ آیا خود را سرزنش میکنید که چرا آن را انجام ندادید؟
🔸این نکته بر اساس برخی پژوهشهای علمی هم تایید شده است. گفته میشود هر چند شاید دست زدن به کاری و "عمل کردن" در کوتاه مدت حس پشیمانی و افسوس را در فرد برانگیزد، ولی وسط زمین و هوا ماندن و "عمل نکردن" در بلندمدت چنین خواهد کرد. به این معنا، اثر روانی "بیعملی" و "تعلل" در بلندمدت بسیار جدیتر است.
🔸این البته به این معنا نیست که هر کاری را شروع کنیم و به اوضاع و شرایط توجه نداشته باشیم، بلکه تاکید دارد که حواسمان باشد کمی دورترها را هم ببینیم و بدانیم که هرچند در کوتاهمدت اثرات "بیعملی" حس نمیشود، ولی حسرت و افسوس را زمانی خواهیم چشید که شاید خیلی دیر باشد. پس خود را ۸۵ ساله تصور کنید!
@planing_tm | 587 |
| 3 | 💡چگونه سازمانی بسازیم که افراد توانمند، نهتنها بخواهند در آن کار کنند؛ بلکه بخواهند در آن بمانند؟
چرا بعضی سازمانها همیشه در جذب نیروهای توانمند موفقاند، اما بعضی دیگر برای پیدا کردن و حفظ استعدادها با چالش مواجهاند؟
پاسخ را باید در یک مفهوم مهم جستوجو کرد: برند کارفرمایی و تجربه کارکنان.
🌱 برند کارفرمایی فقط یک شعار زیبا یا چند پست در شبکههای اجتماعی نیست؛ تصویری است که کارکنان و متقاضیان شغلی از فرهنگ، ارزشها و فضای کاری سازمان در ذهن خود دارند.
🎯 در دوره برند کارفرمایی و تجربه کارکنان یاد میگیرید چگونه با شناخت درست این مفاهیم، برای ساختن یک تجربه مثبت و متمایز برای کارکنان برنامهریزی کنید و برند کارفرمایی سازمان را تقویت کنید.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبتنام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/5mKC8
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص... | 635 |
| 4 | 💢شوخی و سرگرمی، بخشی از فرهنگ سازمانی
🔺پروفسور "جنیفر ایکر" استاد دانشکده کسبوکار استنفورد و نائومی بگدوناس، سخنران این دانشگاه که با یکدیگر کلاسی را با عنوان «شوخطبعی: کسبوکار جدی» برگزار میکنند، دریافتهاند که سرگرمی و شوخطبعی نقش یک استراتژی قدرتمند را در حفظ کارمندان بازی میکند.
همچنین استرس محیط کار را کاهش میدهد و کمک میکند مشکلات سازمانی، با راهحلهای نوآورانهای حل شوند.
طبق تحقیقات علمی، این استراتژی کارایی بالایی دارد؛ زیرا خندیدن ترشح هورمون اکسیتوسین را افزایش میدهد. اکسیتوسین نهتنها احساسات خوب انسان را تقویت میکند، بلکه تمایل به روابط اجتماعی را نیز افزایش میدهد و میزان اعتماد را بالا میبرد. بگدوناس «طنز و شوخطبعی» را سرمایه قدرتمند کسبوکار میداند.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior | 526 |
| 5 | 💢مزیت پنهان «از این شغل به آن شغل پریدن»!
🔸مدیران و مسوولان استخدام معمولا کارجویانی را که مدام شغل عوض میکنند، از لیست گزینهها حذف میکنند چون آنها را افراد غیرقابل اعتمادی میدانند که هر لحظه ممکن است شرکت را ترک کنند. اما حالا شواهدی پیدا شده که نشان میدهد کارفرمایان با این ذهنیت، ممکن است شانس جذب نیروهایی با یک «ابرقدرت پنهان» را از دست بدهند: توانایی تطبیقپذیری سریع.
🔸تحقیقات جدیدی که روی ۸۷۰۰ مدیر صندوق سرمایهگذاری انجام شده نشان میدهد افرادی که سابقه تغییر شغلهای متعدد داشتند، بسیار سریعتر از سایر نیروهای جدید، کار را به دست گرفتند. محققان میگویند معیار تشخیصشان، میزان سودی بوده که این مدیران برای شرکتشان ایجاد کردهاند.
در حالی که سایر نیروهای تازهوارد به طور میانگین به پنج ماه زمان نیاز داشتند تا روی غلتک بیفتند، افرادی که مدام شغل عوض کرده بودند تنها در دو ماه، توانسته بودند کار را دست بگیرند.
🔸«اسکات بنتلی»، استادیار مدیریت منابع انسانی دانشکده مدیریت و روابط کار روتگرز و یکی از نویسندگان این گزارش میگوید:
«این افراد از مهارت پنهانی برخوردارند که ما به دلیل ذهنیت منفیمان نسبت به آنها، نادیدهاش میگیریم. آنها به واسطه همین تجربیات یاد گرفتهاند که بسیار بهتر و سریعتر از دیگران خودشان را با شرایط جدید وفق دهند.»
🔸افرادی که مدام شغل عوض میکنند، معمولا این کار را برای درآمد بیشتر انجام میدهند. برخی هم برای کسب مهارتها و عناوین شغلی جدید، دست به این کار میزنند؛ استراتژیای که گاهی به آن «پریدن از روی برگهای نیلوفر آبی» میگویند. برخی دیگر هم صرفا در حوزه کاری یا صنعت خود با یک دوره تلاطم مواجه شدهاند.
🔸«بانی دیلبر»، مدیر ارشد جذب استعدادها در شرکت اتوماسیون هوش مصنوعی «زپیر» میگوید اگر کسی که بارها شغل عوض کرده را بیدرنگ کنار بگذاریم این میتواند به معنی از دست دادن یک نیروی خوب باشد. به همین علت، او وقتی به رزومه فردی که بارها شغل عوض کرده برمیخورد، به دنبال الگوهای بلندمدتتر در سابقه او میگردد.
اگر فرد در طول بیش از یک دهه، در هیچ شغلی بیشتر از یک سال نمانده باشد، بانی از خودش میپرسد «آیا این شخص به محض سخت شدن شرایط استعفا میدهد؟ آیا در سازگاری با محیطهای کار مشکل دارد؟» اگر چنین نباشد او در مصاحبهها بررسی میکند تا ببیند آیا این جابهجاییها، اقدامی استراتژیک بوده یا خیر.
🔸«میشل رایسدورف»، مدیر منطقهای شرکت کاریابی «رابرت هاف» میگوید:
«قطعا یک تغییر رویکرد رخ داده. حالا کارفرمایان واقعا در رزومهها عمیق میشوند و تلاش میکنند داستان پشت این جابهجاییها را کشف و درک کنند.»
✍منبع: Wall Street Journal
@organizationalbehavior | 692 |
| 6 | 💢چرا حقوق برخی کارکنان باید بیشتر از مدیران باشد؟!
🔸پرداختهایی که به کارکنان صورت میگیرد، باید در طیفی وسیع و انعطافپذیر انجام شود به گونهای که حداکثر پرداختیها به کارمندی که بهترین عملکرد ممکن را در یک نقش دارد، از حداقل پرداختی به کارمند عالیرتبهای که عملکرد مطلوبی را ارائه نداده است، بیشتر باشد.
🔸بنابراین نباید تعجببرانگیز باشد که حقوق یک کارمند لایق همسان با حقوق مدیر مافوقش یا حتی بیش از او باشد و این انگیزه مضاعفی را برای کارکنان توانمند فراهم میآورد تا بهترین عملکردشان را ارائه دهند و از سوی دیگر مدیران را از وسوسه ارتقای کارکنان موفق با هدف افزایش انگیزه آنها خلاص کند.
🔸با این همه باید دانست که قضیه به این سادگیها هم نیست و باید به این نکته هم توجه داشته باشید که دامنه مخالفتها در برابر این ایده بسیار است، در واقع بسیاری از شرکتها این را برنمیتابند که حقوق و مزایای کارکنان از مدیران بیشتر باشد.
🔸بنیامین جی، مدیر یک شرکت رسانهای بزرگ، معتقد است بهترین راهحل، ایجاد انقلابی آرام و خلاقانه در ارکان شرکت است. او در شرکت متبوعش با موانع بسیاری از جمله مزایای ویژه برای مدیران رده بالا روبرو بود که به سایر کارمندان تعلق نمیگرفت. پرواضح است که در چنین شرکتی، مقاومت در برابر وسوسه ارتقا یافتن جهت برخورداری از این مزایا، کاری طاقتفرسا به نظر میرسد. اما بنیامین ناامید نشد و توانست با ایجاد تحولات آرام و خلاقانه به تدریج شرایط را تغییر دهد.
او مدعی است که در شرکت متبوعش، بیش از ۳۰طبقه حقوقی وجود دارد که قرار دادن کارکنان در هر کدام از آنها نیازمند ارائه عملکرد خاصی است، بطوریکه طبقات حقوقی و مزایای هر کدام از طبقات، تابعی از ردهبندی مقامات شرکت نیست، بلکه بر اساس عملکرد کارکنان تعیین میشود.
🔸گرت پی، که یک مهندس خلاق و توانمند است، میگوید: یکی از بهترین مهندسان شرکت ما فردی به نام مایکل بی است. او آنقدر با استعداد بود که طی ۱۰ سال اول خدمت بارها مقام بالاتری به او داده شد ولی پس از هر بار مشخص میشد که او نسبت به کارش بیمیلتر شده است. بعدها متوجه شدیم او عاشق کارهای فنی و به اصطلاح دست به آچار بود که پس از ارتقا به مدیریت و پشت میز نشینی، نمیتوانست با نقش جدید خود سازگاری پیدا کند.
وقتی از این واقعیت آگاه شدیم، چاره کار را در تعریف شغل جدیدی به نام «مهندس ارشد» دیدیم که ایفای آن نیازمند مشارکت در پروژههای پیچیده بود. در نتیجه توانستیم به جای ارتقای مایکل به پستهای مدیریتی که علاقهای به آنها نداشت، او را همچنان دست به آچار نگه داشته و از او در پروژههای حساس استفاده میکردیم که البته حقوق و مزایای به مراتب بیشتر (حتی نسبت به مدیران) به او پرداخت کردیم که این امر خشنودی همهجانبه مایکل را به دنبال داشت.
🔸لورانی، مدیر اجرایی ارشد است که ابتکار جالبی را برای انگیزهبخشی به کارکنان و دادن حقوق و مزایای بیشتر بدون ارتقا یافته است. او در این باره میگوید: «من برای حل این مشکل تصمیم گرفتم از روش خلاقانهای استفاده کنم: به این صورت که بهترین کارمندان را بنا به نیازهای مقطعی و در قالب تیمهای کاری ویژه، سازماندهی کرده و به آنها در ازای عملکرد مطلوبشان در آن پروژه خاص، مزایای ویژهای اعطا میکردم.
در این حالت، اعضای تیم پس از اتمام هر پروژه و تحقق اهداف مقرر برای آن، پاداش دریافت کرده و سپس از هم جدا و در قالب پروژهای جدید به تیمهای دیگر ملحق میشدند. این کار باعث شد با استعدادترین کارکنان شرکت، انگیزه فراوانی برای رشد و عملکرد عالی پیدا کنند و سودای ارتقا پیدا کردن به پستهای مدیریتی از سرشان بیفتد.»
◀️ هر کدام از این مدیران روشهای موثری را برای پاداشدهی و انگیزهبخشی به بهترین کارمندان بهکار گرفتند، بدون اینکه نیازی به ارتقای آنها به پستهای مدیریتی باشد.
بهطور کلی، مدیران بزرگ معتقدند هر نقشی که به شکل موفق انجام شود، شایسته تقدیر است صرفنظر از اینکه آن نقش، کوچک یا بزرگ باشد.
✍منبع: گالوپ
@organizationalbehavior | 1 174 |
| 7 | رهبری یعنی شجاعت برای از بین بردن یک سیستم معیوب
در این صحنه نمادین از فیلم Hidden Figures، لحظهای را میبینیم که تاریخ را تغییر داد. سالها، نبوغ در سایه تبعیض نادیده گرفته شد و استعدادها مجبور بودند حتی برای پیدا کردن یک سرویس بهداشتی، مسافت زیادی را طی کنند. اما پیشرفت واقعی در یک خانه تقسیمشده ممکن نیست
وقتی (آل هریسون)با یک دیلم تابلوی (سرویس بهداشتی مخصوص رنگینپوستان)را شکست، او دیوارهای تبعیض نژادی را فرو میریخت که مانع رشد برخی از درخشانترین ذهنهای ناسا شده بود
چرا این موضوع امروز هم اهمیت دارد:
تغییر سیستمها: رهبران واقعی فقط به مردم نمیگویند در یک سیستم معیوب سختتر کار کنند؛ آنها خودِ سیستم را اصلاح میکنند تا مسیر رشد باز شود.
برابری فرصتها: استعداد رنگ، جنسیت یا مرز نمیشناسد.
وحدت در هدف: چه در پرتاب موشک و چه در ساخت یک کسبوکار، ما یک تیم هستیم.
همان جمله معروف:
«در ناسا، همه ما ادرارمان یک رنگ است.»
این جمله ساده اما عمیق یادآوری میکند که پشت تمام عنوانها و رنگ پوستها، همه ما انسانهایی هستیم در مسیر رسیدن به موفقیت
#رهبری
کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی
@HRMCHANNEL | 1 637 |
| 8 | 💢کارکنان چاپلوس!
در محیطی که چاپلوسی وجود دارد، کارمندان غیرچاپلوس درگیر حس عدم امنیت در محل کار میشوند. آنها نگران این میشوند که نکند چاپلوسی افراد دیگر، آنها را در رقابت کاری عقب بیندازد. این حس منفی و نگرانی دائمی، حتما در راندمان کاری اثر منفی میگذارد.
🔸برخی پژوهشها نشان میدهند میزان رضایت شغلی کارمندانی که "همکاران چاپلوس" دارند، بسته به شرایط از ۱۵ تا ۳۵ درصد پایینتر از دیگران است و بههمین میزان، بهرهوریشان پایینتر و احتمال استعفایشان بیشتر است.
🔸هر کارمندی در صدد پیشرفت است. اگر افراد ببینند که دیگران بر اثر چاپلوسی پیشرفت میکنند و پاداش دریافت میکنند، در طول زمان به این روند خواهند پیوست و خلاقیت را کنار خواهند گذاشت. سازمان بیخلاقیت نیز موجودی محکوم به شکست خواهد بود.
فریدریش نیچه، فیلسوف بزرگ آلمانی میگوید: هر جا چاپلوسی گسترش بیابد، کمتر میتوان در آنجا اندیشههای بلند یافت، زیرا چاپلوسی به شدت واگیر است.
🔸چاپلوسی، نقطه مقابل "جرأت" است. اگر فرهنگ یک سازمان، چاپلوسمحوری باشد، جرأت از آن حذف میشود. یکی از پیامدهای حذف جرأت نیز، حذف نقد درونسازمانی است. نقد درونسازمانی، ساز وکاری است که در آن، اعضای یک سازمان خود را بخشی از بدنه مجموعه میدانند و هرگونه اشکالی را گزارش و نقد میکنند و اگر بتوانند راهکار هم میدهند. این ساز وکار را میتوان با سیستم دفاعی بدن مشابه دانست که مراقب ناکاستیها و میکروبهای بدن است و با آنها مقابله میکند.
@management_technique | 1 357 |
| 9 | 🎁 آخرین فرصت — دریافت آموزش با ۴۹ هزار تومان، در طرح تابستانی فرادرس
در این طرح میتوانید یک آموزش را به انتخاب خودتان فقط با پرداخت ۴۹ هزار تومان دریافت کنید.
از هوش مصنوعی و برنامهنویسی تا زبانهای خارجی، طراحی و گرافیک، کسبوکار، دروس دانشگاهی و آموزشهای تخصصی؛
🎁 کد تخفیف: TBS49
🔗 جزئیات طرح و راهنمای دریافت – کلیک کنید
📌 کد تخفیف برای هر کاربر یک بار قابل استفاده است و هنگام ثبت سفارش باید فقط یک آموزش در سبد شما باشد.
🔄 FaraDars - فرادرس | 1 235 |
| 10 | 💢منتظر سالهای خوب آینده نمیشم
بهترین لحظه زندگی من
همین حالاست👉
@success_pd | 1 225 |
| 11 | 💢در نظریه اریک برن ، شخصیت فرد به صورت سه حالت جداگانهی خود (ego) سازمان یافته است. این سازمان یافتگی شخصیت به سه صورت والد، بالغ، کودک در نظر گرفته میشود. سه بعد والد، بالغ و کودک براساس مفهومی نظری دیده نمی شوند، بلکه مدام در واقعیت قابل مشاهده هستند.
1️⃣حالت کودک
براساس نظریه اریک برن ، وقتی شخصیت افراد در بعد کودک سازمان مییابد و فرد در این بعد قرار دارد؛ مانند زمان کودکیش فکر، درک و احساس میکند. فرد به جای اینکه منطقی و عقلانی واکنش نشان دهد، تکانشی برخورد میکند. قشقرق به راه میاندازد. خیالپردازی میکند. وظایف خود را عمل نمیکند. مانند یک کودک زیر بار مسئولیت نمیرود. تمامی اینها در بعد کودک فرد، مشاهده میشود.
از طرف دیگر، سازمان کودک فقط شامل ویژگیهای منفی نمیباشد؛ بلکه خلاقیت، شوخطبعی، شادی، منبع انگیزه و تحرک را نیز در بر دارد. این بخش، تنها بخش شخصیت است که واقعا از زندگی لذت میبرد.
2️⃣حالت والد
براساس نظریه اریک برن ، حالت والد ایگو نیز از دوران کودکی فرد دست نخورده باقی مانده است. قسمت عمدهی شکل گیری والد، براساس مشاهدههایی که کودک، مثلا از والدین خود در حافظه ثبت میکند بوجود میآید؛ تا اینکه بزرگتر میشود و در معرض منابع قدرت جدید قرار میگیرد و قسمت والد خود را تغییر می دهد. یا اینکه بعدها خودش پدر یا مادر میشود و حالت والد ایگوی فرد، تحت تاثیر این تغییر (والد شدن) قرار میگیرد.
از جلوههای والد می توان به باید و نبایدهای مرسوم، دست به کمر زدن و امر و نهی کردن اشاره کرد. بخش والد ایگو مدام قانون تدوین می کند و محدود کننده است. از طرف دیگر، بخش مهرورز و تسلی بخش شخصیت نیز می باشد. علاوه براین نماینده ی سنتها وارزشهای درون فرد نیز است. اگر اطلاعات کافی در بخش بالغ شخصیت وجود نداشته باشد، والد برای تصمیم گیری وارد عمل میشود. وقتی نیاز به کنترل فرزندان، کنترل حالت کودک ایگو و همچنین تکانههای ناخوشایند والدین است، نقش والد ایگو برجسته میشود.
دو نوع والد: والد مهرورز در برابر والد مستبد
ایگو در حالت والد مهرورز صادقانه محبت می کند و تمایل به حفاظت از دیگران دارد. توجهش به دیگران است و دوست دارد کاری برای بقیه انجام دهد؛ در عین حال مقتدرانه رفتار می کند.
از سوی دیگر، ایگو در حالت والد مستبد، در دیگران ترس، نگرانی و نفرت ایجاد می کند. به دیگران القا می کند که خوب نیستند و باید مدام برای بهتر شدن تلاش کنند. در موقعیتهای مختلف، مستبدانه امر و نهی می کند. شدیدا نیازمند کنترل دیگران است و به دلیل این نیاز شدید، محترمانه حکمرانی نمیکند؛ در نتیجه دیگران او را جادوگر یا غول مینامند.
3️⃣حالت بالغ :بخش بی احساس شخصیت
براساس نظریه اریک برن ، حالت بالغ مثل یک کامپیوتر عمل کرده و اطلاعات را برای تصمیم گیری و استدلال، پردازش می کند. این بخش از شخصیت به مرور رشد میکند و براساس عقل و منطق جلو میرود و معیاری برای سنجش واقعیت محسوب میشود. واقعیت سنجی مروبط به این قسمت است؛ چون براساس احساسات واکنش نشان نمی دهد.
بخش بالغ، نه تنها محیط، بلکه خواسته های کودک و والد را نیز تعدیل و واقع بینانه ارزیابی میکند. در زمان پیشبینی دقیق، فکر و تصمیم در مورد مسایل مهم زندگی، تصمیم در مورد شغل و یا سرمایه گذاری در کاری، بالغ وارد عمل میشود.
✍کانال مدیریت منابع انسانی
@management_skill | 1 575 |
| 12 | تربیت متخصص جذب استعداد (Talent Acquisition Specialist)
استخدام نیروی مناسب، فقط پر کردن یک جای خالی نیست؛ پیدا کردن استعدادی است که بتواند به رشد سازمان کمک کند.
دوره تربیت متخصص جذب استعداد برای افرادی طراحی شده است که میخواهند فرآیند جذب و استخدام را بهصورت حرفهای و ساختاریافته یاد بگیرند و در مسیر تبدیلشدن به یک متخصص Talent Acquisition قدم بردارند.
در این دوره با مهمترین مهارتها و فرآیندهای جذب استعداد آشنا میشوید؛ از شناسایی و تعریف نیاز سازمان و طراحی فرآیند جذب تا جستوجوی استعدادها، ارزیابی و مصاحبه، انتخاب و تجربه کاندیدا.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبتنام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/v3tpi
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص... | 1 377 |
| 13 | 💢این معلم اهل ترکیه🇹🇷 به دانشآموز خجالتیش میگه از بین این دوتا کاغذ که دستمه یکیو انتخاب کن، اگه کاغذ خالی رو انتخاب کردی به کل کلاس نمره کامل میدم؛
+درحالی که هر دو کاغذ خالیه ولی کسی نمیدونه.
وقتی همه میبینن کاغذی که انتخاب کرده خالیه تشویقش میکنن، این کار باعث میشه بقیه دانشآموزا ارتباط بیشتری با این پسر بگیرن و خودشم خجالتش از بین بره.
✍مجله مشاور مدیریت
@life_skills2022 | 1 214 |
| 14 | 💢نظریه قاتل هوشمند!
🔸سال ۱۸۴۱ کشتی «براون» در نزدیکی ساحل نیوفاندلند غرق شد. برای نجات مسافران، قایقهای نجات به اندازه مسافران نبود: در حالی که ۷۴ نفر سوار قایق شده بودند، ظرفیتش تنها ۶۰ نفر بود؛ و این یعنی غرق شدن قایق نجات.
🔸معاون ناخدا به ملوانی به نام هولمز دستور داد که ۱۴ نفر را به دریا بیندازد. او ۱۳ مرد را به دریا انداخت و یک زن هم به خاطر اینکه از معشوقش جدا نشود، خودش با آنها به آب پرید و همگی غرق شدند؛ اما بقیه نجات پیدا کردند. بعدها هولمز به اتهام قتل غیرقانونی دستگیر و محاکمه شد.
🔸در طول محاکمه این پرسش طرح شد که هولمز چه معیارهایی برای انتخاب قربانیان داشت؟ پاسخ این بود: همه خدمه کشتی باید زنده میماندند تا جان بقیه را نجات دهند. کودکان، زنان متأهل، زنان مجرد و مردان متأهل هم، به ترتیب، اولویتهای بعدی بودند. آنها مردان مجرد را به دریا انداخته بودند. واقعیت آن بود که معیارهای انتخاب منعکس کننده ارزشهای آن زمان و شرایط ويژه کشتی بود.
کارکرد: نجات خدمه کشتی به دلیل کمک به نجات سایرین
سن و جنسیت: تقدم کودکان و زنان که آسیب پذیرترند.
تاهل: انگارهی ازدواج مقدس
✅ نتیجه گیری
🔸ما هر روز در کشتی براون هستیم و هر روز در معرض انتخاب های دردناک. شما باید یکی را قربانی کنید و به دریا بیاندازید و دیگری را نگاه دارید. با همین انتخابها (بخوانید همین کشتنها و زنده نگه داشتنها) است که سرنوشت یک زندگی، یک سازمان و یک کشور را انتخاب میکنید. هر انتخابی یعنی انتخاب قربانی! و یعنی اینکه چاقو برداری و سر گزینه های دیگر را در پای گزینه منتخب ببُری.
🔸لذا از این نگاه می توان دو نکته آموخت:
▪️همه ما از قتل بدمان می آید. ترجیح مان این است که همه را در قایق نگاه داریم، اما مساله اینجاست که گاهی اوقات (و البته نه همیشه) نگاه داشتن همه سرنشینان در قایق باعث مردن همه میشود. این جا همان جایی است که بی تصمیمی منجر به فاجعه می شود. سیستمی که نتواند دست به انتخاب های دردناک بزند و برخی را قربانی کند، همه را به کشتن می دهد.
▪️حال که باید دست به انتخاب بزنیم یا به عبارت دیگر مجبوریم قاتل باشیم، باید قاتل هوشمندی باشیم. اینکه واقعا اولویت های زندگی، سازمان و کشورمان را به درستی تشخیص دهيم، بسیار حیاتی است. قاتل باید هوشمند باشد. اولین گام هوشمندی، رهایی از دست گزینه های همیشگی است؛ گزینه هایی که از روی تکرار، تقلید و ترس از کنار گذاشتن سنتها و عادتها انتخاب کرده ایم.
@organizationalbehavior | 1 912 |
| 15 | 💢موج سوم؛ چگونه آدمهای معمولی پیرو میشوند؟
🧠 اگر به شما بگویند میتوان گروهی از نوجوانان معمولی را فقط در پنج روز به افرادی تبدیل کرد که با شور و اشتیاق از قوانین سختگیرانه دفاع کنند، برای گروهشان سلام مخصوص داشته باشند و حتی دوستانشان را زیر نظر بگیرند، احتمالاً باور نخواهید کرد. اما روایتی مشهور از یک فعالیت آموزشی در سال ۱۹۶۷ در یکی از دبیرستانهای آمریکا، دقیقاً با چنین ادعایی شناخته شده است.
❓ همهچیز با یک سؤال ساده شروع شد. دانشآموزان از معلم تاریخ خود، «ران جونز»، پرسیدند: «چطور ممکن است مردم آلمان، ظهور حکومت نازی را پذیرفته باشند؟»
🎓 جونز به جای ارائه یک پاسخ مستقیم، تصمیم گرفت دانشآموزان را درگیر یک تجربه آموزشی کند.
🪑 روز اول؛ نظم. از دانشآموزان خواست منظمتر بنشینند، با اجازه صحبت کنند و دستورها را دقیق اجرا کنند. کلاس آرامتر و منظمتر شد و بسیاری از دانشآموزان از این نظم جدید استقبال کردند.
🌊 روز دوم؛ هویت. نامی برای گروه انتخاب شد: «موج سوم» (The Third Wave). یک شعار مشترک، یک سلام مخصوص و احساس تعلق به گروه نیز اضافه شد. دانشآموزان دیگر فقط همکلاسی نبودند؛ خودشان را اعضای یک حرکت ویژه میدیدند.
👥 روزهای بعد؛ فشار جمعی. برخی دانشآموزان با اشتیاق دیگران را به عضویت دعوت میکردند. بعضی نیز رفتار دوستانشان را گزارش میدادند تا مطمئن شوند همه از قوانین پیروی میکنند. کسانی که با گروه همراه نبودند، کمکم احساس میکردند از جمع کنار گذاشته شدهاند.
⚠️ فقط چند روز گذشته بود؛ اما فضای کلاس بهطور محسوسی تغییر کرده بود. نظم، هویت گروهی، اطاعت و فشار اجتماعی به تدریج جای پرسشگری فردی را گرفته بود.
📺 روز پایانی؛ پرده کنار رفت. دانشآموزان در سالن مدرسه جمع شدند و تصور میکردند قرار است رهبر یک جنبش بزرگ از تلویزیون با آنها صحبت کند. صفحه تلویزیون روشن شد، اما چیزی پخش نشد.
🔍 چند دقیقه بعد، جونز توضیح داد که جنبشی در کار نبوده و دانشآموزان در یک فعالیت آموزشی شرکت کردهاند. هدف او این بود که نشان دهد چگونه احساس تعلق، اطاعت از رهبر و فشار جمعی میتواند قضاوت مستقل انسان را تحت تأثیر قرار دهد.
📚 البته «موج سوم» یک پژوهش علمی کنترلشده و قابلتکرار نبود؛ بلکه یک فعالیت آموزشی بود. بنابراین نباید آن را بهعنوان یک آزمایش علمی قطعی درباره رفتار انسان در نظر گرفت. بااینحال، پرسشی که مطرح میکند همچنان مهم است.
📱 امروز دیگر لازم نیست در یک کلاس درس باشیم تا تحت تأثیر گروه قرار بگیریم. یک شایعه در شبکههای اجتماعی، یک ویدئوی پربازدید، یک کانال خبری یا حتی نظر اکثریت میتواند آنقدر بر ما اثر بگذارد که بدون بررسی، آن را بپذیریم و حتی برای دیگران بازنشر کنیم.
🧐 شاید مهمترین درس «موج سوم» این باشد که گاهی از خودمان بپرسیم: «آیا این واقعاً نظر من است، یا فقط چون دیگران آن را تکرار میکنند، من هم پذیرفتهام؟»
🕊️ آزادی واقعی فقط در آزادی بیان نیست؛ در آزادی اندیشیدن است. جامعهای که شهروندانش پرسشگر باشند، پیش از باور کردن تحقیق کنند و پیش از پیروی کردن بیندیشند، کمتر گرفتار شایعات، افراطگرایی و سوءاستفاده از احساسات جمعی خواهد شد.
💡 گاهی فاصله میان یک انسان مستقل و یک پیرو بیچونوچرا، نه در هوش و شخصیت، بلکه در چند سؤال پرسیدهنشده است.
@organizationalbehavior | 1 912 |
| 16 | 💢موج سوم؛ چگونه آدمهای معمولی پیرو میشوند؟
🧠 اگر به شما بگویند میتوان گروهی از نوجوانان معمولی را فقط در پنج روز به افرادی تبدیل کرد که با شور و اشتیاق از قوانین سختگیرانه دفاع کنند، برای گروهشان سلام مخصوص داشته باشند و حتی دوستانشان را زیر نظر بگیرند، احتمالاً باور نخواهید کرد. اما روایتی مشهور از یک فعالیت آموزشی در سال ۱۹۶۷ در یکی از دبیرستانهای آمریکا، دقیقاً با چنین ادعایی شناخته شده است.
❓ همهچیز با یک سؤال ساده شروع شد. دانشآموزان از معلم تاریخ خود، «ران جونز»، پرسیدند: «چطور ممکن است مردم آلمان، ظهور حکومت نازی را پذیرفته باشند؟»
🎓 جونز به جای ارائه یک پاسخ مستقیم، تصمیم گرفت دانشآموزان را درگیر یک تجربه آموزشی کند.
🪑 روز اول؛ نظم. از دانشآموزان خواست منظمتر بنشینند، با اجازه صحبت کنند و دستورها را دقیق اجرا کنند. کلاس آرامتر و منظمتر شد و بسیاری از دانشآموزان از این نظم جدید استقبال کردند.
🌊 روز دوم؛ هویت. نامی برای گروه انتخاب شد: «موج سوم» (The Third Wave). یک شعار مشترک، یک سلام مخصوص و احساس تعلق به گروه نیز اضافه شد. دانشآموزان دیگر فقط همکلاسی نبودند؛ خودشان را اعضای یک حرکت ویژه میدیدند.
👥 روزهای بعد؛ فشار جمعی. برخی دانشآموزان با اشتیاق دیگران را به عضویت دعوت میکردند. بعضی نیز رفتار دوستانشان را گزارش میدادند تا مطمئن شوند همه از قوانین پیروی میکنند. کسانی که با گروه همراه نبودند، کمکم احساس میکردند از جمع کنار گذاشته شدهاند.
⚠️ فقط چند روز گذشته بود؛ اما فضای کلاس بهطور محسوسی تغییر کرده بود. نظم، هویت گروهی، اطاعت و فشار اجتماعی به تدریج جای پرسشگری فردی را گرفته بود.
📺 روز پایانی؛ پرده کنار رفت. دانشآموزان در سالن مدرسه جمع شدند و تصور میکردند قرار است رهبر یک جنبش بزرگ از تلویزیون با آنها صحبت کند. صفحه تلویزیون روشن شد، اما چیزی پخش نشد.
🔍 چند دقیقه بعد، جونز توضیح داد که جنبشی در کار نبوده و دانشآموزان در یک فعالیت آموزشی شرکت کردهاند. هدف او این بود که نشان دهد چگونه احساس تعلق، اطاعت از رهبر و فشار جمعی میتواند قضاوت مستقل انسان را تحت تأثیر قرار دهد.
📚 البته «موج سوم» یک پژوهش علمی کنترلشده و قابلتکرار نبود؛ بلکه یک فعالیت آموزشی بود. بنابراین نباید آن را بهعنوان یک آزمایش علمی قطعی درباره رفتار انسان در نظر گرفت. بااینحال، پرسشی که مطرح میکند همچنان مهم است.
📱 امروز دیگر لازم نیست در یک کلاس درس باشیم تا تحت تأثیر گروه قرار بگیریم. یک شایعه در شبکههای اجتماعی، یک ویدئوی پربازدید، یک کانال خبری یا حتی نظر اکثریت میتواند آنقدر بر ما اثر بگذارد که بدون بررسی، آن را بپذیریم و حتی برای دیگران بازنشر کنیم.
🧐 شاید مهمترین درس «موج سوم» این باشد که گاهی از خودمان بپرسیم: «آیا این واقعاً نظر من است، یا فقط چون دیگران آن را تکرار میکنند، من هم پذیرفتهام؟»
🕊️ آزادی واقعی فقط در آزادی بیان نیست؛ در آزادی اندیشیدن است. جامعهای که شهروندانش پرسشگر باشند، پیش از باور کردن تحقیق کنند و پیش از پیروی کردن بیندیشند، کمتر گرفتار شایعات، افراطگرایی و سوءاستفاده از احساسات جمعی خواهد شد.
💡 گاهی فاصله میان یک انسان مستقل و یک پیرو بیچونوچرا، نه در هوش و شخصیت، بلکه در چند سؤال پرسیدهنشده است.
@organizationalbehavior | 1 |
| 17 | 💢چقدر این تصویر برای سازمان ما آشناست؟
@hrm_academy | 1 688 |
| 18 | 💥 یک آموزش دلخواه، فقط با ۴۹ هزار تومان در طرح «تابستان، فصل یادگیری» | فرصت محدود
در طرح «تابستان، فصل یادگیری» میتوانید یک آموزش را به انتخاب خودتان فقط با پرداخت ۴۹ هزار تومان دریافت کنید.
از هوش مصنوعی و برنامهنویسی تا زبانهای خارجی، طراحی و گرافیک، کسبوکار، دروس دانشگاهی و آموزشهای تخصصی؛
🎁 کد تخفیف: TBS49
🔗 جزئیات طرح و راهنمای دریافت – کلیک کنید
📌 کد تخفیف برای هر کاربر یک بار قابل استفاده است و هنگام ثبت سفارش باید فقط یک آموزش در سبد شما باشد.
🔄 FaraDars - فرادرس | 1 759 |
| 19 | 💢۳ اشتباه رایج مدیران در ایجاد انگیزش کارکنان
گاهی مدیران تلاش میکنند کارکنان را با انگیزه کنند، اما ناخواسته نتیجه معکوس میگیرند.
❌ اشتباه اول: همه را با یک نسخه مدیریت میکنند
همه کارکنان با پول، ارتقا یا تشویق انگیزه نمیگیرند.
نیازها و محرکهای افراد متفاوت است.
❌ اشتباه دوم: برای هر مشکل، پول پیشنهاد میدهند
اگر مشکل کارمند بیاعتمادی، بیعدالتی، نبود رشد یا رابطه نامناسب با مدیر باشد، افزایش حقوق ممکن است فقط یک راهحل موقت باشد.
❌ اشتباه سوم: از کارکنان انگیزه میخواهند، اما محیط کار را اصلاح نمیکنند
نمیتوان از کارمند انتظار انگیزه داشت، در حالی که:
🔸 اهداف مبهماند
🔸 فرصت رشد وجود ندارد
🔸 تصمیمها ناعادلانهاند
🔸 مدیر فقط اشتباهات را میبیند
🔸 اختیار کافی وجود ندارد
🎯 پس مدیر برای افزایش انگیزه چه کند؟
1️⃣ با کارکنان گفتوگو کند و بپرسد چه چیزی به آنها انرژی میدهد و چه چیزی انرژیشان را میگیرد.
2️⃣ قدردانی را مشخص و واقعی کند.
3️⃣ در یک حوزه مشخص، به کارکنان اعتماد و اختیار بیشتری بدهد.
و شاید مهمترین سؤال این باشد:
💬 اگر فقط یک عامل را مهمترین دلیل بیانگیزگی کارکنان بدانید، کدام را انتخاب میکنید؟
💰 حقوق
👨💼 مدیر
⚖️ بیعدالتی
📈 نبود رشد
🎯 بیمعنا بودن کار
👥 روابط کاری
تجربه شما چیست؟
✍کانال مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior | 1 687 |
| 20 | 💢۷۱ درصد مدیران جلسات کاری را بیفایده میدانند!
🔸یک جلسه برگزار کردید که بیش از حد طول کشید. موضوعات زیادی برای بررسی وجود داشت و همه احساس میکردند باید نظرشان را بیان کنند. حالا هم خودتان برای جلسه بعدی دیر کردهاید و هم اعضای تیم، پس از بازگشت به میز کارشان، باید دوباره به یاد بیاورند پیش از اینکه جلسه کارشان را متوقف کند، مشغول انجام چه کاری بودند.
🔸این نه مشکل تمرکز است و نه مشکل بهرهوری. این مشکل به نحوه مدیریت شما برمیگردد؛ مشکلی که احتمالا هزینهای بسیار بیشتر از آنچه تصور میکنید به سازمانتان تحمیل میکند.
زمانی را که میتوانستید بازیابی کنید، و تمرکزی که تیم شما برای انجام بهترین کارشان نیاز دارد، وقتی یک بار از بین برود، بازسازی آن نزدیک به نیم ساعت زمان میبرد و این در هر جلسه اتفاق میافتد.
🔸بر اساس پژوهش دانشگاه کالیفرنیا، پس از هر وقفه یا مزاحمت، بهطور میانگین ۲۳ دقیقه زمان لازم است تا فرد دوباره بتواند بهطور کامل روی کار خود تمرکز کند. همچنین انجمن روانشناسی آمریکا نشان داده که جابهجایی بین کارها میتواند بهرهوری کلی را تا ۴۰ درصد کاهش دهد. ۴۰ درصد از بین میرود، فقط به این دلیل که مجبور شدهاید دوباره تمرکز خود را تنظیم کنید.
🔸روانشناسان این وضعیت را «باقیماندن توجه» مینامند. یعنی وقتی فرد از یک کار به کار دیگری میرود، بخشی از تمرکز ذهنی او همچنان در کار قبلی باقی میماند. در نتیجه، افراد در جلسه شما از نظر ذهنی هنوز درگیر کاری هستند که از آن جدا شدهاند. پس شما در حال مدیریت یک تیم نیستید، بلکه در حال تکهتکه کردن آن هستید.
🔸مدیرانی که نسبت به نتیجهها مطمئن نیستند، جلسه برگزار میکنند تا احساس کنند کار مفیدی انجام میدهند و نشان دهند که در حال «انجام کاری» هستند. مدیرانی که حس میکنند دیده نمیشوند، جلسههای روزانه یا سرپایی برگزار میکنند تا حضورشان دیده و شنیده شود.
روانشناسان سازمانی اینطور میگویند: اگر نمیتوانید دقیقا مشخص کنید این جلسه قرار است به چه تصمیمی منجر شود، نیازی به آن جلسه ندارید. آن را لغو کنید.
◀️ محافظت از تمرکز
▪️بهجای گزارشهای شفاهی وضعیت، از ایمیلهای کوتاه و مکتوب استفاده کنید. دو پاراگراف متن باعث نمیشود کسی ۲۳ دقیقه زمان برای بازیابی تمرکزش از دست بدهد. اگر واقعا جلسه لازم است، ۱۵ دقیقه کاملا کافی است.
▪️برای تیم خود حداقل روزی یک بازه سهساعته کار عمیق بدون وقفه در نظر بگیرید. این بازه سهساعته غیرقابل مذاکره است و قرار نیست جلسهای بین آن برگزار شود. آن را مانند یک تعهد به مشتری در نظر بگیرید، چون در واقع هم همین است. اگر گفتهاید دوشنبهها جلسه نیست، به آن پایبند بمانید.
✳️ خطرناکترین جلسهای که در تقویم کاری شما وجود دارد، همان جلسهای است که فقط از روی عادت برگزارش میکنید. تیم شما بهترین فکرها و تصمیمهایش را در همان سکوتی انجام میدهد که مدام از آن محرومش میکنید؛ آن سکوت را دوباره به آنها بازگردانید.
✍منبع: Forbes
@organizationalbehavior | 2 270 |
