مدیریت رفتار سازمانی
⭕مرجع تخصصی رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی ♨️صفحه اینستاگرام: http://www.instagram.com/organizationalbehavior_/ 💢برای دریافت مشاوره کسب وکار به شماره ۰۹۳۵۵۰۸۱۶۰۴ پیامک بدهید تا برایتان زمان مشاوره رزرو شود 👈ارتباط با ادمین: @obhrm
Mostrar más📈 Análisis del canal de Telegram مدیریت رفتار سازمانی
El canal مدیریت رفتار سازمانی (@organizationalbehavior) en el segmento lingüístico de Farsi es un actor destacado. Actualmente la comunidad reúne a 31 701 suscriptores, ocupando la posición 1 874 en la categoría Negocios y el puesto 10 716 en la región Irán.
📊 Métricas de audiencia y dinámica
Desde su creación el невідомо, el proyecto ha mostrado un crecimiento acelerado, reuniendo a 31 701 suscriptores.
Según los últimos datos del 15 julio, 2026, el canal mantiene una actividad estable. En los últimos 30 días la variación de miembros fue de -45, y en las últimas 24 horas de -4, conservando un alto alcance.
- Estado de verificación: No verificado
- Tasa de interacción (ER): El promedio de interacción de la audiencia es 5.56%. Durante las primeras 24 horas tras publicar, el contenido suele obtener 2.69% de reacciones respecto al total de suscriptores.
- Alcance de las publicaciones: Cada publicación recibe en promedio 1 764 visualizaciones. En el primer día suele acumular 853 visualizaciones.
- Reacciones e interacción: La audiencia responde de forma activa: el promedio de reacciones por publicación es 5.
- Intereses temáticos: El contenido se centra en temas clave como مدیر, فرد, منبع, وقت, دیگری.
📝 Descripción y política de contenido
El autor describe el recurso como un espacio para expresar opiniones subjetivas:
“⭕مرجع تخصصی رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی
♨️صفحه اینستاگرام:
http://www.instagram.com/organizationalbehavior_/
💢برای دریافت مشاوره کسب وکار به شماره ۰۹۳۵۵۰۸۱۶۰۴ پیامک بدهید تا برایتان زمان مشاوره رزرو شود
👈ارتباط با ادمین: @...”
Gracias a la alta frecuencia de actualizaciones (últimos datos recibidos el 16 julio, 2026), el canal mantiene la vigencia y un amplio alcance. La analítica demuestra que la audiencia interactúa activamente con el contenido, lo que lo convierte en un punto de referencia dentro de la categoría Negocios.
Carga de datos en curso...
| Fecha | Crecimiento de Suscriptores | Menciones | Canales | |
| 16 julio | +1 | |||
| 15 julio | 0 | |||
| 14 julio | 0 | |||
| 13 julio | +1 | |||
| 12 julio | +2 | |||
| 11 julio | +6 | |||
| 10 julio | 0 | |||
| 09 julio | +3 | |||
| 08 julio | +3 | |||
| 07 julio | +3 | |||
| 06 julio | 0 | |||
| 05 julio | 0 | |||
| 04 julio | 0 | |||
| 03 julio | 0 | |||
| 02 julio | 0 | |||
| 01 julio | +1 |
| 2 | 💢چرا با بالاتر رفتن سنمون دوستان کمتری داریم؟
@life_skills2022 | 300 |
| 3 | 💢همراهان گرامی
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event | 586 |
| 4 | 🔹وبینار راهکار عدالت در پرداخت 4P
چارچوبی برای پرداخت عادلانه و شفاف
سرفصلهای وبینار:
⁃ ریشههای احساس بیعدالتی در پرداخت، میان کارکنان
⁃ ضعف روشهای فعلی تعیین حقوق و کارانه کارکنان
⁃ آشنایی با چهار مؤلفه مدل حقوق و دستمزد 4P
⁃ ایجاد ارتباط میان شغل، شایستگی، عملکرد و پرداخت
⁃ برقراری عدالت درونی و بیرونی
⁃ مسیر اجرایی استقرار نظام جبران خدمات 4P
⁃ تجربههای واقعی پیادهسازی در سازمانها
مخاطبین:
⁃ متخصصین منابع انسانی که قصد پیادهسازی سیستم حقوق و مزایای عادلانه در سازمان خود را دارند.
⁃ صاحبین کسبوکار که متوجه اهمیت موضوع حفظ و نگهداشت کارکنان شدهاند.
⁃ مشاوران و علاقهمندان به حوزه منابع انسانی
🗓 زمان: دوشنبه ۵ مرداد ماه
⏲️ ساعت ۱۸ تا ۲٠
✅ مدرس: مهندس یاسین ولی
🔗 جهت ثبتنام رایگان اینجا کلیک کنید.
©️|@simorgh34000 | 526 |
| 5 | 💢خطای علاقه
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴خطای علاقه یا سوگیری دوستداشتن Liking Bias به تمایل ناخودآگاه افراد برای موافقت، اعتماد یا تصمیمگیری به نفع کسانی اشاره دارد که آنها را دوست دارند و با آنها احساس شباهت میکنند. این پدیده توسط رابرت سیالدینی Robert Cialdini مطرح شد. او معتقد بود که جذابیت فردی، شباهتهای ظاهری یا ارزشی، تعریف و تمجید و تعاملات مثبت قضاوت منطقی را تحت تأثیر قرار میدهند.
🟢در سازمانهای بهداشتی و درمانی، این سوگیری ممکن است در فرایند جذب و ارتقای کارکنان، تخصیص فرصتهای آموزشی، ارزیابی عملکرد یا حتی در تعامل با تأمینکنندگان تجهیزات پزشکی بروز یابد. مدیری که با یکی از کارکنان به دلیل اشتراکات شخصی یا ارتباط عاطفی رابطه گرمتری دارد، ممکن است بهطور ناخواسته عملکرد او را بالاتر ارزیابی کند یا در تخصیص منابع به او اولویت دهد. در کمیتههای تصمیمگیری نیز ممکن است پیشنهاد فردی که بیان شیوا یا شخصیت جذابتری دارد، بیش از پیشنهاد دقیقتر اما کمجاذبهتر مورد پذیرش قرار گیرد.
🔵آثار این سوگیری در سطح فردی و سازمانی گسترده است. در سطح منابع انسانی، ترجیح دادن افراد محبوب ممکن است به شکلگیری ادراک بیعدالتی، کاهش انگیزه سایر کارکنان و تضعیف فرهنگ شایستهسالاری منجر شود. اگر برخی اعضا احساس کنند معیار تصمیمگیری روابط شخصی به جای شایستگی است، انسجام تیمی و اعتماد متقابل کاهش مییابد. در سطح مدیریتی، سوگیری علاقه موجب انتخاب نادرست مدیران میانی یا سرپرستان میشود. حتی در تصمیمهای بالینی، ارتباط عاطفی با بیمار یا خانواده او ممکن است قضاوت حرفهای را تحت تأثیر قرار دهد و موجب تمایل به اقدامات غیرضروری گردد.
🟤این سوگیری شبکههای غیررسمی قدرت را تقویت میکند و مسیرهای شفاف پاسخگویی را تضعیف مینماید.
🟠علل شکلگیری خطای علاقه را میتوان در سازوکارهای تکاملی و اجتماعی انسان جستوجو کرد. انسانها بهطور طبیعی به کسانی گرایش دارند که با آنها شباهت دارند، از آنها تعریف میکنند یا در تعاملات اجتماعی احساس خوشایند ایجاد میکنند. این گرایش موجب تسهیل همکاری و انسجام گروهی در جوامع اولیه شده است، اما در سازمانهای پیچیده امروزی میتواند به انحراف قضاوت منجر شود.
🟡نیاز به تعلق، ترس از تعارض، تمایل به تأیید اجتماعی و اثر هالهای از دیگر عوامل تقویتکننده این سوگیری هستند. در ساختارهای سلسلهمراتبی، کارکنان ممکن است برای جلب رضایت مدیر، رفتارهایی نشان دهند که جذابیت اجتماعی آنها را افزایش دهد و بهطور ناخودآگاه بر ارزیابی مدیر اثر بگذارد. فرهنگهای سازمانی که شفافیت پایین و معیارهای ارزیابی مبهم دارند، بستر مساعدتری برای بروز این خطا فراهم میکنند، زیرا در غیاب شاخصهای عینی، قضاوتهای شخصی نقش پررنگتری مییابد.
🟣مدیریت خطای علاقه مستلزم طراحی نظامهای تصمیمگیری شفاف، مبتنی بر معیارهای عینی و قابل ارزیابی است. تدوین شاخصهای روشن برای جذب، ارتقا و ارزیابی عملکرد، استفاده از ارزیابیهای چندمنبعی و مستندسازی تصمیمها میتواند نقش روابط شخصی را کاهش دهد.
⚫️آموزش مدیران درباره سوگیریهای شناختی و اخلاق حرفهای، آنها را نسبت به تمایز میان همدلی حرفهای و جانبداری شخصی آگاه میسازد. ایجاد کمیتههای تصمیمگیری متنوع و چندرشتهای نیز احتمال غلبه ترجیحات فردی را کم میکند. در محیطهای بالینی، تأکید بر راهنماهای مبتنی بر شواهد و تصمیمگیری مشترک با تیم درمان میتواند از اثرگذاری بیش از حد رابطه عاطفی بر قضاوت حرفهای جلوگیری کند. تقویت فرهنگ گفتوگوی باز و امکان طرح نگرانیها درباره بیعدالتی نیز به اصلاح انحرافات کمک میکند. مدیران میتوانند با بازتابدادن مستمر تصمیمهای خود و پرسش از خویش درباره دلایل انتخابها، سطح خودآگاهی شناختی را افزایش دهند و از نفوذ ناخودآگاه علاقه شخصی بکاهند.
@organizationalbehavior | 1 005 |
| 6 | 💢خطای علاقه
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴خطای علاقه یا سوگیری دوستداشتن Liking Bias به تمایل ناخودآگاه افراد برای موافقت، اعتماد یا تصمیمگیری به نفع کسانی اشاره دارد که آنها را دوست دارند و با آنها احساس شباهت میکنند. این پدیده توسط رابرت سیالدینی Robert Cialdini مطرح شد. او معتقد بود که جذابیت فردی، شباهتهای ظاهری یا ارزشی، تعریف و تمجید و تعاملات مثبت قضاوت منطقی را تحت تأثیر قرار میدهند.
🟢در سازمانهای بهداشتی و درمانی، این سوگیری ممکن است در فرایند جذب و ارتقای کارکنان، تخصیص فرصتهای آموزشی، ارزیابی عملکرد یا حتی در تعامل با تأمینکنندگان تجهیزات پزشکی بروز یابد. مدیری که با یکی از کارکنان به دلیل اشتراکات شخصی یا ارتباط عاطفی رابطه گرمتری دارد، ممکن است بهطور ناخواسته عملکرد او را بالاتر ارزیابی کند یا در تخصیص منابع به او اولویت دهد. در کمیتههای تصمیمگیری نیز ممکن است پیشنهاد فردی که بیان شیوا یا شخصیت جذابتری دارد، بیش از پیشنهاد دقیقتر اما کمجاذبهتر مورد پذیرش قرار گیرد.
🔵آثار این سوگیری در سطح فردی و سازمانی گسترده است. در سطح منابع انسانی، ترجیح دادن افراد محبوب ممکن است به شکلگیری ادراک بیعدالتی، کاهش انگیزه سایر کارکنان و تضعیف فرهنگ شایستهسالاری منجر شود. اگر برخی اعضا احساس کنند معیار تصمیمگیری روابط شخصی به جای شایستگی است، انسجام تیمی و اعتماد متقابل کاهش مییابد. در سطح مدیریتی، سوگیری علاقه موجب انتخاب نادرست مدیران میانی یا سرپرستان میشود. حتی در تصمیمهای بالینی، ارتباط عاطفی با بیمار یا خانواده او ممکن است قضاوت حرفهای را تحت تأثیر قرار دهد و موجب تمایل به اقدامات غیرضروری گردد.
🟤این سوگیری شبکههای غیررسمی قدرت را تقویت میکند و مسیرهای شفاف پاسخگویی را تضعیف مینماید.
🟠علل شکلگیری خطای علاقه را میتوان در سازوکارهای تکاملی و اجتماعی انسان جستوجو کرد. انسانها بهطور طبیعی به کسانی گرایش دارند که با آنها شباهت دارند، از آنها تعریف میکنند یا در تعاملات اجتماعی احساس خوشایند ایجاد میکنند. این گرایش موجب تسهیل همکاری و انسجام گروهی در جوامع اولیه شده است، اما در سازمانهای پیچیده امروزی میتواند به انحراف قضاوت منجر شود.
🟡نیاز به تعلق، ترس از تعارض، تمایل به تأیید اجتماعی و اثر هالهای از دیگر عوامل تقویتکننده این سوگیری هستند. در ساختارهای سلسلهمراتبی، کارکنان ممکن است برای جلب رضایت مدیر، رفتارهایی نشان دهند که جذابیت اجتماعی آنها را افزایش دهد و بهطور ناخودآگاه بر ارزیابی مدیر اثر بگذارد. فرهنگهای سازمانی که شفافیت پایین و معیارهای ارزیابی مبهم دارند، بستر مساعدتری برای بروز این خطا فراهم میکنند، زیرا در غیاب شاخصهای عینی، قضاوتهای شخصی نقش پررنگتری مییابد.
🟣مدیریت خطای علاقه مستلزم طراحی نظامهای تصمیمگیری شفاف، مبتنی بر معیارهای عینی و قابل ارزیابی است. تدوین شاخصهای روشن برای جذب، ارتقا و ارزیابی عملکرد، استفاده از ارزیابیهای چندمنبعی و مستندسازی تصمیمها میتواند نقش روابط شخصی را کاهش دهد.
⚫️آموزش مدیران درباره سوگیریهای شناختی و اخلاق حرفهای، آنها را نسبت به تمایز میان همدلی حرفهای و جانبداری شخصی آگاه میسازد. ایجاد کمیتههای تصمیمگیری متنوع و چندرشتهای نیز احتمال غلبه ترجیحات فردی را کم میکند. در محیطهای بالینی، تأکید بر راهنماهای مبتنی بر شواهد و تصمیمگیری مشترک با تیم درمان میتواند از اثرگذاری بیش از حد رابطه عاطفی بر قضاوت حرفهای جلوگیری کند. تقویت فرهنگ گفتوگوی باز و امکان طرح نگرانیها درباره بیعدالتی نیز به اصلاح انحرافات کمک میکند. مدیران میتوانند با بازتابدادن مستمر تصمیمهای خود و پرسش از خویش درباره دلایل انتخابها، سطح خودآگاهی شناختی را افزایش دهند و از نفوذ ناخودآگاه علاقه شخصی بکاهند.
@organizationalbehavior | 1 |
| 7 | 💢 برای پاسخ به سوالات ذیل به گروه آموزشی هوش مالی و سواد اقتصادی مراجعه کنید:
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm | 987 |
| 8 | 💢 برای عضویت در کانال مدیریت رفتار سازمانی در پیام رسان بله از طریق لینک ذیل اقدام کنید:
👇👇👇
https://ble.ir/organizationalbehaviorm | 1 031 |
| 9 | 💢استخدام نامناسب
طبق تحقیق مجله فوربس در سال 2015 بر روی 15 شرکت بزرگ صنعتی آمریکای شمالی که طی آن سال دارای بیشترین افت سهام بوده اند، مدیران عامل آن شرکتها در پاسخ به این سوال که در گذشته چه تصمیمی گرفته اند که برای جبرانش آرزو داشتند کاش فرصت دوباره پیدا میکردند ، 82% پاسخها مربوط به تصمیمگیری مجدد درباره یک استخدام نامناسب بوده است
جالب اینجاست که در عموم رسانهها، یا کنفرانسهای اطلاعاتی درمورد رهبری و مدیریت سازمانها، همیشه به مواردی چون بهترین مدل کار، راههای جذب بودجه و یا راههای پیچیده موفقیت و اینطور موارد اشاره میشود، اما کمتر کسی میآید و چیزی مثل استخدام اشتباه یا نامناسب را بررسی میکند
استخدام اشتباه بلاخص در سطوح بالای سازمان چیزی فراتر از یک اشتباه است چرا که میتواند به اتمام عمر یک سازمان فارق از همه ی توانمندیها در دیگر عرصه های موجود آن سازمان بیانجامد
تمام شرکتهای موفقی که فعالیتهای چندگانه و پیچیده دارند، به داشتن نیروی انسانی مناسب، خیلی اهمیت میدهند و شعاری که ایشان زیاد بکار میبرند اینست: «روی سوار شرط ببندید و نه روی اسب.» طرفداران این دیدگاه معتقدند افراد مناسب میتوانند نظریهها، مدلها و دیدگاههای غلط را اصلاح کنند، اما بهترین نظریهها، شیوهها و دیدگاهها توانایی اصلاح افراد نامناسب را ندارند.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior | 1 054 |
| 10 | 💢مکان کنترل؛ درونی یا بیرونی!
🔴دو کارمند را تصور کنید که هر دو در ارزیابی عملکرد سالانه، امتیاز مطلوبی نگرفتهاند. نفر اول میگوید: «مدیر با من مشکل دارد، سیستم عادلانه نیست و هیچ تلاشی نتیجه نمیدهد.» نفر دوم، با وجود پذیرش کاستیهای سازمان، از خود میپرسد: «من چه مهارتی را باید تقویت کنم تا در ارزیابی بعدی بهتر ظاهر شوم؟» این تفاوت، فقط اختلاف در نوع نگاه نیست؛ بلکه بازتاب مفهومی است که روانشناس آمریکایی جولیان راتر (Julian Rotter) آن را «مکان کنترل» (Locus of Control) نامید.
🟢راتر در دهه ۱۹۶۰ نشان داد که انسانها از نظر منشأ کنترل رویدادهای زندگی، گرایشهای متفاوتی دارند. افرادی که مکان کنترل درونی دارند، معتقدند موفقیتها و شکستهایشان تا حد زیادی نتیجه انتخابها، تلاشها و رفتارهای خودشان است. در مقابل، کسانی که مکان کنترل بیرونی دارند، بیشتر شانس، تقدیر، شرایط محیطی یا رفتار دیگران را عامل اصلی نتایج میدانند.
🔵البته هیچ انسانی کاملاً درونی یا کاملاً بیرونی نیست. همه ما روی یک طیف قرار داریم و بسته به شرایط، ممکن است هر دو نوع نگرش را تجربه کنیم. اما گرایش غالب ما، تأثیر قابلتوجهی بر کیفیت تصمیمگیری، انگیزه، تابآوری و حتی رضایت از زندگی دارد.
🟤پژوهشهای متعدد نشان دادهاند افرادی که مکان کنترل درونی قویتری دارند، معمولاً مسئولیتپذیرترند، برای خود هدف تعیین میکنند، در برابر شکست زود تسلیم نمیشوند و بیشتر به دنبال یادگیری و اصلاح رفتار هستند. آنها شکست را نه یک بنبست، بلکه بازخوردی برای بهتر شدن میبینند. در مقابل، غلبه مکان کنترل بیرونی میتواند به احساس درماندگی، کاهش انگیزه و انتظار منفعلانه برای تغییر شرایط منجر شود.
🟠در مدیریت نیز این تفاوت بهخوبی دیده میشود. مدیری که همه مشکلات را به اقتصاد، قوانین، کمبود بودجه یا کارکنان نسبت میدهد، معمولاً فرصت اندکی برای تغییر ایجاد میکند. اما مدیری که میپرسد «در محدوده اختیارات من انجام چه اقداماتی ممکن است؟» حتی در شرایط دشوار نیز راههایی برای پیشرفت پیدا میکند.
🟡با اینحال، مکان کنترل درونی به معنای نادیده گرفتن واقعیتهای بیرونی نیست. رکود اقتصادی، تغییرات فناوری، بحرانهای اجتماعی یا تصمیمهای کلان، واقعیتهایی هستند که بر عملکرد افراد و سازمانها اثر میگذارند. تفاوت در این است که افراد دارای مکان کنترل درونی، پس از پذیرش این واقعیتها، تمرکز خود را بر بخش قابلکنترل ماجرا قرار میدهند.
🟣برای کارکنان، این نگرش پیام روشنی دارد. اگر به جای گلایه دائمی از مدیر، حقوق، قوانین یا همکاران، بخشی از انرژی خود را صرف یادگیری یک مهارت جدید، بهبود ارتباطات، افزایش کیفیت کار یا مدیریت زمان کنند، احتمال پیشرفت شغلی آنها بهمراتب بیشتر خواهد بود. شاید همه عوامل در اختیار ما نباشد، اما تقریباً همیشه میتوانیم کیفیت عملکرد خود را ارتقا دهیم.
⚫برای مدیران نیز مکان کنترل درونی یک مزیت راهبردی است. رهبرانی که مسئولیت نتایج را میپذیرند، فرهنگ یادگیری و پاسخگویی را در سازمان تقویت میکنند. در مقابل، اگر مدیر دائماً دیگران را مقصر بداند، این فرهنگ بهتدریج در سراسر سازمان گسترش مییابد و کارکنان نیز به جای حل مسئله، به دنبال یافتن مقصر خواهند بود.
⚪این مفهوم برای شهروندان نیز کاربرد فراوانی دارد. بسیاری از مسائل اجتماعی، اقتصادی یا فرهنگی ممکن است خارج از اختیار ما باشند، اما شیوه رانندگی، رعایت قانون، احترام به حقوق دیگران، صرفهجویی در منابع، مطالعه، ارتقای مهارتهای فردی، مشارکت در فعالیتهای داوطلبانه و تربیت صحیح فرزندان، همگی در حوزه انتخابهای ما قرار دارند. جامعه زمانی پیشرفت میکند که افراد، سهم خود را در بهبود شرایط جدی بگیرند.
🔴اگر میخواهید گرایش خود را بسنجید، هر زمان که با مشکلی روبهرو شدید، از خود سه پرسش بپرسید:
- چه بخشی از این وضعیت خارج از کنترل من است؟
- چه بخشی در اختیار من قرار دارد؟
- اولین اقدام کوچکی که همین امروز میتوانم انجام دهم چیست؟
همین سه پرسش، ذهن را از گلایه به اقدام منتقل میکند.
🟢تفاوت افراد موفق با دیگران همیشه در استعداد، سرمایه یا شانس نیست. بسیاری از آنها فقط یک عادت ذهنی متفاوت دارند: به جای تمرکز بر آنچه نمیتوانند تغییر دهند، بر آنچه در اختیارشان است تمرکز میکنند. این تغییر ساده، تصمیمهای بهتر، انگیزه بیشتر و احساس اثربخشی بالاتری ایجاد میکند. شاید نتوانیم همه اتفاقات زندگی را انتخاب کنیم، اما تقریباً همیشه میتوانیم نگرش و واکنش خود را انتخاب کنیم. و گاهی همین انتخاب، آغاز بزرگترین تغییرات فردی، سازمانی و اجتماعی است.
@management_simple | 1 329 |
| 11 | 📣 ۷۵٪ تخفیف برای دسترسی رایگان به تمام آموزشهای فرادرس
💯 از دروس دانشگاه و کنکور تا برنامهنویسی، هوش مصنوعی، نرمافزار، مهارتهای شغلی، هنر و هزاران موضوع دیگر؛ همه با یک اشتراک در دسترس شماست!!
🔻 مزایای اشتراک فرادرس:
✅ دسترسی نامحدود به ۱۸,۰۰۰+ آموزش تخصصی
✅ ۲۰۰,۰۰۰+ تمرین و سؤال برای یادگیری عمیق و کاربردی
✅ دریافت گواهینامه در بیش از ۴,۰۰۰ آموزش
🔥 امکان پرداخت در ۴ قسط
🔗 فعالسازی اشتراک فرادرس – کلیک کنید
🔄 FaraDars - فرادرس | 992 |
| 12 | 💢آدمهای قابل اعتماد چه شکلی هستن؟
■ خیلیها فکر میکنن اعتماد، چیزی است که با گذشت زمان بهوجود میآید؛ یا شاید هم ویژگی ذاتی بعضی آدمهاست. اما آیا اعتماد فقط یک احساس است؟
□ استیون ام. آر. کاوی، سالها رفتار رهبران، مدیران و سازمانهای موفق را بررسی کرد و به این نتیجه رسید که اعتماد، یک مهارت قابل ساختن است. او نشان داد هر جا اعتماد بالا باشد، تصمیمها سریعتر گرفته میشوند، همکاری بیشتر میشود و هزینههای کنترل، نظارت و بروکراسی کاهش مییابد.
● سؤال اصلی این بود: آدمهای قابل اعتماد چه ویژگی مشترکی دارند؟
○ نتایج، چند ویژگی کلیدی را آشکار کرد.
▪︎ نخستین ویژگی آنها، هماهنگی میان حرف و عمل است. آدمهای قابل اعتماد، وعدههایی نمیدهند که نتوانند انجام دهند. وقتی چیزی میگویند، دیگران مطمئناند که برای عملی کردن آن تلاش خواهند کرد. اعتماد، بیش از آنکه با حرف ساخته شود، با تکرار رفتارهای قابل پیشبینی شکل میگیرد.
▪︎ ویژگی دوم، صداقت است. آنها حقیقت را پنهان نمیکنند، واقعیت را تحریف نمیکنند و برای رسیدن به هدف، از فریب استفاده نمیکنند. صداقت، پایه اعتماد است؛ اما بهتنهایی کافی نیست.
▪︎ ویژگی سوم، شایستگی است. اگر فردی بسیار صادق باشد اما توان انجام مسئولیت خود را نداشته باشد، اعتماد بهتدریج از بین میرود. آدمهای قابل اعتماد، علاوه بر درستکاری، مهارت و دانش لازم برای انجام تعهدات خود را نیز دارند.
▪︎ ویژگی چهارم، پذیرفتن مسئولیت اشتباهات است. آنها به جای مقصر دانستن دیگران، سهم خود را میپذیرند، عذرخواهی میکنند و برای جبران اقدام میکنند. یکی از سریعترین راههای از بین بردن اعتماد، فرار از مسئولیت است.
▪︎ و شاید مهمتر از همه، اعتماد کردن به دیگران است. کاوی معتقد است کسانی که هیچکس را شایسته اعتماد نمیدانند، معمولاً خود نیز کمتر مورد اعتماد قرار میگیرند. اعتماد، خیابانی دوطرفه است؛ وقتی به دیگران فرصت مسئولیتپذیری میدهید، احتمال شکلگیری اعتماد متقابل بیشتر میشود.
■ مخلص کلام اینکه؛ آدمهای قابل اعتماد، کاملترین یا بیاشتباهترین آدمهای دنیا نیستند. آنها کسانی هستند که رفتارشان قابل پیشبینی است، مسئولیت حرف و عمل خود را میپذیرند و میان آنچه میگویند و آنچه انجام میدهند، فاصله زیادی وجود ندارد.
□شاید به همین دلیل است که اعتماد، آهسته ساخته میشود، اما گاهی با یک رفتار نادرست، در چند لحظه از بین میرود. در دنیای مدیریت، سرمایهای ارزشمندتر از اعتماد وجود ندارد؛ زیرا وقتی اعتماد شکل بگیرد، همکاری آسانتر، تصمیمگیری سریعتر و رهبری اثربخشتر میشود.
@organizationalbehavior | 1 242 |
| 13 | 💢آدمهای قابل اعتماد چه شکلی هستن؟
■ خیلیها فکر میکنن اعتماد، چیزی است که با گذشت زمان بهوجود میآید؛ یا شاید هم ویژگی ذاتی بعضی آدمهاست. اما آیا اعتماد فقط یک احساس است؟
□ استیون ام. آر. کاوی، سالها رفتار رهبران، مدیران و سازمانهای موفق را بررسی کرد و به این نتیجه رسید که اعتماد، یک مهارت قابل ساختن است. او نشان داد هر جا اعتماد بالا باشد، تصمیمها سریعتر گرفته میشوند، همکاری بیشتر میشود و هزینههای کنترل، نظارت و بروکراسی کاهش مییابد.
● سؤال اصلی این بود: آدمهای قابل اعتماد چه ویژگی مشترکی دارند؟
○ نتایج، چند ویژگی کلیدی را آشکار کرد.
▪︎ نخستین ویژگی آنها، هماهنگی میان حرف و عمل است. آدمهای قابل اعتماد، وعدههایی نمیدهند که نتوانند انجام دهند. وقتی چیزی میگویند، دیگران مطمئناند که برای عملی کردن آن تلاش خواهند کرد. اعتماد، بیش از آنکه با حرف ساخته شود، با تکرار رفتارهای قابل پیشبینی شکل میگیرد.
▪︎ ویژگی دوم، صداقت است. آنها حقیقت را پنهان نمیکنند، واقعیت را تحریف نمیکنند و برای رسیدن به هدف، از فریب استفاده نمیکنند. صداقت، پایه اعتماد است؛ اما بهتنهایی کافی نیست.
▪︎ ویژگی سوم، شایستگی است. اگر فردی بسیار صادق باشد اما توان انجام مسئولیت خود را نداشته باشد، اعتماد بهتدریج از بین میرود. آدمهای قابل اعتماد، علاوه بر درستکاری، مهارت و دانش لازم برای انجام تعهدات خود را نیز دارند.
▪︎ ویژگی چهارم، پذیرفتن مسئولیت اشتباهات است. آنها به جای مقصر دانستن دیگران، سهم خود را میپذیرند، عذرخواهی میکنند و برای جبران اقدام میکنند. یکی از سریعترین راههای از بین بردن اعتماد، فرار از مسئولیت است.
▪︎ و شاید مهمتر از همه، اعتماد کردن به دیگران است. کاوی معتقد است کسانی که هیچکس را شایسته اعتماد نمیدانند، معمولاً خود نیز کمتر مورد اعتماد قرار میگیرند. اعتماد، خیابانی دوطرفه است؛ وقتی به دیگران فرصت مسئولیتپذیری میدهید، احتمال شکلگیری اعتماد متقابل بیشتر میشود.
■ مخلص کلام اینکه؛ آدمهای قابل اعتماد، کاملترین یا بیاشتباهترین آدمهای دنیا نیستند. آنها کسانی هستند که رفتارشان قابل پیشبینی است، مسئولیت حرف و عمل خود را میپذیرند و میان آنچه میگویند و آنچه انجام میدهند، فاصله زیادی وجود ندارد.
□شاید به همین دلیل است که اعتماد، آهسته ساخته میشود، اما گاهی با یک رفتار نادرست، در چند لحظه از بین میرود. در دنیای مدیریت، سرمایهای ارزشمندتر از اعتماد وجود ندارد؛ زیرا وقتی اعتماد شکل بگیرد، همکاری آسانتر، تصمیمگیری سریعتر و رهبری اثربخشتر میشود.
@organizationalbehavior | 1 |
| 14 | 💢یک سوال که هر مدیرعامل باید از خود بپرسد!
شاید مهم ترین پیشنهاد این بحث، ساده ترین آن باشد.
آیا حاضرید نسبت حقوق مدیرعامل به پایین ترین سطح حقوق در سازمان خود را با نام و امضای خود برای همه کارکنان توضیح دهید؟
اگر پاسخ منفی است، احتمالا مسئله تنها میزان پرداخت نیست، بلکه مشروعیت و قابلیت دفاع از نظام جبران خدمات است.
در دنیای امروز، سرمایه انسانی مهم ترین مزیت رقابتی سازمان ها محسوب می شود. اعتماد کارکنان نیز یکی از مهم ترین دارایی های نامشهود هر شرکت است. هر تصمیمی که این اعتماد را تضعیف کند، در بلندمدت می تواند هزینه ای بسیار بیشتر از صرفه جویی های کوتاه مدت یا حتی جذب مدیران گران قیمت ایجاد کند.
شکاف میان حقوق مدیرعامل و کارکنان، صرفا یک عدد در گزارش های مالی نیست، بلکه شاخصی از نحوه طراحی نظام جبران خدمات، فرهنگ سازمانی و فلسفه رهبری شرکت است. تجربه شرکت های آمریکایی نشان می دهد که تکیه صرف بر الگوبرداری از بازار می تواند به افزایش تدریجی این شکاف منجر شود، در حالی که نمونه هایی مانند Mondragon ثابت می کنند گزینه های دیگری نیز وجود دارد.
از منظر مدیریت کسب و کار، پرسش اصلی این نیست که مدیرعامل چقدر باید حقوق بگیرد، بلکه این است که آیا سازمان می تواند منطق این فاصله را به شکلی شفاف، منصفانه و قابل دفاع برای کارکنان توضیح دهد یا خیر. سازمان هایی که پاسخ روشنی برای این سوال دارند، نه تنها در جبران خدمات، بلکه در ایجاد اعتماد، تعهد و سرمایه اجتماعی نیز موفق تر خواهند بود.
@organizationalbehavior | 1 549 |
| 15 | اگر هنوز هوش مصنوعی را فقط برای تولید محتوا میشناسید، بخش بزرگی از فرصتهای کسبوکارتان را از دست دادهاید.
در این دوره یاد میگیرید چگونه با هوش مصنوعی:
✨ دستیار اختصاصی کسبوکار خودتان را بسازید.
📈 فروش و بازاریابی را هوشمند کنید.
🎯 مشتریان بیشتری جذب کنید.
⚙️ کارهای تکراری را خودکار کنید.
📊 تصمیمهای مدیریتی را سریعتر و دقیقتر بگیرید.
🎁 جلسه اول کاملاً رایگان است.
📅 یکشنبه ۲۱ تیر
🕖 ساعت ۱۹ تا ۲۱
🌐 برگزاری: آنلاین
📞 ثبتنام: از طریق لینک زیر
https://survey.porsline.ir/s/MlLOfsd1
ظرفیت دوره محدود است. اگر میخواهید هوش مصنوعی را به یک کارمند هوشمند ۲۴ ساعته برای کسبوکارتان تبدیل کنید، همین امروز ثبتنام کنید.
🆔 https://t.me/Aifonon | 1 012 |
| 16 | 💢خلاصه کتاب «پادشکنندگی»
🔴نسیم نیکلاس طالب در کتاب «پادشکنندگی» یک ایده بنیادین مطرح میکند: بسیاری از سیستمهای موفق فقط در برابر آشفتگی، فشار و بحران دوام نمیآورند، بلکه از آنها سود میبرند و رشد میکنند. او معتقد است جهان ذاتاً غیرقابل پیشبینی است و تلاش انسان برای کنترل کامل عدمقطعیت، خود میتواند عامل آسیبپذیری باشد.
🟢طالب سه نوع سیستم را معرفی میکند. سیستمهای «شکننده» (Fragile) در اثر ضربه و تغییر تخریب میشوند؛ مانند سازمانی که با یک بحران کوچک فرو میپاشد. سیستمهای «مقاوم» (Robust) در برابر شوکها دوام میآورند اما پیشرفت نمیکنند؛ مانند ساختمانی که فقط زلزله را تحمل میکند. اما سیستمهای «پادشکننده» (Antifragile) از فشار و بینظمی انرژی میگیرند و پس از بحران بهتر از قبل عمل میکنند؛ مانند بدن انسان که با تمرین و فشار مناسب قویتر میشود.
🔵یکی از مهمترین پیامهای کتاب برای مدیران این است که سازمانها نباید به دنبال حذف کامل خطا و بحران باشند؛ زیرا خطاهای کوچک و کنترلشده، مانند واکسن، سازمان را در برابر مشکلات بزرگ آماده میکنند. شرکتهایی که امکان آزمایش، نوآوری، شکست محدود و یادگیری سریع را فراهم میکنند، پادشکنندهتر هستند.
🟢طالب مفهوم «پوست در بازی» (Skin in the Game) را نیز مطرح میکند؛ یعنی تصمیمگیرندگان باید پیامدهای واقعی تصمیمهای خود را تجربه کنند. مدیرانی که بدون تحمل هزینه اشتباهات خود تصمیم میگیرند، معمولاً سیستمهای شکننده ایجاد میکنند.
🟡او همچنین بر اهمیت «اختیار» تأکید دارد. افراد و سازمانهایی که گزینههای بیشتری دارند، در شرایط نامطمئن قدرت مانور بالاتری خواهند داشت. تنوع محصولات، منابع درآمد، مهارتها و مسیرهای تصمیمگیری، سازمان را انعطافپذیرتر میکند.
🟫پیام کتاب این است که در دنیای پیچیده امروز، مزیت رقابتی متعلق به کسانی نیست که فقط بهتر برنامهریزی میکنند، بلکه متعلق به کسانی است که میتوانند از تغییر، عدمقطعیت و حتی شکستها برای قویتر شدن استفاده کنند. مدیر پادشکننده به جای جنگیدن با آشوب، آن را به منبع یادگیری و رشد تبدیل میکند.
✍گاهنامه مدیر
@organizationalbehavior | 1 826 |
| 17 | 💢خلاصه کتاب «پادشکنندگی»
🔴نسیم نیکلاس طالب در کتاب «پادشکنندگی» یک ایده بنیادین مطرح میکند: بسیاری از سیستمهای موفق فقط در برابر آشفتگی، فشار و بحران دوام نمیآورند، بلکه از آنها سود میبرند و رشد میکنند. او معتقد است جهان ذاتاً غیرقابل پیشبینی است و تلاش انسان برای کنترل کامل عدمقطعیت، خود میتواند عامل آسیبپذیری باشد.
🟢طالب سه نوع سیستم را معرفی میکند. سیستمهای «شکننده» (Fragile) در اثر ضربه و تغییر تخریب میشوند؛ مانند سازمانی که با یک بحران کوچک فرو میپاشد. سیستمهای «مقاوم» (Robust) در برابر شوکها دوام میآورند اما پیشرفت نمیکنند؛ مانند ساختمانی که فقط زلزله را تحمل میکند. اما سیستمهای «پادشکننده» (Antifragile) از فشار و بینظمی انرژی میگیرند و پس از بحران بهتر از قبل عمل میکنند؛ مانند بدن انسان که با تمرین و فشار مناسب قویتر میشود.
🔵یکی از مهمترین پیامهای کتاب برای مدیران این است که سازمانها نباید به دنبال حذف کامل خطا و بحران باشند؛ زیرا خطاهای کوچک و کنترلشده، مانند واکسن، سازمان را در برابر مشکلات بزرگ آماده میکنند. شرکتهایی که امکان آزمایش، نوآوری، شکست محدود و یادگیری سریع را فراهم میکنند، پادشکنندهتر هستند.
🟢طالب مفهوم «پوست در بازی» (Skin in the Game) را نیز مطرح میکند؛ یعنی تصمیمگیرندگان باید پیامدهای واقعی تصمیمهای خود را تجربه کنند. مدیرانی که بدون تحمل هزینه اشتباهات خود تصمیم میگیرند، معمولاً سیستمهای شکننده ایجاد میکنند.
🟡او همچنین بر اهمیت «اختیار» تأکید دارد. افراد و سازمانهایی که گزینههای بیشتری دارند، در شرایط نامطمئن قدرت مانور بالاتری خواهند داشت. تنوع محصولات، منابع درآمد، مهارتها و مسیرهای تصمیمگیری، سازمان را انعطافپذیرتر میکند.
🟫پیام کتاب این است که در دنیای پیچیده امروز، مزیت رقابتی متعلق به کسانی نیست که فقط بهتر برنامهریزی میکنند، بلکه متعلق به کسانی است که میتوانند از تغییر، عدمقطعیت و حتی شکستها برای قویتر شدن استفاده کنند. مدیر پادشکننده به جای جنگیدن با آشوب، آن را به منبع یادگیری و رشد تبدیل میکند.
✍گاهنامه مدیر
@organizationalbehavior | 1 |
| 18 | اشتباه، اجتنابناپذیر است؛ اما واکنش مدیر به اشتباه، فرهنگ یک سازمان را میسازد.
مدیران ضعیف، انرژی خود را صرف پیدا کردن مقصر میکنند. نتیجه این رویکرد، تیمی است که از اشتباه کردن میترسد، خطاهایش را پنهان میکند و بهتدریج انگیزه، خلاقیت و مسئولیتپذیری را از دست میدهد.
.
مجله مشاور مدیریت
@sadeghfar_ir
www.sadeghfar.ir | 1 891 |
| 19 | 💢هر سیستم دقیقاً همان چیزی را تولید میکند که برای آن طراحی شده است
گاهی مدیران از نتایج سازمان خود ناراضی هستند:
🔸بهرهوری پایین است.
🔸همکاری ضعیف است.
🔸نوآوری کم است.
اما تفکر سیستمی یک نگاه متفاوت ارائه میدهد:
اگر این نتایج بهطور مداوم تکرار میشوند، احتمالاً سیستم فعلی دقیقاً برای تولید همین نتایج طراحی شده است.
یعنی:
🔸نظام پاداش،
🔸ساختار تصمیمگیری،
🔸فرآیندها،
🔸و فرهنگ سازمانی
همگی در حال تقویت همین خروجیها هستند.
📌 برای تغییر نتایج، ابتدا باید سیستم تولیدکننده آن نتایج را تغییر داد.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@organizationalbehavior | 1 755 |
| 20 | 💢 برای پاسخ به سوالات ذیل به گروه آموزشی هوش مالی و سواد اقتصادی مراجعه کنید:
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm | 1 676 |
