مدیریت رفتار سازمانی
Відкрити в Telegram
⭕مرجع تخصصی رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی ♨️صفحه اینستاگرام: http://www.instagram.com/organizationalbehavior_/ 💢برای دریافت مشاوره کسب وکار به شماره ۰۹۳۵۵۰۸۱۶۰۴ پیامک بدهید تا برایتان زمان مشاوره رزرو شود 👈ارتباط با ادمین: @obhrm
Показати більше
Сітка:📈 Аналітичний огляд Telegram-каналу مدیریت رفتار سازمانی
Канал مدیریت رفتار سازمانی (@organizationalbehavior) у мовному сегменті Фарсі є активним учасником. На даний момент спільнота об'єднує 31 698 підписників, посідаючи 1 868 місце в категорії Бізнес та 10 782 місце у регіоні Іран.
📊 Показники аудиторії та динаміка
З моменту свого створення невідомо, проект продемонстрував стрімке зростання, зібравши аудиторію у 31 698 підписників.
За останніми даними від 16 липня, 2026, канал демонструє стабільну активність. Хоча за останні 30 днів спостерігається зміна кількості учасників на -54, а за останні 24 години на -1, загальне охоплення залишається високим.
- Статус верифікації: Не верифікований
- Рівень залученості (ER): Середній показник залученості аудиторії становить 5.57%. Протягом перших 24 годин після публікації контент зазвичай збирає 2.72% реакцій від загальної кількості підписників.
- Охоплення публікацій: В середньому кожен допис отримує 1 767 переглядів. Протягом першої доби публікація в середньому набирає 862 переглядів.
- Реакції та взаємодія: Аудиторія активно підтримує контент: середня кількість реакцій на один пост – 5.
📝 Опис та контентна політика
Автор описує ресурс як майданчик для висловлення суб'єктивної думки:
“⭕مرجع تخصصی رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی
♨️صفحه اینستاگرام:
http://www.instagram.com/organizationalbehavior_/
💢برای دریافت مشاوره کسب وکار به شماره ۰۹۳۵۵۰۸۱۶۰۴ پیامک بدهید تا برایتان زمان مشاوره رزرو شود
👈ارتباط با ادمین: @...”
Завдяки високій частоті оновлень (останні дані отримано 17 липня, 2026), канал підтримує актуальність та високий рівень охоплення публікацій. Аналітика показує, що аудиторія активно взаємодіє з контентом, що робить його важливою точкою впливу в категорії Бізнес.
31 698
Підписники
-124 години
-107 днів
-5430 день
Триває завантаження даних...
Схожі канали
Хмара тегів
Немає даних
Виникли проблеми? Будь ласка, оновіть сторінку або зверніться до нашого support-менеджера.
Вхідні та вихідні згадування
---
---
---
---
---
---
Залучення підписників
липень '26
липень '26
+24
в 17 каналах
червень '26
+60
в 18 каналах
Get PRO
травень '26
+16
в 15 каналах
Get PRO
квітень '26
+22
в 0 каналах
Get PRO
березень '26
+4
в 0 каналах
Get PRO
лютий '26
+39
в 19 каналах
Get PRO
січень '26
+16
в 1 каналах
Get PRO
грудень '25
+87
в 21 каналах
Get PRO
листопад '25
+77
в 23 каналах
Get PRO
жовтень '25
+151
в 22 каналах
Get PRO
вересень '25
+40
в 20 каналах
Get PRO
серпень '25
+30
в 19 каналах
Get PRO
липень '25
+85
в 21 каналах
Get PRO
червень '25
+85
в 18 каналах
Get PRO
травень '25
+135
в 38 каналах
Get PRO
квітень '25
+100
в 21 каналах
Get PRO
березень '25
+75
в 33 каналах
Get PRO
лютий '25
+53
в 20 каналах
Get PRO
січень '25
+134
в 33 каналах
Get PRO
грудень '24
+105
в 33 каналах
Get PRO
листопад '24
+188
в 31 каналах
Get PRO
жовтень '24
+242
в 31 каналах
Get PRO
вересень '24
+103
в 33 каналах
Get PRO
серпень '24
+113
в 34 каналах
Get PRO
липень '24
+210
в 34 каналах
Get PRO
червень '24
+81
в 20 каналах
Get PRO
травень '24
+297
в 17 каналах
Get PRO
квітень '24
+384
в 24 каналах
Get PRO
березень '24
+280
в 30 каналах
Get PRO
лютий '24
+287
в 31 каналах
Get PRO
січень '24
+359
в 33 каналах
Get PRO
грудень '23
+421
в 97 каналах
Get PRO
листопад '23
+400
в 92 каналах
Get PRO
жовтень '23
+323
в 89 каналах
Get PRO
вересень '23
+378
в 0 каналах
Get PRO
серпень '23
+360
в 0 каналах
Get PRO
липень '23
+321
в 0 каналах
Get PRO
червень '23
+417
в 0 каналах
Get PRO
травень '23
+403
в 0 каналах
Get PRO
квітень '23
+554
в 0 каналах
Get PRO
березень '23
+483
в 0 каналах
Get PRO
лютий '23
+359
в 0 каналах
Get PRO
січень '23
+579
в 0 каналах
Get PRO
грудень '22
+633
в 0 каналах
Get PRO
листопад '22
+438
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '22
+249
в 0 каналах
Get PRO
вересень '22
+227
в 0 каналах
Get PRO
серпень '22
+281
в 0 каналах
Get PRO
липень '22
+306
в 0 каналах
Get PRO
червень '22
+231
в 0 каналах
Get PRO
травень '22
+282
в 0 каналах
Get PRO
квітень '22
+293
в 0 каналах
Get PRO
березень '22
+365
в 0 каналах
Get PRO
лютий '22
+418
в 0 каналах
Get PRO
січень '22
+292
в 0 каналах
Get PRO
грудень '21
+223
в 0 каналах
Get PRO
листопад '21
+235
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '21
+191
в 0 каналах
Get PRO
вересень '21
+116
в 0 каналах
Get PRO
серпень '21
+108
в 0 каналах
Get PRO
липень '21
+163
в 0 каналах
Get PRO
червень '21
+114
в 0 каналах
Get PRO
травень '21
+134
в 0 каналах
Get PRO
квітень '21
+156
в 0 каналах
Get PRO
березень '21
+154
в 0 каналах
Get PRO
лютий '21
+123
в 0 каналах
Get PRO
січень '21
+130
в 0 каналах
Get PRO
грудень '20
+35 870
в 0 каналах
| Дата | Залучення підписників | Згадування | Канали | |
| 17 липня | 0 | |||
| 16 липня | +5 | |||
| 15 липня | 0 | |||
| 14 липня | 0 | |||
| 13 липня | +1 | |||
| 12 липня | +2 | |||
| 11 липня | +6 | |||
| 10 липня | 0 | |||
| 09 липня | +3 | |||
| 08 липня | +3 | |||
| 07 липня | +3 | |||
| 06 липня | 0 | |||
| 05 липня | 0 | |||
| 04 липня | 0 | |||
| 03 липня | 0 | |||
| 02 липня | 0 | |||
| 01 липня | +1 |
Дописи каналу
💢در نهایت، لیلیان گلاس در کتاب «آدمهای سمی» یادآوری میکند که کیفیت زندگی ما، بیش از آنچه تصور میکنیم، به کیفیت روابطمان وابسته است. همه افراد شایسته حضور در دایره نزدیک زندگی ما نیستند و گاهی شجاعانهترین تصمیم، فاصله گرفتن از رابطهای است که آرامش، اعتمادبهنفس و انگیزه ما را از بین میبرد. همانگونه که برای حفظ سلامت جسم خود مراقبت میکنیم، باید از سلامت روابطمان نیز محافظت کنیم. روابط سالم، بر پایه احترام، صداقت، همدلی و مسئولیتپذیری شکل میگیرند و هر رابطهای که این پایهها را بهطور مداوم تضعیف کند، دیر یا زود به فرد، خانواده و حتی سازمان آسیب خواهد زد. شاید مهمترین درس این کتاب آن باشد که موفقیت واقعی، تنها به تواناییهای فردی وابسته نیست؛ بلکه به انتخاب آگاهانه کسانی بستگی دارد که اجازه میدهیم در کنار ما، بر ذهن، احساس و آیندهمان اثر بگذارند.
✍ گاهنامه مدیر
@organizationalbehavior
| 2 | 💢همه لبخندها امن نیستند!
👈نگاهی به کتاب «آدمهای سمی» اثر لیلیان گلاس
🟥همه ما در زندگی افرادی را دیدهایم که پس از چند دقیقه صحبت با آنها احساس خستگی، اضطراب، عصبانیت یا حتی بیارزشی میکنیم. گاهی نمیدانیم چرا یک گفتوگوی ساده تا این اندازه انرژی ما را میگیرد. لیلیان گلاس، روانشناس و متخصص ارتباطات، در کتاب پرفروش «آدمهای سمی» (Toxic People) به این پرسش پاسخ میدهد. او معتقد است برخی افراد، آگاهانه یا ناآگاهانه، با رفتار و شیوه ارتباط خود، آرامش و اعتمادبهنفس دیگران را تخریب میکنند. هدف این کتاب برچسب زدن به افراد نیست؛ بلکه کمک به خواننده برای شناخت روابط ناسالم، محافظت از سلامت روان و ساختن ارتباطاتی سالمتر و سازندهتر است.
🟩گلاس تأکید میکند که «سمی بودن» یک ویژگی ذاتی یا دائمی نیست. آنچه یک فرد را به فردی سمی تبدیل میکند، تکرار رفتارهایی است که به دیگران احساس ناامنی، استرس، گناه، تحقیر یا بیارزشی میدهد. بنابراین هر فرد بداخلاق، سختگیر یا کمحوصلهای را نمیتوان سمی دانست. تفاوت در این است که افراد سمی بهطور مداوم انرژی روانی اطرافیان را تحلیل میبرند و کیفیت روابط را کاهش میدهند.
🟦در کتاب «آدمهای سمی» با شخصیتهای مختلفی آشنا میشویم؛ منفیبافهایی که در هر اتفاقی فقط مشکل را میبینند، منتقدانی که هیچ موفقیتی را کافی نمیدانند، کنترلگرهایی که میخواهند همه چیز مطابق خواسته آنها باشد، قربانینماهایی که همیشه دیگران را مسئول شکستهای خود معرفی میکنند، شایعهسازها، حسودها، دروغگوها و افراد خودشیفتهای که دنیا را فقط از زاویه منافع خود میبینند. شناخت این الگوها کمک میکند افراد را واقعبینانهتر ارزیابی کنیم و فریب ظاهر، جایگاه اجتماعی یا رفتارهای مقطعی آنها را نخوریم.
🟫یکی از مهمترین پیامهای کتاب این است که احساسات ما بهترین هشداردهنده کیفیت روابط هستند. اگر پس از ملاقات با فردی همواره احساس خستگی، اضطراب، ناامیدی، عذاب وجدان یا کاهش اعتمادبهنفس میکنید، بهتر است آن رابطه را جدیتر بررسی کنید. بسیاری از افراد سالها در روابط ناسالم باقی میمانند، زیرا تصور میکنند باید همیشه دیگران را راضی نگه دارند یا از ایجاد ناراحتی برای آنها پرهیز کنند. گلاس یادآوری میکند که حفظ سلامت روان، خودخواهی نیست؛ بلکه ضرورتی برای داشتن یک زندگی سالم است.
🟧نویسنده بر این باور است که تلاش برای تغییر آدمهای سمی، در بیشتر مواقع نتیجهای ندارد. به جای صرف انرژی برای اصلاح دیگران، باید شیوه برخورد خودمان را تغییر دهیم. تعیین مرزهای روشن، نه گفتن بدون احساس گناه، محدود کردن زمان تعامل، حفظ آرامش در هنگام گفتوگو و پرهیز از ورود به بحثهای بیپایان، از مهمترین راهکارهایی است که کتاب پیشنهاد میکند. گاهی یک فاصله محترمانه، بسیار مؤثرتر از ساعتها بحث و تلاش برای متقاعد کردن یک فرد سمی است.
🟨بخش مهمی از کتاب به محیط کار اختصاص دارد؛ جایی که رفتارهای سمی میتوانند خسارتهای بزرگی به سازمان وارد کنند. مدیری که دائماً کارکنان را تحقیر میکند، همکاری که شایعه میسازد، کارمندی که مسئولیت اشتباهاتش را نمیپذیرد یا فردی که موفقیت دیگران را تحمل نمیکند، بهتدریج اعتماد، انگیزه و روحیه همکاری را از بین میبرد. نتیجه چنین فضایی، کاهش بهرهوری، افزایش تعارض، فرسودگی شغلی و خروج نیروهای توانمند از سازمان است. به همین دلیل، سازمانهای موفق تنها به مهارتهای فنی افراد توجه نمیکنند، بلکه ویژگیهای رفتاری، هوش هیجانی و توانایی ایجاد روابط سالم را نیز در استخدام و ارتقای کارکنان در نظر میگیرند.
🟪یکی از نکات ارزشمند کتاب این است که خواننده را فقط به شناسایی دیگران دعوت نمیکند، بلکه او را به خودشناسی نیز تشویق میکند. گلاس از ما میخواهد از خود بپرسیم: آیا گاهی بیش از حد قضاوت میکنیم؟ آیا همیشه شکایت میکنیم؟ آیا مسئولیت اشتباهات خود را میپذیریم؟ آیا با حرفها یا رفتارمان ناخواسته دیگران را تحقیر میکنیم؟ این پرسشها نشان میدهد که هرکدام از ما ممکن است در موقعیتهایی رفتارهای سمی داشته باشیم و لازم است پیش از اصلاح دیگران، رفتار خود را اصلاح کنیم.
⬛️پیام مهم دیگری که در سراسر کتاب دیده میشود، اهمیت مرزبندی در روابط است. بسیاری از مشکلات زمانی آغاز میشوند که افراد نمیتوانند برای زمان، انرژی و احساسات خود حد و مرز تعیین کنند. گلاس تأکید میکند که احترام به دیگران به معنای نادیده گرفتن حقوق خود نیست. گاهی گفتن یک «نه» محترمانه، سالمتر از پذیرفتن خواستهای است که آرامش و عزتنفس ما را از بین میبرد. این اصل در محیط کار نیز اهمیت زیادی دارد؛ مدیران و کارکنانی که مرزهای حرفهای روشنی دارند، کمتر درگیر تعارضهای فرسایشی میشوند و روابط مؤثرتری میسازند. | 454 |
| 3 | 💢همه لبخندها امن نیستند!
👈نگاهی به کتاب «آدمهای سمی» اثر لیلیان گلاس
🟥همه ما در زندگی افرادی را دیدهایم که پس از چند دقیقه صحبت با آنها احساس خستگی، اضطراب، عصبانیت یا حتی بیارزشی میکنیم. گاهی نمیدانیم چرا یک گفتوگوی ساده تا این اندازه انرژی ما را میگیرد. لیلیان گلاس، روانشناس و متخصص ارتباطات، در کتاب پرفروش «آدمهای سمی» (Toxic People) به این پرسش پاسخ میدهد. او معتقد است برخی افراد، آگاهانه یا ناآگاهانه، با رفتار و شیوه ارتباط خود، آرامش و اعتمادبهنفس دیگران را تخریب میکنند. هدف این کتاب برچسب زدن به افراد نیست؛ بلکه کمک به خواننده برای شناخت روابط ناسالم، محافظت از سلامت روان و ساختن ارتباطاتی سالمتر و سازندهتر است.
🟩گلاس تأکید میکند که «سمی بودن» یک ویژگی ذاتی یا دائمی نیست. آنچه یک فرد را به فردی سمی تبدیل میکند، تکرار رفتارهایی است که به دیگران احساس ناامنی، استرس، گناه، تحقیر یا بیارزشی میدهد. بنابراین هر فرد بداخلاق، سختگیر یا کمحوصلهای را نمیتوان سمی دانست. تفاوت در این است که افراد سمی بهطور مداوم انرژی روانی اطرافیان را تحلیل میبرند و کیفیت روابط را کاهش میدهند.
🟦در کتاب «آدمهای سمی» با شخصیتهای مختلفی آشنا میشویم؛ منفیبافهایی که در هر اتفاقی فقط مشکل را میبینند، منتقدانی که هیچ موفقیتی را کافی نمیدانند، کنترلگرهایی که میخواهند همه چیز مطابق خواسته آنها باشد، قربانینماهایی که همیشه دیگران را مسئول شکستهای خود معرفی میکنند، شایعهسازها، حسودها، دروغگوها و افراد خودشیفتهای که دنیا را فقط از زاویه منافع خود میبینند. شناخت این الگوها کمک میکند افراد را واقعبینانهتر ارزیابی کنیم و فریب ظاهر، جایگاه اجتماعی یا رفتارهای مقطعی آنها را نخوریم.
🟫یکی از مهمترین پیامهای کتاب این است که احساسات ما بهترین هشداردهنده کیفیت روابط هستند. اگر پس از ملاقات با فردی همواره احساس خستگی، اضطراب، ناامیدی، عذاب وجدان یا کاهش اعتمادبهنفس میکنید، بهتر است آن رابطه را جدیتر بررسی کنید. بسیاری از افراد سالها در روابط ناسالم باقی میمانند، زیرا تصور میکنند باید همیشه دیگران را راضی نگه دارند یا از ایجاد ناراحتی برای آنها پرهیز کنند. گلاس یادآوری میکند که حفظ سلامت روان، خودخواهی نیست؛ بلکه ضرورتی برای داشتن یک زندگی سالم است.
🟧نویسنده بر این باور است که تلاش برای تغییر آدمهای سمی، در بیشتر مواقع نتیجهای ندارد. به جای صرف انرژی برای اصلاح دیگران، باید شیوه برخورد خودمان را تغییر دهیم. تعیین مرزهای روشن، نه گفتن بدون احساس گناه، محدود کردن زمان تعامل، حفظ آرامش در هنگام گفتوگو و پرهیز از ورود به بحثهای بیپایان، از مهمترین راهکارهایی است که کتاب پیشنهاد میکند. گاهی یک فاصله محترمانه، بسیار مؤثرتر از ساعتها بحث و تلاش برای متقاعد کردن یک فرد سمی است.
🟨بخش مهمی از کتاب به محیط کار اختصاص دارد؛ جایی که رفتارهای سمی میتوانند خسارتهای بزرگی به سازمان وارد کنند. مدیری که دائماً کارکنان را تحقیر میکند، همکاری که شایعه میسازد، کارمندی که مسئولیت اشتباهاتش را نمیپذیرد یا فردی که موفقیت دیگران را تحمل نمیکند، بهتدریج اعتماد، انگیزه و روحیه همکاری را از بین میبرد. نتیجه چنین فضایی، کاهش بهرهوری، افزایش تعارض، فرسودگی شغلی و خروج نیروهای توانمند از سازمان است. به همین دلیل، سازمانهای موفق تنها به مهارتهای فنی افراد توجه نمیکنند، بلکه ویژگیهای رفتاری، هوش هیجانی و توانایی ایجاد روابط سالم را نیز در استخدام و ارتقای کارکنان در نظر میگیرند.
🟪یکی از نکات ارزشمند کتاب این است که خواننده را فقط به شناسایی دیگران دعوت نمیکند، بلکه او را به خودشناسی نیز تشویق میکند. گلاس از ما میخواهد از خود بپرسیم: آیا گاهی بیش از حد قضاوت میکنیم؟ آیا همیشه شکایت میکنیم؟ آیا مسئولیت اشتباهات خود را میپذیریم؟ آیا با حرفها یا رفتارمان ناخواسته دیگران را تحقیر میکنیم؟ این پرسشها نشان میدهد که هرکدام از ما ممکن است در موقعیتهایی رفتارهای سمی داشته باشیم و لازم است پیش از اصلاح دیگران، رفتار خود را اصلاح کنیم.
⬛️پیام مهم دیگری که در سراسر کتاب دیده میشود، اهمیت مرزبندی در روابط است. بسیاری از مشکلات زمانی آغاز میشوند که افراد نمیتوانند برای زمان، انرژی و احساسات خود حد و مرز تعیین کنند. گلاس تأکید میکند که احترام به دیگران به معنای نادیده گرفتن حقوق خود نیست. گاهی گفتن یک «نه» محترمانه، سالمتر از پذیرفتن خواستهای است که آرامش و عزتنفس ما را از بین میبرد. این اصل در محیط کار نیز اهمیت زیادی دارد؛ مدیران و کارکنانی که مرزهای حرفهای روشنی دارند، کمتر درگیر تعارضهای فرسایشی میشوند و روابط مؤثرتری میسازند. | 1 |
| 4 | 💢هر کاری در چه ساعتی از روز با موفقیت بیشتری انجام می شود؟
آیا برای شما هم پیش آمده با شور و اشتیاق فراوان از خواب بیدار شوید و یک روز کاری را شروع کنید، اما شب که به رختخواب می روید احساس کنید اصلاً روز مفیدی نداشته و کار زیادی انجام ندادهاید. در بیشتر اوقات کاری که انجام می دهید مسئله نیست بلکه زمان انجام آن مهم است.
◀️ بهترین زمان برای ورزش: قبل از صبحانه
تحقیقات نشان می دهد ورزش صبحگاهی، خصوصاً قبل از صبحانه، بهترین ورزش برای لاغری و کاهش وزن است. ارین برادوین معتقد است دلیل تأثیرگذاری ورزش صبحگاهی روی کاهش وزن و افزایش انرژی این است که بدن از همان ابتدای صبح روی چربی سوزی تنظیم میشود.
◀️ بهترین زمان برای سرو قهوه یا چای: بعد از ساعت 9:30 صبح
پیشنهاد می کنیم بلافاصله بعد از بیدار شدن یا رفتن به محل کار به سراغ فنجان قهوه یا لیوان چای نروید. اگر چنین عادتی دارید، هر چه سریعتر این رویه را تغییر دهید.
یک دانشجوی دکترای عصب شناسی میگوید بهترین زمان برای نوشیدن قهوه بعد از ساعت 9:30 صبح است زیرا کورتیزول، هورمون استرس که وظیفه تنظیم انرژی بدن را به عهده دارد معمولاً بین ساعت 8 و 9 صبح ترشح بیشتری دارد پس شما نیازی به خوردن قهوه و تحریک آن ندارید.
◀️ زمان انجام کارهایی که تمرکز زیادی میخواهند: در بهترین ساعت بیولوژیکی بدن
بهترین زمان بیولوژیک بدن BPT، زمانی از روز است که بدن دارای بیشترین سطح انرژی است.
هر کسی نمی داند BPT بدنش چیست. کریس بیلی، نویسنده کتاب "پروژه بهرهوری" راه حلی برای این منظور پیشنهاد کرده است.
بیلی، کافئین و الکل را از برنامهی غذایی خود کنار گذاشت، میزان شکر دریافتی بدنش را کم کرد و از هیچ زنگ هشداری برای بیدار شدنش استفاده نکرد. او به مدت سه هفته میزان انرژی خود را در هر ساعت یادداشت کرد. در نهایت به این نتیجه رسید، BPT های او بین ساعت 10 صبح تا ظهر و 5 تا 8 بعدازظهر هستند.
بعد از اطلاع از BPT خودتان، برنامه روزانه خود را تغییر دهید به طوری که سختترین و اصلیترین کارها را در طول ساعتهای BPT انجام دهید.
◀️ زمان مناسب برای مصاحبههای کاری: یکشنبه ساعت 10:30 صبح
اگر می خواهید برای مصاحبه قرار بگذارید، یکشنبه ساعت 10:30 صبح را انتخاب کنید. قطعاً این روز و ساعت برای مصاحبه کننده هم بهترین زمان است. مراقب باشید در ابتدا یا انتهای روز یا بلافاصله قبل یا بعد از ناهار قرار نگذارید.
◀️ بهترین زمان برای استراحت: اواسط صبح
پژوهشی انجام شده که اعلام میکند بهترین زمان برای استراحت و زنگ تفریح اواسط صبح است. این بدین خاطر است منابع ذهنی فرد معمولاً بعد از بیدار شدن در بالاترین سطح خود قرار دارد. این منابع در طی روز استفاده میشوند.
در این تحقیق گفته شده است نیاز نیست در مدت زنگ تفریح فعالیت غیر کاری انجام دهید. همین که کاری را انجام دهید که به آن علاقه دارید و خودتان آن را انتخاب کردهاید کافی است.
◀️ بهترین زمان برای چرت روزانه: بین ساعت 2 تا 3 بعدازظهر
پژوهشی توسط کلینیک مایو انجام شده که نشان میدهد، اواسط بعدازظهر بهترین زمان برای چرت روزانه است. این بدین دلیل است که افراد بعد از ناهار کمی احساس خوابآلودگی یا کاهش سطح هوشیاری دارند و احتمال تداخل خواب روزانه با خواب شبانه در این ساعات از دیگر ساعتهای بعدازظهر کمتر است.
◀️ بهترین زمان برای برگزاری جلسه: یکشنبه ساعت 3 بعدازظهر
نتایج یک تحقیق نشان می دهد ساعت 3 بعدازظهر یکشنبه (دومین روز هفته کاری) بهترین زمان برای تشکیل جلسات تیمی است، زیرا زمانی است که احتمالاً تمام اعضا حاضر میشوند. در مقابل، ابتدای روز بدترین زمان برای برگزاری جلسه مشخص شده است.
کیت هریس، پژوهشگر ارشد این تحقیق میگوید: "باید به افراد برای آماده شدن زمان بدهیم. اگر جلسه را ساعت 9 صبح برگزار کنیم، شرکتکنندگان یا بدون آمادگی وارد جلسه میشوند یا روز قبل را به آماده سازی برای جلسه سپری می کنند."
◀️ انجام کارهای خلاقانه: وقتی خسته هستید
شاید تصور کنید کارهای خلاقانه را باید وقتی کاملاً هوشیار و پرانرژی هستید انجام دهید، اما پژوهشها خلاف آن را ثابت می کند.
پژوهشگران می گویند دلیل این مسئله آن است که تمرکز از نیروی بازدارندگی ذهن شرکت کنندگان میکاهد و ذهن آنها را برای پالایش اطلاعات غیرضروری از ناخودآگاهشان توانمند میسازد.
✍منبع: businessinsider
@planing_tm | 978 |
| 5 |  🔴 فرصت محدود — ۹۴٪ تخفیف فرادرس برای یک یا ۲ آموزش به انتخاب شما
💯 در طرح «یادگیری بدون توقف»، فرصتی استثنائی برای شما فراهم شده تا آموزش مورد علاقه خود را با تخفیف ویژه دریافت کنید!!
🎁 کد تخفیف: LEARN94
🔻 اگر قبلا سفارش همراه با پرداخت داشتهاید، میتوانید یک آموزش و در صورتی که پرداختی در فرادرس نداشتهاید، میتوانید تا ۲ آموزش را به انتخاب خود، دریافت کنید.👇
❇️ مشاهده آموزشها — [انتخاب کنید]
▫️ مشاهده جزئیات بیشتر [+]
🔄 FaraDars - فرادرس | 925 |
| 6 |  💢چرا با بالاتر رفتن سنمون دوستان کمتری داریم؟
@life_skills2022 | 881 |
| 7 | 💢همراهان گرامی
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event | 1 026 |
| 8 |  🔹وبینار راهکار عدالت در پرداخت 4P
چارچوبی برای پرداخت عادلانه و شفاف
سرفصلهای وبینار:
⁃ ریشههای احساس بیعدالتی در پرداخت، میان کارکنان
⁃ ضعف روشهای فعلی تعیین حقوق و کارانه کارکنان
⁃ آشنایی با چهار مؤلفه مدل حقوق و دستمزد 4P
⁃ ایجاد ارتباط میان شغل، شایستگی، عملکرد و پرداخت
⁃ برقراری عدالت درونی و بیرونی
⁃ مسیر اجرایی استقرار نظام جبران خدمات 4P
⁃ تجربههای واقعی پیادهسازی در سازمانها
مخاطبین:
⁃ متخصصین منابع انسانی که قصد پیادهسازی سیستم حقوق و مزایای عادلانه در سازمان خود را دارند.
⁃ صاحبین کسبوکار که متوجه اهمیت موضوع حفظ و نگهداشت کارکنان شدهاند.
⁃ مشاوران و علاقهمندان به حوزه منابع انسانی
🗓 زمان: دوشنبه ۵ مرداد ماه
⏲️ ساعت ۱۸ تا ۲٠
✅ مدرس: مهندس یاسین ولی
🔗 جهت ثبتنام رایگان اینجا کلیک کنید.
©️|@simorgh34000 | 746 |
| 9 | 💢خطای علاقه
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴خطای علاقه یا سوگیری دوستداشتن Liking Bias به تمایل ناخودآگاه افراد برای موافقت، اعتماد یا تصمیمگیری به نفع کسانی اشاره دارد که آنها را دوست دارند و با آنها احساس شباهت میکنند. این پدیده توسط رابرت سیالدینی Robert Cialdini مطرح شد. او معتقد بود که جذابیت فردی، شباهتهای ظاهری یا ارزشی، تعریف و تمجید و تعاملات مثبت قضاوت منطقی را تحت تأثیر قرار میدهند.
🟢در سازمانهای بهداشتی و درمانی، این سوگیری ممکن است در فرایند جذب و ارتقای کارکنان، تخصیص فرصتهای آموزشی، ارزیابی عملکرد یا حتی در تعامل با تأمینکنندگان تجهیزات پزشکی بروز یابد. مدیری که با یکی از کارکنان به دلیل اشتراکات شخصی یا ارتباط عاطفی رابطه گرمتری دارد، ممکن است بهطور ناخواسته عملکرد او را بالاتر ارزیابی کند یا در تخصیص منابع به او اولویت دهد. در کمیتههای تصمیمگیری نیز ممکن است پیشنهاد فردی که بیان شیوا یا شخصیت جذابتری دارد، بیش از پیشنهاد دقیقتر اما کمجاذبهتر مورد پذیرش قرار گیرد.
🔵آثار این سوگیری در سطح فردی و سازمانی گسترده است. در سطح منابع انسانی، ترجیح دادن افراد محبوب ممکن است به شکلگیری ادراک بیعدالتی، کاهش انگیزه سایر کارکنان و تضعیف فرهنگ شایستهسالاری منجر شود. اگر برخی اعضا احساس کنند معیار تصمیمگیری روابط شخصی به جای شایستگی است، انسجام تیمی و اعتماد متقابل کاهش مییابد. در سطح مدیریتی، سوگیری علاقه موجب انتخاب نادرست مدیران میانی یا سرپرستان میشود. حتی در تصمیمهای بالینی، ارتباط عاطفی با بیمار یا خانواده او ممکن است قضاوت حرفهای را تحت تأثیر قرار دهد و موجب تمایل به اقدامات غیرضروری گردد.
🟤این سوگیری شبکههای غیررسمی قدرت را تقویت میکند و مسیرهای شفاف پاسخگویی را تضعیف مینماید.
🟠علل شکلگیری خطای علاقه را میتوان در سازوکارهای تکاملی و اجتماعی انسان جستوجو کرد. انسانها بهطور طبیعی به کسانی گرایش دارند که با آنها شباهت دارند، از آنها تعریف میکنند یا در تعاملات اجتماعی احساس خوشایند ایجاد میکنند. این گرایش موجب تسهیل همکاری و انسجام گروهی در جوامع اولیه شده است، اما در سازمانهای پیچیده امروزی میتواند به انحراف قضاوت منجر شود.
🟡نیاز به تعلق، ترس از تعارض، تمایل به تأیید اجتماعی و اثر هالهای از دیگر عوامل تقویتکننده این سوگیری هستند. در ساختارهای سلسلهمراتبی، کارکنان ممکن است برای جلب رضایت مدیر، رفتارهایی نشان دهند که جذابیت اجتماعی آنها را افزایش دهد و بهطور ناخودآگاه بر ارزیابی مدیر اثر بگذارد. فرهنگهای سازمانی که شفافیت پایین و معیارهای ارزیابی مبهم دارند، بستر مساعدتری برای بروز این خطا فراهم میکنند، زیرا در غیاب شاخصهای عینی، قضاوتهای شخصی نقش پررنگتری مییابد.
🟣مدیریت خطای علاقه مستلزم طراحی نظامهای تصمیمگیری شفاف، مبتنی بر معیارهای عینی و قابل ارزیابی است. تدوین شاخصهای روشن برای جذب، ارتقا و ارزیابی عملکرد، استفاده از ارزیابیهای چندمنبعی و مستندسازی تصمیمها میتواند نقش روابط شخصی را کاهش دهد.
⚫️آموزش مدیران درباره سوگیریهای شناختی و اخلاق حرفهای، آنها را نسبت به تمایز میان همدلی حرفهای و جانبداری شخصی آگاه میسازد. ایجاد کمیتههای تصمیمگیری متنوع و چندرشتهای نیز احتمال غلبه ترجیحات فردی را کم میکند. در محیطهای بالینی، تأکید بر راهنماهای مبتنی بر شواهد و تصمیمگیری مشترک با تیم درمان میتواند از اثرگذاری بیش از حد رابطه عاطفی بر قضاوت حرفهای جلوگیری کند. تقویت فرهنگ گفتوگوی باز و امکان طرح نگرانیها درباره بیعدالتی نیز به اصلاح انحرافات کمک میکند. مدیران میتوانند با بازتابدادن مستمر تصمیمهای خود و پرسش از خویش درباره دلایل انتخابها، سطح خودآگاهی شناختی را افزایش دهند و از نفوذ ناخودآگاه علاقه شخصی بکاهند.
@organizationalbehavior | 1 232 |
| 10 | 💢خطای علاقه
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴خطای علاقه یا سوگیری دوستداشتن Liking Bias به تمایل ناخودآگاه افراد برای موافقت، اعتماد یا تصمیمگیری به نفع کسانی اشاره دارد که آنها را دوست دارند و با آنها احساس شباهت میکنند. این پدیده توسط رابرت سیالدینی Robert Cialdini مطرح شد. او معتقد بود که جذابیت فردی، شباهتهای ظاهری یا ارزشی، تعریف و تمجید و تعاملات مثبت قضاوت منطقی را تحت تأثیر قرار میدهند.
🟢در سازمانهای بهداشتی و درمانی، این سوگیری ممکن است در فرایند جذب و ارتقای کارکنان، تخصیص فرصتهای آموزشی، ارزیابی عملکرد یا حتی در تعامل با تأمینکنندگان تجهیزات پزشکی بروز یابد. مدیری که با یکی از کارکنان به دلیل اشتراکات شخصی یا ارتباط عاطفی رابطه گرمتری دارد، ممکن است بهطور ناخواسته عملکرد او را بالاتر ارزیابی کند یا در تخصیص منابع به او اولویت دهد. در کمیتههای تصمیمگیری نیز ممکن است پیشنهاد فردی که بیان شیوا یا شخصیت جذابتری دارد، بیش از پیشنهاد دقیقتر اما کمجاذبهتر مورد پذیرش قرار گیرد.
🔵آثار این سوگیری در سطح فردی و سازمانی گسترده است. در سطح منابع انسانی، ترجیح دادن افراد محبوب ممکن است به شکلگیری ادراک بیعدالتی، کاهش انگیزه سایر کارکنان و تضعیف فرهنگ شایستهسالاری منجر شود. اگر برخی اعضا احساس کنند معیار تصمیمگیری روابط شخصی به جای شایستگی است، انسجام تیمی و اعتماد متقابل کاهش مییابد. در سطح مدیریتی، سوگیری علاقه موجب انتخاب نادرست مدیران میانی یا سرپرستان میشود. حتی در تصمیمهای بالینی، ارتباط عاطفی با بیمار یا خانواده او ممکن است قضاوت حرفهای را تحت تأثیر قرار دهد و موجب تمایل به اقدامات غیرضروری گردد.
🟤این سوگیری شبکههای غیررسمی قدرت را تقویت میکند و مسیرهای شفاف پاسخگویی را تضعیف مینماید.
🟠علل شکلگیری خطای علاقه را میتوان در سازوکارهای تکاملی و اجتماعی انسان جستوجو کرد. انسانها بهطور طبیعی به کسانی گرایش دارند که با آنها شباهت دارند، از آنها تعریف میکنند یا در تعاملات اجتماعی احساس خوشایند ایجاد میکنند. این گرایش موجب تسهیل همکاری و انسجام گروهی در جوامع اولیه شده است، اما در سازمانهای پیچیده امروزی میتواند به انحراف قضاوت منجر شود.
🟡نیاز به تعلق، ترس از تعارض، تمایل به تأیید اجتماعی و اثر هالهای از دیگر عوامل تقویتکننده این سوگیری هستند. در ساختارهای سلسلهمراتبی، کارکنان ممکن است برای جلب رضایت مدیر، رفتارهایی نشان دهند که جذابیت اجتماعی آنها را افزایش دهد و بهطور ناخودآگاه بر ارزیابی مدیر اثر بگذارد. فرهنگهای سازمانی که شفافیت پایین و معیارهای ارزیابی مبهم دارند، بستر مساعدتری برای بروز این خطا فراهم میکنند، زیرا در غیاب شاخصهای عینی، قضاوتهای شخصی نقش پررنگتری مییابد.
🟣مدیریت خطای علاقه مستلزم طراحی نظامهای تصمیمگیری شفاف، مبتنی بر معیارهای عینی و قابل ارزیابی است. تدوین شاخصهای روشن برای جذب، ارتقا و ارزیابی عملکرد، استفاده از ارزیابیهای چندمنبعی و مستندسازی تصمیمها میتواند نقش روابط شخصی را کاهش دهد.
⚫️آموزش مدیران درباره سوگیریهای شناختی و اخلاق حرفهای، آنها را نسبت به تمایز میان همدلی حرفهای و جانبداری شخصی آگاه میسازد. ایجاد کمیتههای تصمیمگیری متنوع و چندرشتهای نیز احتمال غلبه ترجیحات فردی را کم میکند. در محیطهای بالینی، تأکید بر راهنماهای مبتنی بر شواهد و تصمیمگیری مشترک با تیم درمان میتواند از اثرگذاری بیش از حد رابطه عاطفی بر قضاوت حرفهای جلوگیری کند. تقویت فرهنگ گفتوگوی باز و امکان طرح نگرانیها درباره بیعدالتی نیز به اصلاح انحرافات کمک میکند. مدیران میتوانند با بازتابدادن مستمر تصمیمهای خود و پرسش از خویش درباره دلایل انتخابها، سطح خودآگاهی شناختی را افزایش دهند و از نفوذ ناخودآگاه علاقه شخصی بکاهند.
@organizationalbehavior | 1 |
| 11 |  💢 برای پاسخ به سوالات ذیل به گروه آموزشی هوش مالی و سواد اقتصادی مراجعه کنید:
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm | 1 152 |
| 12 |  💢 برای عضویت در کانال مدیریت رفتار سازمانی در پیام رسان بله از طریق لینک ذیل اقدام کنید:
👇👇👇
https://ble.ir/organizationalbehaviorm | 1 163 |
| 13 | 💢استخدام نامناسب
طبق تحقیق مجله فوربس در سال 2015 بر روی 15 شرکت بزرگ صنعتی آمریکای شمالی که طی آن سال دارای بیشترین افت سهام بوده اند، مدیران عامل آن شرکتها در پاسخ به این سوال که در گذشته چه تصمیمی گرفته اند که برای جبرانش آرزو داشتند کاش فرصت دوباره پیدا میکردند ، 82% پاسخها مربوط به تصمیمگیری مجدد درباره یک استخدام نامناسب بوده است
جالب اینجاست که در عموم رسانهها، یا کنفرانسهای اطلاعاتی درمورد رهبری و مدیریت سازمانها، همیشه به مواردی چون بهترین مدل کار، راههای جذب بودجه و یا راههای پیچیده موفقیت و اینطور موارد اشاره میشود، اما کمتر کسی میآید و چیزی مثل استخدام اشتباه یا نامناسب را بررسی میکند
استخدام اشتباه بلاخص در سطوح بالای سازمان چیزی فراتر از یک اشتباه است چرا که میتواند به اتمام عمر یک سازمان فارق از همه ی توانمندیها در دیگر عرصه های موجود آن سازمان بیانجامد
تمام شرکتهای موفقی که فعالیتهای چندگانه و پیچیده دارند، به داشتن نیروی انسانی مناسب، خیلی اهمیت میدهند و شعاری که ایشان زیاد بکار میبرند اینست: «روی سوار شرط ببندید و نه روی اسب.» طرفداران این دیدگاه معتقدند افراد مناسب میتوانند نظریهها، مدلها و دیدگاههای غلط را اصلاح کنند، اما بهترین نظریهها، شیوهها و دیدگاهها توانایی اصلاح افراد نامناسب را ندارند.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior | 1 172 |
| 14 | 💢مکان کنترل؛ درونی یا بیرونی!
🔴دو کارمند را تصور کنید که هر دو در ارزیابی عملکرد سالانه، امتیاز مطلوبی نگرفتهاند. نفر اول میگوید: «مدیر با من مشکل دارد، سیستم عادلانه نیست و هیچ تلاشی نتیجه نمیدهد.» نفر دوم، با وجود پذیرش کاستیهای سازمان، از خود میپرسد: «من چه مهارتی را باید تقویت کنم تا در ارزیابی بعدی بهتر ظاهر شوم؟» این تفاوت، فقط اختلاف در نوع نگاه نیست؛ بلکه بازتاب مفهومی است که روانشناس آمریکایی جولیان راتر (Julian Rotter) آن را «مکان کنترل» (Locus of Control) نامید.
🟢راتر در دهه ۱۹۶۰ نشان داد که انسانها از نظر منشأ کنترل رویدادهای زندگی، گرایشهای متفاوتی دارند. افرادی که مکان کنترل درونی دارند، معتقدند موفقیتها و شکستهایشان تا حد زیادی نتیجه انتخابها، تلاشها و رفتارهای خودشان است. در مقابل، کسانی که مکان کنترل بیرونی دارند، بیشتر شانس، تقدیر، شرایط محیطی یا رفتار دیگران را عامل اصلی نتایج میدانند.
🔵البته هیچ انسانی کاملاً درونی یا کاملاً بیرونی نیست. همه ما روی یک طیف قرار داریم و بسته به شرایط، ممکن است هر دو نوع نگرش را تجربه کنیم. اما گرایش غالب ما، تأثیر قابلتوجهی بر کیفیت تصمیمگیری، انگیزه، تابآوری و حتی رضایت از زندگی دارد.
🟤پژوهشهای متعدد نشان دادهاند افرادی که مکان کنترل درونی قویتری دارند، معمولاً مسئولیتپذیرترند، برای خود هدف تعیین میکنند، در برابر شکست زود تسلیم نمیشوند و بیشتر به دنبال یادگیری و اصلاح رفتار هستند. آنها شکست را نه یک بنبست، بلکه بازخوردی برای بهتر شدن میبینند. در مقابل، غلبه مکان کنترل بیرونی میتواند به احساس درماندگی، کاهش انگیزه و انتظار منفعلانه برای تغییر شرایط منجر شود.
🟠در مدیریت نیز این تفاوت بهخوبی دیده میشود. مدیری که همه مشکلات را به اقتصاد، قوانین، کمبود بودجه یا کارکنان نسبت میدهد، معمولاً فرصت اندکی برای تغییر ایجاد میکند. اما مدیری که میپرسد «در محدوده اختیارات من انجام چه اقداماتی ممکن است؟» حتی در شرایط دشوار نیز راههایی برای پیشرفت پیدا میکند.
🟡با اینحال، مکان کنترل درونی به معنای نادیده گرفتن واقعیتهای بیرونی نیست. رکود اقتصادی، تغییرات فناوری، بحرانهای اجتماعی یا تصمیمهای کلان، واقعیتهایی هستند که بر عملکرد افراد و سازمانها اثر میگذارند. تفاوت در این است که افراد دارای مکان کنترل درونی، پس از پذیرش این واقعیتها، تمرکز خود را بر بخش قابلکنترل ماجرا قرار میدهند.
🟣برای کارکنان، این نگرش پیام روشنی دارد. اگر به جای گلایه دائمی از مدیر، حقوق، قوانین یا همکاران، بخشی از انرژی خود را صرف یادگیری یک مهارت جدید، بهبود ارتباطات، افزایش کیفیت کار یا مدیریت زمان کنند، احتمال پیشرفت شغلی آنها بهمراتب بیشتر خواهد بود. شاید همه عوامل در اختیار ما نباشد، اما تقریباً همیشه میتوانیم کیفیت عملکرد خود را ارتقا دهیم.
⚫برای مدیران نیز مکان کنترل درونی یک مزیت راهبردی است. رهبرانی که مسئولیت نتایج را میپذیرند، فرهنگ یادگیری و پاسخگویی را در سازمان تقویت میکنند. در مقابل، اگر مدیر دائماً دیگران را مقصر بداند، این فرهنگ بهتدریج در سراسر سازمان گسترش مییابد و کارکنان نیز به جای حل مسئله، به دنبال یافتن مقصر خواهند بود.
⚪این مفهوم برای شهروندان نیز کاربرد فراوانی دارد. بسیاری از مسائل اجتماعی، اقتصادی یا فرهنگی ممکن است خارج از اختیار ما باشند، اما شیوه رانندگی، رعایت قانون، احترام به حقوق دیگران، صرفهجویی در منابع، مطالعه، ارتقای مهارتهای فردی، مشارکت در فعالیتهای داوطلبانه و تربیت صحیح فرزندان، همگی در حوزه انتخابهای ما قرار دارند. جامعه زمانی پیشرفت میکند که افراد، سهم خود را در بهبود شرایط جدی بگیرند.
🔴اگر میخواهید گرایش خود را بسنجید، هر زمان که با مشکلی روبهرو شدید، از خود سه پرسش بپرسید:
- چه بخشی از این وضعیت خارج از کنترل من است؟
- چه بخشی در اختیار من قرار دارد؟
- اولین اقدام کوچکی که همین امروز میتوانم انجام دهم چیست؟
همین سه پرسش، ذهن را از گلایه به اقدام منتقل میکند.
🟢تفاوت افراد موفق با دیگران همیشه در استعداد، سرمایه یا شانس نیست. بسیاری از آنها فقط یک عادت ذهنی متفاوت دارند: به جای تمرکز بر آنچه نمیتوانند تغییر دهند، بر آنچه در اختیارشان است تمرکز میکنند. این تغییر ساده، تصمیمهای بهتر، انگیزه بیشتر و احساس اثربخشی بالاتری ایجاد میکند. شاید نتوانیم همه اتفاقات زندگی را انتخاب کنیم، اما تقریباً همیشه میتوانیم نگرش و واکنش خود را انتخاب کنیم. و گاهی همین انتخاب، آغاز بزرگترین تغییرات فردی، سازمانی و اجتماعی است.
@management_simple | 1 560 |
| 15 |  📣 ۷۵٪ تخفیف برای دسترسی رایگان به تمام آموزشهای فرادرس
💯 از دروس دانشگاه و کنکور تا برنامهنویسی، هوش مصنوعی، نرمافزار، مهارتهای شغلی، هنر و هزاران موضوع دیگر؛ همه با یک اشتراک در دسترس شماست!!
🔻 مزایای اشتراک فرادرس:
✅ دسترسی نامحدود به ۱۸,۰۰۰+ آموزش تخصصی
✅ ۲۰۰,۰۰۰+ تمرین و سؤال برای یادگیری عمیق و کاربردی
✅ دریافت گواهینامه در بیش از ۴,۰۰۰ آموزش
🔥 امکان پرداخت در ۴ قسط
🔗 فعالسازی اشتراک فرادرس – کلیک کنید
🔄 FaraDars - فرادرس | 1 090 |
| 16 | 💢آدمهای قابل اعتماد چه شکلی هستن؟
■ خیلیها فکر میکنن اعتماد، چیزی است که با گذشت زمان بهوجود میآید؛ یا شاید هم ویژگی ذاتی بعضی آدمهاست. اما آیا اعتماد فقط یک احساس است؟
□ استیون ام. آر. کاوی، سالها رفتار رهبران، مدیران و سازمانهای موفق را بررسی کرد و به این نتیجه رسید که اعتماد، یک مهارت قابل ساختن است. او نشان داد هر جا اعتماد بالا باشد، تصمیمها سریعتر گرفته میشوند، همکاری بیشتر میشود و هزینههای کنترل، نظارت و بروکراسی کاهش مییابد.
● سؤال اصلی این بود: آدمهای قابل اعتماد چه ویژگی مشترکی دارند؟
○ نتایج، چند ویژگی کلیدی را آشکار کرد.
▪︎ نخستین ویژگی آنها، هماهنگی میان حرف و عمل است. آدمهای قابل اعتماد، وعدههایی نمیدهند که نتوانند انجام دهند. وقتی چیزی میگویند، دیگران مطمئناند که برای عملی کردن آن تلاش خواهند کرد. اعتماد، بیش از آنکه با حرف ساخته شود، با تکرار رفتارهای قابل پیشبینی شکل میگیرد.
▪︎ ویژگی دوم، صداقت است. آنها حقیقت را پنهان نمیکنند، واقعیت را تحریف نمیکنند و برای رسیدن به هدف، از فریب استفاده نمیکنند. صداقت، پایه اعتماد است؛ اما بهتنهایی کافی نیست.
▪︎ ویژگی سوم، شایستگی است. اگر فردی بسیار صادق باشد اما توان انجام مسئولیت خود را نداشته باشد، اعتماد بهتدریج از بین میرود. آدمهای قابل اعتماد، علاوه بر درستکاری، مهارت و دانش لازم برای انجام تعهدات خود را نیز دارند.
▪︎ ویژگی چهارم، پذیرفتن مسئولیت اشتباهات است. آنها به جای مقصر دانستن دیگران، سهم خود را میپذیرند، عذرخواهی میکنند و برای جبران اقدام میکنند. یکی از سریعترین راههای از بین بردن اعتماد، فرار از مسئولیت است.
▪︎ و شاید مهمتر از همه، اعتماد کردن به دیگران است. کاوی معتقد است کسانی که هیچکس را شایسته اعتماد نمیدانند، معمولاً خود نیز کمتر مورد اعتماد قرار میگیرند. اعتماد، خیابانی دوطرفه است؛ وقتی به دیگران فرصت مسئولیتپذیری میدهید، احتمال شکلگیری اعتماد متقابل بیشتر میشود.
■ مخلص کلام اینکه؛ آدمهای قابل اعتماد، کاملترین یا بیاشتباهترین آدمهای دنیا نیستند. آنها کسانی هستند که رفتارشان قابل پیشبینی است، مسئولیت حرف و عمل خود را میپذیرند و میان آنچه میگویند و آنچه انجام میدهند، فاصله زیادی وجود ندارد.
□شاید به همین دلیل است که اعتماد، آهسته ساخته میشود، اما گاهی با یک رفتار نادرست، در چند لحظه از بین میرود. در دنیای مدیریت، سرمایهای ارزشمندتر از اعتماد وجود ندارد؛ زیرا وقتی اعتماد شکل بگیرد، همکاری آسانتر، تصمیمگیری سریعتر و رهبری اثربخشتر میشود.
@organizationalbehavior | 1 410 |
| 17 | 💢آدمهای قابل اعتماد چه شکلی هستن؟
■ خیلیها فکر میکنن اعتماد، چیزی است که با گذشت زمان بهوجود میآید؛ یا شاید هم ویژگی ذاتی بعضی آدمهاست. اما آیا اعتماد فقط یک احساس است؟
□ استیون ام. آر. کاوی، سالها رفتار رهبران، مدیران و سازمانهای موفق را بررسی کرد و به این نتیجه رسید که اعتماد، یک مهارت قابل ساختن است. او نشان داد هر جا اعتماد بالا باشد، تصمیمها سریعتر گرفته میشوند، همکاری بیشتر میشود و هزینههای کنترل، نظارت و بروکراسی کاهش مییابد.
● سؤال اصلی این بود: آدمهای قابل اعتماد چه ویژگی مشترکی دارند؟
○ نتایج، چند ویژگی کلیدی را آشکار کرد.
▪︎ نخستین ویژگی آنها، هماهنگی میان حرف و عمل است. آدمهای قابل اعتماد، وعدههایی نمیدهند که نتوانند انجام دهند. وقتی چیزی میگویند، دیگران مطمئناند که برای عملی کردن آن تلاش خواهند کرد. اعتماد، بیش از آنکه با حرف ساخته شود، با تکرار رفتارهای قابل پیشبینی شکل میگیرد.
▪︎ ویژگی دوم، صداقت است. آنها حقیقت را پنهان نمیکنند، واقعیت را تحریف نمیکنند و برای رسیدن به هدف، از فریب استفاده نمیکنند. صداقت، پایه اعتماد است؛ اما بهتنهایی کافی نیست.
▪︎ ویژگی سوم، شایستگی است. اگر فردی بسیار صادق باشد اما توان انجام مسئولیت خود را نداشته باشد، اعتماد بهتدریج از بین میرود. آدمهای قابل اعتماد، علاوه بر درستکاری، مهارت و دانش لازم برای انجام تعهدات خود را نیز دارند.
▪︎ ویژگی چهارم، پذیرفتن مسئولیت اشتباهات است. آنها به جای مقصر دانستن دیگران، سهم خود را میپذیرند، عذرخواهی میکنند و برای جبران اقدام میکنند. یکی از سریعترین راههای از بین بردن اعتماد، فرار از مسئولیت است.
▪︎ و شاید مهمتر از همه، اعتماد کردن به دیگران است. کاوی معتقد است کسانی که هیچکس را شایسته اعتماد نمیدانند، معمولاً خود نیز کمتر مورد اعتماد قرار میگیرند. اعتماد، خیابانی دوطرفه است؛ وقتی به دیگران فرصت مسئولیتپذیری میدهید، احتمال شکلگیری اعتماد متقابل بیشتر میشود.
■ مخلص کلام اینکه؛ آدمهای قابل اعتماد، کاملترین یا بیاشتباهترین آدمهای دنیا نیستند. آنها کسانی هستند که رفتارشان قابل پیشبینی است، مسئولیت حرف و عمل خود را میپذیرند و میان آنچه میگویند و آنچه انجام میدهند، فاصله زیادی وجود ندارد.
□شاید به همین دلیل است که اعتماد، آهسته ساخته میشود، اما گاهی با یک رفتار نادرست، در چند لحظه از بین میرود. در دنیای مدیریت، سرمایهای ارزشمندتر از اعتماد وجود ندارد؛ زیرا وقتی اعتماد شکل بگیرد، همکاری آسانتر، تصمیمگیری سریعتر و رهبری اثربخشتر میشود.
@organizationalbehavior | 1 |
| 18 | 💢یک سوال که هر مدیرعامل باید از خود بپرسد!
شاید مهم ترین پیشنهاد این بحث، ساده ترین آن باشد.
آیا حاضرید نسبت حقوق مدیرعامل به پایین ترین سطح حقوق در سازمان خود را با نام و امضای خود برای همه کارکنان توضیح دهید؟
اگر پاسخ منفی است، احتمالا مسئله تنها میزان پرداخت نیست، بلکه مشروعیت و قابلیت دفاع از نظام جبران خدمات است.
در دنیای امروز، سرمایه انسانی مهم ترین مزیت رقابتی سازمان ها محسوب می شود. اعتماد کارکنان نیز یکی از مهم ترین دارایی های نامشهود هر شرکت است. هر تصمیمی که این اعتماد را تضعیف کند، در بلندمدت می تواند هزینه ای بسیار بیشتر از صرفه جویی های کوتاه مدت یا حتی جذب مدیران گران قیمت ایجاد کند.
شکاف میان حقوق مدیرعامل و کارکنان، صرفا یک عدد در گزارش های مالی نیست، بلکه شاخصی از نحوه طراحی نظام جبران خدمات، فرهنگ سازمانی و فلسفه رهبری شرکت است. تجربه شرکت های آمریکایی نشان می دهد که تکیه صرف بر الگوبرداری از بازار می تواند به افزایش تدریجی این شکاف منجر شود، در حالی که نمونه هایی مانند Mondragon ثابت می کنند گزینه های دیگری نیز وجود دارد.
از منظر مدیریت کسب و کار، پرسش اصلی این نیست که مدیرعامل چقدر باید حقوق بگیرد، بلکه این است که آیا سازمان می تواند منطق این فاصله را به شکلی شفاف، منصفانه و قابل دفاع برای کارکنان توضیح دهد یا خیر. سازمان هایی که پاسخ روشنی برای این سوال دارند، نه تنها در جبران خدمات، بلکه در ایجاد اعتماد، تعهد و سرمایه اجتماعی نیز موفق تر خواهند بود.
@organizationalbehavior | 1 723 |
| 19 |  اگر هنوز هوش مصنوعی را فقط برای تولید محتوا میشناسید، بخش بزرگی از فرصتهای کسبوکارتان را از دست دادهاید.
در این دوره یاد میگیرید چگونه با هوش مصنوعی:
✨ دستیار اختصاصی کسبوکار خودتان را بسازید.
📈 فروش و بازاریابی را هوشمند کنید.
🎯 مشتریان بیشتری جذب کنید.
⚙️ کارهای تکراری را خودکار کنید.
📊 تصمیمهای مدیریتی را سریعتر و دقیقتر بگیرید.
🎁 جلسه اول کاملاً رایگان است.
📅 یکشنبه ۲۱ تیر
🕖 ساعت ۱۹ تا ۲۱
🌐 برگزاری: آنلاین
📞 ثبتنام: از طریق لینک زیر
https://survey.porsline.ir/s/MlLOfsd1
ظرفیت دوره محدود است. اگر میخواهید هوش مصنوعی را به یک کارمند هوشمند ۲۴ ساعته برای کسبوکارتان تبدیل کنید، همین امروز ثبتنام کنید.
🆔 https://t.me/Aifonon | 1 012 |
| 20 | 💢خلاصه کتاب «پادشکنندگی»
🔴نسیم نیکلاس طالب در کتاب «پادشکنندگی» یک ایده بنیادین مطرح میکند: بسیاری از سیستمهای موفق فقط در برابر آشفتگی، فشار و بحران دوام نمیآورند، بلکه از آنها سود میبرند و رشد میکنند. او معتقد است جهان ذاتاً غیرقابل پیشبینی است و تلاش انسان برای کنترل کامل عدمقطعیت، خود میتواند عامل آسیبپذیری باشد.
🟢طالب سه نوع سیستم را معرفی میکند. سیستمهای «شکننده» (Fragile) در اثر ضربه و تغییر تخریب میشوند؛ مانند سازمانی که با یک بحران کوچک فرو میپاشد. سیستمهای «مقاوم» (Robust) در برابر شوکها دوام میآورند اما پیشرفت نمیکنند؛ مانند ساختمانی که فقط زلزله را تحمل میکند. اما سیستمهای «پادشکننده» (Antifragile) از فشار و بینظمی انرژی میگیرند و پس از بحران بهتر از قبل عمل میکنند؛ مانند بدن انسان که با تمرین و فشار مناسب قویتر میشود.
🔵یکی از مهمترین پیامهای کتاب برای مدیران این است که سازمانها نباید به دنبال حذف کامل خطا و بحران باشند؛ زیرا خطاهای کوچک و کنترلشده، مانند واکسن، سازمان را در برابر مشکلات بزرگ آماده میکنند. شرکتهایی که امکان آزمایش، نوآوری، شکست محدود و یادگیری سریع را فراهم میکنند، پادشکنندهتر هستند.
🟢طالب مفهوم «پوست در بازی» (Skin in the Game) را نیز مطرح میکند؛ یعنی تصمیمگیرندگان باید پیامدهای واقعی تصمیمهای خود را تجربه کنند. مدیرانی که بدون تحمل هزینه اشتباهات خود تصمیم میگیرند، معمولاً سیستمهای شکننده ایجاد میکنند.
🟡او همچنین بر اهمیت «اختیار» تأکید دارد. افراد و سازمانهایی که گزینههای بیشتری دارند، در شرایط نامطمئن قدرت مانور بالاتری خواهند داشت. تنوع محصولات، منابع درآمد، مهارتها و مسیرهای تصمیمگیری، سازمان را انعطافپذیرتر میکند.
🟫پیام کتاب این است که در دنیای پیچیده امروز، مزیت رقابتی متعلق به کسانی نیست که فقط بهتر برنامهریزی میکنند، بلکه متعلق به کسانی است که میتوانند از تغییر، عدمقطعیت و حتی شکستها برای قویتر شدن استفاده کنند. مدیر پادشکننده به جای جنگیدن با آشوب، آن را به منبع یادگیری و رشد تبدیل میکند.
✍گاهنامه مدیر
@organizationalbehavior | 1 891 |
