آکادمی مدیریت
رفتن به کانال در Telegram
⭕️ اولین کانال تلگرام با تمرکز بر آموزش و توانمندسازی مهارت های فردی، مدیریت و رهبری ؛ از مهر ۱۳۹۴ ✅ برای آنکه یک مدیر و رهبر حرفه ای شوید باید نگرشی نو داشته باشید. 🗣 ارتباط @consultingadmin از ساعت ۱۴ تا ۲۴
نمایش بیشتر
شبکه:📈 تحلیل کانال تلگرام آکادمی مدیریت
کانال آکادمی مدیریت (@pmacademy) در بخش زبانی فارسی بازیگری فعال است. در حال حاضر جامعه شامل 33 069 مشترک است و جایگاه 5 661 را در دسته آموزش و رتبه 10 355 را در منطقه إيران دارد.
📊 شاخصهای مخاطب و پویایی
از زمان ایجاد در невідомо، پروژه رشد سریعی داشته و 33 069 مشترک جذب کرده است.
بر اساس آخرین دادهها در تاریخ 31 اوت, 2026، کانال فعالیت پایداری دارد. در ۳۰ روز گذشته تغییر اعضا برابر 2 494 و در ۲۴ ساعت گذشته برابر -57 بوده و همچنان دسترسی گستردهای حفظ شده است.
- وضعیت تأیید: تأیید نشده
- نرخ تعامل (ER): میانگین تعامل مخاطب 6.84% است و در ۲۴ ساعت نخست پس از انتشار، محتوا معمولاً 1.45% واکنش نسبت به کل مشترکان کسب میکند.
- دسترسی پستها: هر پست به طور میانگین 2 270 بازدید دریافت میکند. در اولین روز معمولاً 480 بازدید جمعآوری میشود.
- واکنشها و تعامل: مخاطبان بهطور فعال حمایت میکنند؛ میانگین واکنش به هر پست 0 است.
- علایق موضوعی: محتوا بر موضوعات کلیدی مانند مدیر, فرد, آکادمی, کارکن, سازمان تمرکز دارد.
📝 توضیح و سیاست محتوایی
نویسنده این فضا را محل بیان دیدگاههای شخصی توصیف میکند:
“⭕️ اولین کانال تلگرام با تمرکز بر آموزش و توانمندسازی مهارت های فردی، مدیریت و رهبری ؛ از مهر ۱۳۹۴
✅ برای آنکه یک مدیر و رهبر حرفه ای شوید باید نگرشی نو داشته باشید.
🗣 ارتباط
@consultingadmin
از ساعت ۱۴ تا ۲۴”
به لطف بهروزرسانیهای پرتکرار (آخرین داده در تاریخ 01 سپتامبر, 2026)، کانال همواره بهروز و دارای دسترسی بالاست. تحلیلها نشان میدهد مخاطبان بهطور فعال با محتوا تعامل دارند و آن را به نقطه اثرگذاری مهم در دسته آموزش تبدیل کردهاند.
33 069
مشترکین
-5724 ساعت
-1 4047 روز
+2 49430 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
ابر برچسبها
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
سپتامبر '26
سپتامبر '260
در 0 کانالها
اوت '26
+5 993
در 1 کانالها
Get PRO
ژوئیه '26
+3 445
در 1 کانالها
Get PRO
ژوئن '26
+2 415
در 0 کانالها
Get PRO
مه '26
+3 005
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '260
در 1 کانالها
Get PRO
مارس '260
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '26
+1 942
در 1 کانالها
Get PRO
ژانویه '260
در 1 کانالها
Get PRO
دسامبر '25
+1 992
در 1 کانالها
Get PRO
نوامبر '25
+1 954
در 3 کانالها
Get PRO
اکتبر '25
+9 774
در 4 کانالها
Get PRO
سپتامبر '25
+9 578
در 3 کانالها
Get PRO
اوت '250
در 2 کانالها
Get PRO
ژوئیه '25
+3 226
در 4 کانالها
Get PRO
ژوئن '25
+3 041
در 0 کانالها
Get PRO
مه '25
+3 234
در 18 کانالها
Get PRO
آوریل '25
+2 946
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '25
+7 770
در 19 کانالها
Get PRO
فوریه '25
+3 046
در 9 کانالها
Get PRO
ژانویه '25
+1 843
در 26 کانالها
Get PRO
دسامبر '24
+8 721
در 18 کانالها
Get PRO
نوامبر '24
+1 980
در 18 کانالها
Get PRO
اکتبر '24
+3 912
در 18 کانالها
Get PRO
سپتامبر '24
+2 116
در 17 کانالها
Get PRO
اوت '24
+2 781
در 17 کانالها
Get PRO
ژوئیه '24
+962
در 17 کانالها
Get PRO
ژوئن '24
+2 438
در 8 کانالها
Get PRO
مه '24
+2 586
در 2 کانالها
Get PRO
آوریل '24
+10
در 4 کانالها
Get PRO
مارس '24
+2 470
در 16 کانالها
Get PRO
فوریه '24
+3 394
در 17 کانالها
Get PRO
ژانویه '24
+1 601
در 20 کانالها
Get PRO
دسامبر '23
+6 828
در 24 کانالها
Get PRO
نوامبر '23
+8 089
در 4 کانالها
Get PRO
اکتبر '23
+7 230
در 6 کانالها
Get PRO
سپتامبر '23
+6 578
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '23
+6 875
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '23
+8 844
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '23
+4 006
در 0 کانالها
Get PRO
مه '23
+5 775
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '23
+9 342
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '23
+20 744
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '23
+15 938
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '23
+13 045
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '22
+5 340
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '22
+1 480
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '22
+3 104
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '22
+2 478
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '22
+7 092
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '22
+4 242
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '22
+7 579
در 0 کانالها
Get PRO
مه '22
+6 494
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '22
+3 754
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '22
+3 483
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '22
+1 361
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '22
+868
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '21
+1 269
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '21
+3 302
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '21
+4 185
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '21
+4 235
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '21
+5 190
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '21
+3 276
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '21
+12 072
در 0 کانالها
Get PRO
مه '21
+2 623
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '21
+9 610
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '21
+6 754
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '21
+15 640
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '21
+6 715
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '20
+30 208
در 0 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 01 سپتامبر | 0 |
پستهای کانال
🤩 چگونه میتوانیم در مذاکره، فرد مقابل را متقاعد کنیم؟
راهها و سبکهای متفاوتی برای متقاعدسازی وجود دارد، اما اگر بر اساس تواناییها و ویژگیهای خودمان رویکرد مناسب را استفاده کنیم، درصد موفقیتمان بالاتر میرود. از طرفی ممکن است در یک مذاکره از چند رویکرد در کنار هم استفاده کنیم. در واقع هر فرد بر اساس میزان شهود و تاثیرگذاری که دارد، میتواند مناسبترین سبک را برای خودش انتخاب کند.
🔺 رویکرد منطقی
با رویکرد منطقی شما از حقایق و دادهها برای اثبات ادعای خود استفاده میکنید. اگر توانایی تاثیرگذاریِ بالا و شهود کمی دارید، میتوانید از این رویکرد استفاده کنید. در این روش معمولا شما پیش از مذاکره تحقیق میکنید تا اطلاعاتی که به شما کمک میکنند دیگران را متقاعد کنید، پیدا کنید.
◀️ مثال: شما میخواهید هیات مدیره را متقاعد کنید که خریدن یک شرکت دیگر برای انجام کار بهتر از برونسپاری آن است. با استفاده از دادههای خود نشان میدهید که چرا این کار برای شرکت سودآورتر خواهد بود.
🔺رویکرد احساسی
برای اینکه بتوانید از احساسات به طور موثر در مذاکرات خود استفاده کنید، باید بتوانید عواطف افرادی که با آنها مذاکره میکنید را درک کنید. بنابراین شما نیازمند شهود و بینش زیاد و تاثیرگذاری بالا هستید. استفاده کردن از احساسات برای متقاعدسازی ساده نیست و معمولاً افرادی که توانایی مذاکره و هوش هیجانی بالایی دارند از آن استفاده میکنند.
◀️ مثال: شما نمیتوانید محصول بهتری از رقیب خود عرضه کنید، اما با توجه به اینکه بخشی از سود خود را به خیریه اختصاص میدهید با نشان دادن کارهای خیر پیشین و داستان آنها، مشتری را متقاعد میکنید که از شما خرید کند.
🔺رویکرد چانهزنی
چانهزنی یکی از رایجترین شیوههای مذاکره است. برای یک چانهزنی موثر به توانایی تاثیرگذاری زیادی نیاز ندارید و در عوض به سطح بالایی از بینش و شهود نسبت به طرف مقابل نیاز دارید چرا که استفاده بیموقع از چانه زنی میتواند هزینه بسیاری داشته باشد.
◀️ مثال: شما میخواهید از تامین کننده خود ۲۰ درصد تخفیف بگیرید زمانی که متوجه شدید که آن شرکت به خرید شما نیاز دارد، بیان میکنید که ۳۰ درصد تخفیف میخواهید و پس از مذاکره و چانه زنی ۲۲ درصد تخفیف میگیرید.
🔺رویکرد مصالحه:
مصالحه ضعیفترین رویکرد برای متقاعدسازی به شمار میرود و معمولاً وقتی مذاکرهکنندگان مهارت بالایی ندارند مجبور به استفاده از آن میشوند. در صورتی که نمیتوانید از رویکردهای دیگر استفاده کنید با استفاده از رویکرد مصالحه میتوانید به نزدیکترین نتیجه دلخواهتان دست پیدا کنید.
◀️ مثال: چند ماه است سخت کار کردهاید و فکر میکنید ممکن است نتوانید مدیرتان را متقاعد کنید. پس خود را آماده کردید تا افزایش حقوق کمتر را در ازای مزایای بیشتر قبول کنید.
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺
| 2 |  فروش داری؟ در کمتر از 10 دقیقه فروشگاه آنلاین رایگان خودتو بساز و امکان خرید قسطی با اسنپپی رو به مشتریهات بده. فقط محصولات، روش ارسال و پشتیبانی رو ثبت کن و لینک فروشت رو بگیر. 🎁 هدیه شروع همکاری هم داری!
ثبتنام: https://jryn.me/VRXRw9
پشتیبانی: 09394549391
https://jryn.me/VRXRw9 | 366 |
| 3 |  ⭕️ محتوای تخصصی و بهروز در حوزه “مدیریت تولید و عملیات” را می توانید در کانال زیر دنبال کنید⬇️
https://t.me/+ze75F6Gtq2tkZTY8
🔍 موضوعات کلیدی کانال:
• مدیریت تولید
• مدیریت عملیات
• مدیریت زنجیره تأمین
• اتوماسیون تولید
• مدیریت بهرهوری
• مدیریت کیفیت
• لجستیک تولید
• مدیریت کارخانه
• برنامهریزی تولید و بسیاری موضوعات دیگر
⚙️ کانال مدیریت تولید و عملیات👇
https://t.me/+ze75F6Gtq2tkZTY8
💠منتظر حضور شما هستیم! | 422 |
| 4 | 🤩 شبکههای دوسویه و اهمیت آن برای مدیران
در دنیای امروز، بسیاری از کسبوکارهای موفق بر پایهی «شبکههای دوسویه» (Two-Sided Networks) بنا شدهاند. این شبکهها جایی هستند که دو گروه متفاوت از کاربران یا مشتریان به هم متصل میشوند و ارزش اصلی کسبوکار دقیقاً از همین اتصال شکل میگیرد. نمونههای شناختهشده آن شامل اوبر (ارتباط راننده و مسافر)، ایربیانبی (میزبان و مهمان) یا دیجیکالا/آمازون (فروشنده و خریدار) است.
🔑 ویژگی اصلی شبکههای دوسویه
ارزش هر طرف از شبکه به تعداد و کیفیت طرف مقابل وابسته است. یعنی هرچه تعداد رانندگان بیشتر شود، مسافران رضایت بیشتری دارند. برعکس، اگر مسافران زیاد باشند، رانندگان انگیزهی بیشتری برای حضور و فعالیت در شبکه پیدا میکنند. این وابستگی متقابل همان چیزی است که به آن «اثر شبکهای متقاطع» (Cross-Side Network Effect) میگوییم.
👔 چرا شناخت شبکههای دوسویه برای مدیران حیاتی است؟
مدیری که بتواند سازوکار این شبکهها را درک کند، بهتر میتواند مدل کسبوکار خود را طراحی کند. چند نکته کلیدی:
شروع سخت اما حیاتی (Critical Mass):
بزرگترین چالش، رسیدن به «جرم بحرانی» است. یعنی نقطهای که تعداد کاربران به اندازهای میرسد که شبکه بهصورت خودکار رشد میکند. قبل از آن، جذب کاربران نیازمند استراتژیهای هوشمند مثل یارانهی قیمتی، تبلیغات یا حتی رایگان کردن خدمت است.
تعادل میان دو طرف:
اگر یک طرف شبکه بیشازحد رشد کند ولی طرف دیگر کافی نباشد، کل سیستم آسیب میبیند. مثلاً اگر تعداد رانندگان اوبر خیلی بیشتر از مسافران باشد، رانندگان ناراضی میشوند و ریزش اتفاق میافتد.
مدیریت کیفیت و اعتماد:
شبکهها فقط به کمیت وابسته نیستند. کیفیت تعامل، اعتمادسازی و تجربهی کاربر بسیار مهم است. سیستمهای امتیازدهی، نظارت بر عملکرد، و پشتیبانی شفاف ابزارهایی هستند که برای حفظ اعتماد میان دو طرف بهکار میروند.
قدرت در قیمتگذاری:
یکی از جذابیتهای شبکههای دوسویه، امکان طراحی مدلهای درآمدی متنوع است. میتوان از یک طرف هزینه گرفت (مثل فروشندهها در آمازون) و طرف دیگر را رایگان نگه داشت (مثل خریداران). یا برعکس. درک درست از حساسیت قیمتی هر گروه برای مدیران یک مزیت رقابتی ایجاد میکند.
🚀 پیامد برای مدیران آیندهنگر
مدیری که به دنبال نوآوری و رشد است، باید نگاه شبکهای داشته باشد. حتی در کسبوکارهای سنتی نیز میتوان با ایجاد بستری برای اتصال دو گروه ذینفع، ارزشآفرینی کرد. برای مثال، در حوزهی ساختوساز میتوان پلتفرمی طراحی کرد که پیمانکاران و تأمینکنندگان مواد اولیه را به هم متصل کند.
📊 جمعبندی
شبکههای دوسویه فقط مدل کسبوکار شرکتهای فناوری نیستند، بلکه یک چارچوب فکری برای همهی مدیران هستند. پرسش کلیدی این است: «چه دو گروهی را میتوانم به هم متصل کنم تا هر دو طرف ارزش بیشتری دریافت کنند؟»
آن مدیرانی که بتوانند به این سؤال پاسخ دهند، مسیر موفقیت در اقتصاد پلتفرمی را خواهند یافت.
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 586 |
| 5 | 🤩 پاداش یا تنبیه؟ چماق یا هویج؟! کدامیک بیشتر موجب ایجاد انگیزه در کارکنان میشوند؟
🔸"جِرِمی بِنتام" فیلسوف انگلیسی مشهور قرن هجدهم، جمله معروفی دارد: ”درد و لذت بر انسان حکومت میکند و تمامی اعمالی که فرد انجام میدهد، تمامی آنچه که میگوید و تمامی آنچه که به آن میاندیشد، تحت تاثیر درد و لذت قرار دارد.”
🔹تحقیقات دانشمندان علوم اعصاب، همین نظریه را تایید می کند. به همین دلیل هم وقتی شما میخواهید به کسی انگیزه بدهید، یا میبایست استنباطی از پیشبینی لذت را برای وی فراهم کنید و یا اینکه هشداری از دردهای ناشی از تنبیه را یادآور شوید.
اما نکته ای که همواره در هاله ای از ابهام قرار دارد، آن است که کدامیک و چه زمانی میبایست مورد استفاده قرار گیرد؟ چماق یا هویج؟!
🔹دانشمندان علوم اعصاب پیشنهاد میدهند هنگامی که میخواهید افراد را به انجام کاری تشویق کنید (به عنوان مثال نیاز به حضور کارکنان بیش از ساعات کاری متداول)، پاداش بسیار اثربخشتر از مجازات نتیجه خواهد داد. اما اگر میخواهید افراد را از انجام اعمالی بازدارید (به عنوان مثال عدم افشای اطلاعات طبقهبندی شده سازمان) سیاستهای تنبیهی مؤثرتر خواهد بود.
🔹البته در تعمیم نتایج چنین پژوهشهایی باید با احتیاط عمل کرد، ولی در عینحال میتوان نتیجه گرفت ایجاد پیشبینیهای مثبت در دیگران (برای مثال، اطلاعرسانی ماهیانه کارآمدترین کارمند در وب سایت شرکت) ممکن است در ایجاد انگیزه برای اقدامات مثبت، موثرتر از این باشد که افراد را به دلیل عملکرد ضعیف، به کاهش رتبه سازمانی و یا حقوق دریافتی تهدید کنیم.
🔹البته دلیل دیگری نیز وجود دارد که “هشدارها” اغلب تاثیر محدودی دارند. مغز انسان اغلب اطلاعات مثبت را بهتر از اطلاعات منفی کدگذاری میکند. چرا که افراد اغلب با یک رویکرد خوشبینانه اطلاعات مثبت را بیش از اطلاعات منفی به خود مرتبط می دانند.
🔹در انتها نتایج تحقیقات نشان میدهد که برای اثرگذاری بیشتر بر کارکنان، بهتر است به جای ترساندن افراد در خصوص مجازاتهای انجام ندادن کاری، از پاداش های محتمل برای ترغیب افراد به انجام اعمال مثبت در سازمان اقدام کنیم.
منبع: هاروارد بیزینس ریویو
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 442 |
| 6 |  📢 آغاز ثبتنام شانزدهمین دوره کارآموزی همراه اول
مسیر شغلی خود را با تجربه در معتبرترین شرکتهای حوزه ICT بسازید.
🎯 کارآموزی همراه اول یک دوره ۴ ماهه، با هدف افزایش #تجربه و #مهارت #دانشجویان و #فارغالتحصیلان جویای کار است.
💎 مزایای دوره کارآموزی:
💼 فرصت #استخدام در گروه همراه اول
💰 پرداخت #حقوق + #بیمه در طول دوره کارآموزی
🏅 کسب تجربه در معتبرترین شرکتهای حوزه ICT
✅ انتخاب از بین ۱۲۰+ موقعیت شغلی متنوع (امکان ارسال درخواست در۳ موقعیت شغلی)
🗓️ مهلت ثبتنام: تا ۱۴ شهریور ماه ۱۴۰۵
⚠️ ظرفیت محدود (پیش از تکمیل موقعیتها ثبتنام کنید!)
🌐 برای «ثبتنام رایگان» و مشاهده موقعیتهای کارآموزی روی لینک زیر بزنید:
🔗 https://l.hamrah.academy/2fq
⭐ @hamrah_academy | آکادمی همراه اول | 2 134 |
| 7 | 🤩 مدیریت تضاد (تعارض) در سازمان
در جهان در حال توسعه، بیش از ۵۰ درصد از وقت مدیران، صرف حل تضاد می شود. در حالت کلی، دو نوع تضاد وجود دارد:
📌تضاد منطقی (Functional Conflict) :
تضاد منطقی، اختلاف سالم و سازنده بین دو یا چند نفر است. مطالعات انجام شده اخیر روی ۲۰ شرکت نشان داد که تعداد کمی از مدیران درک می کنند که چگونه تضاد ممکن است برای سازمان مفید باشد.
تضاد منطقی باعث ایجاد ایده های جدید می شود و یادگیری و رشد افراد را به همراه دارد. زمانی که افراد در تضادهای سازنده درگیر می شوند، آگاهی و توجهشان به خود و دیگران بیشتر می شود.
📌تضاد مخرب (Dysfunctional Conflict) :
تضاد مخرب، پایه ی احساساتی و رفتاری دارد. تضاد مخرب نوعی عدم تفاهم و بیماری است که بین دو یا چند نفر پدید می آید. خطر این تضاد آنست که کانون توجه را از کاری که باید انجام شود، گرفته و به خود تضاد و طرفین درگیر در آن معطوف می نماید. تضاد مخرب زمانی که بیش از حد افزایش یابد، انرژی را کاهش می دهد که در غیر اینصورت می توانست برای افزایش بهره وری مورد استفاده قرار گیرد.
👈 برای مدیریت مؤثر آن باید از یکی از پنج تکنیک زیر استفاده کرد:
◾️ اهداف عالیه (Super-Ordinate Goals): یک هدف سازمانی که برای دو طرف تضاد، مهمتر از اهداف فردی آنهاست. رسیدن به این اهداف، تعاون و همکاری هر دو طرف را می خواهد و تمرکز را روی تشابهات می برد.
◾️ تغییر پرسنل (Changing Personnel): در زمان هایی که تضاد، طولانی و جدی شده و تلاش ها برای حل آن به شکست می خورد، انتقال یا اخراج فرد می تواند تنها راه حل باشد.
◾️ توسعه ی منابع (Expanding Resources): اگر منبع تضاد، مشترک و یا از منابع کمیاب باشد، این تکنیک می تواند مؤثر باشد.
◾️ تغییر ساختار (Changing Structure): می توان با ایجاد نقش رابط که یک فرد ثالث بی طرف است، بین دو طرف ارتباط ایجاد کرد، همینطور استفاده از تیم هایی با کارکردهای مختلف و مرتبط.
◾️ مقابله و مذاکره (Confronting & Negotiating): شامل بحث باز بر روی راه حل های مسئله می باشد و نتیجه معمولاً تبادلی است که در آن، هر دو طرف برای رسیدن به یک راه حل سودآور دوطرفه از چیزی صرف نظر کرده اند.
یکی از اشتباهات سازمان ها در زمان مواجه شدن با تضادهای پیچیده این است که آنها را به عنوان یک سیر طبیعی تلقی کرده و از حل آنها خودداری می کنند.
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 170 |
| 8 |  ۵۰۰ دوره محبوب مکتبخونه رایگان شد!
کنار درسهای دانشگاه، مهارتهایی هست که برای انجام پروژه، پیدا کردن کارآموزی و ورود به بازار کار حتما به کارت میان.
مکتبخونه توی طرح «ایران ماهر» این دورهها رو رایگان کرده تا بتونی بدون دغدغه هزینه، سراغ مهارتهای موردنیازت بری:
💻 برنامهنویسی، هوش مصنوعی و تحلیل داده
💼 مدیریت محصول و پروژه، مارکتینگ، فروش
📊 اکسل، حسابداری و مدیریت کسبوکار
🌍 زبان انگلیسی، مهارتهای شغلی و هنر
برای استفاده از این طرح، کافیه از طریق لینک زیر آموزش دلخواهت رو انتخاب کنی و با کد تخفیف IRANMAHER آموزش مورد نظر رو با تخفیف ١٠٠% دریافت کنی.👇
🔗 لینک:
https://mktb.me/p0xr/ | 2 088 |
| 9 |  🤩 وقتی بزرگتر شدن تیم، کار را کُندتر میکند
یکی از اشتباهات مدیریتی این است که با افزایش حجم کار، اولین راهحل را اضافه کردن نیروی بیشتر بدانیم.
اما هر عضو جدید فقط ظرفیت ایجاد نمیکند؛ بلکه هزینه هماهنگی (Coordination Cost) را هم افزایش میدهد: ارتباطات بیشتر، جلسات بیشتر، وابستگیهای بیشتر و تصمیمگیری پیچیدهتر.
گاهی نتیجه عجیب است:
منابع بیشتر شدهاند، اما کار سریعتر پیش نمیرود.
در چنین شرایطی شاید مشکل اصلی کمبود نیرو نباشد، بلکه معماری نامناسب همکاری باشد.
قبل از افزایش Headcount بهتر است مدیر بپرسد:
▪️ آیا مسئول هر تصمیم مشخص است؟
▪️ آیا تأییدهای غیرضروری قابل حذفاند؟
▪️ آیا تیمها استقلال کافی دارند؟
▪️ آیا افراد بیش از حد درگیر هماهنگی با یکدیگرند؟
اگر برای یک تصمیم ساده چهار مدیر باید نظر بدهند، اضافه کردن نفر پنجم احتمالاً کمکی نمیکند.
📌 نکته مدیریتی:
وقتی تیم میگوید «آدم کم داریم»، ابتدا مشخص کنید مشکل واقعاً کمبود ظرفیت است یا هزینه بالای هماهنگی.
گاهی برای افزایش بهرهوری نباید آدم بیشتری به سیستم اضافه کرد؛
باید اصطکاک کمتری در سیستم ایجاد کرد.
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 3 713 |
| 10 | https://t.me/iran_managers_forum | 2 157 |
| 11 | 🤩چگونه به نیروی کار ارزشمند تبدیل شویم؟
پژوهشها نشان میدهند مدیران موفق بیشترین ارزش را در کارکنانی میبینند که تصمیمها را به چالش میکشند و راهحل جایگزین ارائه میدهند، نه صرفاً کسانی که مطیعاند. «جولی ژو» این تناقض را «پارادوکس نیروی کار ارزشمند» نامید: جاییکه مدیران به نقد سازنده بها میدهند، اما کارکنان فکر میکنند ارزشمند بودن یعنی «بلهقربانگویی».
🔸 چگونه به نیروی کار ارزشمند تبدیل شویم؟
🔹قضاوت درست:
↩️یادگیری از چرخه بازخورد ساختاریافته.
↩️توسعه تصویر ذهنی برای حل سریعتر مسائل.
↩️شبیهسازی سناریوها برای آمادگی در شرایط مختلف.
↩️تخصص و استدلال منطقی پایه اصلی تاثیرگذاری است.
🔹اعتمادسازی از طریق عملکرد:
↩️نشان دادن اعتبار (تخصص ثابتشده).
↩️قابل اتکا بودن (عمل به وعدهها).
↩️ایجاد صمیمیت و امنیت روانی.
↩️جمعمحوری به جای خودمحوری.
↩️مثلث اعتماد «فرانسیس فری»: اصالت، منطق، همدلی.
🔹انتخاب استراتژیک چالشها:
↩️همه اختلافنظرها ارزش پیگیری ندارند.
↩️تمرکز بر ایدههایی با بیشترین تاثیر و قابل برگشت بودن.
↩️استفاده از «هوش ریسک» و تحلیل هزینه–فایده.
🔹مخالفت سازنده:
↩️شروع با تایید نکات مثبت.
↩️ایجاد ارتباط پیش از نقد.
↩️ارائه گزینههای همسو با اهداف مشترک.
↩️اعتماد به نفس همراه با دلایل روشن.
↩️پذیرش محدودیتهای پیشنهاد برای افزایش اعتبار.
🔹تعهد به موفقیت تیم:
↩️اجرای قوی تصمیم نهایی، حتی اگر مخالف نظر اولیهتان باشد.
↩️تمرین پاسخگویی جمعی.
↩️یادگیری از جلسات ارزیابی پس از اجرا.
🔹 نتیجهگیری:
کارمند ارزشمند کسی است که با نقد سازنده، اعتمادسازی، انتخاب درست زمان و موضوع مخالفت، و تعهد به موفقیت جمعی، به رشد سازمان کمک میکند. «استعدادهای شورشی» با به چالش کشیدن فرضیات و پایبندی به اهداف مشترک، عامل اصلی نوآوری و پیشرفت هستند.
✍️ منبع: Medium
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 290 |
| 12 |  با دانا پلاس خیلی سریع یه جلسه یا کلاس آنلاین بسازین، جلسههاتون رو رایگان ضبط کنین
و به فایلهای ضبطشده دسترسی داشته باشین.
تازه اگه جلسهها و کلاسها رو با اینترنت ایرانسل برگزار کنین، استفاده از پلتفرم براتون رایگان درمیاد!
همین حالا وارد بشین و امتحان کنین:
ورود | 2 289 |
| 13 | 🤩 سازمان عاملمحور
تا چند سال پیش، یکی از مهمترین وظایف مدیر این بود که کار را بین اعضای تیم تقسیم کند، عملکرد آنها را بسنجد و درباره تخصیص منابع تصمیم بگیرد. اما ظهور AI Agents ممکن است این تعریف را بهطور جدی تغییر دهد.
مککینزی در مقالهای با عنوان The Agentic Organization از شکل تازهای از سازمان صحبت میکند؛ سازمانی که در آن انسانها در کنار عاملهای هوش مصنوعی کار میکنند و بخشی از فعالیتهایی مثل تحلیل اطلاعات، برنامهریزی، پیگیری وظایف، تهیه گزارش و حتی اجرای برخی تصمیمات به Agentها سپرده میشود.
🔹 اما نکته مهم اینجاست:
ورود AI Agent فقط به معنی اضافه شدن یک ابزار جدید نیست؛ بلکه میتواند ساختار مدیریت سازمان را تغییر دهد.
فرض کنید در یک تیم، مدیر برای تهیه گزارش هفتگی دیگر لازم نباشد اطلاعات را از پنج نفر جمعآوری کند. یک Agent میتواند دادهها را دریافت، تحلیل و خلاصه کند و حتی موارد نیازمند تصمیم را به مدیر نشان دهد.
در چنین محیطی، ارزش مدیر دیگر در «جمعآوری اطلاعات و کنترل فعالیتها» نیست.
ارزش مدیر بیشتر در سه حوزه شکل میگیرد:
1️⃣ طراحی درست کار
مدیر باید مشخص کند کدام فعالیت توسط انسان انجام شود، کدام توسط AI و در کدام نقاط همکاری این دو بیشترین ارزش را ایجاد میکند.
2️⃣ تعیین مرز اختیار
اگر یک Agent قادر به تصمیمگیری باشد، سؤال مهم این است:
تا کجا اجازه دارد مستقل عمل کند؟
مثلاً پیشنهاد تأمینکننده بدهد یا خودش سفارش را ثبت کند؟ گزارش ریسک تهیه کند یا درباره واکنش به ریسک نیز تصمیم بگیرد؟
3️⃣ مدیریت استثناها بهجای مدیریت همه چیز
در مدل سنتی، مدیر جریان کار را دائماً دنبال میکند. اما در سازمان Agentic، سیستم میتواند بسیاری از امور عادی را مدیریت کند و فقط موارد غیرعادی، پرریسک یا استراتژیک را به مدیر ارجاع دهد.
این تغییر یک پیام مهم برای مدیران دارد:
⚠️ مهارت آینده فقط «استفاده از هوش مصنوعی» نیست؛ بلکه طراحی سازمانی است که انسان و هوش مصنوعی بتوانند در آن به شکل مؤثر با یکدیگر کار کنند.
ممکن است در آینده سؤال یک مدیر هنگام تشکیل تیم دیگر فقط این نباشد:
«به چند نفر نیاز دارم؟»
بلکه بپرسد:
«این کار به چه ترکیبی از انسان، تخصص و Agentهای هوش مصنوعی نیاز دارد؟»
شاید همین سؤال، یکی از مهمترین تغییرات مدیریت در سالهای آینده باشد.
📚 منبع:
McKinsey & Company – The Agentic Organization: Contours of the Next Paradigm for the AI Era، سپتامبر ۲۰۲۵
📺 تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 253 |
| 14 | 🤩 ارزشسازی در سازمان؛ از مشغول بودن تا مؤثر بودن
در بسیاری از سازمانها، فعالیت زیاد با ارزشسازی اشتباه گرفته میشود.
جلسهها برگزار میشوند، گزارشها تهیه میشوند، پروژهها تحویل داده میشوند؛
اما وقتی به خروجی نهایی نگاه میکنیم، تغییر معناداری در تصمیمها، کیفیت یا رضایت ذینفعان دیده نمیشود.
ارزشسازی واقعی یعنی حل یک مسئله مهم برای ذینفعان کلیدی؛
مسئلهای که اگر حل نشود، برای سازمان هزینه، ریسک یا نارضایتی ایجاد میکند.
افزایش سود یا کاهش هزینه، نتیجه ارزشسازی است، نه تعریف آن.
یکی از خطاهای رایج در سازمانها، تمرکز بر «فعالیت» بهجای «اثر» است.
تیمی که خروجی تولید میکند اما هیچ تصمیمی را بهبود نمیدهد، ارزشساز نیست؛ فقط مشغول است.
سؤال کلیدی این است:
اگر این خروجی حذف شود، چه چیزی در سازمان بدتر میشود؟
خطای دوم، بهینهسازی بخشی بهجای نگاه سیستمی است.
بهبود عملکرد یک واحد، اگر باعث ایجاد گلوگاه یا فشار در واحد دیگر شود،
در نهایت ارزش کل سازمان را کاهش میدهد.
ارزشسازی زمانی اتفاق میافتد که جریان کار از ابتدا تا انتها بهبود یابد، نه فقط یک نقطه از آن.
خطای سوم، انتخاب شاخصهای اشتباه است.
آنچه اندازهگیری میشود، رفتار سازمان را شکل میدهد.
اگر فقط سرعت، حجم یا تعداد را بسنجیم، کیفیت، یادگیری و تصمیمسازی قربانی میشوند.
نقش مدیران در این میان حیاتی است.
مدیر ارزشساز بهجای کنترل افراد، روی شفافسازی مسئله تمرکز میکند.
او اجازه میدهد تیم «نه» بگوید، تعارضها را پنهان نمیکند و بهجای گزارش بیشتر، تصمیم بهتر میخواهد.
یک تست ساده برای تشخیص ارزشسازی وجود دارد:
اگر این تیم یا فرآیند فردا متوقف شود،
آیا تصمیمها کندتر میشوند؟
آیا ریسک افزایش مییابد؟
آیا رضایت ذینفع کاهش پیدا میکند؟
اگر پاسخ منفی است، احتمالاً با فعالیت بدون ارزش مواجه هستیم.
📌 سازمانها با کمبود منابع شکست نمیخورند؛
با تمرکز اشتباه شکست میخورند.
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 678 |
| 15 |  🎓 شاغل هستید و فرصت کافی برای ادامه تحصیل ندارید؟
از کاردانی تا دکتری، مسیر ادامه تحصیل متناسب با شرایط تحصیلی و کاری شما بررسی میشود.
✅ مناسب افراد شاغل و پرمشغله
✅ مسیرهای قانونی ادامه تحصیل
✅ پشتیبانی و همراهی در مسیر تحصیل
✅ مشاوره تخصصی رایگان
👇 مشاوره رایگـان و اطلاعات بیشتر:
👇👇👇👇
🌐 www.apply2uni.com/landing | 2 342 |
| 16 | 🤩 رهبری انطباقی؛ هدایت سازمان در دنیایی که پاسخهای آماده ندارد
در بسیاری از سازمانها، مدیران برای حل مشکلات به تجربههای گذشته، دستورالعملها و روشهای آزمودهشده تکیه میکنند. این رویکرد برای مسائل فنی و شناختهشده مناسب است؛ اما وقتی بازار، فناوری یا انتظارات کارکنان بهسرعت تغییر میکند، پاسخهای قدیمی دیگر کافی نیستند. در چنین شرایطی، سازمان به رهبری انطباقی یا Adaptive Leadership نیاز دارد.
رهبری انطباقی، مفهومی است که توسط رونالد هیفتز و همکارانش مطرح شد. در این رویکرد، وظیفه رهبر ارائه پاسخ فوری برای تمام مشکلات نیست؛ بلکه باید افراد را برای شناخت واقعیت، یادگیری و یافتن راهحلهای تازه آماده کند.
یکی از مهمترین اصول این سبک، تشخیص تفاوت میان دو نوع چالش است:
🔸 چالش فنی: مسئلهای که راهحل مشخص و تخصص لازم برای حل آن وجود دارد؛ مانند تعمیر یک دستگاه یا بهروزرسانی یک نرمافزار.
🔸 چالش انطباقی: مسئلهای که حل آن به تغییر نگرش، رفتار، اولویتها یا فرهنگ سازمان نیاز دارد؛ مانند مقاومت کارکنان در برابر تحول دیجیتال یا کاهش همکاری میان واحدها.
بسیاری از مدیران زمانی شکست میخورند که برای یک چالش انطباقی، تنها یک راهحل فنی ارائه میدهند. برای مثال، خرید یک نرمافزار جدید الزاماً باعث تحول دیجیتال نمیشود. اگر کارکنان ضرورت تغییر را درک نکنند یا مهارت و انگیزه استفاده از آن را نداشته باشند، فناوری جدید نیز نتیجه مطلوبی ایجاد نخواهد کرد.
رهبر انطباقی بهجای اینکه نقش «قهرمان همهچیزدان» را بازی کند، پرسشهای درست مطرح میکند، دیدگاههای متفاوت را میشنود و افراد را در فرایند حل مسئله مشارکت میدهد. او همچنین فضایی ایجاد میکند که کارکنان بتوانند ایدههای تازه را آزمایش کنند، از اشتباهات کنترلشده بیاموزند و روش خود را بهبود دهند.
برای تقویت رهبری انطباقی میتوان از این اقدامات آغاز کرد:
✅ پیش از تصمیمگیری، نوع واقعی چالش را مشخص کنید.
✅ بهجای پنهانکردن ابهام، واقعیت را شفاف بیان کنید.
✅ از کارکنان نزدیک به مسئله برای طراحی راهحل کمک بگیرید.
✅ تغییرات بزرگ را با آزمایشهای کوچک و قابلکنترل آغاز کنید.
✅ یادگیری و اصلاح مسیر را بخشی از برنامه بدانید، نه نشانه شکست.
در محیطهای پرتغییر، رهبر موفق کسی نیست که همیشه پاسخ آماده دارد؛ بلکه کسی است که سازمان را برای یادگیری، سازگاری و حرکت هوشمندانه در دل ابهام آماده میکند.
📌 گاهی مهمترین وظیفه رهبر، حلکردن مسئله نیست؛ بلکه افزایش توانایی تیم برای مواجهه با مسئله است.
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 685 |
| 17 | ✅ 🤩 نشانههای یک رئیس خوب
🔸رابرت ساتن، استاد دانشکده مدیریت دانشگاه استنفورد، در مقاله خود به نام «چگونه در شرایط بد اقتصادی، رئیس خوبی باشیم؟» مینویسد: اگر بخواهیم رو راست باشیم، رئیس خوب بودن حتی در شرایط خوب اقتصادی هم سخت است، چه برسد به شرایط بد اقتصادی
🔹برای همین، تمرین «رئیس خوب بودن در شرایط بد اقتصادی»، تمرینی بسیار واجب برای هر مدیری است که میخواهد شرکتش شرایط بد اقتصادی را با موفقیت پشت سر بگذارد و در بازار باقی بماند. برای این منظور باید این اصول را رعایت کنیم:
1️⃣ مخفی کاری نکنید
خیلی از مدیران به اشتباه تصور میکنند وقتی شرایط اقتصادی نامناسب میشود، نباید درباره آینده کارمندان و شرکت با آنها گفتگو کنند بلکه باید همه چیز را مخفی کنند
🔹در حالی که وقتی شما همه چیز را از کارمندان مخفی میکنید، به بازار شایعات منفی و مخرب دامن میزنید. در حالی که تحقیقات نشان میدهد وقتی یک کارمند میداند که مثلا شش ماه دیگر بیکار میشود، خیلی بهتر از وقتی است که ناگهان به او میگویند از هفته آینده نمیتواند به شرکت بیاید
2️⃣ مشورتپذیر باشید
تحقیقات مختلف این واقعیت را ثابت کردهاند که در شرایط بد اقتصادی، معمولا مدیران ارشد شرکتها به بهانه محرمانه بودن شرایط شرکت، مدیران عملیاتی و کارمندان شرکت را در تصمیمگیریها دخالت نمیدهند و خودشان تصمیمگیری میکنند. این تحقیقات نشان میدهند در چنین شرایطی، مدیران ارشد معمولا راحتترین تصمیم را میگیرند، نه معقولترین تصمیمی که میتواند به شرکت کمک کند
🔹اگر در شرایط بد اقتصادی بخواهیم یک مدیر خود رأی باشیم، قطعا با مشکل مواجه میشویم. اما اگر هنگام تصمیمگیری، نظرات و ایدههای افراد مختلف را بگیریم و شرایط محیطی را به خوبی تحلیل کنیم تا به یک تصمیم درست و با کمترین خطا برسیم، به احتمال زیاد میتوانیم شرایط بد اقتصادی را پشت سر بگذاریم
3️⃣ صبور باشید
یکی از ویژگیهای شرایط بد اقتصادی این است که مدیران و کارمندان عملیاتی، مرتب راجع به آینده شرکت از مدیران ارشد سوال میپرسند و این کار باعث فشار مضاعف به مدیران ارشد میشود. برای مثال، در تحقیقی که از شرکت بازیهای کامپیوتری آتاری انجام دادیم، متوجه شدیم که وقتی شرایط شرکت بد شد و شرکت رو به ورشکستگی رفت، مدیران ارشد آن درهای مخفیانهای را برای رفت و آمد درست کرده بودند تا با کارمندان و سوالات آنها درباره آینده شغلی شان و شرکت مواجه نشوند.
اما مدیران ارشد حرفهای، خلاف این رفتار را دارند و با صبوری به سوالات و ابهامات مدیران و کارمندان زیردستشان پاسخ میدهند
🔹از طرف دیگر، اشتباهی که بسیاری از مدیران ارشد در شرایط بد اقتصادی میکنند، این است که به ناگهان غیب میشوند و مثلا برای چند هفته در شرکت آفتابی نمیشوند. این کار هم جز کمک به شایعهسازی، هیچ کمکی به شرکت نمیکند
4️⃣ شفافسازی کنید
تحقیقات نشان میدهد هر چقدر در شرایط بد اقتصادی، شفافتر عمل کنیم و دلایل اتخاذ تصمیمات و استراتژیهای شرکت را برای بقیه مدیران و کارمندان توضیح بدهیم، احتمال عبور موفق شرکت از شرایط بد اقتصادی، بالاتر میرود
🔹به همین دلیل، در شرایط بد اقتصادی، مدیران ارشد حرفهای روابطشان با مدیران و کارمندان زیردستشان را افزایش میدهند تا بتوانند با شفافسازی شرایط و تصمیمات شرکت، انگیزه آنها برای ادامه مسیر سخت پیشروی شرکت را ارتقاء بدهند
5️⃣ دنبال پیروزیهای کوچک باشید
در شرایط بد اقتصادی، باید توقعمان از مدیران و کارمندان را کاهش بدهیم و نباید منتظر پیروزیهای بزرگ باشیم
🔹در حقیقت، مدیران ارشد حرفهای به جای پیروزیهای بزرگ دنبال پیروزیهای کوچک هستند چون میدانند هم احتمال رسیدن به پیروزیهای کوچک، بیشتر از رسیدن به پیروزیهای بزرگ است و هم فشار روانی روی کارمندان را کاهش میدهد
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 375 |
| 18 | اگه مهندس صنایع هستی یا به این حوزه علاقمندی این کانال و از دست نده👇
📊اطلاع رسانی وبینارها و ورکشاپ های مهندسی صنایع
📊 معرفی و آموزش نرمافزارهای مهندسی صنایع
📊 منابع آموزشی و فایلهای تخصصی صنایع
📊 مشاوره و همکاری در انجام پروژههای مهندسی
📊 اطلاعرسانی موقعیتهای شغلی و فرصتهای کاری
#ارسال_دوستان
@parspajouhaan_industry | 1 059 |
| 19 | 🤩 «از چرا شروع کنید»
چرا بعضی سازمانها، مدیران و برندها میتوانند دیگران را الهام ببخشند، درحالیکه بسیاری از رقبا با وجود برخورداری از منابع، دانش و محصولات مشابه، چنین تأثیری ندارند؟
سایمون سینک در کتاب Start with Why توضیح میدهد که تفاوت اصلی در نقطه آغاز تفکر و ارتباطات آنهاست. بیشتر سازمانها ابتدا درباره «چه چیزی» صحبت میکنند؛ یعنی محصول، خدمت یا نتیجهای که ارائه میدهند. سپس توضیح میدهند «چگونه» این کار را انجام میدهند. اما رهبران الهامبخش مسیر را برعکس طی میکنند: آنها ابتدا از «چرا» آغاز میکنند.
سینک این مدل را دایره طلایی مینامد که از سه بخش تشکیل شده است:
🔹 چرا (Why): هدف، باور و دلیل اصلی وجود سازمان
🔹 چگونه (How): روشها، ارزشها و مزیتهای متمایزکننده
🔹 چه چیزی (What): محصول، خدمت یا نتیجه نهایی
برای مثال، یک شرکت معمولی ممکن است بگوید: «ما محصولات باکیفیت تولید میکنیم و از فناوری پیشرفته استفاده میکنیم.» اما سازمانی که از چرا شروع میکند، ابتدا باور خود را بیان میکند: «ما معتقدیم فناوری باید زندگی انسانها را سادهتر و بهتر کند؛ به همین دلیل محصولاتی کاربردی و متفاوت طراحی میکنیم.»
پیام اصلی کتاب این است که مردم فقط به دلیل ویژگیهای یک محصول یا میزان حقوق یک شغل تصمیم نمیگیرند؛ آنها به هدف، معنا و احساسی که پشت آن قرار دارد نیز واکنش نشان میدهند. وقتی کارکنان بدانند فعالیت روزانه آنها چگونه به یک هدف بزرگتر کمک میکند، انگیزه، تعهد و احساس تعلق بیشتری خواهند داشت.
البته «چرا» نباید صرفاً یک شعار تبلیغاتی باشد. هدف سازمان باید در تصمیمهای مدیریتی، نحوه برخورد با کارکنان، تجربه مشتری و حتی انتخاب پروژهها دیده شود. اگر میان ادعای سازمان و رفتار واقعی آن فاصله وجود داشته باشد، اعتماد بهتدریج از بین میرود.
مدیران میتوانند با سه پرسش ساده این رویکرد را در سازمان خود تقویت کنند:
۱. چرا کاری که انجام میدهیم اهمیت دارد؟
۲. چه ارزشهایی باید روش انجام کار ما را هدایت کنند؟
۳. آیا تصمیمهای روزانه ما با این هدف و ارزشها هماهنگ هستند؟
سایمون سینک یادآوری میکند که رهبری فقط تعیین هدف، برنامهریزی و کنترل عملکرد نیست. رهبر واقعی باید بتواند برای کارها معنا ایجاد کند و به دیگران نشان دهد که تلاش آنها بخشی از هدفی بزرگتر است.
📌 سازمانهای ماندگار فقط نمیگویند چه کاری انجام میدهند؛ آنها بهروشنی میدانند چرا آن را انجام میدهند.
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 188 |
| 20 |  ✨ وقت رونق کسبوکار شماست
گاهی مشتری محصول موردنظر خود را انتخاب کرده، اما بهدلیل محدودیت در پرداخت، خرید خود را به زمان دیگری موکول میکند یا از آن منصرف میشود.
🔹 خرید اعتباری تارا با افزایش قدرت خرید مشتریان، مسیر خرید را هموارتر میکند و فرصت بیشتری برای افزایش فروش و رشد کسبوکارها فراهم میکند.
📊 در حال حاضر، بیش از ۱۱ میلیون کاربر و ۲۳ هزار پذیرنده در شبکه تارا فعال هستند.
📌 شما هم میتوانید با پیوستن به شبکه پذیرندگان تارا، فرصتهای بیشتری برای فروش و توسعه کسبوکار خود ایجاد کنید.
🔗 برای پیوستن به شبکه پذیرندگان تارا، از لینک زیر اقدام کنید.
https://tara360.org/npt | 2 730 |
