مدیریت رفتار سازمانی
الذهاب إلى القناة على Telegram
⭕مرجع تخصصی رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی ♨️صفحه اینستاگرام: http://www.instagram.com/organizationalbehavior_/ 💢برای دریافت مشاوره کسب وکار به شماره ۰۹۳۵۵۰۸۱۶۰۴ پیامک بدهید تا برایتان زمان مشاوره رزرو شود 👈ارتباط با ادمین: @obhrm
إظهار المزيد
الشبكة:📈 نظرة تحليلية على قناة تيليجرام مدیریت رفتار سازمانی
تُعد قناة مدیریت رفتار سازمانی (@organizationalbehavior) في القطاع اللغوي Farsi لاعباً نشطاً. يضم المجتمع حالياً 31 704 مشتركاً، محتلاً المرتبة 1 877 في فئة الأعمال والمرتبة 10 702 في منطقة إيران.
📊 مؤشرات الجمهور والحراك
منذ تأسيسه في невідомо، حقق المشروع نمواً سريعاً وجمع 31 704 مشتركاً.
بحسب آخر البيانات بتاريخ 14 يوليو, 2026، تحافظ القناة على نشاط مستقر. خلال آخر 30 يوماً تغيّر عدد الأعضاء بمقدار -38، وفي آخر 24 ساعة بمقدار -6، مع بقاء الوصول العام مرتفعاً.
- حالة التحقق: غير موثّقة
- معدل التفاعل (ER): يبلغ متوسط تفاعل الجمهور 5.61%. وخلال أول 24 ساعة من النشر يحصد المحتوى عادةً 2.66% من ردود الفعل نسبةً إلى إجمالي المشتركين.
- وصول المنشورات: يحصل كل منشور على متوسط 1 780 مشاهدة. وخلال اليوم الأول يجمع عادةً 844 مشاهدة.
- التفاعلات والاستجابة: يتفاعل الجمهور بانتظام؛ متوسط التفاعلات لكل منشور يبلغ 5.
- الاهتمامات الموضوعية: يركز المحتوى على مواضيع رئيسية مثل مدیر, فرد, منبع, وقت, دیگری.
📝 الوصف وسياسة المحتوى
يصف المؤلف القناة بأنها مساحة للتعبير عن الآراء الذاتية:
“⭕مرجع تخصصی رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی
♨️صفحه اینستاگرام:
http://www.instagram.com/organizationalbehavior_/
💢برای دریافت مشاوره کسب وکار به شماره ۰۹۳۵۵۰۸۱۶۰۴ پیامک بدهید تا برایتان زمان مشاوره رزرو شود
👈ارتباط با ادمین: @...”
بفضل وتيرة التحديث المرتفعة (أحدث البيانات بتاريخ 15 يوليو, 2026) تحافظ القناة على حداثتها ومستوى وصول مرتفع. وتُظهر التحليلات تفاعلاً نشطاً من الجمهور، ما يجعلها نقطة تأثير مهمة ضمن فئة الأعمال.
31 704
المشتركون
-624 ساعات
-27 أيام
-3830 أيام
جاري تحميل البيانات...
القنوات المماثلة
سحابة العلامات
الإشارات الواردة والصادرة
---
---
---
---
---
---
جذب المشتركين
يوليو '26
يوليو '26
+19
في 17 قنوات
يونيو '26
+60
في 18 قنوات
Get PRO
مايو '26
+16
في 15 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+22
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '26
+4
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+39
في 19 قنوات
Get PRO
يناير '26
+16
في 1 قنوات
Get PRO
ديسمبر '25
+87
في 21 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+77
في 23 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+151
في 22 قنوات
Get PRO
سبتمبر '25
+40
في 20 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+30
في 19 قنوات
Get PRO
يوليو '25
+85
في 21 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+85
في 18 قنوات
Get PRO
مايو '25
+135
في 38 قنوات
Get PRO
أبريل '25
+100
في 21 قنوات
Get PRO
مارس '25
+75
في 33 قنوات
Get PRO
فبراير '25
+53
في 20 قنوات
Get PRO
يناير '25
+134
في 33 قنوات
Get PRO
ديسمبر '24
+105
في 33 قنوات
Get PRO
نوفمبر '24
+188
في 31 قنوات
Get PRO
أكتوبر '24
+242
في 31 قنوات
Get PRO
سبتمبر '24
+103
في 33 قنوات
Get PRO
أغسطس '24
+113
في 34 قنوات
Get PRO
يوليو '24
+210
في 34 قنوات
Get PRO
يونيو '24
+81
في 20 قنوات
Get PRO
مايو '24
+297
في 17 قنوات
Get PRO
أبريل '24
+384
في 24 قنوات
Get PRO
مارس '24
+280
في 30 قنوات
Get PRO
فبراير '24
+287
في 31 قنوات
Get PRO
يناير '24
+359
في 33 قنوات
Get PRO
ديسمبر '23
+421
في 97 قنوات
Get PRO
نوفمبر '23
+400
في 92 قنوات
Get PRO
أكتوبر '23
+323
في 89 قنوات
Get PRO
سبتمبر '23
+378
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '23
+360
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '23
+321
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '23
+417
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '23
+403
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '23
+554
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '23
+483
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '23
+359
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '23
+579
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '22
+633
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '22
+438
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '22
+249
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '22
+227
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '22
+281
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '22
+306
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '22
+231
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '22
+282
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '22
+293
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '22
+365
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '22
+418
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '22
+292
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '21
+223
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '21
+235
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '21
+191
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '21
+116
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '21
+108
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '21
+163
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '21
+114
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '21
+134
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '21
+156
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '21
+154
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '21
+123
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '21
+130
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '20
+35 870
في 0 قنوات
| التاريخ | نمو المشتركين | الإشارات | القنوات | |
| 14 يوليو | 0 | |||
| 13 يوليو | +1 | |||
| 12 يوليو | +2 | |||
| 11 يوليو | +6 | |||
| 10 يوليو | 0 | |||
| 09 يوليو | +3 | |||
| 08 يوليو | +3 | |||
| 07 يوليو | +3 | |||
| 06 يوليو | 0 | |||
| 05 يوليو | 0 | |||
| 04 يوليو | 0 | |||
| 03 يوليو | 0 | |||
| 02 يوليو | 0 | |||
| 01 يوليو | +1 |
منشورات القناة
💢 برای پاسخ به سوالات ذیل به گروه آموزشی هوش مالی و سواد اقتصادی مراجعه کنید:
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
| 2 |  💢 برای عضویت در کانال مدیریت رفتار سازمانی در پیام رسان بله از طریق لینک ذیل اقدام کنید:
👇👇👇
https://ble.ir/organizationalbehaviorm | 653 |
| 3 | 💢استخدام نامناسب
طبق تحقیق مجله فوربس در سال 2015 بر روی 15 شرکت بزرگ صنعتی آمریکای شمالی که طی آن سال دارای بیشترین افت سهام بوده اند، مدیران عامل آن شرکتها در پاسخ به این سوال که در گذشته چه تصمیمی گرفته اند که برای جبرانش آرزو داشتند کاش فرصت دوباره پیدا میکردند ، 82% پاسخها مربوط به تصمیمگیری مجدد درباره یک استخدام نامناسب بوده است
جالب اینجاست که در عموم رسانهها، یا کنفرانسهای اطلاعاتی درمورد رهبری و مدیریت سازمانها، همیشه به مواردی چون بهترین مدل کار، راههای جذب بودجه و یا راههای پیچیده موفقیت و اینطور موارد اشاره میشود، اما کمتر کسی میآید و چیزی مثل استخدام اشتباه یا نامناسب را بررسی میکند
استخدام اشتباه بلاخص در سطوح بالای سازمان چیزی فراتر از یک اشتباه است چرا که میتواند به اتمام عمر یک سازمان فارق از همه ی توانمندیها در دیگر عرصه های موجود آن سازمان بیانجامد
تمام شرکتهای موفقی که فعالیتهای چندگانه و پیچیده دارند، به داشتن نیروی انسانی مناسب، خیلی اهمیت میدهند و شعاری که ایشان زیاد بکار میبرند اینست: «روی سوار شرط ببندید و نه روی اسب.» طرفداران این دیدگاه معتقدند افراد مناسب میتوانند نظریهها، مدلها و دیدگاههای غلط را اصلاح کنند، اما بهترین نظریهها، شیوهها و دیدگاهها توانایی اصلاح افراد نامناسب را ندارند.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@organizationalbehavior | 672 |
| 4 | 💢مکان کنترل؛ درونی یا بیرونی!
🔴دو کارمند را تصور کنید که هر دو در ارزیابی عملکرد سالانه، امتیاز مطلوبی نگرفتهاند. نفر اول میگوید: «مدیر با من مشکل دارد، سیستم عادلانه نیست و هیچ تلاشی نتیجه نمیدهد.» نفر دوم، با وجود پذیرش کاستیهای سازمان، از خود میپرسد: «من چه مهارتی را باید تقویت کنم تا در ارزیابی بعدی بهتر ظاهر شوم؟» این تفاوت، فقط اختلاف در نوع نگاه نیست؛ بلکه بازتاب مفهومی است که روانشناس آمریکایی جولیان راتر (Julian Rotter) آن را «مکان کنترل» (Locus of Control) نامید.
🟢راتر در دهه ۱۹۶۰ نشان داد که انسانها از نظر منشأ کنترل رویدادهای زندگی، گرایشهای متفاوتی دارند. افرادی که مکان کنترل درونی دارند، معتقدند موفقیتها و شکستهایشان تا حد زیادی نتیجه انتخابها، تلاشها و رفتارهای خودشان است. در مقابل، کسانی که مکان کنترل بیرونی دارند، بیشتر شانس، تقدیر، شرایط محیطی یا رفتار دیگران را عامل اصلی نتایج میدانند.
🔵البته هیچ انسانی کاملاً درونی یا کاملاً بیرونی نیست. همه ما روی یک طیف قرار داریم و بسته به شرایط، ممکن است هر دو نوع نگرش را تجربه کنیم. اما گرایش غالب ما، تأثیر قابلتوجهی بر کیفیت تصمیمگیری، انگیزه، تابآوری و حتی رضایت از زندگی دارد.
🟤پژوهشهای متعدد نشان دادهاند افرادی که مکان کنترل درونی قویتری دارند، معمولاً مسئولیتپذیرترند، برای خود هدف تعیین میکنند، در برابر شکست زود تسلیم نمیشوند و بیشتر به دنبال یادگیری و اصلاح رفتار هستند. آنها شکست را نه یک بنبست، بلکه بازخوردی برای بهتر شدن میبینند. در مقابل، غلبه مکان کنترل بیرونی میتواند به احساس درماندگی، کاهش انگیزه و انتظار منفعلانه برای تغییر شرایط منجر شود.
🟠در مدیریت نیز این تفاوت بهخوبی دیده میشود. مدیری که همه مشکلات را به اقتصاد، قوانین، کمبود بودجه یا کارکنان نسبت میدهد، معمولاً فرصت اندکی برای تغییر ایجاد میکند. اما مدیری که میپرسد «در محدوده اختیارات من انجام چه اقداماتی ممکن است؟» حتی در شرایط دشوار نیز راههایی برای پیشرفت پیدا میکند.
🟡با اینحال، مکان کنترل درونی به معنای نادیده گرفتن واقعیتهای بیرونی نیست. رکود اقتصادی، تغییرات فناوری، بحرانهای اجتماعی یا تصمیمهای کلان، واقعیتهایی هستند که بر عملکرد افراد و سازمانها اثر میگذارند. تفاوت در این است که افراد دارای مکان کنترل درونی، پس از پذیرش این واقعیتها، تمرکز خود را بر بخش قابلکنترل ماجرا قرار میدهند.
🟣برای کارکنان، این نگرش پیام روشنی دارد. اگر به جای گلایه دائمی از مدیر، حقوق، قوانین یا همکاران، بخشی از انرژی خود را صرف یادگیری یک مهارت جدید، بهبود ارتباطات، افزایش کیفیت کار یا مدیریت زمان کنند، احتمال پیشرفت شغلی آنها بهمراتب بیشتر خواهد بود. شاید همه عوامل در اختیار ما نباشد، اما تقریباً همیشه میتوانیم کیفیت عملکرد خود را ارتقا دهیم.
⚫برای مدیران نیز مکان کنترل درونی یک مزیت راهبردی است. رهبرانی که مسئولیت نتایج را میپذیرند، فرهنگ یادگیری و پاسخگویی را در سازمان تقویت میکنند. در مقابل، اگر مدیر دائماً دیگران را مقصر بداند، این فرهنگ بهتدریج در سراسر سازمان گسترش مییابد و کارکنان نیز به جای حل مسئله، به دنبال یافتن مقصر خواهند بود.
⚪این مفهوم برای شهروندان نیز کاربرد فراوانی دارد. بسیاری از مسائل اجتماعی، اقتصادی یا فرهنگی ممکن است خارج از اختیار ما باشند، اما شیوه رانندگی، رعایت قانون، احترام به حقوق دیگران، صرفهجویی در منابع، مطالعه، ارتقای مهارتهای فردی، مشارکت در فعالیتهای داوطلبانه و تربیت صحیح فرزندان، همگی در حوزه انتخابهای ما قرار دارند. جامعه زمانی پیشرفت میکند که افراد، سهم خود را در بهبود شرایط جدی بگیرند.
🔴اگر میخواهید گرایش خود را بسنجید، هر زمان که با مشکلی روبهرو شدید، از خود سه پرسش بپرسید:
- چه بخشی از این وضعیت خارج از کنترل من است؟
- چه بخشی در اختیار من قرار دارد؟
- اولین اقدام کوچکی که همین امروز میتوانم انجام دهم چیست؟
همین سه پرسش، ذهن را از گلایه به اقدام منتقل میکند.
🟢تفاوت افراد موفق با دیگران همیشه در استعداد، سرمایه یا شانس نیست. بسیاری از آنها فقط یک عادت ذهنی متفاوت دارند: به جای تمرکز بر آنچه نمیتوانند تغییر دهند، بر آنچه در اختیارشان است تمرکز میکنند. این تغییر ساده، تصمیمهای بهتر، انگیزه بیشتر و احساس اثربخشی بالاتری ایجاد میکند. شاید نتوانیم همه اتفاقات زندگی را انتخاب کنیم، اما تقریباً همیشه میتوانیم نگرش و واکنش خود را انتخاب کنیم. و گاهی همین انتخاب، آغاز بزرگترین تغییرات فردی، سازمانی و اجتماعی است.
@management_simple | 1 056 |
| 5 |  📣 ۷۵٪ تخفیف برای دسترسی رایگان به تمام آموزشهای فرادرس
💯 از دروس دانشگاه و کنکور تا برنامهنویسی، هوش مصنوعی، نرمافزار، مهارتهای شغلی، هنر و هزاران موضوع دیگر؛ همه با یک اشتراک در دسترس شماست!!
🔻 مزایای اشتراک فرادرس:
✅ دسترسی نامحدود به ۱۸,۰۰۰+ آموزش تخصصی
✅ ۲۰۰,۰۰۰+ تمرین و سؤال برای یادگیری عمیق و کاربردی
✅ دریافت گواهینامه در بیش از ۴,۰۰۰ آموزش
🔥 امکان پرداخت در ۴ قسط
🔗 فعالسازی اشتراک فرادرس – کلیک کنید
🔄 FaraDars - فرادرس | 827 |
| 6 | 💢آدمهای قابل اعتماد چه شکلی هستن؟
■ خیلیها فکر میکنن اعتماد، چیزی است که با گذشت زمان بهوجود میآید؛ یا شاید هم ویژگی ذاتی بعضی آدمهاست. اما آیا اعتماد فقط یک احساس است؟
□ استیون ام. آر. کاوی، سالها رفتار رهبران، مدیران و سازمانهای موفق را بررسی کرد و به این نتیجه رسید که اعتماد، یک مهارت قابل ساختن است. او نشان داد هر جا اعتماد بالا باشد، تصمیمها سریعتر گرفته میشوند، همکاری بیشتر میشود و هزینههای کنترل، نظارت و بروکراسی کاهش مییابد.
● سؤال اصلی این بود: آدمهای قابل اعتماد چه ویژگی مشترکی دارند؟
○ نتایج، چند ویژگی کلیدی را آشکار کرد.
▪︎ نخستین ویژگی آنها، هماهنگی میان حرف و عمل است. آدمهای قابل اعتماد، وعدههایی نمیدهند که نتوانند انجام دهند. وقتی چیزی میگویند، دیگران مطمئناند که برای عملی کردن آن تلاش خواهند کرد. اعتماد، بیش از آنکه با حرف ساخته شود، با تکرار رفتارهای قابل پیشبینی شکل میگیرد.
▪︎ ویژگی دوم، صداقت است. آنها حقیقت را پنهان نمیکنند، واقعیت را تحریف نمیکنند و برای رسیدن به هدف، از فریب استفاده نمیکنند. صداقت، پایه اعتماد است؛ اما بهتنهایی کافی نیست.
▪︎ ویژگی سوم، شایستگی است. اگر فردی بسیار صادق باشد اما توان انجام مسئولیت خود را نداشته باشد، اعتماد بهتدریج از بین میرود. آدمهای قابل اعتماد، علاوه بر درستکاری، مهارت و دانش لازم برای انجام تعهدات خود را نیز دارند.
▪︎ ویژگی چهارم، پذیرفتن مسئولیت اشتباهات است. آنها به جای مقصر دانستن دیگران، سهم خود را میپذیرند، عذرخواهی میکنند و برای جبران اقدام میکنند. یکی از سریعترین راههای از بین بردن اعتماد، فرار از مسئولیت است.
▪︎ و شاید مهمتر از همه، اعتماد کردن به دیگران است. کاوی معتقد است کسانی که هیچکس را شایسته اعتماد نمیدانند، معمولاً خود نیز کمتر مورد اعتماد قرار میگیرند. اعتماد، خیابانی دوطرفه است؛ وقتی به دیگران فرصت مسئولیتپذیری میدهید، احتمال شکلگیری اعتماد متقابل بیشتر میشود.
■ مخلص کلام اینکه؛ آدمهای قابل اعتماد، کاملترین یا بیاشتباهترین آدمهای دنیا نیستند. آنها کسانی هستند که رفتارشان قابل پیشبینی است، مسئولیت حرف و عمل خود را میپذیرند و میان آنچه میگویند و آنچه انجام میدهند، فاصله زیادی وجود ندارد.
□شاید به همین دلیل است که اعتماد، آهسته ساخته میشود، اما گاهی با یک رفتار نادرست، در چند لحظه از بین میرود. در دنیای مدیریت، سرمایهای ارزشمندتر از اعتماد وجود ندارد؛ زیرا وقتی اعتماد شکل بگیرد، همکاری آسانتر، تصمیمگیری سریعتر و رهبری اثربخشتر میشود.
@organizationalbehavior | 1 000 |
| 7 | 💢آدمهای قابل اعتماد چه شکلی هستن؟
■ خیلیها فکر میکنن اعتماد، چیزی است که با گذشت زمان بهوجود میآید؛ یا شاید هم ویژگی ذاتی بعضی آدمهاست. اما آیا اعتماد فقط یک احساس است؟
□ استیون ام. آر. کاوی، سالها رفتار رهبران، مدیران و سازمانهای موفق را بررسی کرد و به این نتیجه رسید که اعتماد، یک مهارت قابل ساختن است. او نشان داد هر جا اعتماد بالا باشد، تصمیمها سریعتر گرفته میشوند، همکاری بیشتر میشود و هزینههای کنترل، نظارت و بروکراسی کاهش مییابد.
● سؤال اصلی این بود: آدمهای قابل اعتماد چه ویژگی مشترکی دارند؟
○ نتایج، چند ویژگی کلیدی را آشکار کرد.
▪︎ نخستین ویژگی آنها، هماهنگی میان حرف و عمل است. آدمهای قابل اعتماد، وعدههایی نمیدهند که نتوانند انجام دهند. وقتی چیزی میگویند، دیگران مطمئناند که برای عملی کردن آن تلاش خواهند کرد. اعتماد، بیش از آنکه با حرف ساخته شود، با تکرار رفتارهای قابل پیشبینی شکل میگیرد.
▪︎ ویژگی دوم، صداقت است. آنها حقیقت را پنهان نمیکنند، واقعیت را تحریف نمیکنند و برای رسیدن به هدف، از فریب استفاده نمیکنند. صداقت، پایه اعتماد است؛ اما بهتنهایی کافی نیست.
▪︎ ویژگی سوم، شایستگی است. اگر فردی بسیار صادق باشد اما توان انجام مسئولیت خود را نداشته باشد، اعتماد بهتدریج از بین میرود. آدمهای قابل اعتماد، علاوه بر درستکاری، مهارت و دانش لازم برای انجام تعهدات خود را نیز دارند.
▪︎ ویژگی چهارم، پذیرفتن مسئولیت اشتباهات است. آنها به جای مقصر دانستن دیگران، سهم خود را میپذیرند، عذرخواهی میکنند و برای جبران اقدام میکنند. یکی از سریعترین راههای از بین بردن اعتماد، فرار از مسئولیت است.
▪︎ و شاید مهمتر از همه، اعتماد کردن به دیگران است. کاوی معتقد است کسانی که هیچکس را شایسته اعتماد نمیدانند، معمولاً خود نیز کمتر مورد اعتماد قرار میگیرند. اعتماد، خیابانی دوطرفه است؛ وقتی به دیگران فرصت مسئولیتپذیری میدهید، احتمال شکلگیری اعتماد متقابل بیشتر میشود.
■ مخلص کلام اینکه؛ آدمهای قابل اعتماد، کاملترین یا بیاشتباهترین آدمهای دنیا نیستند. آنها کسانی هستند که رفتارشان قابل پیشبینی است، مسئولیت حرف و عمل خود را میپذیرند و میان آنچه میگویند و آنچه انجام میدهند، فاصله زیادی وجود ندارد.
□شاید به همین دلیل است که اعتماد، آهسته ساخته میشود، اما گاهی با یک رفتار نادرست، در چند لحظه از بین میرود. در دنیای مدیریت، سرمایهای ارزشمندتر از اعتماد وجود ندارد؛ زیرا وقتی اعتماد شکل بگیرد، همکاری آسانتر، تصمیمگیری سریعتر و رهبری اثربخشتر میشود.
@organizationalbehavior | 1 |
| 8 | 💢یک سوال که هر مدیرعامل باید از خود بپرسد!
شاید مهم ترین پیشنهاد این بحث، ساده ترین آن باشد.
آیا حاضرید نسبت حقوق مدیرعامل به پایین ترین سطح حقوق در سازمان خود را با نام و امضای خود برای همه کارکنان توضیح دهید؟
اگر پاسخ منفی است، احتمالا مسئله تنها میزان پرداخت نیست، بلکه مشروعیت و قابلیت دفاع از نظام جبران خدمات است.
در دنیای امروز، سرمایه انسانی مهم ترین مزیت رقابتی سازمان ها محسوب می شود. اعتماد کارکنان نیز یکی از مهم ترین دارایی های نامشهود هر شرکت است. هر تصمیمی که این اعتماد را تضعیف کند، در بلندمدت می تواند هزینه ای بسیار بیشتر از صرفه جویی های کوتاه مدت یا حتی جذب مدیران گران قیمت ایجاد کند.
شکاف میان حقوق مدیرعامل و کارکنان، صرفا یک عدد در گزارش های مالی نیست، بلکه شاخصی از نحوه طراحی نظام جبران خدمات، فرهنگ سازمانی و فلسفه رهبری شرکت است. تجربه شرکت های آمریکایی نشان می دهد که تکیه صرف بر الگوبرداری از بازار می تواند به افزایش تدریجی این شکاف منجر شود، در حالی که نمونه هایی مانند Mondragon ثابت می کنند گزینه های دیگری نیز وجود دارد.
از منظر مدیریت کسب و کار، پرسش اصلی این نیست که مدیرعامل چقدر باید حقوق بگیرد، بلکه این است که آیا سازمان می تواند منطق این فاصله را به شکلی شفاف، منصفانه و قابل دفاع برای کارکنان توضیح دهد یا خیر. سازمان هایی که پاسخ روشنی برای این سوال دارند، نه تنها در جبران خدمات، بلکه در ایجاد اعتماد، تعهد و سرمایه اجتماعی نیز موفق تر خواهند بود.
@organizationalbehavior | 1 315 |
| 9 |  اگر هنوز هوش مصنوعی را فقط برای تولید محتوا میشناسید، بخش بزرگی از فرصتهای کسبوکارتان را از دست دادهاید.
در این دوره یاد میگیرید چگونه با هوش مصنوعی:
✨ دستیار اختصاصی کسبوکار خودتان را بسازید.
📈 فروش و بازاریابی را هوشمند کنید.
🎯 مشتریان بیشتری جذب کنید.
⚙️ کارهای تکراری را خودکار کنید.
📊 تصمیمهای مدیریتی را سریعتر و دقیقتر بگیرید.
🎁 جلسه اول کاملاً رایگان است.
📅 یکشنبه ۲۱ تیر
🕖 ساعت ۱۹ تا ۲۱
🌐 برگزاری: آنلاین
📞 ثبتنام: از طریق لینک زیر
https://survey.porsline.ir/s/MlLOfsd1
ظرفیت دوره محدود است. اگر میخواهید هوش مصنوعی را به یک کارمند هوشمند ۲۴ ساعته برای کسبوکارتان تبدیل کنید، همین امروز ثبتنام کنید.
🆔 https://t.me/Aifonon | 1 012 |
| 10 | 💢خلاصه کتاب «پادشکنندگی»
🔴نسیم نیکلاس طالب در کتاب «پادشکنندگی» یک ایده بنیادین مطرح میکند: بسیاری از سیستمهای موفق فقط در برابر آشفتگی، فشار و بحران دوام نمیآورند، بلکه از آنها سود میبرند و رشد میکنند. او معتقد است جهان ذاتاً غیرقابل پیشبینی است و تلاش انسان برای کنترل کامل عدمقطعیت، خود میتواند عامل آسیبپذیری باشد.
🟢طالب سه نوع سیستم را معرفی میکند. سیستمهای «شکننده» (Fragile) در اثر ضربه و تغییر تخریب میشوند؛ مانند سازمانی که با یک بحران کوچک فرو میپاشد. سیستمهای «مقاوم» (Robust) در برابر شوکها دوام میآورند اما پیشرفت نمیکنند؛ مانند ساختمانی که فقط زلزله را تحمل میکند. اما سیستمهای «پادشکننده» (Antifragile) از فشار و بینظمی انرژی میگیرند و پس از بحران بهتر از قبل عمل میکنند؛ مانند بدن انسان که با تمرین و فشار مناسب قویتر میشود.
🔵یکی از مهمترین پیامهای کتاب برای مدیران این است که سازمانها نباید به دنبال حذف کامل خطا و بحران باشند؛ زیرا خطاهای کوچک و کنترلشده، مانند واکسن، سازمان را در برابر مشکلات بزرگ آماده میکنند. شرکتهایی که امکان آزمایش، نوآوری، شکست محدود و یادگیری سریع را فراهم میکنند، پادشکنندهتر هستند.
🟢طالب مفهوم «پوست در بازی» (Skin in the Game) را نیز مطرح میکند؛ یعنی تصمیمگیرندگان باید پیامدهای واقعی تصمیمهای خود را تجربه کنند. مدیرانی که بدون تحمل هزینه اشتباهات خود تصمیم میگیرند، معمولاً سیستمهای شکننده ایجاد میکنند.
🟡او همچنین بر اهمیت «اختیار» تأکید دارد. افراد و سازمانهایی که گزینههای بیشتری دارند، در شرایط نامطمئن قدرت مانور بالاتری خواهند داشت. تنوع محصولات، منابع درآمد، مهارتها و مسیرهای تصمیمگیری، سازمان را انعطافپذیرتر میکند.
🟫پیام کتاب این است که در دنیای پیچیده امروز، مزیت رقابتی متعلق به کسانی نیست که فقط بهتر برنامهریزی میکنند، بلکه متعلق به کسانی است که میتوانند از تغییر، عدمقطعیت و حتی شکستها برای قویتر شدن استفاده کنند. مدیر پادشکننده به جای جنگیدن با آشوب، آن را به منبع یادگیری و رشد تبدیل میکند.
✍گاهنامه مدیر
@organizationalbehavior | 1 644 |
| 11 | 💢خلاصه کتاب «پادشکنندگی»
🔴نسیم نیکلاس طالب در کتاب «پادشکنندگی» یک ایده بنیادین مطرح میکند: بسیاری از سیستمهای موفق فقط در برابر آشفتگی، فشار و بحران دوام نمیآورند، بلکه از آنها سود میبرند و رشد میکنند. او معتقد است جهان ذاتاً غیرقابل پیشبینی است و تلاش انسان برای کنترل کامل عدمقطعیت، خود میتواند عامل آسیبپذیری باشد.
🟢طالب سه نوع سیستم را معرفی میکند. سیستمهای «شکننده» (Fragile) در اثر ضربه و تغییر تخریب میشوند؛ مانند سازمانی که با یک بحران کوچک فرو میپاشد. سیستمهای «مقاوم» (Robust) در برابر شوکها دوام میآورند اما پیشرفت نمیکنند؛ مانند ساختمانی که فقط زلزله را تحمل میکند. اما سیستمهای «پادشکننده» (Antifragile) از فشار و بینظمی انرژی میگیرند و پس از بحران بهتر از قبل عمل میکنند؛ مانند بدن انسان که با تمرین و فشار مناسب قویتر میشود.
🔵یکی از مهمترین پیامهای کتاب برای مدیران این است که سازمانها نباید به دنبال حذف کامل خطا و بحران باشند؛ زیرا خطاهای کوچک و کنترلشده، مانند واکسن، سازمان را در برابر مشکلات بزرگ آماده میکنند. شرکتهایی که امکان آزمایش، نوآوری، شکست محدود و یادگیری سریع را فراهم میکنند، پادشکنندهتر هستند.
🟢طالب مفهوم «پوست در بازی» (Skin in the Game) را نیز مطرح میکند؛ یعنی تصمیمگیرندگان باید پیامدهای واقعی تصمیمهای خود را تجربه کنند. مدیرانی که بدون تحمل هزینه اشتباهات خود تصمیم میگیرند، معمولاً سیستمهای شکننده ایجاد میکنند.
🟡او همچنین بر اهمیت «اختیار» تأکید دارد. افراد و سازمانهایی که گزینههای بیشتری دارند، در شرایط نامطمئن قدرت مانور بالاتری خواهند داشت. تنوع محصولات، منابع درآمد، مهارتها و مسیرهای تصمیمگیری، سازمان را انعطافپذیرتر میکند.
🟫پیام کتاب این است که در دنیای پیچیده امروز، مزیت رقابتی متعلق به کسانی نیست که فقط بهتر برنامهریزی میکنند، بلکه متعلق به کسانی است که میتوانند از تغییر، عدمقطعیت و حتی شکستها برای قویتر شدن استفاده کنند. مدیر پادشکننده به جای جنگیدن با آشوب، آن را به منبع یادگیری و رشد تبدیل میکند.
✍گاهنامه مدیر
@organizationalbehavior | 1 |
| 12 |  اشتباه، اجتنابناپذیر است؛ اما واکنش مدیر به اشتباه، فرهنگ یک سازمان را میسازد.
مدیران ضعیف، انرژی خود را صرف پیدا کردن مقصر میکنند. نتیجه این رویکرد، تیمی است که از اشتباه کردن میترسد، خطاهایش را پنهان میکند و بهتدریج انگیزه، خلاقیت و مسئولیتپذیری را از دست میدهد.
.
مجله مشاور مدیریت
@sadeghfar_ir
www.sadeghfar.ir | 1 787 |
| 13 | 💢هر سیستم دقیقاً همان چیزی را تولید میکند که برای آن طراحی شده است
گاهی مدیران از نتایج سازمان خود ناراضی هستند:
🔸بهرهوری پایین است.
🔸همکاری ضعیف است.
🔸نوآوری کم است.
اما تفکر سیستمی یک نگاه متفاوت ارائه میدهد:
اگر این نتایج بهطور مداوم تکرار میشوند، احتمالاً سیستم فعلی دقیقاً برای تولید همین نتایج طراحی شده است.
یعنی:
🔸نظام پاداش،
🔸ساختار تصمیمگیری،
🔸فرآیندها،
🔸و فرهنگ سازمانی
همگی در حال تقویت همین خروجیها هستند.
📌 برای تغییر نتایج، ابتدا باید سیستم تولیدکننده آن نتایج را تغییر داد.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@organizationalbehavior | 1 579 |
| 14 | 💢 برای پاسخ به سوالات ذیل به گروه آموزشی هوش مالی و سواد اقتصادی مراجعه کنید:
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm | 1 638 |
| 15 |  💢آلفرد آدلر، پزشک، نویسنده، رواندرمانگر و از روانشناسان برجسته اتریشی، بنیانگذار مکتب «روانشناسی فردی»، درباره شجاعت رها شدن از ترسِ قضاوت دیگران و آزادی در داشتن دیدگاههای شخصی سخن میگوید.
(صدای واقعی آلفرد آدلر؛ تصویر تولیدشده با هوش مصنوعی)
@management_ai | 1 597 |
| 16 |  🔴 آخرین فرصت — ۸۰ درصد تخفیف فرادرس برای تمامی آموزشها
✅ پرطرفدارترین آموزشهای منتشر شده 👇
▪️ اصول و مبانی سازمان و مدیریت
▪️ آموزش فن بیان و اصول سخنوری و سخنرانی
▪️ حسابداری حقوق و مدیریت منابع انسانی شرکت
▪️ آموزش مقدماتی اقتصاد کلان
▪️ آمار و کاربرد آن در مدیریت
🔗 مشاهده سایر آموزشها [+]
➕ دسترسی رایگان به تمامی آموزشها با دریافت اشتراک فرادرس (۷۵ درصد تخفیف) 👇
🔗 فعالسازی اشتراک — [کلیک کنید]
🔄 FaraDars - فرادرس | 1 465 |
| 17 |  💢 اهمیت اول صبح در مدیریت زمان
@planing_tm | 1 454 |
| 18 | 💢وابسته کارکنانمان میشویم یا گروگان ضعف خودمان؟!
✍️ دکتر فاطمه قیطرانی
از پرتکرارترین و دردناکترین تجربیات من، وابستگی شدید مدیران عامل یا ارشد به کارکنانشان به لحاظ "ابزاری (غیر عاطفی)" است که اتفاقا در اکثر مواقع به اشتباه به "وابستگی عاطفی" تعبیر می شود.
نتایج این وابستگی، قدرت و اتوریته بالای این کارکنان است که کسی را یارای مقابله نیست، چرا که همه سازمان از وابستگی و حرف شنوی مدیر عامل از او اطلاع دارند. در اخر هم قطع رابطه کاری با ایشان، هزینه بر، همراه با مشکلات ارتباطی و اخلاقی و خروج دانش و اطلاعات است.
ریشه های این امر، متاسفانه تماما برمیگردد به ضعف علمی و مهارتهای مدیریتی و رهبری مدیران عامل که تجربه بنده ضعفهای زیر را میبیند:
📌 وابستگی دانشی که مهمترین و رایجترین دلیل میدانم. کارمند به مرور زمان صاحب دانش ضمنی مبتنی بر تجربه منطبق با ساختار و فرهنگ و بازار سازمان شده که در هیچ پایگاه دانشی مستند نمی شود و او مالک تام آن دانش است و لذا قدرت دارد. مدیر میداند که اگر این کارمند نباشد، نقشه راه گم میشود، انتقال دانش هم با او سخت و نشدنیست چون دانش، قدرتش است. این نوع مدیر "گروگان دانش و اطلاعات" است.
📌 وابستگی شناختی و ضعف مهارت حل مساله و تصمیم گیری: اغلب مدیرانی که در این دسته دیدم، مهارت تشخیص مسائل واقعی سازمانشان را نداشتند و راستش اصلا نمیدانستند در سازمانشان چه میگذرد، لذا به کارکنانی وابسته میشدند که درست تشخیص می دادند، و به جای آنها تصمیم میگرفتند، اینان هم فقط راه حل نهایی را به مدیر می دادند تا قدرتشان کم نشود. این نوع مدیر "گروکان راه حل مسائلش" بود.
📌وابستگی شبکهای و سیاسی: مدیر وابسته کارمند یا مدیر میانی بود که شاهرگ حیاتی ارتباط با مشتری اصلی، تامین کننده اصلی، فرمول محصول اصلی و ... بود و ضعف مهارت خودش در شبکه سازی و شناخت و تحلیل درست بازار- محصولش را پوشش می داد. این نوع مدیر "گروگان نقطه اتصال ارتباطش با ذینفعانش" بود.
📌 وابستگی عملیاتی و فقدان جانشین: در 90 درصد مواقع در سازمانها و کسب و کارها شاهدم که جانشین پروری انجام نشده، و در بیش از 50 درصد مواقع، جایگزین معمولی هم وجود ندارد. عملاً هر کارمند کلیدی به یک "تک نقطه شکست" (Single Point of Failure) تبدیل شده. این شرکتها پر است از فرماندهان بدون لشگر با خیال راحت. مدیر چارهای جز چسبیدن به آنان ندارد، چون جایگزینی برایشان ندارد. اینجا مدیر گروگان ضعف ساختار سازمانی و برنامه ریزی منابع انسانیش بود.
📌وابستگی به جایگاه قدرت: این که دیگر مشخص است، مدیر وابسته کارمندانیست که برایش کف می زنند و مجیزش را میگویند و ضعفهایش را با تخصص یا تصمیماتشان زیر سوال نمی برند و بساکتند و بله قربانگو. اینجا دیگر مدیر گروگان منیت و ایگوی بزرگ خودش است که وابسته کارمندش می شود.
✴️شاید دلایل دیگری هم باشد، ولی این وابستگی ها آتش به جان سازمان می اندازد.
سو تعبیرها از خواهش مدیر عامل برای حضور چنین افرادی در سیستمش به دلایل بالا، که سوئ تعبیرهای اخلاقی و شایعات سازمانی را دامن می زند، گاها میتواند به از بین رفتن آبرو و کرامت انسانها، بهره وری کارکنان، هزینه های غیر عملیاتی بالا و در نهایت از بین رفتن کل موجودیت سیستم بینجامد.
مدیریت کردن علم و هنر اجرا را با هم میخواهد. مدیران عامل و ارشد ما باید این موارد را بیشتر بیاموزند و شیفته تخصص فنی خود و حتی شیفته تخصص فنی قدیمی خود نباشند.
✍راهیرا؛ سازمان معناگرا
@organizationalbehavior | 1 789 |
| 19 | 💢وابسته کارکنانمان میشویم یا گروگان ضعف خودمان؟!
✍️ دکتر فاطمه قیطرانی
از پرتکرارترین و دردناکترین تجربیات من، وابستگی شدید مدیران عامل یا ارشد به کارکنانشان به لحاظ "ابزاری (غیر عاطفی)" است که اتفاقا در اکثر مواقع به اشتباه به "وابستگی عاطفی" تعبیر می شود.
نتایج این وابستگی، قدرت و اتوریته بالای این کارکنان است که کسی را یارای مقابله نیست، چرا که همه سازمان از وابستگی و حرف شنوی مدیر عامل از او اطلاع دارند. در اخر هم قطع رابطه کاری با ایشان، هزینه بر، همراه با مشکلات ارتباطی و اخلاقی و خروج دانش و اطلاعات است.
ریشه های این امر، متاسفانه تماما برمیگردد به ضعف علمی و مهارتهای مدیریتی و رهبری مدیران عامل که تجربه بنده ضعفهای زیر را میبیند:
📌 وابستگی دانشی که مهمترین و رایجترین دلیل میدانم. کارمند به مرور زمان صاحب دانش ضمنی مبتنی بر تجربه منطبق با ساختار و فرهنگ و بازار سازمان شده که در هیچ پایگاه دانشی مستند نمی شود و او مالک تام آن دانش است و لذا قدرت دارد. مدیر میداند که اگر این کارمند نباشد، نقشه راه گم میشود، انتقال دانش هم با او سخت و نشدنیست چون دانش، قدرتش است. این نوع مدیر "گروگان دانش و اطلاعات" است.
📌 وابستگی شناختی و ضعف مهارت حل مساله و تصمیم گیری: اغلب مدیرانی که در این دسته دیدم، مهارت تشخیص مسائل واقعی سازمانشان را نداشتند و راستش اصلا نمیدانستند در سازمانشان چه میگذرد، لذا به کارکنانی وابسته میشدند که درست تشخیص می دادند، و به جای آنها تصمیم میگرفتند، اینان هم فقط راه حل نهایی را به مدیر می دادند تا قدرتشان کم نشود. این نوع مدیر "گروکان راه حل مسائلش" بود.
📌وابستگی شبکهای و سیاسی: مدیر وابسته کارمند یا مدیر میانی بود که شاهرگ حیاتی ارتباط با مشتری اصلی، تامین کننده اصلی، فرمول محصول اصلی و ... بود و ضعف مهارت خودش در شبکه سازی و شناخت و تحلیل درست بازار- محصولش را پوشش می داد. این نوع مدیر "گروگان نقطه اتصال ارتباطش با ذینفعانش" بود.
📌 وابستگی عملیاتی و فقدان جانشین: در 90 درصد مواقع در سازمانها و کسب و کارها شاهدم که جانشین پروری انجام نشده، و در بیش از 50 درصد مواقع، جایگزین معمولی هم وجود ندارد. عملاً هر کارمند کلیدی به یک "تک نقطه شکست" (Single Point of Failure) تبدیل شده. این شرکتها پر است از فرماندهان بدون لشگر با خیال راحت. مدیر چارهای جز چسبیدن به آنان ندارد، چون جایگزینی برایشان ندارد. اینجا مدیر گروگان ضعف ساختار سازمانی و برنامه ریزی منابع انسانیش بود.
📌وابستگی به جایگاه قدرت: این که دیگر مشخص است، مدیر وابسته کارمندانیست که برایش کف می زنند و مجیزش را میگویند و ضعفهایش را با تخصص یا تصمیماتشان زیر سوال نمی برند و بساکتند و بله قربانگو. اینجا دیگر مدیر گروگان منیت و ایگوی بزرگ خودش است که وابسته کارمندش می شود.
✴️شاید دلایل دیگری هم باشد، ولی این وابستگی ها آتش به جان سازمان می اندازد.
سو تعبیرها از خواهش مدیر عامل برای حضور چنین افرادی در سیستمش به دلایل بالا، که سوئ تعبیرهای اخلاقی و شایعات سازمانی را دامن می زند، گاها میتواند به از بین رفتن آبرو و کرامت انسانها، بهره وری کارکنان، هزینه های غیر عملیاتی بالا و در نهایت از بین رفتن کل موجودیت سیستم بینجامد.
مدیریت کردن علم و هنر اجرا را با هم میخواهد. مدیران عامل و ارشد ما باید این موارد را بیشتر بیاموزند و شیفته تخصص فنی خود و حتی شیفته تخصص فنی قدیمی خود نباشند.
✍راهیرا؛ سازمان معناگرا
@organizationalbehavior | 1 |
| 20 | 💢همراهان گرامی
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event | 1 555 |
