Дмитрий Норка | Доверие | Лидерство | Продажи
Відкрити в Telegram
Главный эксперт по организационному доверию. Президент международной ассоциации профессионалов продаж IASP. Автор шести книг. Федеральный спикер. Проекты: www.doverie.biz | www.norca.ru | www.testtrust.ru Связь: norca@norca.ru @dnorca
Показати більше6 180
Підписники
-124 години
-17 днів
-6930 днів
Триває завантаження даних...
Схожі канали
Хмара тегів
Вхідні та вихідні згадування
---
---
---
---
---
---
Залучення підписників
вересень '26
вересень '26
+28
в 0 каналах
серпень '26
+48
в 1 каналах
Get PRO
липень '26
+46
в 0 каналах
Get PRO
червень '26
+314
в 0 каналах
Get PRO
травень '26
+83
в 0 каналах
Get PRO
квітень '26
+426
в 0 каналах
Get PRO
березень '26
+155
в 0 каналах
Get PRO
лютий '26
+101
в 2 каналах
Get PRO
січень '26
+177
в 3 каналах
Get PRO
грудень '25
+212
в 6 каналах
Get PRO
листопад '25
+332
в 1 каналах
Get PRO
жовтень '25
+481
в 1 каналах
Get PRO
вересень '25
+173
в 4 каналах
Get PRO
серпень '25
+75
в 1 каналах
Get PRO
липень '25
+130
в 0 каналах
Get PRO
червень '25
+289
в 3 каналах
Get PRO
травень '25
+288
в 1 каналах
Get PRO
квітень '25
+298
в 0 каналах
Get PRO
березень '25
+147
в 0 каналах
Get PRO
лютий '25
+65
в 0 каналах
Get PRO
січень '25
+109
в 0 каналах
Get PRO
грудень '24
+179
в 0 каналах
Get PRO
листопад '24
+166
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '24
+399
в 1 каналах
Get PRO
вересень '24
+512
в 4 каналах
Get PRO
серпень '24
+93
в 1 каналах
Get PRO
липень '24
+307
в 4 каналах
Get PRO
червень '24
+88
в 5 каналах
Get PRO
травень '24
+133
в 1 каналах
Get PRO
квітень '24
+326
в 1 каналах
Get PRO
березень '24
+156
в 2 каналах
Get PRO
лютий '24
+71
в 0 каналах
Get PRO
січень '24
+69
в 1 каналах
Get PRO
грудень '23
+152
в 0 каналах
Get PRO
листопад '23
+739
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '23
+485
в 1 каналах
Get PRO
вересень '23
+560
в 0 каналах
Get PRO
серпень '23
+276
в 0 каналах
Get PRO
липень '23
+136
в 0 каналах
Get PRO
червень '23
+240
в 0 каналах
Get PRO
травень '23
+1 605
в 0 каналах
Get PRO
квітень '23
+92
в 0 каналах
Get PRO
березень '23
+111
в 0 каналах
Get PRO
лютий '23
+51
в 0 каналах
Get PRO
січень '23
+201
в 0 каналах
Get PRO
грудень '22
+72
в 0 каналах
Get PRO
листопад '22
+270
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '22
+327
в 0 каналах
Get PRO
вересень '22
+174
в 0 каналах
Get PRO
серпень '22
+285
в 0 каналах
Get PRO
липень '22
+102
в 0 каналах
Get PRO
червень '22
+75
в 0 каналах
Get PRO
травень '22
+274
в 0 каналах
Get PRO
квітень '22
+635
в 0 каналах
Get PRO
березень '22
+1 331
в 0 каналах
Get PRO
лютий '22
+28
в 0 каналах
Get PRO
січень '22
+26
в 0 каналах
Get PRO
грудень '21
+35
в 0 каналах
Get PRO
листопад '21
+52
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '21
+27
в 0 каналах
Get PRO
вересень '21
+22
в 0 каналах
Get PRO
серпень '21
+31
в 0 каналах
Get PRO
липень '21
+19
в 0 каналах
Get PRO
червень '21
+5
в 0 каналах
Get PRO
травень '21
+9
в 0 каналах
Get PRO
квітень '21
+13
в 0 каналах
Get PRO
березень '21
+14
в 0 каналах
Get PRO
лютий '21
+11
в 0 каналах
Get PRO
січень '21
+10
в 0 каналах
Get PRO
грудень '20
+818
в 0 каналах
| Дата | Залучення підписників | Згадування | Канали | |
| 17 вересня | 0 | |||
| 16 вересня | +2 | |||
| 15 вересня | +1 | |||
| 14 вересня | +5 | |||
| 13 вересня | +1 | |||
| 12 вересня | +1 | |||
| 11 вересня | +9 | |||
| 10 вересня | +3 | |||
| 09 вересня | 0 | |||
| 08 вересня | +1 | |||
| 07 вересня | 0 | |||
| 06 вересня | +1 | |||
| 05 вересня | +1 | |||
| 04 вересня | +3 | |||
| 03 вересня | 0 | |||
| 02 вересня | 0 | |||
| 01 вересня | 0 |
Дописи каналу
Пока продавцы учатся пользоваться ИИ — покупатели уже используют его против них.
Это не метафора. Это данные свежего исследования, которое меняет представление о том, что вообще происходит в B2B-продажах прямо сейчас.
Раньше продавец контролировал информацию. Он знал продукт лучше клиента. Он управлял встречей. Он решал, что и когда показать.
Теперь клиент приходит на встречу уже подготовленным. ИИ проанализировал ваш продукт, сравнил с конкурентами, нашёл слабые места в предложении и сформулировал неудобные вопросы. До того, как вы открыли рот.
Это меняет всё. Не скрипты. Не воронку. Всё.
Потому что если клиент знает о вас столько же, сколько вы знаете о себе, единственное, чего он не может проверить через ИИ — это доверие. Ощущение, что с этими людьми можно иметь дело. Что они не продают, а решают его задачу.
Разобрал подробно — что именно меняется в логике B2B-продаж и что теперь работает вместо привычных инструментов, в новой статье для Бизнес Секретов Т-Банка.
https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/ii-teper-na-storone-pokupatelya/
📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь:
https://max.ru/id344202163376_biz
🎓 Онлайн-курс «Технологии экспертных продаж»
50 уроков о том, как перестать давить на клиента и начать продавать через доверие и экспертность.
| 2 | Немає тексту... | 257 |
| 3 | Командные договорённости вместо правил
В компаниях любят писать правила.
«Все должны быть в офисе к 9:00». «Отпуск согласовывается за месяц». «Переговоры по скрипту».
Правила понятные. Одинаковые для всех.
Но есть проблема. Правила не учитывают контекст. И не создают ответственность.
Договорённости работают лучше.
В чём разница
Правило спускается сверху. «Делайте так».
Договорённость рождается в команде. «Давайте договоримся делать так. Нам это поможет».
Правило универсально. Для всех одинаково.
Договорённость гибкая. Можно пересмотреть.
Правило — это контроль. Нарушил — накажут.
Договорённость — это ответственность. Нарушил — подвёл команду.
Как выглядят правила
Компания вводит: все к 9:00 в офисе.
Сотрудник живёт далеко. Три часа на дорогу. Мог бы начинать в 10:00 и работать эффективнее.
Но правило — правило. Приезжает к 9:00. Уставший. Злой.
Или правило: отпуск за месяц.
У сотрудника срочная ситуация. Нужно через неделю.
Но правило не позволяет. Либо не едет. Либо едет с обидой.
Как выглядят договорённости
Команда обсуждает: как нам удобно работать?
Один: мне удобно с 9:00. Другой: с 10:00. Третий: из дома.
Договариваются: главное — быть на связи с 10:00 до 16:00. Остальное — как удобно.
Всем понятно почему. Сами договорились.
Или про отпуска. Договариваются: предупреждаем заранее. Если срочно — говорим, команда подстрахует.
Нет жёсткого «за месяц». Есть принцип: не подводи команду.
Почему договорённости работают лучше
Потому что люди сами их создали. Понимают смысл.
Правило навязано. Договорённость — своя.
Правило соблюдают из страха. Договорённость — из ответственности.
Когда ты сам договорился — ты не нарушаешь. Это твоё слово.
Когда навязали — ищешь лазейки.
Что происходит с правилами
Их обходят.
Правило: все в офисе к 9:00. Человек приходит. Пьёт кофе полчаса. Формально — пришёл.
Правило: отпуск за месяц. Человек берёт больничный. Формально — не нарушил.
Правило соблюдено. Суть потеряна.
А с договорённостями так не работает. Команда видит. И спросит: ты же договаривался?
Особенно важно
Когда команда может менять договорённости.
Договорились работать с 10:00 до 18:00. Через полгода поняли: не подходит.
Собрались. Обсудили. Договорились по-новому.
Правило так не меняется. Нужно идти к руководству. Просить. Доказывать.
Когда правила нужны
Они нужны. В некоторых случаях.
Безопасность. Compliance. Законодательство.
Здесь нельзя договариваться.
Но всё остальное — процессы, режим, взаимодействие — лучше через договорённости.
Связь с доверием
Правила — про контроль. Договорённости — про доверие.
Когда компания доверяет — даёт команде договариваться.
Когда не доверяет — пишет правила. На всё.
Чем больше правил — тем меньше доверие.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда по договорённостям — гибкая.
Клиент просит нестандартное? Команда может договориться. Быстро.
Команда по правилам — негибкая.
Клиент просит нестандартное? «У нас так не принято».
И клиент это чувствует.
Что делать
Посмотрите на свои правила. Какие можно заменить договорённостями?
Соберите команду. Обсудите: как нам удобно?
Договоритесь. Зафиксируйте. Но не как правило. А как договорённость. Которую можно пересмотреть.
Дайте команде право менять.
Что проверить
Сколько у вас правил? Сколько реально нужны?
Если больше десяти — перебор.
Спросите команду: они понимают смысл правил?
Если нет — это просто контроль.
Спросите: они могут влиять на правила?
Если нет — это не договорённости. Это приказы.
И это нужно измерять. Горизонтальное доверие показывает, может ли команда договариваться сама.
Потому что правила создают исполнителей. Договорённости создают ответственных людей.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Сколько правил в вашей компании? Какие можно заменить договорённостями? | 272 |
| 4 | Совещание закончилось хорошо. Все кивнули. Директор по продажам — кивнул. Финансовый — кивнул. Операционный сказал «сделаем».
Через месяц — ничего не изменилось.
Собственник ищет виноватого. Либо менеджер саботирует, либо сам плохо объяснил. Оба ответа неверны.
За тридцать лет я видел этот сценарий сотни раз. Дело не в качестве объяснения и не в плохих людях. Дело в том, что кивок на совещании — это не согласие. Это минимально необходимая социальная реакция, чтобы закрыть встречу и разойтись без конфликта.
Настоящее согласие выглядит иначе. Для него нужно, чтобы человек поверил: его слово услышат, его интересы не растопчут при первом удобном случае, а решение, принятое сегодня, не будет тихо отменено завтра.
Если этих условий нет — собственник получает именно то, что называет саботажем.
Написал подробный разбор для Executive.ru: откуда берётся этот разрыв, почему он разрушает компанию сверху вниз и что конкретно делает первое лицо, не замечая этого.
https://www.e-xecutive.ru/management/practices/2000533-pochemu-top-menedzher-sabotiruet-resheniya-sobstvennika-kompanii
📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz
🎓 Онлайн-курс «Технологии экспертных продаж» 50 уроков о том, как перестать давить на клиента и начать продавать через доверие и экспертность. https://doverie.biz/tehnologiiprodaz
Около 970 символов, фото встанет. Крючок — узнаваемая сцена совещания, где все согласились и ничего не произошло. Это болит у каждого собственника. Разгадка — только в статье. | 417 |
| 5 | Обратная связь: когда она работает
Руководитель даёт обратную связь сотруднику.
«Ты хорошо поработал. Молодец. Но вот здесь нужно улучшить. И вот тут. А ещё вот это не очень».
Сотрудник слушает. Кивает. Выходит.
И не меняет ничего. Потому что не понял, что конкретно делать.
Или не поверил, что это важно.
Обратная связь дана. Но не работает.
Почему не работает
Потому что дают неправильно.
Слишком общо. «Нужно быть проактивнее». Что это значит?
Слишком поздно. Через месяц после события.
Слишком много сразу. Десять пунктов. Человек не запомнит.
На эмоциях. «Ты меня разочаровал». Это обвинение.
Без конкретики. «Презентация была слабая». Что именно?
Как выглядит плохая обратная связь
Руководитель ждёт ежегодного разговора. Накопил замечания за год. Выдаёт списком.
Сотрудник в шоке. Почему молчали весь год?
Или даёт обратную связь публично. На планёрке.
«Вот Иван плохо сделал отчёт. Все посмотрите, как не надо».
Иван запоминает не урок. А унижение.
Или смешивает хорошее и плохое.
«Ты хорошо поработал, но...»
Человек слышит только «но».
Когда работает
Когда конкретная. Не «будь внимательнее». А «в отчёте три опечатки. Проверяй перед отправкой».
Когда своевременная. Сразу после события.
Когда про поведение, не про личность. Не «ты безответственный». А «ты не выполнил в срок».
Когда про один-два момента. Не список.
Когда приватная. С глазу на глаз.
Как давать правильно
Описать ситуацию. «На встрече ты перебил клиента три раза».
Описать последствие. «Клиент закрылся. Перестал делиться».
Спросить. «Ты заметил? Как думаешь, почему?»
Договориться о действии. «В следующий раз дай договорить. Задай вопросы после».
Всё. Коротко. Конкретно. С действием.
Особенно важно
Давать регулярно. Не раз в год. По ходу.
Увидели момент — сразу обсудили.
Не копить. Не ждать формального разговора.
И давать не только негативную. Но и позитивную.
«Ты хорошо задал вопрос. Клиент раскрылся. Так и делай».
Позитивная работает сильнее. Показывает, что делать правильно.
Почему боятся давать
Боятся испортить отношения. «Не хочу обидеть».
Боятся конфликта. «Вдруг воспримет плохо».
Боятся демотивировать. «Он и так старается».
Но молчание хуже. Человек не знает, что не так. Продолжает делать неправильно.
А вы копите раздражение. И однажды взрываетесь.
Лучше сказать сразу. Спокойно. Конкретно.
Связь с доверием
Обратная связь работает только при доверии.
Если человек не доверяет — воспримет как атаку.
Если доверяет — услышит. Примет. Изменит.
Поэтому сначала стройте доверие. Потом давайте обратную связь.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда, которая получает качественную обратную связь, растёт быстрее.
Менеджеры понимают, что менять. Исправляют. Становятся эффективнее.
Команда без обратной связи стоит на месте.
И клиент это чувствует.
Что проверить
Когда вы последний раз давали обратную связь?
Если больше месяца — вы даёте редко.
Что сказали? Было конкретное действие?
Если нет — это были общие слова.
Спросите команду: они понимают, что делать лучше?
Если нет — ваша обратная связь не работает.
И это нужно измерять. Вертикальное доверие показывает, воспринимают ли люди обратную связь как помощь или как атаку.
Потому что правильная обратная связь — это не оценка. Это инструмент роста.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Когда вы последний раз давали обратную связь? Она была конкретной или общей? | 395 |
| 6 |  Традиционно в этом году веду секцию на ПИРЕ.
Технологии доверия, вдохновляющее лидерство и эмоциональная безопасность
Почему в одних командах люди открыто обсуждают проблемы, предлагают решения и берут на себя ответственность, а в других — предпочитают молчать, перестраховываться и ждать указаний руководителя?
В центре секции — три взаимосвязанных управленческих ресурса: доверие, лидерство и эмоциональная безопасность. Именно они определяют, готова ли команда говорить правду, обсуждать ошибки, принимать решения в условиях неопределённости и действовать без постоянного контроля.
Вместе со спикерами рассмотрим:
- чего складывается доверие внутри организации и как им управлять;
- какое поведение руководителя вдохновляет команду, а какое усиливает зависимость и пассивность;
- чем эмоциональная безопасность отличается от комфорта и вседозволенности;
- почему сотрудники скрывают проблемы и как вернуть в команду открытый разговор;
- какие практики помогают укреплять горизонтальное и вертикальное доверие;
- как превратить доверие из абстрактной ценности в наблюдаемые действия и управленческие решения.
Секция предназначена для руководителей, HR- и T&D-профессионалов, консультантов и всех, кто работает с развитием команд и организационной культуры.
Участники получат не набор призывов «больше доверять», а систему координат, позволяющую увидеть причины командных проблем и выбрать практические инструменты для работы с ними.
Регистрация на сайте https://festpir.ru/profile | 421 |
| 7 |  Почему клиент тянет с решением, хотя предложение ему подходит
Российский B2B-клиент не сопротивляется сделке. Он снижает риск, прежде чем позволить себе довериться, и делает это траншами, а не сразу.
На тренингах по продажам я слышу один и тот же вопрос почти в каждой группе. Продавец разводит руками: мы все показали, цена конкурентная, продукт закрывает задачу клиента, а он все равно тянет, просит еще документы, переносит встречу третий раз подряд, задает один и тот же вопрос разными словами. Вывод, который делает продавец в этот момент, обычно неверный. Он решает, что клиент не готов, тормозит из-за внутренней бюрократии или просто испытывает терпение.
В большинстве случаев происходит не это. Клиент не сопротивляется сделке. Он защищается от неопределенности, которую пока не может оценить до конца. И защищается не от вас лично.
Читать на РБК Компании: https://companies.rbc.ru/news/uDKeRZmPO1/pochemu-klient-tyanet-s-resheniem-hotya-predlozhenie-emu-podhodit/ | 398 |
| 8 |  Мое выступление на ПИРЕ 2026
Барометр корпоративного доверия: новые показатели эффективности команд
Обычно эффективность команды оценивают по результатам: выполнению планов, срокам, качеству и производительности. Но эти показатели сообщают, что уже произошло, и далеко не всегда объясняют, почему команда получила именно такой результат.
За привычными цифрами могут скрываться дефицит доверия, молчание сотрудников, страх ошибки, недоверие к решениям руководства, слабое взаимодействие между подразделениями и нежелание брать на себя ответственность.
На выступлении Дмитрий Норка представит Барометр корпоративного доверия ИНКО — инструмент, который позволяет перевести доверие из субъективного ощущения в систему измеряемых показателей.
Участники узнают:
- какие виды доверия необходимо оценивать внутри организации;
- каким признакам можно обнаружить дефицит доверия до того, как он отразится на бизнес-результатах;
- как связаны доверие, инициатива, ответственность и скорость командного взаимодействия;
- почему высокая вовлечённость не всегда означает готовность сотрудников действовать самостоятельно;
- как результаты диагностики превратить в конкретные управленческие решения.
Главная идея выступления: доверие — не фон командной работы и не абстрактная корпоративная ценность. Это измеряемый управленческий фактор, от которого зависит способность команды обсуждать реальность, принимать решения и добиваться результата.
Регистрируйтесь на сайте https://festpir.ru/profile | 390 |
| 9 | Перегруз и выгорание как сигнал недоверия
Сотрудник работает допоздна. По выходным. Не уходит в отпуск.
Руководитель думает: вот молодец. Вовлечённый. Ответственный.
Через полгода сотрудник увольняется. Или выгорает. Работает формально. Без огня.
Руководитель не понимает: что случилось? Он же так старался.
А проблема была не в старании. А в перегрузе.
И перегруз — это не всегда про объём работы. Это часто про недоверие.
Как выглядит перегруз от недоверия
Сотрудник делает задачу. Но каждый шаг нужно согласовывать.
Написать письмо — согласовать. Позвонить клиенту — согласовать. Принять решение — согласовать.
Сама задача занимает час. Согласования — день.
Человек перегружен не работой. А бюрократией.
Или другой пример.
Менеджер ведёт три проекта. Мог бы справиться.
Но каждый проект требует отчётов. Статусов. Планёрок. Объяснений.
Половина времени уходит не на работу. А на объяснения, что он работает.
Это перегруз от контроля.
Ещё пример.
Сотрудник боится ошибиться. Потому что за ошибки разбирают.
Поэтому перепроверяет всё по три раза. Согласовывает с коллегами. Перестраховывается.
Задача на час растягивается на день. Не потому что сложная. А потому что страшно.
Это перегруз от страха.
Почему это происходит
Потому что система не доверяет людям.
Не доверяет принимать решения — приходится согласовывать.
Не доверяет работать самостоятельно — приходится отчитываться.
Не доверяет, что сделают правильно — приходится перепроверять.
И человек тратит энергию не на работу. А на защиту от системы.
Что происходит с человеком
Он устаёт не от задач. А от бессмысленности.
Он видит: мог бы сделать за час. Трачу день. Из-за согласований.
Мог бы работать эффективно. Работаю медленно. Из-за страха.
Мог бы сосредоточиться на результате. Трачу время на отчёты.
И энергия уходит. Не от нагрузки. От бесполезности.
А дальше — выгорание.
Не потому что много работы. А потому что работа не имеет смысла.
Особенно токсично
Когда руководитель видит выгорание и добавляет ещё контроля.
«Ты устал? Давай я буду чаще проверять. Помогу тебе».
И перегруз усиливается. Потому что теперь ещё больше согласований. Ещё больше отчётов.
Руководитель искренне хочет помочь. Но делает хуже.
Потому что проблема не в недостатке контроля. А в его избытке.
Связь с доверием
Выгорание — это часто симптом низкого доверия.
Когда людям доверяют — они работают эффективно. Быстро. Без лишних движений.
Когда не доверяют — они тонут в согласованиях, отчётах, перестраховке.
И выгорают не от работы. А от бессмысленной траты энергии.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Выгоревший сотрудник не может быть энергичным с клиентом.
Менеджер, который устал от внутренних согласований, не будет активно продавать.
Команда, которая перегружена бюрократией, не может быстро реагировать на запросы клиентов.
И клиент это чувствует. Видит усталость. Формальность. Отсутствие энергии.
Что делать
Если видите выгорание — не добавляйте контроль. Уберите его.
Дайте людям больше полномочий. Меньше согласований.
Уберите лишние отчёты. Оставьте только критичные.
Разрешите ошибаться. Без страха разбора.
И посмотрите: люди не станут работать хуже. Они станут работать эффективнее.
Потому что энергия пойдёт на результат. А не на защиту.
Что проверить
Спросите сотрудников: сколько времени уходит на согласования?
Если больше 30% — у вас перегруз от бюрократии.
Спросите: сколько отчётов вы делаете?
Если больше трёх регулярных — у вас перегруз от контроля.
Посмотрите: люди боятся принимать решения?
Если да — у вас перегруз от страха.
И это нужно измерять. Вертикальное доверие показывает, может ли человек работать без избыточного контроля.
Потому что выгорание лечится не отпуском. Оно лечится доверием.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Ваши люди устают от работы или от бюрократии? Сколько времени уходит на согласования? | 421 |
| 10 |  Мой дом готов! | 474 |
| 11 |  Компании годами повышают цены одинаково.
Сначала — благодарность за сотрудничество. Потом — «у нас выросли издержки» или «мы вкладываемся в качество». Потом — новая цифра.
И каждый раз удивляются: почему отток выше, чем ожидали?
Исследователи бизнес-школы Хаслама проверили это на 1600 реальных клиентах. Не на опросе про намерения — на живом поведении. Результат неудобный.
Объяснение через рост издержек не дало никакого преимущества перед письмом вообще без объяснения. Ноль. Клиент отреагировал одинаково.
Сработало то, что большинство компаний боятся написать. Прямое рыночное объяснение снизило отток почти на треть. Просто честная фраза о том, что происходит на рынке — без украшений, без заботы о том, как это прозвучит.
Почему клиент верит одному и не верит другому — и где граница, за которой честность начинает работать против вас, разобрал в новой статье на РБК.
https://companies.rbc.ru/news/zIDLjM7gfv/kak-pravilno-obyasnyat-povyishenie-tsenyi/
📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz
🎓 Онлайн-курс «Технологии экспертных продаж» 50 уроков о том, как перестать давить на клиента и начать продавать через доверие и экспертность. https://doverie.biz/tehnologiiprodaz | 528 |
| 12 | Невидимые лидеры и теневая власть
Формальный руководитель отдела принимает решение. Объявляет команде.
Все кивают.
А потом идут к другому человеку. Спрашивают: «Что думаешь? Будем делать?»
И делают так, как скажет он. А не официальный руководитель.
Это теневая власть. Когда реальное влияние у того, у кого нет должности.
Как выглядит
В команде есть человек. Формально — рядовой сотрудник.
Но к нему идут с вопросами. Его мнение важнее, чем мнение руководителя.
Если он против идеи — идея не пройдёт.
Если он поддержал — команда сделает.
У него нет статуса. Но есть влияние.
Почему появляется
Потому что формальный руководитель потерял доверие.
Может, он новый. Ещё не заслужил уважение.
Может, принимает слабые решения.
Может, далёк от реальной работы.
А может, просто не лидер. Его назначили. Но лидером он не стал.
И команда находит реального лидера. Неформального.
Как это работает
Неформальный лидер не приказывает.
Но у него есть авторитет.
Его уважают за экспертизу. За опыт. За то, что он не бросает команду.
К нему идут за советом. Его мнение весит больше.
И власть смещается. Формально — у одного. Реально — у другого.
Почему это опасно
Возникает двоевластие.
Официально решения принимает руководитель. Реально — кто-то другой.
Команда не понимает, кого слушать.
Формальный руководитель не понимает, почему его решения не работают.
Неформальный лидер не несёт ответственности. Но влияет на всё.
Особенно токсично
Когда неформальный лидер против компании.
Он может саботировать изменения. Настраивать команду против руководства.
Незаметно. Без открытого конфликта.
Просто его мнение весит больше. И команда идёт за ним.
Что происходит с командой
Она раскалывается.
Часть лояльна формальному руководителю. Часть — неформальному.
Появляются группировки. Интриги.
Решения принимаются не открыто. А в кулуарах.
И никто не отвечает за результат.
Связь с доверием
Теневая власть — симптом низкого вертикального доверия.
Команда не доверяет формальному руководителю. Поэтому ищет другого.
Появление теневой власти показывает: официальный лидер потерял авторитет.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда с теневой властью работает неэффективно.
Решения принимаются медленно. Нужно согласовывать с двумя лидерами.
Стратегия не выполняется. Теневой лидер может быть против.
И клиент это чувствует. Видит нестыковки. Несогласованность.
Что делать
Если вы формальный руководитель и есть теневой лидер — не боритесь.
Поймите, почему команда идёт к нему. Чего у него есть, чего нет у вас.
Экспертиза? Наработайте.
Близость к команде? Станьте ближе.
Последовательность? Станьте предсказуемым.
Или сделайте теневого лидера формальным. Дайте должность. Полномочия.
Если вы руководитель компании
Обращайте внимание на теневых лидеров.
Они показывают слабые места формальных руководителей.
Не уничтожайте их. Используйте.
Дайте роль. Ответственность. Признание.
Или поймите, что формальный руководитель не справляется.
Что проверить
Спросите команду: к кому вы идёте с вопросами? К официальному руководителю или к кому-то ещё?
Если называют другого — у вас теневая власть.
Посмотрите: чьё мнение весит больше на встречах?
Спросите: после решения руководителя люди делают сразу? Или идут обсуждать с кем-то?
Если второе — теневой лидер сильнее формального.
И это нужно измерять. Вертикальное доверие показывает, идёт ли команда за формальным руководителем.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Есть ли в вашей команде люди, чьё мнение весит больше, чем у формального руководителя? | 487 |
| 13 |  Вчера руководитель одной компании сказал мне: «У нас с доверием всё нормально. Я вовремя плачу зарплату».
Я слышу это часто. Один говорит: «Я не кричу на сотрудников». Другой, без шуток: «Я поставил теннисный стол в офисе».
Люди путают две вещи: отсутствие насилия и наличие доверия.
Это не одно и то же.
Доверие — не награда за то, что вы прилично себя ведёте. И не состояние, которое однажды достигается и остаётся навсегда.
Каждое утро сотрудник — осознанно или нет — задаёт себе три вопроса. Можно ли сегодня доверять этому руководителю. Можно ли доверять этой компании. Можно ли доверять людям рядом.
Каждый день. Заново.
Это принципиальное отличие доверия от веры. Вера не требует доказательств — она безусловна.
Доверие требует подтверждения постоянно. Не потому что сотрудники плохие или неблагодарные. А потому что так устроено доверие.
Теннисный стол — это не ответ на этот вопрос.
Узнайте, как обстоит дело с доверием в вашей компании на самом деле: https://testtrust.ru/
Подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz | 480 |
| 14 | Мое выступление на ПИРЕ 2026
Барометр корпоративного доверия: новые показатели эффективности команд
Обычно эффективность команды оценивают по результатам: выполнению планов, срокам, качеству и производительности. Но эти показатели сообщают, что уже произошло, и далеко не всегда объясняют, почему команда получила именно такой результат.
За привычными цифрами могут скрываться дефицит доверия, молчание сотрудников, страх ошибки, недоверие к решениям руководства, слабое взаимодействие между подразделениями и нежелание брать на себя ответственность.
На выступлении Дмитрий Норка представит Барометр корпоративного доверия ИНКО — инструмент, который позволяет перевести доверие из субъективного ощущения в систему измеряемых показателей.
Участники узнают:
- какие виды доверия необходимо оценивать внутри организации;
- каким признакам можно обнаружить дефицит доверия до того, как он отразится на бизнес-результатах;
- как связаны доверие, инициатива, ответственность и скорость командного взаимодействия;
- почему высокая вовлечённость не всегда означает готовность сотрудников действовать самостоятельно;
- как результаты диагностики превратить в конкретные управленческие решения.
Главная идея выступления: доверие — не фон командной работы и не абстрактная корпоративная ценность. Это измеряемый управленческий фактор, от которого зависит способность команды обсуждать реальность, принимать решения и добиваться результата.
Регистрируйтесь на сайте https://festpir.ru/profile | 494 |
| 15 | Литрес собрал 24 эксперта и задал один вопрос: как сохранить бизнес в 2026 году?
Среди участников — Дамир Халилов, Илья Балахнин, Алексей Марков и другие.
Я тоже дал свой ответ.Он отличается от большинства.
Пока другие говорят про оптимизацию расходов, сокращения и антикризисную осторожность, я настаиваю: главный актив 2026 года — это связка «искусственный интеллект плюс доверие». Не одно без другого.
Чем больше технологий входит в бизнес, тем выше цена доверия. Клиент не пустит персонализацию в свою жизнь, если не доверяет компании. Команда не примет изменения, если не доверяет руководителю. Никакой ИИ не компенсирует среду, где люди боятся ошибиться или молчат о проблемах.
Это не мягкая история про ценности. Это управленческая математика.
Мой полный ответ — и ответы остальных экспертов — в материале Литрес Журнала.
https://www.litres.ru/journal/kak-sokhranit-biznes-v-2026-godu-sovetuiut-eksperty/
📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz | 500 |
| 16 |  Есть вопрос, который я задаю руководителям на тренингах. Простой. Почти неудобный.
Когда вы последний раз говорили с кем-то из своей команды не о задачах?
Не о дедлайне. Не о проекте. Не о том, что нужно сделать к пятнице. А просто — как человек. Что у него происходит. Что для него сейчас важно.
Большинство молчат. Потом говорят: «Давно. Наверное, очень давно».
При этом они уверены, что отношения в порядке. Ничего не случилось. Никто не конфликтует. Всё нормально.
Но «нормально» — это не доверие. Это просто отсутствие видимых проблем.
Доверие требует внимания. Не потому что что-то пошло не так. А именно тогда, когда всё идёт нормально. Потому что в этот момент легче всего не заметить, как отношения тихо превращаются в функцию.
Ты знаешь, что человек делает. Но уже не знаешь, как он.
Это и есть начало эрозии.
Подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz | 528 |
| 17 |  Продажи через давление больше не эффективны - клиентам важна сильная экспертиза и предсказуемость.
На следующем квартирнике мы разберем, как перестроить коммерческие процессы в компании, чтобы уйти от ценового демпинга к обоснованному высокому чеку.
🎤 Спикер встречи - Дмитрий Норка
Президент Международной ассоциации профессионалов продаж (IASP).
Эксперт с 30-летним опытом в обучении B2B и B2C команд.
Автор прикладных бизнес-книг «Экспертные продажи» и «Доверие в бизнесе».
🎯 Практика, которую заберете с собой:
Новая модель коммуникации - как заменить агрессивное давление на технологию экспертных продаж, где выигрывают обе стороны.
Инструменты доверия: из чего складывается репутация компании и как конвертировать её в повторные сделки.
Работа с ценой: как уверенно аргументировать стоимость своих услуг, если вы продаете дороже конкурентов.
📅 Когда: 20 августа (четверг)
Начало в 19:00
📍 Локация: Москва, ул. Мустая Карима 12, 3 подъезд, 4 этаж, кв. 161.
📥 Условия участия:
Встреча пройдет в камерном формате, количество мест ограничено.
Чтобы забронировать предварительный слот, напишите @F2F_Kristina или оставьте лайк ♥️ под этим постом.
🔴Организационный сбор: 5 000 руб. | 492 |
| 18 | Новые сотрудники: момент истины культуры
Хотите узнать настоящую культуру компании? Не смотрите на ценности на стене.
Посмотрите на первую неделю нового сотрудника.
Потому что процесс адаптации нового сотрудника в компании. — это не про инструкции. Это момент истины.
Здесь становится видно: что компания говорит и что на самом деле делает.
Как выглядит плохой онбординг
Новичок выходит в первый день. Рабочее место не готово. Компьютера нет. Доступов нет.
«Извините, мы не ожидали. Посидите, разберёмся».
Первое сообщение: вас здесь не ждали.
Или новичку дают задачу. Но не объясняют контекст. Не говорят, к кому обращаться.
«Разберёшься. Тут всё просто».
Второе сообщение: мы не будем помогать.
Или его представили формально. «Вот новенький, Иван». И всё.
Никто не подошёл. Все заняты. Сидит один.
Третье сообщение: ты здесь чужой.
Что происходит дальше
Новичок делает выводы. Быстро.
На собеседовании: «Мы дружная команда». В первый день никто не поздоровался.
Говорили: «У нас всё организовано». Рабочее место не готово.
Говорили: «Мы поможем адаптироваться». Бросили разбираться самому.
И доверие падает. Не через год. В первую неделю.
Онбординг как диагностика
Онбординг показывает три вещи.
Насколько компания уважает людей? Если рабочее место не готово — не уважает.
Насколько команда открыта? Если никто не помогает — закрыта.
Насколько слова соответствуют делам? Если обещали одно, дали другое — не соответствуют.
И новичок это видит сразу. У него нет привычки. Он видит систему свежим взглядом.
Как выглядит хороший онбординг
Новичок выходит. Рабочее место готово. Компьютер настроен. Доступы работают.
Первое сообщение: мы готовились. Ты важен.
К нему приставлен наставник. Реально помогает. Отвечает на вопросы. Знакомит с командой.
Второе сообщение: мы поможем освоиться.
Его представили команде. Рассказали, чем будет заниматься. Люди подошли. Пригласили на обед.
Третье сообщение: ты уже часть команды.
Почему это важно
Потому что первое впечатление нельзя изменить.
Новичок за первую неделю решает: остаться или искать дальше.
Если онбординг плохой — он психологически уже ушёл. Даже если физически остался.
Работает формально. Не вкладывается. Ищет альтернативу.
А компания удивляется: почему новички не приживаются?
Особенно показательно
Когда новичков много. И все проходят одинаковый плохой онбординг.
Это не случайность. Это система.
Система, которая не ценит людей. Не готовится к ним. Не помогает им.
И новички быстро понимают: обещания при найме — просто слова.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Новичок, который прошёл плохой онбординг, не будет заботиться о клиенте.
Потому что о нём самом не позаботились.
Он будет работать формально. Делать минимум.
А клиент это почувствует.
Менеджер, который столкнулся с разрывом между обещанием и реальностью, будет так же работать с клиентами.
Обещать одно. Давать другое. Потому что видел: так делает компания.
Что делать
Относитесь к онбордингу как к моменту истины.
Готовьте рабочее место заранее. Все доступы. Все инструменты.
Назначьте наставника. Реального. Который будет помогать.
Познакомьте с командой. Не формально. Расскажите, с кем будет работать.
Дайте первые задачи с контекстом. Объясните, зачем. Как это связано с целями.
И главное — будьте честны. Если что-то не так, как обещали — скажите. Сразу.
Что проверить
Спросите последних новичков: как прошла первая неделя?
Если «хаотично» — у вас проблема.
Посмотрите на текучесть в первые три месяца. Если высокая — новички разочаровываются быстро.
Спросите команду: они помогают новичкам?
Если нет — у вас нет культуры взаимопомощи. Только на словах.
И это нужно измерять. Системное доверие формируется с первого дня.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Как проходит первая неделя у ваших новичков? Что они видят — заботу или хаос? | 467 |
| 19 |  Традиционно в этом году веду секцию на ПИРЕ.
Технологии доверия, вдохновляющее лидерство и эмоциональная безопасность
Почему в одних командах люди открыто обсуждают проблемы, предлагают решения и берут на себя ответственность, а в других — предпочитают молчать, перестраховываться и ждать указаний руководителя?
В центре секции — три взаимосвязанных управленческих ресурса: доверие, лидерство и эмоциональная безопасность. Именно они определяют, готова ли команда говорить правду, обсуждать ошибки, принимать решения в условиях неопределённости и действовать без постоянного контроля.
Вместе со спикерами рассмотрим:
- чего складывается доверие внутри организации и как им управлять;
- какое поведение руководителя вдохновляет команду, а какое усиливает зависимость и пассивность;
- чем эмоциональная безопасность отличается от комфорта и вседозволенности;
- почему сотрудники скрывают проблемы и как вернуть в команду открытый разговор;
- какие практики помогают укреплять горизонтальное и вертикальное доверие;
- как превратить доверие из абстрактной ценности в наблюдаемые действия и управленческие решения.
Секция предназначена для руководителей, HR- и T&D-профессионалов, консультантов и всех, кто работает с развитием команд и организационной культуры.
Участники получат не набор призывов «больше доверять», а систему координат, позволяющую увидеть причины командных проблем и выбрать практические инструменты для работы с ними.
Регистрация на сайте https://festpir.ru/profile | 453 |
| 20 |  Вы знаете, где прямо сейчас застряла ваша сделка?
Прихожу в компанию. Спрашиваю: «Как у вас устроены продажи?»
«Ну... есть менеджеры. Работают».
Это не система продаж. Это вера в людей.
За тридцать лет я видел этот сценарий много раз. Компания растёт, нанимает людей, и в какой-то момент обнаруживает: всё держится на двух-трёх звёздах. Один уходит — и полкниги клиентов уходит с ним.
Есть простой тест. Можете прямо сейчас ответить: сколько сделок в работе, на каком этапе каждая и где узкое место? Без звонков, без планёрки, просто — знаете или нет?
Если нет — системы нет. Есть процесс, который работает, пока везёт.
Написал большую статью для блога Saby — о том, как выглядит управляемая система продаж изнутри. Без теории. С реальными примерами из практики: что ломается, почему и что конкретно меняется, когда это починить.
https://saby.ru/articles/crm/organizatsija_prodaj
📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz | 497 |
