Дмитрий Норка | Доверие | Лидерство | Продажи
رفتن به کانال در Telegram
Главный эксперт по организационному доверию. Президент международной ассоциации профессионалов продаж IASP. Автор шести книг. Федеральный спикер. Проекты: www.doverie.biz | www.norca.ru | www.testtrust.ru Связь: norca@norca.ru @dnorca
نمایش بیشتر6 219
مشترکین
-424 ساعت
-217 روز
-8630 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
ابر برچسبها
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
اوت '26
اوت '26
+40
در 1 کانالها
ژوئیه '26
+46
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '26
+314
در 0 کانالها
Get PRO
مه '26
+83
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '26
+426
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '26
+155
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '26
+101
در 2 کانالها
Get PRO
ژانویه '26
+177
در 3 کانالها
Get PRO
دسامبر '25
+212
در 6 کانالها
Get PRO
نوامبر '25
+332
در 1 کانالها
Get PRO
اکتبر '25
+481
در 1 کانالها
Get PRO
سپتامبر '25
+173
در 4 کانالها
Get PRO
اوت '25
+75
در 1 کانالها
Get PRO
ژوئیه '25
+130
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '25
+289
در 3 کانالها
Get PRO
مه '25
+288
در 1 کانالها
Get PRO
آوریل '25
+298
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '25
+147
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '25
+65
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '25
+109
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '24
+179
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '24
+166
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '24
+399
در 1 کانالها
Get PRO
سپتامبر '24
+512
در 4 کانالها
Get PRO
اوت '24
+93
در 1 کانالها
Get PRO
ژوئیه '24
+307
در 4 کانالها
Get PRO
ژوئن '24
+88
در 5 کانالها
Get PRO
مه '24
+133
در 1 کانالها
Get PRO
آوریل '24
+326
در 1 کانالها
Get PRO
مارس '24
+156
در 2 کانالها
Get PRO
فوریه '24
+71
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '24
+69
در 1 کانالها
Get PRO
دسامبر '23
+152
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '23
+739
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '23
+485
در 1 کانالها
Get PRO
سپتامبر '23
+560
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '23
+276
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '23
+136
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '23
+240
در 0 کانالها
Get PRO
مه '23
+1 605
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '23
+92
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '23
+111
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '23
+51
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '23
+201
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '22
+72
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '22
+270
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '22
+327
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '22
+174
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '22
+285
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '22
+102
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '22
+75
در 0 کانالها
Get PRO
مه '22
+274
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '22
+635
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '22
+1 331
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '22
+28
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '22
+26
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '21
+35
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '21
+52
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '21
+27
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '21
+22
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '21
+31
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '21
+19
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '21
+5
در 0 کانالها
Get PRO
مه '21
+9
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '21
+13
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '21
+14
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '21
+11
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '21
+10
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '20
+818
در 0 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 27 اوت | +1 | |||
| 26 اوت | 0 | |||
| 25 اوت | 0 | |||
| 24 اوت | 0 | |||
| 23 اوت | 0 | |||
| 22 اوت | +1 | |||
| 21 اوت | +1 | |||
| 20 اوت | +3 | |||
| 19 اوت | +1 | |||
| 18 اوت | 0 | |||
| 17 اوت | +2 | |||
| 16 اوت | 0 | |||
| 15 اوت | +1 | |||
| 14 اوت | 0 | |||
| 13 اوت | +1 | |||
| 12 اوت | +2 | |||
| 11 اوت | 0 | |||
| 10 اوت | 0 | |||
| 09 اوت | +2 | |||
| 08 اوت | +2 | |||
| 07 اوت | 0 | |||
| 06 اوت | 0 | |||
| 05 اوت | +20 | |||
| 04 اوت | +2 | |||
| 03 اوت | +1 | |||
| 02 اوت | 0 | |||
| 01 اوت | 0 |
پستهای کانال
Компании годами повышают цены одинаково.
Сначала — благодарность за сотрудничество. Потом — «у нас выросли издержки» или «мы вкладываемся в качество». Потом — новая цифра.
И каждый раз удивляются: почему отток выше, чем ожидали?
Исследователи бизнес-школы Хаслама проверили это на 1600 реальных клиентах. Не на опросе про намерения — на живом поведении. Результат неудобный.
Объяснение через рост издержек не дало никакого преимущества перед письмом вообще без объяснения. Ноль. Клиент отреагировал одинаково.
Сработало то, что большинство компаний боятся написать. Прямое рыночное объяснение снизило отток почти на треть. Просто честная фраза о том, что происходит на рынке — без украшений, без заботы о том, как это прозвучит.
Почему клиент верит одному и не верит другому — и где граница, за которой честность начинает работать против вас, разобрал в новой статье на РБК.
https://companies.rbc.ru/news/zIDLjM7gfv/kak-pravilno-obyasnyat-povyishenie-tsenyi/
📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz
🎓 Онлайн-курс «Технологии экспертных продаж» 50 уроков о том, как перестать давить на клиента и начать продавать через доверие и экспертность. https://doverie.biz/tehnologiiprodaz
| 2 | Невидимые лидеры и теневая власть
Формальный руководитель отдела принимает решение. Объявляет команде.
Все кивают.
А потом идут к другому человеку. Спрашивают: «Что думаешь? Будем делать?»
И делают так, как скажет он. А не официальный руководитель.
Это теневая власть. Когда реальное влияние у того, у кого нет должности.
Как выглядит
В команде есть человек. Формально — рядовой сотрудник.
Но к нему идут с вопросами. Его мнение важнее, чем мнение руководителя.
Если он против идеи — идея не пройдёт.
Если он поддержал — команда сделает.
У него нет статуса. Но есть влияние.
Почему появляется
Потому что формальный руководитель потерял доверие.
Может, он новый. Ещё не заслужил уважение.
Может, принимает слабые решения.
Может, далёк от реальной работы.
А может, просто не лидер. Его назначили. Но лидером он не стал.
И команда находит реального лидера. Неформального.
Как это работает
Неформальный лидер не приказывает.
Но у него есть авторитет.
Его уважают за экспертизу. За опыт. За то, что он не бросает команду.
К нему идут за советом. Его мнение весит больше.
И власть смещается. Формально — у одного. Реально — у другого.
Почему это опасно
Возникает двоевластие.
Официально решения принимает руководитель. Реально — кто-то другой.
Команда не понимает, кого слушать.
Формальный руководитель не понимает, почему его решения не работают.
Неформальный лидер не несёт ответственности. Но влияет на всё.
Особенно токсично
Когда неформальный лидер против компании.
Он может саботировать изменения. Настраивать команду против руководства.
Незаметно. Без открытого конфликта.
Просто его мнение весит больше. И команда идёт за ним.
Что происходит с командой
Она раскалывается.
Часть лояльна формальному руководителю. Часть — неформальному.
Появляются группировки. Интриги.
Решения принимаются не открыто. А в кулуарах.
И никто не отвечает за результат.
Связь с доверием
Теневая власть — симптом низкого вертикального доверия.
Команда не доверяет формальному руководителю. Поэтому ищет другого.
Появление теневой власти показывает: официальный лидер потерял авторитет.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда с теневой властью работает неэффективно.
Решения принимаются медленно. Нужно согласовывать с двумя лидерами.
Стратегия не выполняется. Теневой лидер может быть против.
И клиент это чувствует. Видит нестыковки. Несогласованность.
Что делать
Если вы формальный руководитель и есть теневой лидер — не боритесь.
Поймите, почему команда идёт к нему. Чего у него есть, чего нет у вас.
Экспертиза? Наработайте.
Близость к команде? Станьте ближе.
Последовательность? Станьте предсказуемым.
Или сделайте теневого лидера формальным. Дайте должность. Полномочия.
Если вы руководитель компании
Обращайте внимание на теневых лидеров.
Они показывают слабые места формальных руководителей.
Не уничтожайте их. Используйте.
Дайте роль. Ответственность. Признание.
Или поймите, что формальный руководитель не справляется.
Что проверить
Спросите команду: к кому вы идёте с вопросами? К официальному руководителю или к кому-то ещё?
Если называют другого — у вас теневая власть.
Посмотрите: чьё мнение весит больше на встречах?
Спросите: после решения руководителя люди делают сразу? Или идут обсуждать с кем-то?
Если второе — теневой лидер сильнее формального.
И это нужно измерять. Вертикальное доверие показывает, идёт ли команда за формальным руководителем.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Есть ли в вашей команде люди, чьё мнение весит больше, чем у формального руководителя? | 259 |
| 3 |  Вчера руководитель одной компании сказал мне: «У нас с доверием всё нормально. Я вовремя плачу зарплату».
Я слышу это часто. Один говорит: «Я не кричу на сотрудников». Другой, без шуток: «Я поставил теннисный стол в офисе».
Люди путают две вещи: отсутствие насилия и наличие доверия.
Это не одно и то же.
Доверие — не награда за то, что вы прилично себя ведёте. И не состояние, которое однажды достигается и остаётся навсегда.
Каждое утро сотрудник — осознанно или нет — задаёт себе три вопроса. Можно ли сегодня доверять этому руководителю. Можно ли доверять этой компании. Можно ли доверять людям рядом.
Каждый день. Заново.
Это принципиальное отличие доверия от веры. Вера не требует доказательств — она безусловна.
Доверие требует подтверждения постоянно. Не потому что сотрудники плохие или неблагодарные. А потому что так устроено доверие.
Теннисный стол — это не ответ на этот вопрос.
Узнайте, как обстоит дело с доверием в вашей компании на самом деле: https://testtrust.ru/
Подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz | 323 |
| 4 |  Мое выступление на ПИРЕ 2026
Барометр корпоративного доверия: новые показатели эффективности команд
Обычно эффективность команды оценивают по результатам: выполнению планов, срокам, качеству и производительности. Но эти показатели сообщают, что уже произошло, и далеко не всегда объясняют, почему команда получила именно такой результат.
За привычными цифрами могут скрываться дефицит доверия, молчание сотрудников, страх ошибки, недоверие к решениям руководства, слабое взаимодействие между подразделениями и нежелание брать на себя ответственность.
На выступлении Дмитрий Норка представит Барометр корпоративного доверия ИНКО — инструмент, который позволяет перевести доверие из субъективного ощущения в систему измеряемых показателей.
Участники узнают:
- какие виды доверия необходимо оценивать внутри организации;
- каким признакам можно обнаружить дефицит доверия до того, как он отразится на бизнес-результатах;
- как связаны доверие, инициатива, ответственность и скорость командного взаимодействия;
- почему высокая вовлечённость не всегда означает готовность сотрудников действовать самостоятельно;
- как результаты диагностики превратить в конкретные управленческие решения.
Главная идея выступления: доверие — не фон командной работы и не абстрактная корпоративная ценность. Это измеряемый управленческий фактор, от которого зависит способность команды обсуждать реальность, принимать решения и добиваться результата.
Регистрируйтесь на сайте https://festpir.ru/profile | 340 |
| 5 | Литрес собрал 24 эксперта и задал один вопрос: как сохранить бизнес в 2026 году?
Среди участников — Дамир Халилов, Илья Балахнин, Алексей Марков и другие.
Я тоже дал свой ответ.Он отличается от большинства.
Пока другие говорят про оптимизацию расходов, сокращения и антикризисную осторожность, я настаиваю: главный актив 2026 года — это связка «искусственный интеллект плюс доверие». Не одно без другого.
Чем больше технологий входит в бизнес, тем выше цена доверия. Клиент не пустит персонализацию в свою жизнь, если не доверяет компании. Команда не примет изменения, если не доверяет руководителю. Никакой ИИ не компенсирует среду, где люди боятся ошибиться или молчат о проблемах.
Это не мягкая история про ценности. Это управленческая математика.
Мой полный ответ — и ответы остальных экспертов — в материале Литрес Журнала.
https://www.litres.ru/journal/kak-sokhranit-biznes-v-2026-godu-sovetuiut-eksperty/
📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz | 379 |
| 6 |  Есть вопрос, который я задаю руководителям на тренингах. Простой. Почти неудобный.
Когда вы последний раз говорили с кем-то из своей команды не о задачах?
Не о дедлайне. Не о проекте. Не о том, что нужно сделать к пятнице. А просто — как человек. Что у него происходит. Что для него сейчас важно.
Большинство молчат. Потом говорят: «Давно. Наверное, очень давно».
При этом они уверены, что отношения в порядке. Ничего не случилось. Никто не конфликтует. Всё нормально.
Но «нормально» — это не доверие. Это просто отсутствие видимых проблем.
Доверие требует внимания. Не потому что что-то пошло не так. А именно тогда, когда всё идёт нормально. Потому что в этот момент легче всего не заметить, как отношения тихо превращаются в функцию.
Ты знаешь, что человек делает. Но уже не знаешь, как он.
Это и есть начало эрозии.
Подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz | 419 |
| 7 |  Продажи через давление больше не эффективны - клиентам важна сильная экспертиза и предсказуемость.
На следующем квартирнике мы разберем, как перестроить коммерческие процессы в компании, чтобы уйти от ценового демпинга к обоснованному высокому чеку.
🎤 Спикер встречи - Дмитрий Норка
Президент Международной ассоциации профессионалов продаж (IASP).
Эксперт с 30-летним опытом в обучении B2B и B2C команд.
Автор прикладных бизнес-книг «Экспертные продажи» и «Доверие в бизнесе».
🎯 Практика, которую заберете с собой:
Новая модель коммуникации - как заменить агрессивное давление на технологию экспертных продаж, где выигрывают обе стороны.
Инструменты доверия: из чего складывается репутация компании и как конвертировать её в повторные сделки.
Работа с ценой: как уверенно аргументировать стоимость своих услуг, если вы продаете дороже конкурентов.
📅 Когда: 20 августа (четверг)
Начало в 19:00
📍 Локация: Москва, ул. Мустая Карима 12, 3 подъезд, 4 этаж, кв. 161.
📥 Условия участия:
Встреча пройдет в камерном формате, количество мест ограничено.
Чтобы забронировать предварительный слот, напишите @F2F_Kristina или оставьте лайк ♥️ под этим постом.
🔴Организационный сбор: 5 000 руб. | 402 |
| 8 | Новые сотрудники: момент истины культуры
Хотите узнать настоящую культуру компании? Не смотрите на ценности на стене.
Посмотрите на первую неделю нового сотрудника.
Потому что процесс адаптации нового сотрудника в компании. — это не про инструкции. Это момент истины.
Здесь становится видно: что компания говорит и что на самом деле делает.
Как выглядит плохой онбординг
Новичок выходит в первый день. Рабочее место не готово. Компьютера нет. Доступов нет.
«Извините, мы не ожидали. Посидите, разберёмся».
Первое сообщение: вас здесь не ждали.
Или новичку дают задачу. Но не объясняют контекст. Не говорят, к кому обращаться.
«Разберёшься. Тут всё просто».
Второе сообщение: мы не будем помогать.
Или его представили формально. «Вот новенький, Иван». И всё.
Никто не подошёл. Все заняты. Сидит один.
Третье сообщение: ты здесь чужой.
Что происходит дальше
Новичок делает выводы. Быстро.
На собеседовании: «Мы дружная команда». В первый день никто не поздоровался.
Говорили: «У нас всё организовано». Рабочее место не готово.
Говорили: «Мы поможем адаптироваться». Бросили разбираться самому.
И доверие падает. Не через год. В первую неделю.
Онбординг как диагностика
Онбординг показывает три вещи.
Насколько компания уважает людей? Если рабочее место не готово — не уважает.
Насколько команда открыта? Если никто не помогает — закрыта.
Насколько слова соответствуют делам? Если обещали одно, дали другое — не соответствуют.
И новичок это видит сразу. У него нет привычки. Он видит систему свежим взглядом.
Как выглядит хороший онбординг
Новичок выходит. Рабочее место готово. Компьютер настроен. Доступы работают.
Первое сообщение: мы готовились. Ты важен.
К нему приставлен наставник. Реально помогает. Отвечает на вопросы. Знакомит с командой.
Второе сообщение: мы поможем освоиться.
Его представили команде. Рассказали, чем будет заниматься. Люди подошли. Пригласили на обед.
Третье сообщение: ты уже часть команды.
Почему это важно
Потому что первое впечатление нельзя изменить.
Новичок за первую неделю решает: остаться или искать дальше.
Если онбординг плохой — он психологически уже ушёл. Даже если физически остался.
Работает формально. Не вкладывается. Ищет альтернативу.
А компания удивляется: почему новички не приживаются?
Особенно показательно
Когда новичков много. И все проходят одинаковый плохой онбординг.
Это не случайность. Это система.
Система, которая не ценит людей. Не готовится к ним. Не помогает им.
И новички быстро понимают: обещания при найме — просто слова.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Новичок, который прошёл плохой онбординг, не будет заботиться о клиенте.
Потому что о нём самом не позаботились.
Он будет работать формально. Делать минимум.
А клиент это почувствует.
Менеджер, который столкнулся с разрывом между обещанием и реальностью, будет так же работать с клиентами.
Обещать одно. Давать другое. Потому что видел: так делает компания.
Что делать
Относитесь к онбордингу как к моменту истины.
Готовьте рабочее место заранее. Все доступы. Все инструменты.
Назначьте наставника. Реального. Который будет помогать.
Познакомьте с командой. Не формально. Расскажите, с кем будет работать.
Дайте первые задачи с контекстом. Объясните, зачем. Как это связано с целями.
И главное — будьте честны. Если что-то не так, как обещали — скажите. Сразу.
Что проверить
Спросите последних новичков: как прошла первая неделя?
Если «хаотично» — у вас проблема.
Посмотрите на текучесть в первые три месяца. Если высокая — новички разочаровываются быстро.
Спросите команду: они помогают новичкам?
Если нет — у вас нет культуры взаимопомощи. Только на словах.
И это нужно измерять. Системное доверие формируется с первого дня.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Как проходит первая неделя у ваших новичков? Что они видят — заботу или хаос? | 376 |
| 9 |  Традиционно в этом году веду секцию на ПИРЕ.
Технологии доверия, вдохновляющее лидерство и эмоциональная безопасность
Почему в одних командах люди открыто обсуждают проблемы, предлагают решения и берут на себя ответственность, а в других — предпочитают молчать, перестраховываться и ждать указаний руководителя?
В центре секции — три взаимосвязанных управленческих ресурса: доверие, лидерство и эмоциональная безопасность. Именно они определяют, готова ли команда говорить правду, обсуждать ошибки, принимать решения в условиях неопределённости и действовать без постоянного контроля.
Вместе со спикерами рассмотрим:
- чего складывается доверие внутри организации и как им управлять;
- какое поведение руководителя вдохновляет команду, а какое усиливает зависимость и пассивность;
- чем эмоциональная безопасность отличается от комфорта и вседозволенности;
- почему сотрудники скрывают проблемы и как вернуть в команду открытый разговор;
- какие практики помогают укреплять горизонтальное и вертикальное доверие;
- как превратить доверие из абстрактной ценности в наблюдаемые действия и управленческие решения.
Секция предназначена для руководителей, HR- и T&D-профессионалов, консультантов и всех, кто работает с развитием команд и организационной культуры.
Участники получат не набор призывов «больше доверять», а систему координат, позволяющую увидеть причины командных проблем и выбрать практические инструменты для работы с ними.
Регистрация на сайте https://festpir.ru/profile | 406 |
| 10 |  Вы знаете, где прямо сейчас застряла ваша сделка?
Прихожу в компанию. Спрашиваю: «Как у вас устроены продажи?»
«Ну... есть менеджеры. Работают».
Это не система продаж. Это вера в людей.
За тридцать лет я видел этот сценарий много раз. Компания растёт, нанимает людей, и в какой-то момент обнаруживает: всё держится на двух-трёх звёздах. Один уходит — и полкниги клиентов уходит с ним.
Есть простой тест. Можете прямо сейчас ответить: сколько сделок в работе, на каком этапе каждая и где узкое место? Без звонков, без планёрки, просто — знаете или нет?
Если нет — системы нет. Есть процесс, который работает, пока везёт.
Написал большую статью для блога Saby — о том, как выглядит управляемая система продаж изнутри. Без теории. С реальными примерами из практики: что ломается, почему и что конкретно меняется, когда это починить.
https://saby.ru/articles/crm/organizatsija_prodaj
📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz | 440 |
| 11 | Психологическая безопасность без «няньки»
В компаниях любят говорить про психологическую безопасность.
«У нас можно высказываться. Никто не осудит. Мы все друг друга поддерживаем».
Звучит правильно. Но часто превращается в другое.
В среду, где никого нельзя критиковать. Где все должны быть милыми. Где любое несогласие — «токсичность».
Это не психологическая безопасность. Это инфантилизация.
Как выглядит ложная безопасность
На встрече сотрудник предлагает слабую идею.
Все молчат. Потом: «Интересная мысль. Спасибо».
Никто не говорит правду. Потому что «нельзя обижать».
Идею принимают. Тратят время. Не работает.
Или менеджер работает плохо. Все видят.
Руководитель боится дать обратную связь. «Не хочу демотивировать».
Менеджер продолжает работать плохо. Стандарты падают.
В чём разница
Настоящая психологическая безопасность — это когда можно говорить правду. Даже жёсткую.
Можно сказать: «Эта идея не сработает. Вот почему».
Можно дать обратную связь: «Ты делаешь неэффективно. Давай разберём».
Можно не согласиться с руководителем. Открыто. Без последствий.
Ложная безопасность — когда все улыбаются. Поддерживают. Избегают конфликтов.
А правду говорят за закрытыми дверями. Или не говорят.
Почему компании скатываются в «няньку»
Потому что путают безопасность с комфортом.
Безопасность — когда тебя не накажут за правду.
Комфорт — когда тебе никто не скажет ничего неприятного.
Это разные вещи.
Настоящая безопасность включает дискомфорт. Потому что правда иногда неприятна.
Но в безопасной среде правда не разрушает отношения. Она их укрепляет.
Что происходит в «тепличной» среде
Люди перестают расти. Им не говорят, где они слабы.
Команда перестаёт быть сильной. Никого нельзя критиковать.
Стандарты падают. За плохую работу никто не отвечает.
И появляется цинизм. Можно работать спустя рукава. Главное — быть милым.
Как выглядит настоящая безопасность
Руководитель говорит: «Ты плохо подготовился к презентации. Клиент заметил. Давай разберём».
Жёстко? Да. Но это не атака. Это обратная связь.
Сотрудник не обижается. Потому что знает: руководитель хочет, чтобы он стал лучше.
Или сотрудник говорит руководителю: «Это решение ошибочно. Вот почему».
Руководитель не наказывает. Слушает. Обсуждает.
Вот это безопасность.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда, которая боится говорить правду внутри, не будет говорить правду клиенту.
Менеджер, который привык всех поддерживать, будет так же работать с клиентом.
Будет соглашаться. Обещать. Даже если знает, что не выполнит.
Потому что научился избегать дискомфорта.
А клиенту нужна правда. Жёсткая. Честная.
Что делать
Разрешите людям не соглашаться. С идеями. С решениями. С руководством.
Поощряйте конструктивную критику. «Спасибо, что сказал. Давай обсудим».
Давайте честную обратную связь. «Ты делаешь это плохо».
Но про работу. Не про человека.
Не «ты тупой». А «идея не проработана».
Не «ты ленивый». А «ты не выполнил вовремя».
Что проверить
Спросите команду: можно ли здесь не соглашаться с руководителем?
Если ответ неуверенный — у вас не безопасность. У вас иерархия.
Спросите: вам дают честную обратную связь?
Если нет — у вас избегание конфликтов.
Посмотрите: люди говорят правду на встречах? Или улыбаются и молчат?
Если второе — у вас ложная безопасность.
И это нужно измерять. Вертикальное доверие показывает, могут ли люди говорить правду руководителю без последствий.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Люди говорят вам правду или то, что хотите услышать? Когда последний раз кто-то открыто не согласился? | 508 |
| 12 |  ИИ или человек: что важнее для принятия решений — данные FT
64% топ‑менеджеров крупнейших компаний мира выбирают человека — даже в эпоху нейросетей. FT Professional выяснил почему
FT Professional опросил 191 топ‑менеджера из компаний с выручкой от одного миллиарда долларов. Для принятия важных решений 64% выбрали человека. Почему — и что это значит для бизнеса.
Две ошибки, которые я вижу каждый день
Когда разговор заходит про искусственный интеллект, я замечаю две полярные реакции. Одни руководители убеждены, что ИИ скоро заменит большинство сотрудников, и торопятся внедрить его везде. Другие считают, что это очередная мода, которая пройдёт, и осторожно наблюдают со стороны. Обе позиции, по моему опыту, ошибочны.
В апреле–мае 2025 года FT Professional провёл исследование среди 191 подписчика Financial Times. Это не студенты и не стартапы: 72% опрошенных работают в компаниях с выручкой от одного миллиарда долларов. Управленцы из банков, консалтинговых фирм, технологических компаний, юридических практик. Люди, которые принимают решения о стратегии каждый день.
Результаты исследования меня не удивили. Они подтвердили то, о чём я говорю много лет.
Читать полностью мою новую статью в Бизнес секретах:
Источник: https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/ii-ili-chelovek/?internal_source=copypaste
© Т-Бизнес секреты | 542 |
| 13 |  #zepter | 546 |
| 14 | Почему в одних компаниях решают за день, а в других — за месяц
Клиент задаёт вопрос менеджеру.
В одной компании ответ приходит через час. Решение готово.
В другой: «Нужно уточнить. Спрошу у руководителя. Потом у нас комитет».
Проходит неделя. Две. Месяц. Решения нет.
Клиент уходит к тем, кто решает быстро.
Почему так происходит
Дело не в людях. И не в загруженности.
Дело в уровне доверия.
В компании, где решают быстро — люди могут принимать решения сами.
В компании, где решают медленно — каждое решение идёт наверх.
Как выглядит медленная компания
Менеджер получает запрос. Нужно дать скидку 7%.
У него полномочия до 5%. Идёт к руководителю.
Руководитель: «Согласуй с директором».
Директор: «Обсудим на планёрке в пятницу».
Планёрка: «Запросите расчёт у финансов».
Финансы делают три дня.
Снова планёрка: «Можно 6%. Согласуйте с юристами».
Юристы неделю.
Итого: месяц на решение о скидке в 7%.
Клиент за это время купил у конкурентов.
Как выглядит быстрая компания
Менеджер получает тот же запрос.
У него полномочия до 10%. Решает сам.
Проверяет маржинальность в системе. Даёт.
Итого: час.
Клиент получил ответ. Подписал договор.
В чём разница
В медленной компании людям не доверяют.
Каждое решение требует согласования. Каждое согласование — время.
Система построена на недоверии.
«А вдруг ошибётся? Лучше я проверю».
Проверяет руководитель. Потом его руководитель. Потом директор.
Пока проверяют — рынок уходит.
Что теряют медленные компании
Клиентов. Потому что клиент не может ждать месяц.
Сделки. Потому что конкуренты решают быстрее.
Хороших людей. Потому что талантливым нужна свобода.
Почему руководители боятся давать полномочия
Боятся ошибок.
Но не считают другую цену.
Цену потерянных сделок. Пока согласовывали — клиент ушёл.
Цену репутации. «С ними всё тормозится».
Цену демотивации. Люди устают согласовывать каждую мелочь.
Боязнь одной ошибки стоит сотни упущенных возможностей.
Как скорость связана с доверием
Скорость решений — прямой показатель доверия.
Если доверяют — решают быстро.
Если нет — решения застревают.
Клиент это чувствует. Слышит: «Нужно уточнить».
И понимает: здесь никто не может решить. Все ждут разрешения.
Низкое доверие.
Особенно видно в кризисе
Медленные компании погибают.
Пока согласовывают — рынок уже другой.
А быстрые адаптируются. Люди решают на месте.
Доверие в кризисе — конкурентное преимущество.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Когда каждое решение требует согласования — менеджеры не могут работать гибко.
Клиент просит изменить условие. Менеджер: «Нужно согласовать».
Клиент просит ускорить. Менеджер: «Нужно согласовать».
И клиент уходит туда, где не нужно согласовывать.
Что делать
Дайте людям полномочия.
Менеджер может дать скидку до 10% — сам.
Руководитель отдела может менять условия — сам.
Да, будут ошибки. Но цена ошибок меньше цены медлительности.
Установите рамки. В них — полная свобода.
За рамками — согласование. Но рамки должны быть широкими.
Что проверить
Последнее решение. Сколько времени? Сколько согласований?
Если больше трёх — проблема с доверием.
Спросите менеджеров: что можете решать сами?
Если список короткий — низкое вертикальное доверие.
Спросите клиентов: как быстро получаете ответы?
Если «долго» — теряете сделки.
И это нужно измерять. Вертикальное доверие показывает, могут ли люди решать без согласований.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Сколько согласований требуется для типового решения? Что менеджеры могут решать сами? | 600 |
| 15 |  «Дорого» — это не про цену
Когда клиент говорит «дорого», он почти никогда не имеет в виду только сумму. Он имеет в виду другое: «Я не уверен, что этот обмен равноценный».
По данным Deloitte, даже после снижения инфляции 47% покупателей продолжают тщательнее сравнивать товары и осторожнее тратить деньги. И среди них — 35% людей с высокими доходами. Дело не в деньгах. Дело в доверии к логике ценообразования.
Скидка здесь не поможет. Она лишь подтверждает подозрения: значит, изначальная цена была несправедливой.
Что на самом деле меняет восприятие цены — разбирался на РБК.
https://companies.rbc.ru/news/Xeyc4dd4ix/pochemu-klient-govorit-dorogo-kak-obosnovat-tsenu-i-prodavat-bez-skidok/
📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь:
https://max.ru/id344202163376_biz | 662 |
| 16 | Конфликт без доверия: как он выглядит
Конфликты есть везде. Проблема не в том, что они есть. А в том, как проходят.
Конфликт с доверием — два человека спорят. Находят решение. Работают дальше.
Конфликт без доверия — два человека спорят. Обижаются. Перестают общаться. Тащат это месяцами.
Как выглядит конфликт без доверия
Два сотрудника не сошлись во мнениях. Поспорили на совещании.
После встречи перестали разговаривать. Общаются только по делу. Через письма. Сухо.
Если нужно взаимодействовать — делают через третьих лиц.
На встречах сидят напряжённо. Не смотрят друг на друга. Если один предлагает идею — другой молчит. Или возражает автоматически.
Конфликт не решается. Он замораживается. И тлеет.
Или два отдела не договорились. Продажи хотят одно. Производство — другое.
Поспорили. Разошлись. Дальше каждый действует сам по себе.
Клиент застревает между ними.
Никто не возвращается к разговору. Потому что «всё равно не договоримся».
Почему так происходит
Потому что люди воспринимают конфликт как личную атаку.
Ты со мной не согласен — значит, ты против меня. Не уважаешь. Считаешь некомпетентным.
И конфликт превращается не в поиск решения. А в защиту эго.
Когда доверия нет — люди не разделяют человека и позицию.
Ты критикуешь мою идею — значит, критикуешь меня.
И каждый конфликт становится личным.
Как выглядит конфликт с доверием
Два сотрудника не сошлись. Поспорили. Даже резко.
Но после встречи пошли на кофе. Обсудили спокойно. Нашли компромисс.
И работают дальше. Без обид.
Потому что они доверяют. Они знают: спор — это не про отношение ко мне. Это про поиск решения.
В чём разница
В конфликте без доверия люди защищают позицию. Любой ценой.
В конфликте с доверием люди ищут решение.
Без доверия каждый доказывает, что прав.
С доверием каждый пытается понять другого.
Без доверия спор заканчивается обидой.
С доверием спор заканчивается договорённостью.
Что происходит в команде
Когда конфликты без доверия — команда раскалывается.
Появляются группировки. Кто с кем дружит. Кто кого не переносит.
Люди перестают открыто спорить. Потому что каждый спор ведёт к разрыву.
И проблемы не решаются. Они прячутся. Накапливаются.
Особенно токсично
Когда руководитель не терпит конфликтов.
«У нас дружная команда. Мы не ссоримся».
И люди учатся не спорить. Улыбаться. Соглашаться.
А все разногласия выносят в коридоры. В чаты.
И конфликты не исчезают. Они становятся скрытыми. И более токсичными.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда, которая не умеет конфликтовать конструктивно, не может помогать клиенту.
Помощь клиенту часто требует внутренних споров. Продажи спорят с производством. Производство — с логистикой.
Если споры превращаются в обиды — клиент ждёт. И не получает решения.
А команда с высоким доверием спорит жёстко. Но решает быстро. Потому что спор — про дело. Не про отношения.
Что проверить
Посмотрите на последний конфликт. Как он закончился? Договорённостью или обидой?
Люди боятся открыто спорить? Если да — у вас низкое доверие.
Есть пары, которые не общаются после старого конфликта? Если есть — доверие не восстанавливается.
И это нужно измерять. Горизонтальное доверие показывает, могут ли люди спорить без разрыва отношений.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Как у вас проходят конфликты — с обидами или с договорённостями? Есть пары, которые не общаются после спора? | 673 |
| 17 |  Заходим в третий этап строительства дома. Полет нормальный. | 655 |
| 18 |  Если в вашей команде никто не спорит — это плохой знак
Я хорошо помню одну команду, с которой работал несколько лет назад. Производственная компания, отдел разработки продукта. Руководитель гордился своей командой: люди вежливые, совещания проходят спокойно, никаких конфликтов, все решения принимаются быстро. Он считал это признаком зрелости команды и высокого уровня взаимного уважения.
Я провел с ними несколько сессий. И увидел другое. На совещаниях люди кивали. Соглашались. Молчали, когда руководитель озвучивал решение. Ни один человек ни разу не сказал «я думаю иначе» или «здесь есть проблема, которую мы не обсудили». Не потому что все были согласны. А потому что никто не чувствовал себя в безопасности, чтобы сказать обратное.
Через полгода проект провалился. Причина, которую назвали на разборе, звучала так: мы все знали, что что-то идет не так, но никто не поднял этот вопрос вовремя.
Читать полностью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/6T1KYDfTDw/esli-v-vashej-komande-nikto-ne-sporit---eto-plohoj-znak/ | 657 |
| 19 | Горизонтальное доверие: почему отделы воюют
Руководитель жалуется: «Отделы не взаимодействуют. Продажи обвиняют производство. Производство — логистику. Все друг против друга».
Спрашиваю: а что делаете?
Ответ: провели встречу. Сказал, что мы одна команда.
И как, помогло?
Молчание.
Потому что проблема не в том, что они не знают про команду. Проблема в том, что система настроена на войну.
Как выглядит война
Продажи продают то, чего нет на складе. Склад: мы не знали.
Клиент ждёт. Все виноваты. Никто не отвечает.
Производство выпустило брак. Сервис не может объяснить клиенту. Производство: это не брак, просто сервис не умеет объяснять.
Маркетинг запустил акцию. Продажи узнали из соцсетей. Клиенты звонят. Продажи не знают, что отвечать.
Клиент между ними.
Почему воюют
Потому что система их стравливает.
У каждого отдела свои KPI. Свои цели. Свои бонусы.
Продажи получают премию за объём. Им неважно, что производство не успеет.
Производство получает премию за план. Им неважно, что продажи обещали другие сроки.
И каждый тянет одеяло на себя. Не из вредности. Из логики системы.
Система говорит: твой отдел важнее.
И люди защищают свой отдел. Против других.
Что происходит дальше
Отделы перестают помогать друг другу.
Нужна информация от другого отдела? Ответят через три дня. Или не ответят.
Нужно согласовать срочное? Скажут: мы заняты. У нас свои задачи.
Возникла проблема? Будут искать виноватого. Не решение.
«Это не мы. Это они неправильно передали».
Вся энергия уходит не на работу. А на защиту территории.
Особенно видно на клиенте
Клиент звонит с проблемой.
Продажи: это к сервису.
Сервис: это к производству.
Производство: это к закупкам.
Закупки: это к продажам, они неправильно продали.
Клиент проходит круг. Никто не решил. Все переложили.
Потому что каждый отвечает за свой участок. А за клиента целиком — никто.
Что такое силос
Силос — когда отдел работает сам по себе. Как отдельная компания.
У них своя информация. Которой не делятся.
Свои процессы. Которые другим непонятны.
Свои цели. Которые не пересекаются с другими.
И отделы взаимодействуют как чужие компании. Формально. С недоверием.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Когда внутри отделы воюют — клиент это видит.
Он видит, что левая рука не знает, что делает правая.
Его перебрасывают между отделами.
Никто не берёт ответственность.
И он теряет доверие к компании.
Что делать
Проблема не в людях. Проблема в системе.
Пока KPI индивидуальные — отделы будут воевать.
Введите общие метрики. Не «продажи выполнили план», а «клиент получил заказ вовремя».
Не «производство выпустило объём», а «продукт дошёл без претензий».
Когда цель общая — отделы начинают помогать.
Что проверить
Отделы помогают друг другу или воюют?
Если воюют — посмотрите на KPI. Они индивидуальные или общие?
Посмотрите на последний конфликт. Искали виноватого или решение?
Спросите клиентов: их перебрасывали между отделами?
И это нужно измерять. Горизонтальное доверие — один из трёх контуров.
Потому что когда отделы не доверяют друг другу — страдает клиент.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Отделы помогают друг другу или защищают территорию? Когда был последний конфликт? | 618 |
| 20 |  Что делают лучшие продавцы в 2026 году: данные 1000 профессионалов
Когда я начинал работать в продажах тридцать лет назад, главным навыком считалось умение убеждать. Чем убедительнее — тем лучше продавец. Потом появились скрипты, техники закрытия, методики работы с возражениями. Индустрия обучения продажам выросла вокруг этой идеи: научи человека правильным словам — и он будет продавать.
Я никогда не был полностью согласен с этой логикой. Не потому что техника бесполезна. А потому что видел слишком много людей с отличной техникой и слабыми результатами — и слишком много людей с простым, неотточенным стилем, которые закрывали сделки за сделками. Разница была не в технике. Разница была в том, насколько клиент им доверял.
В 2025 году компания HubSpot опросила больше тысячи профессионалов продаж по всему миру — B2B и B2C, разные рынки, разные отрасли. Результаты этого исследования я прочитал с интересом. Не потому что они открыли что-то новое. А потому что глобальные данные подтвердили то, что я наблюдаю в российских компаниях на протяжении трех десятков лет. Что говорят цифры:
Читать статью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/VR0qoJ0T17/chto-delayut-luchshie-prodavtsyi-v-2026-godu-dannyie-1000-professionalov/ | 609 |
