Дмитрий Норка | Доверие | Лидерство | Продажи
الذهاب إلى القناة على Telegram
Главный эксперт по организационному доверию. Президент международной ассоциации профессионалов продаж IASP. Автор шести книг. Федеральный спикер. Проекты: www.doverie.biz | www.norca.ru | www.testtrust.ru Связь: norca@norca.ru @dnorca
إظهار المزيد6 319
المشتركون
-524 ساعات
-217 أيام
+15630 أيام
جاري تحميل البيانات...
القنوات المماثلة
سحابة العلامات
الإشارات الواردة والصادرة
---
---
---
---
---
---
جذب المشتركين
يوليو '26
يوليو '26
+38
في 0 قنوات
يونيو '26
+314
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '26
+83
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+426
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '26
+155
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+101
في 2 قنوات
Get PRO
يناير '26
+177
في 3 قنوات
Get PRO
ديسمبر '25
+212
في 6 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+332
في 1 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+481
في 1 قنوات
Get PRO
سبتمبر '25
+173
في 4 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+75
في 1 قنوات
Get PRO
يوليو '25
+130
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+289
في 3 قنوات
Get PRO
مايو '25
+288
في 1 قنوات
Get PRO
أبريل '25
+298
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '25
+147
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '25
+65
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '25
+109
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '24
+179
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '24
+166
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '24
+399
في 1 قنوات
Get PRO
سبتمبر '24
+512
في 4 قنوات
Get PRO
أغسطس '24
+93
في 1 قنوات
Get PRO
يوليو '24
+307
في 4 قنوات
Get PRO
يونيو '24
+88
في 5 قنوات
Get PRO
مايو '24
+133
في 1 قنوات
Get PRO
أبريل '24
+326
في 1 قنوات
Get PRO
مارس '24
+156
في 2 قنوات
Get PRO
فبراير '24
+71
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '24
+69
في 1 قنوات
Get PRO
ديسمبر '23
+152
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '23
+739
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '23
+485
في 1 قنوات
Get PRO
سبتمبر '23
+560
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '23
+276
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '23
+136
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '23
+240
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '23
+1 605
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '23
+92
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '23
+111
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '23
+51
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '23
+201
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '22
+72
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '22
+270
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '22
+327
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '22
+174
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '22
+285
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '22
+102
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '22
+75
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '22
+274
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '22
+635
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '22
+1 331
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '22
+28
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '22
+26
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '21
+35
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '21
+52
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '21
+27
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '21
+22
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '21
+31
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '21
+19
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '21
+5
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '21
+9
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '21
+13
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '21
+14
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '21
+11
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '21
+10
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '20
+818
في 0 قنوات
| التاريخ | نمو المشتركين | الإشارات | القنوات | |
| 23 يوليو | +2 | |||
| 22 يوليو | 0 | |||
| 21 يوليو | +1 | |||
| 20 يوليو | +1 | |||
| 19 يوليو | +1 | |||
| 18 يوليو | 0 | |||
| 17 يوليو | +1 | |||
| 16 يوليو | +2 | |||
| 15 يوليو | +1 | |||
| 14 يوليو | +2 | |||
| 13 يوليو | +2 | |||
| 12 يوليو | 0 | |||
| 11 يوليو | +3 | |||
| 10 يوليو | +3 | |||
| 09 يوليو | +3 | |||
| 08 يوليو | +2 | |||
| 07 يوليو | +1 | |||
| 06 يوليو | +1 | |||
| 05 يوليو | +2 | |||
| 04 يوليو | 0 | |||
| 03 يوليو | +2 | |||
| 02 يوليو | +2 | |||
| 01 يوليو | +6 |
منشورات القناة
Заходим в третий этап строительства дома. Полет нормальный.
| 2 |  Если в вашей команде никто не спорит — это плохой знак
Я хорошо помню одну команду, с которой работал несколько лет назад. Производственная компания, отдел разработки продукта. Руководитель гордился своей командой: люди вежливые, совещания проходят спокойно, никаких конфликтов, все решения принимаются быстро. Он считал это признаком зрелости команды и высокого уровня взаимного уважения.
Я провел с ними несколько сессий. И увидел другое. На совещаниях люди кивали. Соглашались. Молчали, когда руководитель озвучивал решение. Ни один человек ни разу не сказал «я думаю иначе» или «здесь есть проблема, которую мы не обсудили». Не потому что все были согласны. А потому что никто не чувствовал себя в безопасности, чтобы сказать обратное.
Через полгода проект провалился. Причина, которую назвали на разборе, звучала так: мы все знали, что что-то идет не так, но никто не поднял этот вопрос вовремя.
Читать полностью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/6T1KYDfTDw/esli-v-vashej-komande-nikto-ne-sporit---eto-plohoj-znak/ | 259 |
| 3 | Горизонтальное доверие: почему отделы воюют
Руководитель жалуется: «Отделы не взаимодействуют. Продажи обвиняют производство. Производство — логистику. Все друг против друга».
Спрашиваю: а что делаете?
Ответ: провели встречу. Сказал, что мы одна команда.
И как, помогло?
Молчание.
Потому что проблема не в том, что они не знают про команду. Проблема в том, что система настроена на войну.
Как выглядит война
Продажи продают то, чего нет на складе. Склад: мы не знали.
Клиент ждёт. Все виноваты. Никто не отвечает.
Производство выпустило брак. Сервис не может объяснить клиенту. Производство: это не брак, просто сервис не умеет объяснять.
Маркетинг запустил акцию. Продажи узнали из соцсетей. Клиенты звонят. Продажи не знают, что отвечать.
Клиент между ними.
Почему воюют
Потому что система их стравливает.
У каждого отдела свои KPI. Свои цели. Свои бонусы.
Продажи получают премию за объём. Им неважно, что производство не успеет.
Производство получает премию за план. Им неважно, что продажи обещали другие сроки.
И каждый тянет одеяло на себя. Не из вредности. Из логики системы.
Система говорит: твой отдел важнее.
И люди защищают свой отдел. Против других.
Что происходит дальше
Отделы перестают помогать друг другу.
Нужна информация от другого отдела? Ответят через три дня. Или не ответят.
Нужно согласовать срочное? Скажут: мы заняты. У нас свои задачи.
Возникла проблема? Будут искать виноватого. Не решение.
«Это не мы. Это они неправильно передали».
Вся энергия уходит не на работу. А на защиту территории.
Особенно видно на клиенте
Клиент звонит с проблемой.
Продажи: это к сервису.
Сервис: это к производству.
Производство: это к закупкам.
Закупки: это к продажам, они неправильно продали.
Клиент проходит круг. Никто не решил. Все переложили.
Потому что каждый отвечает за свой участок. А за клиента целиком — никто.
Что такое силос
Силос — когда отдел работает сам по себе. Как отдельная компания.
У них своя информация. Которой не делятся.
Свои процессы. Которые другим непонятны.
Свои цели. Которые не пересекаются с другими.
И отделы взаимодействуют как чужие компании. Формально. С недоверием.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Когда внутри отделы воюют — клиент это видит.
Он видит, что левая рука не знает, что делает правая.
Его перебрасывают между отделами.
Никто не берёт ответственность.
И он теряет доверие к компании.
Что делать
Проблема не в людях. Проблема в системе.
Пока KPI индивидуальные — отделы будут воевать.
Введите общие метрики. Не «продажи выполнили план», а «клиент получил заказ вовремя».
Не «производство выпустило объём», а «продукт дошёл без претензий».
Когда цель общая — отделы начинают помогать.
Что проверить
Отделы помогают друг другу или воюют?
Если воюют — посмотрите на KPI. Они индивидуальные или общие?
Посмотрите на последний конфликт. Искали виноватого или решение?
Спросите клиентов: их перебрасывали между отделами?
И это нужно измерять. Горизонтальное доверие — один из трёх контуров.
Потому что когда отделы не доверяют друг другу — страдает клиент.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Отделы помогают друг другу или защищают территорию? Когда был последний конфликт? | 313 |
| 4 |  Что делают лучшие продавцы в 2026 году: данные 1000 профессионалов
Когда я начинал работать в продажах тридцать лет назад, главным навыком считалось умение убеждать. Чем убедительнее — тем лучше продавец. Потом появились скрипты, техники закрытия, методики работы с возражениями. Индустрия обучения продажам выросла вокруг этой идеи: научи человека правильным словам — и он будет продавать.
Я никогда не был полностью согласен с этой логикой. Не потому что техника бесполезна. А потому что видел слишком много людей с отличной техникой и слабыми результатами — и слишком много людей с простым, неотточенным стилем, которые закрывали сделки за сделками. Разница была не в технике. Разница была в том, насколько клиент им доверял.
В 2025 году компания HubSpot опросила больше тысячи профессионалов продаж по всему миру — B2B и B2C, разные рынки, разные отрасли. Результаты этого исследования я прочитал с интересом. Не потому что они открыли что-то новое. А потому что глобальные данные подтвердили то, что я наблюдаю в российских компаниях на протяжении трех десятков лет. Что говорят цифры:
Читать статью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/VR0qoJ0T17/chto-delayut-luchshie-prodavtsyi-v-2026-godu-dannyie-1000-professionalov/ | 452 |
| 5 | Почему «культуру» обсуждают, а доверием не управляют
В компаниях любят говорить про культуру.
Проводят сессии. Пишут ценности на стенах. Обсуждают на совещаниях. «Нам нужно улучшить культуру».
Спрашиваю: а что именно вы хотите улучшить?
Ответ размытый. «Ну, чтобы люди были вовлечённее. Чтобы атмосфера лучше».
Хорошо. А как поймёте, что улучшили?
Молчание.
В чём проблема
Культуру обсуждают. Потому что это звучит правильно. Модно.
Но культура — это слишком широко. Это всё и ничего одновременно.
Что такое хорошая культура? Когда все улыбаются? Когда ходят на корпоративы?
Непонятно.
И когда непонятно, что улучшать — начинают делать что попало.
Организуют тимбилдинг. Вводят пятницу в футболках. Ставят настольный футбол.
Вроде делают для культуры. А культура не меняется.
Что такое доверие
Доверие — это не культура. Это конкретная метрика.
Доверие измеряется. По трём контурам.
Горизонтальное — доверие к коллегам. Могу ли я положиться на команду?
Вертикальное — доверие к руководителю. Верю ли я, что он поддержит?
Системное — доверие к компании. Верю ли я, что она выполнит обещания?
И каждый контур можно измерить. Увидеть цифру. Отследить динамику.
Почему доверие важнее
Потому что культура — это следствие. А доверие — причина.
Хорошая культура не создаёт доверие. Доверие создаёт хорошую культуру.
Когда доверие высокое — люди открыто говорят. Берут инициативу. Помогают друг другу.
Это и есть хорошая культура.
Когда доверие низкое — можно хоть сто тимбилдингов провести. Культура не изменится.
Почему не управляют доверием
Потому что не измеряют.
То, что не измеряется — тем не управляют.
Компании проводят опросы вовлечённости. Спрашивают: «Насколько вы удовлетворены работой?»
Но это не про доверие. Это про удовлетворённость.
Можно быть удовлетворённым зарплатой. И не доверять компании.
Можно быть довольным офисом. И не доверять руководителю.
Это разные вещи.
Что происходит без измерения
Руководитель опирается на ощущения.
«Мне кажется, у нас всё нормально с доверием».
А на чём основано это ощущение? Люди не увольняются массово?
Но это не показатели доверия. Это показатели того, что люди ещё не нашли альтернативу.
А доверие может быть низким. Просто никто его не видит.
Как выглядит управление
Измерили доверие. Увидели цифры по трём контурам.
Горизонтальное низкое — проблема в командном взаимодействии. Каждый сам за себя.
Что делать? Менять процессы. Убирать индивидуальные KPI. Вводить командные цели.
Вертикальное низкое — проблема в отношениях с руководителем.
Что делать? Менять стиль управления. Больше делегировать. Меньше контролировать.
Системное низкое — проблема в компании как системе. Люди не верят обещаниям.
Что делать? Начать выполнять обещания. Убрать двойные стандарты.
Вот это управление. Конкретное. Измеримое.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Когда компания не управляет доверием — она не управляет и продажами.
Низкое горизонтальное доверие — отделы не помогают друг другу. Клиент застревает между ними.
Низкое вертикальное доверие — менеджеры боятся принимать решения. Клиент ждёт согласований.
Низкое системное доверие — сотрудники сами не верят обещаниям компании. Как они убедят клиента?
Что делать
Перестать обсуждать культуру. Начать измерять доверие.
Увидеть цифры. По трём контурам.
Понять, где проблема. В горизонтали, вертикали или системе.
И начать управлять. Конкретными действиями.
Потому что культура — это разговоры. А доверие — это управление.
И то, что измеряется — растёт.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Вы обсуждаете культуру или измеряете доверие? Знаете цифры по трём контурам в своей компании? | 412 |
| 6 |  Доверие растёт постепенно, а разрушается резко. Позитивный опыт накапливает его шаг за шагом, но сильный негативный эпизод не просто снижает уровень доверия, а меняет саму оптику восприятия.
После унижения, предательства, игнорирования или несправедливости человек нередко начинает переоценивать и прошлые отношения: то, что раньше казалось искренностью и надёжностью, начинает восприниматься как формальность или иллюзия. В этом и состоит асимметрия доверия: хорошее укрепляет его медленно, а плохое способно обрушить почти мгновенно. | 463 |
| 7 |  Доверие в компании есть, а результата нет. Почему так бывает
Высокий уровень доверия не гарантирует рост бизнеса. Исследование 251 компании показало: доверие работает только при одном условии. Без него оно остается просто хорошей атмосферой.
Я часто слышу от руководителей примерно одно и то же: у нас хорошая команда, люди доверяют друг другу, атмосфера открытая — но роста нет. Или он есть, но гораздо меньше, чем должен быть при таком уровне отношений внутри компании. Руководитель не понимает, что идет не так. Доверие вроде есть. Результата нет.
Я сам долго не мог дать на этот вопрос точный ответ. Наблюдения из практики говорили мне, что доверие само по себе не является гарантией результата — это я видел. Но объяснить механизм было сложнее. Пока недавно я не наткнулся на исследование, которое расставило все по местам.
Что показало исследование
В 2018 году группа испанских ученых — Хакоб Гинот, Рикардо Чива и Фермин Майен — опубликовала работу в Journal of Management & Organization. Они изучили 251 компанию с признанно высоким уровнем управления персоналом. Задача была конкретной: понять, как именно организационное доверие влияет на результаты бизнеса.
Результат оказался неожиданным для многих. Доверие не влияет на результаты бизнеса напрямую. Прямая связь между доверием и показателями компании — слабая и статистически незначимая. Когда исследователи добавили в модель третью переменную, картина изменилась полностью.
Читать полностью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/jHK2lSUmOH/doverie-v-kompanii-est-a-rezultata-net-pochemu-tak-byivaet/ | 481 |
| 8 |  Если руководитель бездействует там, где нужно вмешаться, не замечает, не поддерживает, не проясняет, не даёт обратную связь, не останавливает несправедливость, не реагирует на напряжение, доверие может рушиться без явного злого умысла. | 502 |
| 9 | Когда компания обещает одно при найме, а даёт другое
На собеседовании кандидату рассказывают про компанию мечты.
«У нас гибкий график. Можно работать удалённо. Быстрый карьерный рост. Обучение за счёт компании».
Человек соглашается. Выходит на работу.
Через месяц понимает: это была другая компания.
Как это выглядит
На собеседовании говорят: «У нас гибкий график. Главное — результат».
В первый же месяц делают замечание за опоздание на десять минут.
Или говорят: «Можно работать удалённо».
Через две недели: «Нам важно, чтобы все были в офисе».
Или обещают: «Быстрый карьерный рост».
Проходит год. Два. Должность та же. На вопрос о росте: «Надо ещё подождать».
Почему это происходит
Потому что на собеседовании рассказывают не про реальную компанию. А про идеальную.
HR искренне верит в то, что говорит.
Руководитель на собеседовании тоже искренен. Он правда хочет, чтобы было гибко.
Но система работает по-другому.
Гибкость есть. Но только для некоторых. Для новичка — нет.
Рост есть. Но через пять лет. И если повезёт.
И получается разрыв между обещанием и реальностью.
Что происходит с человеком
Первый месяц он думает: может, я не так понял.
Второй месяц: может, надо подождать.
Третий месяц: меня обманули.
И появляется обида. Не на людей. На систему.
Он выполняет работу. Но не вкладывается. Потому что компания уже обманула один раз.
Он не верит обещаниям. Никаким.
И он либо молча работает до первой возможности уйти. Либо уходит сразу.
Что теряет компания
Она теряет сильных кандидатов.
Сильные люди быстро понимают обман. И уходят.
Остаются те, кому некуда идти. Или кто привык терпеть.
И компания думает: рынок плохой. Хороших людей нет.
А хорошие люди есть. Просто они не остаются.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Сотрудник, которому компания наобещала при найме и не выполнила, будет так же работать с клиентами.
Наобещает. Продаст. А дальше — разбирайтесь.
Он видел модель: обещать можно что угодно. Главное — подписать.
Менеджер, который не верит обещаниям своей компании, не сможет убедительно их транслировать клиенту.
И клиент это почувствует.
Что делать
Говорите на собеседовании правду. Не идеальную картинку.
Да, у нас есть гибкость. Но первые три месяца надо быть в офисе.
Да, у нас есть рост. Но в среднем через два-три года.
Это отсечёт тех, кому не подходит. Но привлечёт тех, кто готов к реальности.
И они не разочаруются. Потому что вы предупредили.
Что проверить
Возьмите последнюю вакансию. Что в ней написано?
Спросите сотрудников на этой позиции: соответствует реальности?
Если нет — вы обманываете кандидатов. Системно.
Посмотрите на текучесть в первый год. Если она высокая — люди разочаровываются.
Спросите новичков через три месяца: что оказалось не так, как обещали?
Их ответы покажут разрыв.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что системное доверие начинается с первого дня. С первого обещания.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Что вы обещаете кандидатам на собеседовании? Это соответствует реальности через три месяца? | 532 |
| 10 |  +5Я очень люблю большие аудитории.
Не знаю почему, но для меня чем больше людей в зале, тем интереснее. На этой неделе на Альфа Конфе в Магнитогорске было 1600 человек. Целый дворец спорта.
И самый сильный момент для оратора — не аплодисменты. Самый сильный момент — когда в огромном зале стоит гробовая тишина, потому что люди слушают.
Вот ради этого точно стоит выходить на сцену.
Огромное спасибо Адьфа банку за потрясающюю организацию. За тридцать лет выступлений однозначно могу сказать что это самая крутая организация бизнес форумов.
Альфа Конфа скоро будет и в вашем городе. Смотрите расписание. | 679 |
| 11 |  Скрытые издержки недоверия. Почему доверие пора измерять, как выручку
Причина или симптом?
— Когда в компании падают продажи, обычно смотрят на воронку. Когда растёт текучесть — пересматривают зарплаты и бонусы. Когда буксуют изменения — ищут проблему в стратегии или «сопротивлении сотрудников».
Это логично. Но часто мы видим не причину, а симптом. За разными проблемами может стоять один общий фактор — дефицит доверия. Он редко попадает в управленческие отчёты, но почти всегда проявляется в деньгах: в согласованиях, скрытых конфликтах, уходе сильных сотрудников, осторожности вместо инициативы.
Моя новая статья опубликованная в АИФ https://aif.ru/money/company/skrytye-izderzhki-nedoveriya-pochemu-doverie-pora-izmeryat-kak-vyruchku | 652 |
| 12 |  رسالة فيديو | 764 |
| 13 | Что сотрудники видят, когда руководитель говорит одно, а делает другое
Руководитель на собрании: «У нас открытая культура. Говорите, что думаете. Я всегда готов услышать другое мнение».
Сотрудник через неделю высказывает другое мнение. Руководитель раздражён. Перебивает. Объясняет, почему сотрудник не прав.
Остальные запоминают: говорить одно. Делать другое.
И больше не будут говорить, что думают.
Как выглядит этот разрыв
Руководитель говорит: «Я за work-life balance. Не работайте по выходным».
А сам пишет в чаты в субботу. Звонит в воскресенье. Ставит задачи на вечер пятницы.
Команда видит: важны не слова. Важно, что он делает.
Или другой пример.
Руководитель говорит: «Ошибки — это нормально. Главное — учиться».
Сотрудник ошибается. Руководитель при всех разбирает: как ты мог? Почему не подумал?
Команда запоминает не слова. Запоминает разбор.
И перестаёт пробовать новое.
Ещё пример.
Руководитель говорит: «Мы команда. Здесь нет иерархии».
А потом сам опаздывает на встречи. Отменяет их в последний момент. Не читает, что ему пишут.
При этом от сотрудников требует пунктуальности.
Команда видит: равенство только в словах.
Почему это так разрушительно
Потому что люди верят не словам. Они верят действиям.
Когда слова расходятся с делами — они выбирают дела.
И тогда руководитель теряет доверие. Любые слова перестают работать.
Он говорит: «Это важно» — не верят.
Он говорит: «Мы изменимся» — не верят.
Потому что слишком часто слова расходились с делами.
Что видят сотрудники
Руководитель говорит «клиент на первом месте» — а сам грубит клиентам.
Руководитель говорит «качество важнее скорости» — а требует сделать быстрее любой ценой.
Руководитель говорит «я доверяю вам» — а требует отчёты каждый день.
И каждый такой разрыв — это удар по доверию.
Особенно больно
Когда руководитель требует от других то, чего сам не делает.
Требует пунктуальности — сам опаздывает.
Требует соблюдать процессы — сам их нарушает.
Требует уважения к клиентам — сам их критикует при сотрудниках.
Сотрудники не возмущаются вслух. Они просто перестают верить.
И начинают делать не то, что говорят. А то, что видят.
Что происходит дальше
Команда копирует не слова руководителя. А его поведение.
Если руководитель говорит одно, делает другое — команда будет так же.
Будет говорить клиентам одно. Делать другое.
Будет обещать коллегам одно. Делать другое.
Потому что модель поведения задаёт не декларация. А пример.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда, которая видит разрыв между словами и делами руководителя, переносит это на клиентов.
Менеджер обещает клиенту одно. Делает другое. Потому что так делает его руководитель.
Сотрудник говорит о ценностях компании. Но сам в них не верит.
И клиент это чувствует. Он видит фальшь. Неискренность.
Что проверить
Запишите три последних заявления, которые вы сделали команде.
Теперь посмотрите на свои действия за последнюю неделю. Они соответствуют?
Если нет — команда запомнила действия. Не слова.
Посмотрите: что вы требуете от других? Вы сами это делаете?
Если нет — у вас двойные стандарты. Команда это видит.
Спросите анонимно: руководитель следует тому, что говорит?
Если большинство ответит «не всегда» — вы потеряли доверие.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что вертикальное доверие строится не на словах. А на соответствии слов и дел.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Вы требуете от команды то, что делаете сами? Где был последний разрыв между вашими словами и действиями? | 823 |
| 14 | "Доверие не означает отсутствие контроля. Доверие означает, что контроль перестаёт быть инструментом давления и становится инструментом координации" | 586 |
| 15 |  Как строится доверие в бизнесе
Исследование показывает: доверие не возникает сразу. Сначала оно живет в опыте оценивающего, затем проверяется поступками и отношениями
В бизнесе принято считать, что доверие зависит от того, кому доверяют. Если руководитель честный, сильный и профессиональный — команда должна ему доверять. Если продавец хорошо знает продукт и выполняет обещания — клиент должен доверять. Если компания известна на рынке — партнеры должны воспринимать ее как надежную.
Но доверие устроено сложнее.
В исследовании Stephen L. Jones и Priti Pradhan Shah, опубликованном в Journal of Applied Psychology, доверие рассматривается не как статичное качество человека, а как динамический процесс. Авторы задают простой, но редкий для управленческой практики вопрос: где находится источник доверия? В том, кто доверяет? В том, кому доверяют? Или в самих отношениях между ними?
Читать полностью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/hna9lSzKbG/kak-stroitsya-doverie-v-biznese/ | 687 |
| 16 |  Покупатели принимают решение о покупке еще до встречи с продавцом
На тренингах я часто задаю руководителям один вопрос: когда, по-вашему, клиент начинает формировать мнение о вашей компании? Большинство отвечают примерно так: на первой встрече, в процессе переговоров, после презентации. Некоторые говорят — когда мы выходим на контакт.
Все они ошибаются. И мировые данные это подтверждают.
В 2025–2026 годах компания Corporate Visions собрала исследования от Forrester, Gartner, 6Sense и других аналитических организаций и опубликовала сводный анализ поведения B2B-покупателей. Одна цифра из этого исследования меняет все, что принято думать о продажах: 81% покупателей принимают решение о поставщике до первого контакта с продавцом. 94% покупательских групп выстраивают список предпочтений еще до того, как звонят в компанию. А тот, кто занимает первое место в этом списке, выигрывает сделку примерно в 80% случаев.
Это не просто статистика. Это описание новой реальности, в которой живут B2B-продажи.
Читать полностью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/afdwUQeO5g/pokupateli-prinimayut-reshenie-o-pokupke-esche-do-vstrechi-s-prodavtsom/ | 669 |
| 17 | Решение, которое удешевляет людей
Руководитель принимает решение. Оно логичное. Рациональное. Экономически обоснованное.
Но после этого решения что-то меняется в команде. Люди становятся тише. Холоднее. Формальнее.
Руководитель не понимает: решение же правильное. Почему такая реакция?
А дело не в логике решения. А в том, что оно транслирует.
Оно говорит команде: вы — расходный материал. Вы дешевле, чем мы думали.
Как выглядят такие решения
Компания срезает бюджет на обучение. «Сейчас не время. Потом вернём».
Формально логично. Кризис. Экономим.
Но люди слышат: в вас не будут инвестировать. Вы не стоите этих денег.
Или другой пример.
Убирают корпоративный психолога или ДМС. «Оптимизируем расходы».
Формально правильно. Бюджет урезан.
Но люди слышат: ваше здоровье — это ваша проблема. Не наша.
Ещё пример.
Замораживают зарплаты. «Рынок сложный. Нужно потерпеть».
При этом бизнес растёт. Собственники зарабатывают.
Люди видят: они растут. Мы — нет. Значит, мы не так важны.
Почему эти решения так больно бьют
Потому что они говорят не о деньгах. Они говорят о ценности.
Когда компания инвестирует в людей — она говорит: вы важны. Вы наш актив.
Когда компания первым делом режет людей — она говорит: вы — статья расходов.
И не важно, какие слова на корпоративе. Важны решения в трудный момент.
Кого сократили первыми — людей или бонусы топов?
Что убрали раньше — корпоратив для сотрудников или представительские расходы?
Где экономим — на обучении команды или на консультантах для руководства?
Вот это и показывает настоящее отношение.
Особенно токсично
Когда одновременно говорят «люди — главная ценность» и принимают решения, которые это опровергают.
На собрании: «Вы наш главный актив».
Через неделю: «Мы убираем корпоративный спорт. Не можем себе позволить».
При этом офис топ-менеджмента переделывают. Можем.
Люди видят разрыв. И перестают верить словам.
Что происходит с командой
Они делают вывод: мы тут временно. Нас можно заменить. Мы дешёвые.
И начинают относиться к компании так же.
Не вкладываются. Делают минимум. Ищут альтернативы.
Не из мести. Просто из логики: если компания не инвестирует в меня — зачем я буду инвестировать в неё?
И начинается отток. Сначала тихий. Потом — массовый.
Какие решения делают наоборот
Те, которые показывают: люди не статья расходов. Люди — инвестиция.
Компания в кризис режет всё. Но обучение оставляет. Или даже усиливает.
Сообщение: вы нам важны. Мы вкладываемся в ваше развитие даже сейчас.
Или когда бизнес растёт — первым делом пересматривают зарплаты. Не в последнюю очередь.
Сообщение: растём вместе. Ваш вклад ценен.
Или когда нужно экономить — сначала режут расходы топов. Потом — всех остальных.
Сообщение: мы вместе. Руководство не отгораживается.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Сотрудник, которого удешевили, будет удешевлять клиента.
Менеджер, которому показали «ты не стоишь этих денег», будет демпинговать. Потому что и продукт «не стоит».
Команда, которая не чувствует ценности для компании, не создаст ценность для клиента.
Потому что нельзя дать то, чего не получаешь.
Что проверить
Посмотрите на последние три сложных решения. Где вы экономили?
На людях или на других статьях?
Если первым делом режете людей — вы транслируете: люди дешёвые.
Посмотрите на инвестиции. Куда вкладываете в первую очередь?
В оборудование? Маркетинг? Консультантов? Или в развитие команды?
Порядок инвестиций показывает приоритеты. Не слова на собрании.
Спросите команду: компания инвестирует в вас?
Если ответ неуверенный — они чувствуют себя удешевлёнными.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что решения говорят громче слов. Всегда.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
На чём ваша компания экономит в первую очередь — на людях или на других статьях? Что это говорит команде? | 589 |
| 18 |  Чему учат продавцов и чему стоило бы: разрыв, который дорого стоит
Несколько месяцев назад я участвовал в конференции HR-директоров. Один из спикеров с гордостью рассказывал о подходе, который его компания внедрила: перед каждым тренингом проводится анкетирование, сотрудники отдела продаж сами указывают, каким навыкам хотят научиться. Зал одобрительно кивал. Логика очевидная — кто лучше знает, чего не хватает продавцу, чем сам продавец?
Я сидел и думал о другом. За тридцать лет я провел несколько тысяч корпоративных тренингов по продажам. И у меня накопилась своя статистика, которая эту красивую логику разрушает.
Что просят и что получают
Когда перед тренингом менеджерам по продажам задают вопрос «чему хотите научиться», ответы предсказуемы до формулировок. Умение убеждать. Умение работать с возражениями. Техники влияния. Навыки презентации. Иногда добавляют: техники закрытия сделки, ведение переговоров.
Это тот запрос, который присылают мне в брифах. Именно на это просят сделать акцент. Именно по этим темам выбирают тренеров и программы.
После тренинга я собираю обратную связь. И вот что интересно: когда спрашиваю, чему действительно ценному научились — в ответах почти никогда нет того, о чем просили. Люди пишут другое. Умение слушать. Умение выяснять реальную потребность, а не ту, которую клиент назвал первой. Умение выстраивать доверие. Умение задавать вопросы, которые открывают человека.
Читать полностью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/CATDs1tvDF/chemu-uchat-prodavtsov-i-chemu-stoilo-byi-razryiv-kotoryij-dorogo-stoit/ | 580 |
| 19 | «Лидеры России»: проверка доверием
В прошлом году я выступал на форуме команд в Мастерской управления «Сенеж». Говорил про то, как устроено доверие в управленческих командах. Про то, что доверие – это не про «хорошие отношения». Это про способность договариваться в сложных ситуациях, не теряя скорости.
На днях прошел финал «Лидеры России. Команды» в командном формате. Впервые оценивали не отдельных лидеров, а управленческие связки. И это очень показательный момент.
Потому что когда ты собираешь команду из незнакомых людей, даешь им сложную задачу и ограничиваешь время – всё, что остается, это доверие. Нет времени выстраивать ритуалы, нет возможности прятаться за должностными инструкциями. Есть только люди и задача.
И вот тут становится видно всё.
В одной команде люди сразу начинают слушать друг друга. Быстро распределяют роли. Готовы ошибаться вместе. В другой – каждый доказывает свою правоту. Каждый тянет одеяло. И задача буксует, хотя по отдельности люди сильные.
Это и есть разница между группой профессионалов и командой.
Разница – в доверии.
Победители «Лидеры России. Команды» – это те, кто смог за короткое время построить доверие. Не «понравиться друг другу», а именно договориться о том, как работать вместе. Это навык, который тренируется годами. И очень ценный навык. | 536 |
| 20 |  KPI убивают командную работу: почему цифры разъединяют
Несколько лет назад я работал с крупной розничной сетью. Компания выглядела управляемой: у каждого подразделения были четкие KPI, регулярная отчетность, прозрачная система бонусов. Отдел закупок выполнял план по оборачиваемости. Отдел продаж — по выручке. Логистика — по срокам доставки. Маркетинг — по стоимости привлеченного клиента.
Все выполняли показатели. Компания не росла.
Когда мы начали разбираться, картина оказалась простой и неприятной. Отдел закупок минимизировал складские остатки — это давало хорошую оборачиваемость. Отдел продаж при этом регулярно сталкивался с отсутствием нужного товара — это убивало выручку. Логистика оптимизировала маршруты под свои сроки — клиент получал заказ тогда, когда было удобно логистике, а не тогда, когда ждал он. Маркетинг гнался за дешевым трафиком — приводил не тех клиентов, которые потом разочаровывались и уходили.
Каждый отдел работал хорошо. Система в целом работала против клиента.
Читать на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/O3mMa2WIjR/kpi-ubivayut-komandnuyu-rabotu-pochemu-tsifryi-razedinyayut/ | 567 |
