Дмитрий Норка | Доверие | Лидерство | Продажи

Почему менеджеры по продажам не хотят учиться Несколько лет назад мне довелось беседовать с Брайаном Трейси. В какой-то момент он задал мне вопрос, который я запомнил: знаешь, в чем главное отличие американского менеджера по продажам от российского? Я ждал ответа. Американский менеджер подходит к своему руководителю и говорит: шеф, я выполнил план — оплати мне обучение. В российской компании руководитель подходит к менеджеру и говорит: мы хотим оплатить тебе обучение. И слышит в ответ: шеф, я же выполнил план — зачем мне это надо? Трейси улыбнулся и добавил: вот в этом вся разница. С тех пор прошло немало времени. Я видел сотни компаний, разговаривал с тысячами менеджеров. И каждый раз, когда в разговоре всплывает тема обучения, я вспоминаю эту историю. Потому что она точная. Читать статью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/RDsKxfu3Jd/pochemu-menedzheryi-po-prodazham-ne-hotyat-uchitsya/

Когда «лояльность» подменяет доверие Руководитель говорит: «У нас лояльная команда. Люди работают годами. Не уходят». Спрашиваю: а доверие есть? Пауза. Потом: а разве это не одно и то же? Нет. Это совершенно разные вещи. И путать их — опасно. В чём разница Лояльность — это когда человек не уходит. Остаётся в компании. Работает. Доверие — это когда человек открыт. Говорит правду. Берёт инициативу. Делится проблемами. Можно быть лояльным и не доверять. Просто остаться. Но внутренне отстраниться. Как выглядит лояльность без доверия Сотрудник работает десять лет. Приходит вовремя. Делает свои задачи. Не конфликтует. Не жалуется. Руководитель думает: отличный человек. Лояльный. Но если присмотреться. Он давно не предлагал идей. Делает только то, что сказали. На совещаниях молчит. С проблемами не приходит. Это не доверие. Это лояльность. Человек остался. Но доверие потерял давно. Или другой пример. Команда не увольняется. Текучесть низкая. Руководитель доволен: значит, всё хорошо. А на самом деле люди просто нашли комфорт. Зарплата стабильная. Офис близко. Коллектив привычный. Но доверия нет. Никто не берёт сложные задачи. Никто не говорит о рисках. Все делают минимум. Это лояльность. Не доверие. Почему это происходит Потому что доверие потерять легко. А уйти — сложно. Человек привык к компании. К коллегам. К процессам. Менять работу страшно. И он остаётся. Но внутренне отключается. Делает то, что нужно. Не спорит. Не предлагает. Не вовлекается. Формально лоялен. Реально не доверяет. Почему компании путают Потому что лояльность видна. Человек не уволился — значит, лоялен. А доверие не видно без измерения. Оно внутри. Человек может приходить на работу каждый день. И при этом не доверять ни руководителю, ни компании, ни коллегам. И руководитель об этом не узнает. Пока не начнёт специально проверять. Особенно опасно Когда руководитель требует лояльности. Открыто или скрыто. «Мы семья. Нельзя критиковать компанию». «Если тебе не нравится — можешь уйти». «Нужно быть командным игроком». Это запрос на лояльность. Не на доверие. И люди становятся лояльными. Молчат. Соглашаются. Не возражают. А доверие тихо исчезает. Что происходит с такой командой Она стабильна. Но не развивается. Люди делают привычное. Не пробуют новое. Проблемы скрывают. Пока можно. Инициативы нет. Зачем? Всё устоялось. И компания живёт в иллюзии: у нас всё хорошо. Люди лояльны. А на самом деле — компания замерла. Потому что лояльность без доверия — это застой. Связь с продажами Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи. Лояльная команда без доверия работает на автомате. Делает как всегда. Менеджер не ищет новых подходов. Зачем? Лояльность не требует инициативы. Сотрудник не борется за клиента. Он отрабатывает положенное. И клиент это чувствует. Он видит формальность. Отсутствие вовлечённости. Лояльность внутри даёт формальность снаружи. Что проверить Посмотрите на команду. Они не уходят? Хорошо. Теперь другие вопросы. Они предлагают идеи? Говорят о проблемах? Берут сложные задачи? Если нет — у вас лояльность. Не доверие. Спросите себя: я знаю, что люди реально думают? Или только то, что они мне говорят? Если второе — доверия нет. Посмотрите на вовлечённость. Люди делают минимум или готовы больше? Лояльность даёт минимум. Доверие даёт больше. И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании. Потому что лояльность — это не доверие. Это только видимость стабильности. А доверие — это то, что даёт развитие. Инициативу. Честность. Результат. Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/ Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training В вашей команде лояльность или доверие? Люди остаются, потому что доверяют — или потому что привыкли?

Почему клиент уходит, если ваши отделы не договорились Несколько лет назад ко мне обратился директор по продажам производственной компании. Его ключевой клиент — партнер с оборотом около восьми миллионов рублей в год — прислал короткое письмо с решением сменить поставщика. Без объяснений, без претензий, без предложения обсудить ситуацию. Директор был растерян. Продукт у компании был хорошим, цены конкурентными, менеджер работал с этим клиентом три года. Они перезвонили, клиент согласился поговорить. Выяснилось следующее. За предыдущие полгода клиент трижды получал от разных людей в компании противоречивую информацию о сроках. Менеджер по продажам называл одну дату, логистика — другую. Бухгалтерия дважды выставила документы с ошибками, которые потом исправлялись. Каждый раз клиент звонил, объяснял ситуацию заново, ждал. Ни один эпизод не был катастрофой. Каждый был просто неудобством. Но накопилось. Клиент сказал прямо: у него сложилось ощущение, что компания не понимает, что происходит внутри нее самой. Именно это ощущение стало причиной ухода — не цена, не продукт, не конкурент. Читать полностью на РБК КОМПАНИИ https://companies.rbc.ru/news/sZZDHXmyIt/pochemu-klient-uhodit-esli-vashi-otdelyi-ne-dogovorilis/

Как руководитель «покупает» правду от команды Руководители часто жалуются: «Люди мне не говорят правду. Молчат на совещаниях. Скрывают проблемы». Спрашиваю: а как вы реагируете, когда вам говорят неприятное? Молчание. Потом: ну, по-разному. Вот в этом «по-разному» — и проблема. Потому что правду не просят. Правду покупают. Своими реакциями. Как выглядит покупка правды Сотрудник говорит руководителю: «Этот план нереальный. Мы не успеем». Руководитель отвечает: «Спасибо, что сказал. Давай разберёмся, где узкие места». Сотрудник запомнил: можно говорить правду. Даже неудобную. Или другая реакция. Сотрудник говорит: «Этот план нереальный». Руководитель: «Ты всегда ноешь. Другие справляются. Надо просто работать, а не жаловаться». Сотрудник запомнил: лучше молчать. В следующий раз промолчит. Возьмёт нереальный план. Сорвёт. Скажет: обстоятельства так сложились. Ещё пример Менеджер говорит: «Клиент недоволен. Мы не выполнили обещание». Руководитель: «Почему не сказал раньше? Почему довёл до этого?» Менеджер запомнил: говорить о проблемах опасно. В следующий раз будет тянуть до последнего. Или другая реакция. Менеджер: «Клиент недоволен». Руководитель: «Спасибо, что сказал. Давай думать, как исправить. И как в следующий раз заметить раньше». Менеджер запомнил: о проблемах можно говорить сразу. Не будут бить. Почему люди не говорят правду Потому что правда — это риск. Риск, что тебя осудят. Обвинят. Посчитают нытиком. Или некомпетентным. И перед тем как сказать правду, человек внутренне взвешивает: что я потеряю? Если цена слишком высока — он промолчит. А руководитель устанавливает эту цену. Своими реакциями. Как руководители отталкивают правду Они перебивают. «Я тебя понял, но вот что я думаю...» Сотрудник слышит: моё мнение неважно. Они защищаются. «Ты не прав, потому что...» Сотрудник слышит: руководитель не готов слышать критику. Они ищут виноватых. «Кто это допустил? Почему не предотвратили?» Сотрудник слышит: лучше не признаваться в проблемах. Они обесценивают. «Это не проблема. Все так работают. Не преувеличивай». Сотрудник слышит: моё видение не имеет значения. Как руководители покупают правду Они благодарят за плохие новости. «Спасибо, что сказал. Важно знать». Они не ищут виноватых. Разбирают ситуацию, не человека. Они спрашивают: «Что ещё? Что я не вижу?» Они допускают, что могут быть неправы. «Может, я ошибаюсь. Скажи, как ты видишь». И самое важное — они держат слово. Если обещали не наказывать за правду — не наказывают. Связь с продажами Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи. Команда, которая боится говорить правду руководителю, не будет говорить правду клиенту. Менеджер, который скрывает проблемы от руководства, будет скрывать их от клиента. Сотрудник, который не может честно сказать «мы не успеем», скажет клиенту «успеем» — и не успеет. Потому что честность начинается внутри. Что проверить Вспомните последний раз, когда вам сказали что-то неприятное. Как вы отреагировали? Поблагодарили? Или защищались? Спросите команду анонимно: безопасно ли говорить руководителю плохие новости? Если большинство ответит «нет» — вы не покупаете правду. Вы её отталкиваете. Посмотрите: как часто люди приносят вам проблемы до того, как они стали критичными? Если редко — значит, цена правды слишком высока. И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании. Потому что доверие начинается с возможности говорить правду. Неудобную правду. Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/ Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training Как вы реагируете на плохие новости? Люди приносят вам проблемы сразу или тянут до последнего?

Непрозрачные правила — главный разрушитель Знаете, что убивает доверие быстрее всего? Когда правила есть. Но они непрозрачные. Когда непонятно, за что награждают, а за что наказывают. Когда одно и то же действие один раз хвалят, другой раз разбирают. Люди не против правил. Они против непредсказуемости. Как это выглядит Два менеджера закрыли одинаковые сделки. Одного похвалили публично. Другого — нет. Почему? Непонятно. Спрашиваю у руководителя. Ответ: ну, там были нюансы. Какие? Молчание. Потом: я просто чувствую, кого нужно отметить. Вот это «чувствую» — и есть проблема. Или другой пример. Один сотрудник взял инициативу. Сделал по-своему. Получилось хорошо. Руководитель: молодец, так и надо было. Другой берёт инициативу в похожей ситуации. Тоже получается. Руководитель: а почему не согласовал? Первый думает: так можно. Второй думает: так нельзя. Оба не понимают правил. Почему правила становятся непрозрачными Потому что их не формализовали. Руководитель принимает решения интуитивно. По ощущениям. По настроению. По контексту, который знает только он. Он искренне думает, что всё логично. А команда видит хаос. Или правила есть. Но из них делают исключения. Без объяснения. Сначала одно исключение. Потом второе. Третье. И в какой-то момент исключений больше, чем правил. Что это делает с людьми Они перестают понимать, как играть. Какое поведение приводит к успеху? Какое — к проблемам? Непонятно. И они начинают угадывать. Подстраиваться. Пытаться вычислить скрытые правила. Энергия уходит не на работу. А на попытки понять систему. А самые сильные — просто уходят. Не хотят играть в игру с непонятными правилами. Особенно токсично Когда говорят: «У нас нет любимчиков. Ко всем одинаково». А на практике — очевидно не так. Одним прощают опоздания. Другим — замечание. Одним дают интересные проекты. Другим — рутину. Одних повышают быстро. Других держат годами. И объяснения нет. Или оно формальное. Все понимают — настоящая причина другая. Что происходит дальше Люди теряют веру в справедливость. Они видят: неважно, как ты работаешь. Важно, как к тебе относится руководитель. И они перестают стараться. Зачем? Решения принимаются не по правилам. Или начинают играть в другую игру. Не работать хорошо. А нравиться руководителю. Связь с продажами Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи. Команда, которая не понимает правил внутри, не может чётко объяснять правила клиентам. Менеджер, работающий в непредсказуемой системе, сам становится непредсказуемым для клиента. Сотрудник, который не верит в справедливость внутри, не может быть честным снаружи. И клиент это чувствует. Что делать Сформулируйте правила. Просто. Понятно. Письменно. За что повышают? За что штрафуют? Как принимаются решения? И главное — следуйте им. Без скрытых исключений. Если нужно отступить от правила — объясните почему. Публично. Потому что непрозрачность убивает доверие быстрее жёстких правил. Люди могут жить с неприятными правилами. Но не с непонятными. И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании. Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/ Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training Какие правила в вашей компании непрозрачны? Все понимают, за что повышают?

Справедливость важнее мотивации Компании тратят огромные деньги на мотивацию. Бонусы. Корпоративы. Тимбилдинги. Программы признания. Подарки. Грамоты. А люди всё равно уходят. Или работают без огня. И руководитель не понимает: мы же столько делаем для мотивации. Почему не работает? А проблема не в мотивации. Проблема в справедливости. Что я вижу в компаниях Компания проводит конкурс лучших сотрудников. Награждает победителей. Все хлопают. Спрашиваю у команды: вы согласны с результатами? Молчание. Потом кто-то говорит тихо: ну, там свои люди победили. Вся мотивационная программа только что разрушила доверие. Вместо мотивации получили цинизм. Или другой пример. Компания даёт премию за перевыполнение плана. Хорошая идея. Но два отдела перевыполнили одинаково. Одному дали премию полностью. Другому — половину. Почему? Объяснения размытые. «У нас бюджет ограничен. Мы учитывали разные факторы». Отдел, который получил половину, запомнил не премию. Запомнил несправедливость. Почему справедливость важнее Потому что без справедливости мотивация работает наоборот. Она не вдохновляет. Она разрушает. Человек видит: наградили не того, кто больше сделал. А того, кто ближе к руководителю. Или: двум людям за одинаковую работу заплатили по-разному. Без объяснения. Или: обещали премию за результат. Результат есть. Премии нет. Потому что «бюджет». И вся мотивационная программа превращается в подтверждение: система несправедлива. Что такое справедливость Это не равенство. Не всем одинаково. Справедливость — это когда правила понятны. И они работают для всех. Если ты сделал А — ты получишь Б. Всегда. Независимо от того, кто ты. Если за одну и ту же работу платят по-разному — должно быть понятно почему. Если повышают — должны быть критерии. Одинаковые для всех. Вот это справедливость. Почему компании её теряют Потому что делают исключения. Без объяснения. Этому сотруднику простили опоздание — потому что ценный. Другому — штраф. Этому дали премию, хотя план не выполнен — потому что старался. Другому не дали, хотя выполнил — потому что ещё не заслужил. Каждое исключение кажется разумным в моменте. Но оно разрушает систему. Потому что остальные видят: правила не работают. Работают отношения. И они перестают верить в справедливость. Что происходит дальше Люди перестают стараться. Зачем работать лучше, если награждают не за результат, а за лояльность? Зачем выполнять правила, если другим можно их нарушать? Зачем верить обещаниям, если их не выполняют? И никакая мотивационная программа это не исправит. Потому что проблема не в отсутствии мотивации. А в отсутствии справедливости. Связь с продажами Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи. Команда, которая не верит в справедливость внутри, не может честно работать с клиентами. Менеджер, который видит двойные стандарты в компании, будет применять их с клиентами. Сотрудник, которому не выполнили обещание, не будет тщательно выполнять обещания клиенту. Потому что справедливость — это не про мораль. Это про систему. И если система несправедлива внутри — она будет несправедлива и снаружи. Что проверить Спросите у команды анонимно: система вознаграждения в компании справедлива? Если большинство ответит «нет» — мотивация работает против вас. Спросите: все понимают, за что повышают и награждают? Если ответ неуверенный — у вас проблема не с мотивацией. С прозрачностью. Посмотрите на последние решения о премиях и повышениях. Они следовали правилам? Или были исключения? Если исключений много — справедливости нет. И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании. Потому что мотивация без справедливости — это деньги на ветер. А иногда и хуже. Это инвестиция в разрушение доверия. Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/ Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training Ваша система вознаграждения справедлива? Все понимают правила или есть скрытые исключения?

➡️ Продолжаем серию советов от наших авторов-предпринимателей В России каждую минуту открывается 2,5 новых бизнеса, и почти столько же закрывается. Почему — рассказывает Дмитрий Норка, автор книг «Нейросети в B2B-продажах», «Доверие в бизнесе» и «Экспертные продажи». Главная причина, по его словам, не в плохой идее, не в деньгах и даже не в конкуренции. Дмитрий 35 лет в бизнесе, 30 из них обучает взрослых людей. За двадцать лет помог более чем 800 компаниям, среди которых Сбербанк, Газпром Нефть, РЖД, МТС, Schneider Electric и другие. Что же на самом деле мешает бизнесу? Ищем ответ в видео.

Ответственность без полномочий Самая токсичная управленческая ситуация выглядит так. Руководитель говорит: ты отвечаешь за этот проект. За результат. За сроки. За качество. А когда сотрудник пытается принять решение — слышит: согласуй со мной. Или с другим отделом. Или подожди, я подумаю. Ответственность есть. Полномочий нет. И человек застревает. Он не может действовать. Но отвечать должен. Как это выглядит Менеджеру дают клиента. Говорят: ты ответственный. Твоя задача — закрыть сделку. Но скидку больше пяти процентов давать нельзя. Условия оплаты менять нельзя. Сроки поставки менять нельзя. Клиент просит гибкость. Менеджер не может дать. Идёт согласовывать. Ждёт. Клиент уходит к конкурентам. Руководитель спрашивает: почему потерял? Ты же отвечал. Или другой пример. Руководителю отдела дают план. Говорят: ты отвечаешь за результат команды. А нанимать людей нельзя без согласования сверху. Увольнять — тоже. Менять мотивацию — нельзя. Менять процессы — согласовывай. План не выполняется. Говорят: ты же руководитель. Почему не справился? Ещё пример. Сотруднику дают задачу: организовать мероприятие. Ты отвечаешь. А бюджет согласовывается отдельно. Подрядчиков выбирает другой отдел. Программу утверждает руководитель. Каждое изменение — через три согласования. Мероприятие проходит плохо. Говорят: ты же отвечал. Что происходит с человеком Он застревает между ответственностью и бессилием. Формально он должен отвечать за результат. Но реально не может на него влиять. Он пытается действовать — упирается в ограничения. Согласовывает — теряет время. Ждёт решений — упускает возможности. И в итоге отвечает за то, на что не мог повлиять. Почему руководители так делают Они хотят контролировать риски. Не дать сотруднику наделать ошибок. Они думают: дам ответственность, но полномочия — осторожно. Постепенно. Когда заслужит. Но это не работает. Потому что ответственность без полномочий — это не мотивация. Это стресс. Человек не может действовать. Но должен отвечать. Что происходит дальше Люди перестают брать ответственность. Зачем? Она формальная. Они начинают перекладывать решения на руководителя. Вы же не даёте полномочий — вы и решайте. Сильные сотрудники уходят. Потому что не могут реально управлять тем, за что отвечают. Остаются те, кто готов формально носить ответственность без реальных полномочий. Исполнители. Связь с продажами Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи. Менеджер без полномочий не может быстро решать вопросы клиента. Всё нужно согласовывать. Команда без полномочий не может быть гибкой. Каждое изменение идёт наверх. Сотрудник без полномочий не может взять на себя. Он только передаёт запросы. И клиент это чувствует. Он видит, что люди не принимают решений. Что всё тормозится. Что никто не может дать чёткий ответ. И это убивает доверие к компании. Что проверить Посмотрите на людей, которым вы дали ответственность. Какие полномочия у них есть? Какие решения они могут принимать сами? Если список короткий — у них нет реальной ответственности. Только формальная. Спросите: сколько времени уходит на согласования? Сколько решений застревает? Если много — значит, ответственность есть, полномочий нет. Посмотрите на текучесть среди тех, кому дали ответственность. Они уходят? Значит, им душно. Потому что ответственность и полномочия должны идти вместе. Либо даёте и то, и другое. Либо не даёте ничего. Но давать одно без другого — это создавать иллюзию управления. И разрушать доверие. И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании. Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/ Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training У вас есть люди с ответственностью, но без полномочий? Сколько решений они могут принимать сами?

Почему ваш заряженный продавец отпугивает клиентов Несколько дней назад я наткнулся в сети на обсуждение. Люди делились опытом: как правильно организовать утреннюю мотивационную сессию для команды отдела продаж. Предлагали речевки, кричалки, командные ритуалы, музыку для разогрева. Писали серьезно, с энтузиазмом, с примерами из практики. Я дочитал до середины и непроизвольно посмотрел на календарь. Решил проверить — не 1995 ли год на дворе. Год был другой. Но картинка передо мной стояла та, из детства. Лето, небольшой садик во дворе жилого дома, группа молодых людей стоит полукругом. Перед ними — парень чуть старше остальных, в костюме, с горящими глазами. Он кричит им, что они могут все, что они горы свернут, что сегодня их день. Потом они расходятся по улицам города продавать копеечный товар по завышенной цене под палящим солнцем. И так каждое утро. Те, кто помнит девяностые, знают этих людей. Коробейники, которые заполонили улицы, офисы и вагоны метро. Тяжелая работа, которая держалась исключительно на внешнем давлении и ежеутреннем эмоциональном разогреве. Без этого разогрева люди просто не выходили на маршрут. С тех пор прошло тридцать лет. Читать статью на РБК компании https://companies.rbc.ru/news/ZDoxEEhjhF/pochemu-vash-zaryazhennyij-prodavets-otpugivaet-klientov/

Ошибки: наказывать или капитализировать В большинстве компаний к ошибкам относятся одинаково. Кто-то ошибся — разбираем. Публично. Подробно. Чтобы другие знали. Руководитель искренне думает: это предотвратит ошибки в будущем. А получается наоборот. Люди перестают пробовать. Потому что страх ошибиться сильнее желания попробовать что-то новое. Как выглядит наказание Сотрудник предложил идею. Попробовали. Не сработало. На планёрке разбирают: почему так сделал? Почему не подумал? Почему не предусмотрел? Все сидят и слушают. Запоминают: лучше не предлагать. Или другой пример. Менеджер взял сложного клиента. Старался. Не закрыл. Руководитель на встрече: почему потерял? Где была ошибка? Надо было по-другому. Менеджер запоминает: больше не буду брать сложных. Зачем рисковать? Ещё пример. Сотрудник попробовал новый подход. Формально нарушил инструкцию. Получилось хорошо. Но руководитель говорит: молодец, что получилось. Но так делать нельзя. В следующий раз согласовывай. Сообщение услышано: инициатива опасна. Даже когда работает. Что это делает с людьми Они перестают пробовать новое. Потому что цена ошибки слишком высокая. Они берут только простые задачи. Где точно не ошибутся. Они действуют строго по инструкции. Даже когда видят, что можно лучше. И самое опасное — они скрывают ошибки. Пока можно. Потому что признать ошибку означает публичный разбор. Что значит капитализировать ошибку Это значит извлечь из неё ценность. Не разобрать человека. А разобрать ситуацию. Не найти виноватого. А понять, что можно сделать по-другому. Не наказать за попытку. А поблагодарить за опыт. Как это выглядит Сотрудник попробовал. Не сработало. Руководитель спрашивает: что ты узнал? Что сделаешь иначе в следующий раз? Без обвинений. Просто разбор. И главное — публично говорит: спасибо, что попробовал. Теперь мы все знаем, что так не работает. Это сообщение: пробовать безопасно. Или другой пример. Менеджер потерял сделку. Руководитель спрашивает: где был момент, когда можно было повернуть иначе? Давай разберём вместе. Не чтобы найти ошибку. А чтобы научиться. И менеджер запоминает: можно пробовать сложное. Даже если не получится — это опыт. Почему это важно Потому что развитие невозможно без ошибок. Если наказывать за ошибки — люди перестанут развиваться. Будут делать только проверенное. А компания остановится. Потому что проверенное работает до тех пор, пока рынок не изменится. И когда изменится — окажется, что никто не умеет пробовать новое. Связь с продажами Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи. Команда, которая боится ошибиться, не может быть гибкой с клиентом. Менеджер, который помнит, как его разобрали за неудачную попытку, не будет пробовать нестандартные подходы. Сотрудник, который знает, что за ошибку накажут, будет действовать по шаблону. Даже если клиенту нужно другое. И клиент это чувствует. Он видит негибкость. Шаблонность. Страх взять на себя. Что проверить Вспомните последнюю ошибку в команде. Как вы на неё отреагировали? Разобрали человека или ситуацию? Искали виноватого или искали урок? Наказали за попытку или поблагодарили за опыт? Спросите команду: безопасно ли у нас ошибаться? Если ответ «нет» — у вас культура страха. Не культура развития. Посмотрите: кто берёт сложные задачи? Кто пробует новое? Если это всегда одни и те же люди — остальные боятся. И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании. Потому что отношение к ошибкам — это прямой показатель доверия. Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/ Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training Как в вашей компании относятся к ошибкам? Последнюю ошибку разбирали или учились на ней?

Друзья, я теперь и на MAX 👋 Если вы ещё не там — самое время зарегистрироваться. Площадка российская, удобная, и я планирую там быть активно. Подписывайтесь, чтобы не потерять: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz

Ошибки: наказывать или капитализировать В большинстве компаний к ошибкам относятся одинаково. Кто-то ошибся — разбираем. Публично. Подробно. Чтобы другие знали. Руководитель искренне думает: это предотвратит ошибки в будущем. А получается наоборот. Люди перестают пробовать. Потому что страх ошибиться сильнее желания попробовать что-то новое. Как выглядит наказание Сотрудник предложил идею. Попробовали. Не сработало. На планёрке разбирают: почему так сделал? Почему не подумал? Почему не предусмотрел? Все сидят и слушают. Запоминают: лучше не предлагать. Или другой пример. Менеджер взял сложного клиента. Старался. Не закрыл. Руководитель на встрече: почему потерял? Где была ошибка? Надо было по-другому. Менеджер запоминает: больше не буду брать сложных. Зачем рисковать? Ещё пример. Сотрудник попробовал новый подход. Формально нарушил инструкцию. Получилось хорошо. Но руководитель говорит: молодец, что получилось. Но так делать нельзя. В следующий раз согласовывай. Сообщение услышано: инициатива опасна. Даже когда работает. Что это делает с людьми Они перестают пробовать новое. Потому что цена ошибки слишком высокая. Они берут только простые задачи. Где точно не ошибутся. Они действуют строго по инструкции. Даже когда видят, что можно лучше. И самое опасное — они скрывают ошибки. Пока можно. Потому что признать ошибку означает публичный разбор. Что значит капитализировать ошибку Это значит извлечь из неё ценность. Не разобрать человека. А разобрать ситуацию. Не найти виноватого. А понять, что можно сделать по-другому. Не наказать за попытку. А поблагодарить за опыт. Как это выглядит Сотрудник попробовал. Не сработало. Руководитель спрашивает: что ты узнал? Что сделаешь иначе в следующий раз? Без обвинений. Просто разбор. И главное — публично говорит: спасибо, что попробовал. Теперь мы все знаем, что так не работает. Это сообщение: пробовать безопасно. Или другой пример. Менеджер потерял сделку. Руководитель спрашивает: где был момент, когда можно было повернуть иначе? Давай разберём вместе. Не чтобы найти ошибку. А чтобы научиться. И менеджер запоминает: можно пробовать сложное. Даже если не получится — это опыт. Почему это важно Потому что развитие невозможно без ошибок. Если наказывать за ошибки — люди перестанут развиваться. Будут делать только проверенное. А компания остановится. Потому что проверенное работает до тех пор, пока рынок не изменится. И когда изменится — окажется, что никто не умеет пробовать новое. Связь с продажами Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи. Команда, которая боится ошибиться, не может быть гибкой с клиентом. Менеджер, который помнит, как его разобрали за неудачную попытку, не будет пробовать нестандартные подходы. Сотрудник, который знает, что за ошибку накажут, будет действовать по шаблону. Даже если клиенту нужно другое. И клиент это чувствует. Он видит негибкость. Шаблонность. Страх взять на себя. Что проверить Вспомните последнюю ошибку в команде. Как вы на неё отреагировали? Разобрали человека или ситуацию? Искали виноватого или искали урок? Наказали за попытку или поблагодарили за опыт? Спросите команду: безопасно ли у нас ошибаться? Если ответ «нет» — у вас культура страха. Не культура развития. Посмотрите: кто берёт сложные задачи? Кто пробует новое? Если это всегда одни и те же люди — остальные боятся. И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании. Потому что отношение к ошибкам — это прямой показатель доверия. Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/ Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training Как в вашей компании относятся к ошибкам? Последнюю ошибку разбирали или учились на ней?

У меня шок! Я не знаю как на это реагировать)))

Почему ChatGPT сделает вас быстрее, а не умнее Когда я писал книгу «Нейросети в B2B-продажах. Как технологии помогают понимать клиента», одна из центральных идей звучала так: нейросеть — это инструмент усиления. Она берет на себя рутину, высвобождает время, помогает быстрее обрабатывать информацию. У человека остается больше ресурса на то, что машина не умеет: думать, анализировать, выстраивать доверие с клиентом. Я до сих пор верю в эту идею. Но за последний год я наблюдаю кое-что, о чем в книге тоже написано отдельно: нейросеть галлюцинирует, ошибается, не несет никакой ответственности за результат. И когда человек перестает это помнить — начинаются истории, которые я хочу рассказать. Читать в моей колонке на РБК https://companies.rbc.ru/news/nWbUQn0ToI/pochemu-chatgpt-sdelaet-vas-byistree-a-ne-umnee/

Друзья, я теперь и на MAX 👋 Если вы ещё не там — самое время зарегистрироваться. Площадка российская, удобная, и я планирую там быть активно. Подписывайтесь, чтобы не потерять: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz

Как вырастить сильного менеджера по продажам с нуля Тридцать лет наблюдений и одна история из квартала гейш в Киото: путь от агрессивных продаж к экспертным — это не выбор, это обязательный маршрут Много лет назад я прочитал «Мемуары гейши» Артура Голдена. На меня произвело впечатление описание чайного домика в квартале Гион в Киото, где жила и работала Минако Ивасаки. Когда много лет спустя я оказался в Киото, первым делом поехал именно в Гион. Очень хотелось увидеть все воочию и сравнить с тем образом, который сложился от прочтения. И особенно — увидеть гейшу вживую. Мне повезло. В тот вечер я увидел сразу двух. Читать статью на РБК https://companies.rbc.ru/news/dYG7phtNMU/kak-vyirastit-silnogo-menedzhera-po-prodazham-s-nulya/

Конверсия упала с 32% до 11% за один квартал. Менеджер не деградировал. Технически — безупречен. Руководитель уверен: нужен тренинг. Я уверен в другом. За 30 лет работы с продающими командами я снова и снова вижу одно и то же. Хороший продавец теряет сделки не из-за техники. Причины глубже — и они разные. Первая: он готовится рассказывать, а не спрашивать. Сорок минут слайдов, характеристик, сравнений с конкурентами. Клиент вежливо кивает — и уходит навсегда. Потому что никто не спросил, что у него болит. Вторая: на переговорах обещают одно, после подписания начинается другое. Клиент не формулирует это словами. Он просто чувствует разрыв — и больше не возвращается. Третья: продавец сам не верит в то, что продаёт. Не притворяется, не лжёт. Просто внутри есть маленькая оговорка. Невидимая. Но клиенты её чувствуют в интонации, в паузах, во взгляде в момент ключевого обещания. Тренинг по технике здесь — как пластырь на перелом. Я разобрал все три причины подробно — с реальными историями — в моей колонке на РБК 👇 https://companies.rbc.ru/news/nN05FUMjP0/pochemu-klient-ne-pokupaet-u-horoshego-prodavtsa/ ━━━━━━━━━━━━━━━ 🔎 Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/ 📚 Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book 🎓 Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training ━━━━━━━━━━━━━━━ 🔥 Подписывайтесь на мой канал в Max — там выходит всё первым: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz

Друзья, я теперь и на MAX 👋 Если вы ещё не там — самое время зарегистрироваться. Площадка российская, удобная, и я планирую там быть активно. Подписывайтесь, чтобы не потерять: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz

Два кризиса за девять месяцев. Первый — срыв трёх поставок и штрафы на 2,3 млн рублей. Второй — потеря клиента с годовым оборотом 18 млн. В обоих случаях выяснилось одно и то же: линейные руководители знали о проблеме за две-три недели. Наверх не сообщили. Генеральный директор в первом случае узнал из претензии клиента. Во втором — из письма об отказе от контракта. Когда мы провели диагностику доверия, индекс вертикального контура составил 29 из 100. При этом горизонтальный — 64. Люди доверяли друг другу. Руководству — нет. Причина обнаружилась быстро. Три года назад один из руководителей цеха сообщил директору о серьёзной проблеме. Реакция: выговор. За то, что не решил сам и не сообщил раньше. Остальные запомнили. С тех пор плохие новости наверх не шли — только те, которые уже нельзя было скрыть. Это не культура и не менталитет. Это один конкретный эпизод, который задал норму поведения на три года вперёд. Что именно менялось, почему самым трудным шагом стало публичное признание директора — и как индекс вырос с 29 до 61 за пять месяцев — разобрал в кейсе на РБК. https://companies.rbc.ru/news/HpdYm6uYw6/perestali-skryivat-problemyi-ot-rukovoditelya-i-uskorili-resheniya-vdvoe/ 📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz