ابوالفضل بجانی | Abolfazl Bejani

از موتور گازی تا سرمایه‌های انسانی: تحلیل تغییر نسل در سازمان بخش اول: روایت روزهایی یک موتور گازی داشتیم. با آن از نانوایی محله نا می‌خریدیم و در کوچه دور می‌زدیم. برای آن مسافت و بار کوچک، پاسخگو و عالی بود. اما ما بزرگ شدیم. حالا می‌خواهیم به شهر دیگر، استان دیگر، کشور دیگر برویم. روی آن موتور دیگر حساب نمی‌کنیم؛ نه از روی بی‌محبتی، بلکه چون برای این سفر ساخته نشده است. ۱. تغییر پارادایم؛ از تناسب تا عدم تناسب؛ سازمان کوچک در محله با مأموریتی محدود، به «موتور گازی» (نیروی انسانی با مهارت محلی و انعطاف‌ناپذیر) نیاز دارد. هزینه‌اش پایین، کارایی‌اش اثبات‌شده. اما سازمان به مقیاس بزرگ‌تر می‌رود (شهر دیگر، استان دیگر). مسیر ناهموار، بار سنگین‌تر، قواعد تازه. موتور گازی دیگر «جوابگو» نیست؛ نه به عیب ذاتی، بلکه به دلیل عدم تناسب بنیادین با مأموریت جدید. این همان سرنوشت بسیاری از منابع انسانی پیشین است: ستون‌های دیروز، لنگی امروز. ۲. تحلیل جامعه‌شناختی: واماندگی کارکردی؛ هر نقش در «بافت کارکردی» خود معنا دارد (هنجارها، انتظارات، معیارهای موفقیت). با تغییر مقیاس یا ماهیت سازمان، بافت دگرگون می‌شود. کارمند خبره در مسائل محلی، در مسائل فراملی فاقد سرمایهٔ نمادین و ساختاری است. جامعه‌شناسی این را «واماندگی کارکردی» می‌نامد: ارزش‌های فرد همان‌ها مانده، اما ارزش‌های سازمان جهش کرده‌اند. اصرار بر نگهداشت چنین فردی، افزون بر کاهش بهره‌وری، به «آنومی نقش» و زوال اعتماد سازمانی می‌انجامد. ۳. تحلیل روانشناختی: تلهٔ شایستگی و وفاداری معیوب؛ روانشناسی شناختی «تلهٔ شایستگی» را می‌شناسد: وفاداری به راه‌حل‌ها و افرادی که پیشتر موفق بوده‌اند، حتی پس از تغییر شرایط. این پدیده از دو سوگیری ناشی می‌شود: سوگیری بقا (کم‌شمردن ریسک تغییر) و ساده‌سازی افراطی (تسری شایستگی از زمینه‌ای به زمینهٔ دیگر). مدیران ارشد با «وفاداری عاطفی معیوب» به نیروهای باسابقه، آن‌ها را در نقش‌های نامتناسب قرار می‌دهند. نتیجه: هم فرد دچار فرسودگی می‌شود، هم سازمان از رشد بازمی‌ماند. ۴. تحلیل مدیریت منابع انسانی: چرخهٔ عمر شایستگی؛ هر شایستگی چرخهٔ عمری دارد: پیدایش، رشد، بلوغ، بازنشستگی طبیعی. موتور گازی (شایستگی «تحرک در مسیر کوتاه») به انتهای چرخه رسیده، اما به جای بازنشستگی آبرومندانه، هزینه‌های پنهان (آموزش بی‌ثمر، تعارض، نگهداری) تحمیل می‌کند. رویکرد حرفه‌ای یعنی «ممیزی شایستگی‌ها»: · بازطراحی نقش (مثلاً تبدیل به موتور آموزش در محله) · انتقال عرضی (جایگاهی با مسئولیت کمتر اما متناسب) · جدایی آگاهانه (با حفظ کرامت) شاخص کلیدی: نسبت هزینه‑بهرهٔ بازآفرینی نقش. اگر تبدیل موتور گازی به جت شخصی از خرید جت جدید گران‌تر باشد، جدایی گزینهٔ خردمندانه است. ۵. تحلیل بهره‌وری: هزینهٔ فرصت نگهداری؛ نگهداری منبع انسانی نامتناسب، هزینهٔ فرصت دارد: (۱) اشغال جای نیروی متناسب، (۲) هزینهٔ هماهنگی بالا (گلوگاه بهره‌وری)، (۳) هزینهٔ روانی مدیریت برای توجیه عملکرد ضعیف. طبق قانون پارتو، ۲۰ درصد نیروهای مناسب ۸۰ درصد ارزش می‌آفرینند، اما ۲۰ درصد نیروهای نامتناسب می‌توانند بهره‌وری کل را تا ۵۰ درصد کاهش دهند. بنابراین «حساب نکردن روی موتور گازی» یک اقتضای خردمندانه و بهره‌ورانه است، نه تصمیم احساسی. ۶. جمع‌بندی: سه اصل برای گذار؛ براساس این تحلیل مأموریت تغییر کرده است، نه ذات فرد. برای مدیریت این موضوع توجه به سه راهنمای زیر کمک‌کننده است؛ 1. تفکیک ارزش از تناسب: فرد می‌تواند ارزشمندِ گذشته باشد ولی برای آینده نامتناسب. 2. شفافیت در معیارهای آینده: ترسیم نقشهٔ شایستگی مورد نیاز و ارزیابی برابر بر اساس آن. 3. خروج آبرومندانه (Graceful Exit): بازنشستگی کارکردی با حفظ کرامت و بسته‌های حمایتی. سازمانی که از موتور گازی خداحافظی نمی‌کند، به سفر بزرگ نمی‌رود. آن هم که با بی‌احترامی کنارش می‌گذارد، سرمایهٔ اجتماعی را از دست می‌دهد. راه میانه: تشخیص علمی و اقدام انسانی. ابوالفضل بجانی با ویرایش AI