¡Ya disponible! Investigación de Telegram 2025 — los principales insights del año 
Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами
Ir al canal en Telegram
Просто и понятно о менеджменте, хорошем управленческом вкусе и здравом смысле. От управленца с двадцатилетним опытом. Написать мне: @skolganov Донатить: 410012702121366 (Ю.Money) Реестр РКН: https://clck.ru/3Egbsg Папка пользы: https://clck.ru/3Kgs6t
Mostrar más📈 Análisis del canal de Telegram Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами
El canal Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами (@psilonsk) en el segmento lingüístico de Ruso es un actor destacado. Actualmente la comunidad reúne a 16 099 suscriptores, ocupando la posición 4 299 en la categoría Negocios y el puesto 41 682 en la región Rusia.
📊 Métricas de audiencia y dinámica
Desde su creación el невідомо, el proyecto ha mostrado un crecimiento acelerado, reuniendo a 16 099 suscriptores.
Según los últimos datos del 19 junio, 2026, el canal mantiene una actividad estable. En los últimos 30 días la variación de miembros fue de -74, y en las últimas 24 horas de 2, conservando un alto alcance.
- Estado de verificación: No verificado
- Tasa de interacción (ER): El promedio de interacción de la audiencia es 14.19%. Durante las primeras 24 horas tras publicar, el contenido suele obtener 6.73% de reacciones respecto al total de suscriptores.
- Alcance de las publicaciones: Cada publicación recibe en promedio 2 285 visualizaciones. En el primer día suele acumular 1 084 visualizaciones.
- Reacciones e interacción: La audiencia responde de forma activa: el promedio de reacciones por publicación es 51.
- Intereses temáticos: El contenido se centra en temas clave como задачка, коммуникация, олеся, начальство, архитектура.
📝 Descripción y política de contenido
El autor describe el recurso como un espacio para expresar opiniones subjetivas:
“Просто и понятно о менеджменте, хорошем управленческом вкусе и здравом смысле. От управленца с двадцатилетним опытом.
Написать мне: @skolganov
Донатить: 410012702121366 (Ю.Money)
Реестр РКН: https://clck.ru/3Egbsg
Папка пользы: https://clck.ru/3K...”
Gracias a la alta frecuencia de actualizaciones (últimos datos recibidos el 20 junio, 2026), el canal mantiene la vigencia y un amplio alcance. La analítica demuestra que la audiencia interactúa activamente con el contenido, lo que lo convierte en un punto de referencia dentro de la categoría Negocios.
16 099
Suscriptores
+224 horas
-237 días
-7430 días
Carga de datos en curso...
Canales Similares
Nube de Etiquetas
Menciones Entrantes y Salientes
---
---
---
---
---
---
Atraer Suscriptores
junio '26
junio '26
+41
en 1 canales
mayo '26
+24
en 0 canales
Get PRO
abril '26
+71
en 0 canales
Get PRO
marzo '26
+93
en 3 canales
Get PRO
febrero '26
+111
en 2 canales
Get PRO
enero '26
+102
en 2 canales
Get PRO
diciembre '25
+134
en 3 canales
Get PRO
noviembre '25
+199
en 4 canales
Get PRO
octubre '25
+152
en 5 canales
Get PRO
septiembre '25
+817
en 7 canales
Get PRO
agosto '25
+747
en 5 canales
Get PRO
julio '25
+130
en 7 canales
Get PRO
junio '25
+129
en 3 canales
Get PRO
mayo '25
+261
en 3 canales
Get PRO
abril '25
+225
en 4 canales
Get PRO
marzo '25
+197
en 6 canales
Get PRO
febrero '25
+179
en 6 canales
Get PRO
enero '25
+151
en 3 canales
Get PRO
diciembre '24
+176
en 1 canales
Get PRO
noviembre '24
+203
en 1 canales
Get PRO
octubre '24
+267
en 3 canales
Get PRO
septiembre '24
+176
en 1 canales
Get PRO
agosto '24
+269
en 1 canales
Get PRO
julio '24
+338
en 4 canales
Get PRO
junio '24
+240
en 2 canales
Get PRO
mayo '24
+252
en 5 canales
Get PRO
abril '24
+398
en 1 canales
Get PRO
marzo '24
+1 195
en 2 canales
Get PRO
febrero '24
+500
en 2 canales
Get PRO
enero '24
+204
en 4 canales
Get PRO
diciembre '23
+207
en 3 canales
Get PRO
noviembre '23
+166
en 3 canales
Get PRO
octubre '23
+225
en 6 canales
Get PRO
septiembre '23
+224
en 0 canales
Get PRO
agosto '23
+254
en 0 canales
Get PRO
julio '23
+474
en 0 canales
Get PRO
junio '23
+512
en 0 canales
Get PRO
mayo '23
+3 161
en 0 canales
Get PRO
abril '23
+236
en 0 canales
Get PRO
marzo '23
+221
en 0 canales
Get PRO
febrero '23
+226
en 0 canales
Get PRO
enero '23
+290
en 0 canales
Get PRO
diciembre '22
+319
en 0 canales
Get PRO
noviembre '22
+211
en 0 canales
Get PRO
octubre '22
+298
en 0 canales
Get PRO
septiembre '22
+308
en 0 canales
Get PRO
agosto '22
+248
en 0 canales
Get PRO
julio '22
+298
en 0 canales
Get PRO
junio '22
+535
en 0 canales
Get PRO
mayo '22
+336
en 0 canales
Get PRO
abril '22
+286
en 0 canales
Get PRO
marzo '22
+139
en 0 canales
Get PRO
febrero '22
+255
en 0 canales
Get PRO
enero '22
+276
en 0 canales
Get PRO
diciembre '21
+219
en 0 canales
Get PRO
noviembre '21
+236
en 0 canales
Get PRO
octubre '21
+199
en 0 canales
Get PRO
septiembre '21
+316
en 0 canales
Get PRO
agosto '21
+258
en 0 canales
Get PRO
julio '21
+413
en 0 canales
Get PRO
junio '21
+534
en 0 canales
Get PRO
mayo '21
+324
en 0 canales
Get PRO
abril '21
+403
en 0 canales
Get PRO
marzo '21
+333
en 0 canales
Get PRO
febrero '21
+603
en 0 canales
Get PRO
enero '21
+520
en 0 canales
Get PRO
diciembre '20
+6 513
en 0 canales
| Fecha | Crecimiento de Suscriptores | Menciones | Canales | |
| 20 junio | 0 | |||
| 19 junio | +3 | |||
| 18 junio | +1 | |||
| 17 junio | +2 | |||
| 16 junio | +3 | |||
| 15 junio | +3 | |||
| 14 junio | 0 | |||
| 13 junio | +1 | |||
| 12 junio | +3 | |||
| 11 junio | +1 | |||
| 10 junio | +1 | |||
| 09 junio | +2 | |||
| 08 junio | +1 | |||
| 07 junio | +4 | |||
| 06 junio | +4 | |||
| 05 junio | +1 | |||
| 04 junio | +1 | |||
| 03 junio | +2 | |||
| 02 junio | +4 | |||
| 01 junio | +4 |
Publicaciones del Canal
| 2 | 🦡 Тренажер для менеджеров и не только 1206-1978
Вы — руководитель технического отдела, в нем полсотни человек. В компании вы четыре месяца. На собеседовании будущий босс сказал: «Сейчас отдел тормозит. Застой какой-то в работе. Нужен свежий взгляд. Добавить больше динамики, получать хорошие результаты быстрее. Да, сложная задача. Но зачем вам простые?»
Скоро корпоратив на природе. Сегодня забежала Клементина, одна из ваших сотрудниц. Говорит: «К тебе есть дело! Мы сценарий для корпоратива написали. Почти спектакль! Хотим, чтобы ты сыграл веселого барсука. У тебя роль — дикая ржака!» И протягивает вам распечатку.
Вы листаете сценарий. Действительно, роль очень смешная. Барсук добрый и неуклюжий, постоянно попадает в дурацкие истории.
«У нас и костюм барсука для тебя готов!» — говорит Клементина. | 1 102 |
| 3 | 🍒 Шаг за шагом
Вот два умных человека, Иван да Марья. У них полно рабочих проектов, да и личных немало. Разумеется, все проекты Иван и Марья делать не успевают. Время, деньги и силы, увы, не резиновые. Вечно не хватает ресурсов.
Среди проектов есть большие и сложные, состоящие из огромного числа маленьких задач. Каждая задача ничтожна с точки зрения получения результата проекта. Не задача, а пыль на подошве ботинка. Маленький шажочек, который заметно не сдвинет махину проекта с места.
Отжаться один раз. Выучить английское слово. Погулять две минуты. Написать одно предложение. Прочесть абзац текста. Написать строку кода.
Иван мыслит рационально. Он прекрасно понимает, что для достижения цели любого из больших проектов эти задачи просто ни о чем. Поэтому стратегия Ивана — подождать, пока не появятся ресурсы для проекта.
Стратегия Марьи — делать задачи в любой момент, когда появляется возможность.
А через два года Иван все ждет ресурсов и офигевает, как много больших проектов за это время успела сделать Марья.
Не будьте как Иван, будьте как Марья. | 1 414 |
| 4 | 🏗 Маленькие задачки
На одной из первых работ был у меня проект по настройке сложной софтины. В какой-то момент появилась задача: сделать много мелких операций с таблицами в экселе. Операции примитивные, но все разные, и автоматизировать их смысла не было.
Со стороны заказчика трудились импортные ребята. Предполагалось, что задачу с таблицами возьмут на себя они. И вот общаюсь я с их менеджером. Он говорит: «Да, сделаем. Выделю человека, но он пока занят, начнем послезавтра.»
А у меня сроки поджимают! Я говорю: «Блин, почему так долго? Там же все очень просто!» Он посмотрел на меня и говорит: «Yes, it's easy, but it's a full-time job.»
Удивительно, но ни я тогда, ни многие начинающие менеджеры сейчас не понимают: простота задачи не означает, что для нее не понадобятся ресурсы. Временные, денежные, человеческие. Увидев в плане технически простую задачу, менеджер не воспринимает ее всерьез. Она же простая и понятная.
Но потом оказывается, что все сложные задачи сделаны, а проект не движется. Потому что никто не подумал, что вот эти простенькие задачки — самая настоящая работа на полную занятость. Они отнимают сил и времени больше, чем сложные большие задачи.
Маленькие задачки и есть главное в проекте. Даже если кажутся легкими. Египетскую пирамиду тоже легко строить: таскай себе камни да складывай. | 1 474 |
| 5 | ⌛️ Цена встречи
Представьте растущую компанию. Уже достаточно большую, чтобы в ней начала зарождаться бюрократия. Но компания еще не протухла, в ней заботятся о людях и об эффективности. И сталкиваются с проблемой: слишком много бессмысленных встреч.
Как решить проблему? Есть годный способ. Оценим каждого сотрудника в баллах. Самый простой вариант — по должности. Пусть генеральный директор стоит десять баллов, его замы по восемь, начальники рангом поменьше по пять и так далее. Какой-нибудь юный разраб стоит полбалла, и то авансом. )
Теперь берем тех, кто часто собирает встречи. Обычно это менеджеры проектов, аналитики, руководители среднего звена. Каждому выдаем что-то вроде кредита в баллах.
Вот менеджер проектов Федор. Ему выдали на проект шестьдесят баллов. Каждый раз, когда Федор зовет коллег на встречу, с его счета списывается столько баллов, сколько в сумме стоят участники. Пригласил Федор на совещание гендиректора и двух его замов — списалось двадцать шесть баллов, на счету осталось всего тридцать четыре. Может, не надо было звать столько начальства сразу?
Позвал Федор на другую встречу четверых юных разрабов, списалось два балла. Вроде ерунда, но на счету уже только тридцать два балла осталось. Зачем разрабов от кода отвлекал?
А потом еще пара встреч с начальниками отделов, и на счету у Федора ноль. Встречи больше собирать не получится, кредит исчерпан.
И Федор каждый раз будет задавать себе вопросы, которые должен задавать любой нормальный менеджер: «А нужен ли вот этот человек на встрече? Что я хочу ему сказать? Какое решение он должен принять? Точно это должен быть он, другой не подойдет? Готов ли я оторвать топов от стратегических задач ради своих проблем? Зачем мне эти аналитики и тестировщики на встрече — стоят они дофига, а сказать-то им нечего. Почему вместо встречи нельзя написать письмо?»
Эти вопросы Федор должен и безо всякой геймификации задавать. Но с ней точно задаст, когда поймет, что следующую встречу даже назначить не сможет — баллов-то нет.
А то смотришь иногда в календарь человека, а у него и времени для работы не осталось, все встречами забито. И, что еще хуже, он искренне верит, что бессмысленные встречи ни о чем — это работа и есть.
Я бы таким вообще счет не пополнял, пусть крутятся как хотят, честных людей от дел не отвлекают.
Глядишь, что-нибудь поймут про цену и ценность чужого времени. | 1 433 |
| 6 | 👣 Правило двух грабель
В поговорке про «наступить на те же грабли» самое важное — что грабли те же. Наступать на другие грабли и на грабли вообще не возбраняется.
В управлении это называется культурой разумных ошибок. Если ваша команда не наступает на новые грабли, значит, не пробует нового.
Но как только кто-то наступает на те же грабли во второй раз — это уже не ошибка, а системный сбой. Значит, вы не задокументировали опыт, не настроили защиту от дурака, проигнорировали ретроспективу.
Правило хорошего менеджера: разрешайте наступить в первый раз, обсуждайте, смейтесь, записывайте инсайт. И не прощайте, когда наступили во второй раз.
Потому что жалко лба. И потому, что повторение ошибки — неуважение к ресурсу компании: людям, времени и деньгам. | 1 690 |
| 7 | 🏃🏽 Комментарии к задачке 1205-1977
Вариант А, в котором вы ищете законный способ помешать Артему работать, это тупиковый и ресурсоемкий путь. В законодательстве многих стран существует соглашение о неконкуренции как попытка защитить интересы работодателя. Но для наемных сотрудников эти соглашения часто признаются недействительными, так как ограничивают право на свободный труд. Обойти все эти запреты легко и просто.
Доказать кражу идей или копирование процессов практически невозможно без юридически безупречных соглашений о неразглашении, подкрепленных документально подтвержденными убытками. Судебные тяжбы отнимут время, потребуют денег и отвлекут вас от работы. Лучше уж сфокусироваться на чем-то более полезном для компании.
Вариант В, когда вы решаете уничтожить репутацию Артема, тоже плох. Рынок дизайн-услуг крайне тесен, все друг друга знают. Начнете грязные игры, и в вас увидят не жертву обстоятельств, а неадекватного, мстительного и опасного игрока. С таким лучше дел не иметь, иначе сам станешь жертвой. Мало ли, что вам в голову придет. Клиенты любят не скандалы, а стабильность и предсказуемость.
Против вора любые средства хороши только в кино. В реальности это ведет к потере клиентского доверия. Берегите репутационный капитал, не зря же вы его восемь лет копили.
Да и потом, какой тут черный пиар может быть? Он для войн корпораций и битв олигархов, состязаний миллиардных бюджетов. Вы-то со своей микрокомпанией куда лезете? У Артема и репутации-то еще нет, уничтожать нечего.
Вариант С — поговорить с Артемом в надежде, что он поймет вашу боль и сам сдастся — по-детски наивен. Вы правда верите, что Артем затаился на год, вникал в процессы, а сам думал: «Уйду, буду конкурировать, но как же мне стыдно перед боссом»? Он действовал осознанно, с холодным расчетом. Артема не пристыдишь, бесполезно.
Апелляция к прошлому или жалобы в бизнесе не работают. В глазах Артема вы не наставник, а ресурс для обучения. Нытье лишь продемонстрирует вашу слабость и уязвимость, что убедит Артема в правильности его стратегии.
Бизнес — система взаимовыгодных обменов. Артем свою выгоду получил и ушел. Теперь получит выгоду, конкурируя с вами. Выгоды в отказе от своей мечты для Артема нет.
Может, тогда выбрать вариант D и поискать выгоду в совместной работе? Нафиг конкуренцию! Но Артем и так уже получил все, что нужно: ваши лучшие практики, пару ваших дизайнеров, часть клиентов и партнеров.
Объединение с бывшим сотрудником, который продемонстрировал готовность играть против вас, нелепо. Артем готов действовать жестко. С чего это он станет другим в партнерстве? Артем примет предложение, но выдвинет условия: контроль ему, вы на вторых ролях. Согласитесь — станете младшим партнером у того, кто однажды уже обхитрил. Это не партнерство, это мазохизм какой-то. )
Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Будем конкурировать с Артемом. Иногда по правилам рынка, а иногда используя нестандартные, асимметричные ходы. У вас есть то, чего нет у Артема, и чего быстро не получить — опыт. Артем может быть хорош как спринтер, но готов ли он на равных бороться со стайером?
У Артема молодость и задор, у вас финансовая устойчивость, репутация и умение выживать. Конкуренция с Артемом должна стать для вас мощным катализатором развития. Вместо того чтобы тратить энергию на обиду, направьте ее на аудит бизнеса и поиск новых путей развития.
Если отбросить понятное, но неосуществимое желание вернуть все на круги своя, история с Артемом сводится к выбору между принятием ситуации с гневом и принятием ее спокойно. Второй подход с выработкой плана действий и адекватной стратегией реагирования более продуктивен.
Артем не украл ваш успех, он лишь доказал, что ваша бизнес-модель жизнеспособна и привлекательна. Теперь ваша очередь доказать, что вы способны на большее, чем просто поддержание статус-кво. Включайте мозги, опирайтесь на холодный расчет и действуйте. | 1 643 |
| 8 | Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра ) | 1 723 |
| 9 | Sin texto... | 1 938 |
| 10 | 🦹🏻♂️ Тренажер для менеджеров и не только 1205-1977
Вы — основатель небольшой дизайн-студии. Клиенты ее любят, поставщики ценят, партнеры уважают. И заслуженно: вы вложили в компанию восемь лет жизни, набили немало шишек, всему научились сами.
Вышло неплохо: процессы отлажены, связи налажены, деньги зарабатывать умеете. И команда подобралась что надо.
Год назад к вам устроился молодой человек по имени Артем. Отличный парень! Работу делал быстро и качественно, вникал в каждую мелочь, связанную с процессами, изучал технологические особенности, погружался в бизнес-проблемы. Изучил досконально все и много пользы принес.
Но однажды сообщил, что увольняется. «Но почему?» — спрашиваете вы. Артем отвечает: «Хочу открыть свою компанию. Тоже буду дизайном заниматься».
Слово Артем сдержал. И не просто создал компанию, а взял все лучшее от вашей. А потом к нему и клиенты ваши потянулись, и поставщики, и партнеры. Пара дизайнеров, которые были с вами с первого дня, перешли к Артему.
Получается, Артем вас обманул: притворился, что хочет работать, втерся в доверие, а сам копировал идеи и процессы, готовился конкурировать. | 1 918 |
| 11 | 🔪 Хороший сотрудник
Бывает, заведется у тебя в команде хороший сотрудник. Все люди как люди, а этот хороший.
Ты менеджер неглупый, тебе хороший сотрудник только в радость. Ему и задачу позаковыристее дать можно, и времени на решение выделить поменьше.
А он — р-р-раз! — и сделал. Ты ему еще задачу, а он снова сделал. Красота!
Работаете вместе, месяц, другой, десятый, двадцать пятый. Ты уже привык: хороший сотрудник задачу делает качественно и быстро. Ты ему доверяешь как самому себе. А то и больше. Уже и не задачи даешь, а указываешь направление, так, приблизительно. Хороший сотрудник туда отправляется, по дороге много чего полезного сделав.
Кажется, хороший сотрудник на все способен, есть у него ответ на любой вопрос, даже невысказанный. И знает, и умеет, и может. Универсальный профи, как швейцарский нож.
И когда вдруг от хорошего сотрудника слышишь «я не знаю», это шок. Как это не знаешь? Как это не ты код писал? Как это не твой документ? Как это не твоя зона ответственности? Как это не знаком с инструментом? Как это не слышал, не помнишь, не подумал заранее, с нужными людьми не поговорил?
Сначала ты удивляешься. Потом раздражаешься. Потом начинаешь замечать только такие моменты. Да сотрудник зазнался вконец! Это все от хорошего к нему отношения, не иначе. Обленился, мышей не ловит. Подумаешь, звезда! Он во всем виноват!
И когда хороший сотрудник заяву по собственному вручает, ты подписываешь и думаешь: «Эх, а ведь какой спец был! Жаль, испортился. Никому доверять нельзя, все рано или поздно сдуваются».
А дело не в нем, дело в тебе. Ты почему-то решил, что хороший сотрудник бесконечно хорош. Но у него, как у любого профи, есть границы знаний, навыков. И, что особенно важно, зоны ответственности. Даже очень хороший сотрудник не бесконечно хорош. И не обязан закрывать твои потребности по щелчку пальцев, обо всем подумать заранее и все предусмотреть. Даже у самого крутого швейцарского ножа лезвие не бесконечной длины.
Хорошему сотруднику нужен хороший менеджер. Не меньше, чем менеджеру сотрудник. А то и больше. | 2 042 |
| 12 | 🤖 Управление непредсказуемым
Вот вам печальная картина: опытный менеджер краснеет перед заказчиком. А чего краснеет? Все же неплохо: задачи распланированы, встречи регулярны, команда не тупит. Но финансового результата нет. Спонсор нервно стучит по столу и хочет видеть прибыль, а менеджера уносит в описание технических метрик.
И все злятся на менеджера, что он не учитывает специфику проекта. А она есть! Это проект с искусственным интеллектом. Управлять им классическими методами не выйдет.
Специфика ИИ-проектов в запредельной неопределенности. Код может быть идеальным, но модель не взлетит. И менеджер должен объяснять технарям, зачем бизнесу этот продукт, а бизнесу — почему обучения нейросети недостаточно для заработка. И что делать? Учиться управлять по-новому!
Этому можно научиться на курсе «Управление ИИ-проектами» от Академии Эдюсон.
За 3−4 месяца вы на практике научитесь:
→ анализировать готовность компании ко внедрению ИИ, проводить аудит бизнес-процессов, оценивать сроки, риски и бюджет
→ запускать и вести ИИ-проекты и работать с командой,
→ говорить с бизнесом на понятном ему языке денег и прибыли, защищать бюджет
→ создавать ИИ-агенты без написания кода (n8n, Dify, Flowise, Cursor/Bolt), чтобы быстро автоматизировать рутину
Сделаете восемь проектов!
Учат на опыте экспертов из Яндекса, Сбера, Газпромбанка. Год на связи личный куратор, а доступ к материалам курса и обновлениям — навсегда. Еще и удостоверение о повышении квалификации дадут.
Оставляйте заявку с именным промокодом PSILONSK и забирайте скидку 65% и второй курс в подарок!
Реклама. ООО "Эдюсон", ИНН 7729779476 | 2 111 |
| 13 | 🏒 Профи
Что сделал Никита Кучеров, один из лучших хоккеистов НХЛ, на следующий после вылета его команды из розыгрыша Кубка Стэнли?
Забухал? Уехал на ретрит?
Никита Кучеров забронировал лед на все лето и начал кататься. Выигрыши, проигрыши — часть жизни. Важная часть, но не определяющая.
А вот непрерывное совершенствование для профи критично. Хочешь быть профи высокого полета, забываешь о поражении уже на следующий день и возвращаешься к тренировкам, развитию.
В хоккее так. Да в любой работе так. | 1 926 |
| 14 | «Как с помощью self-компетенций укрепить лидерство в 2026 году». Вебинар Яндекс Практикума и Авито Работы
В 2026 году руководитель должен уметь всё: выполнять KPI, вдохновлять, резать бюджеты и успокаивать команду. Но если он не умеет управлять собой — всё остальное рассыпается.
На вебинаре 17 июня HR-эксперт расскажет, как построить личную систему устойчивости в условиях турбулентности.
💬 О чём поговорим:
— Что такое self-компетенции и зачем они нужны.
— Какие self-компетенции реально работают в 2026-м.
— Как self-компетенции руководителя влияют на карьеру руководителя и бизнес-показатели.
— Как руководители Авито Работы развивают self-компетенции (конкретные инструменты и кейсы).
👩🏫 Спикер: Ольга Полякова, бизнес-партнёр по персоналу в Авито Работе.
🕚 Начало: 17 июня в 11:00 мск.
→ Зарегистрироваться
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqwjYvvt | 1 867 |
| 15 | 💣 Понимание выгорания
Многие менеджеры не относятся к выгоранию сотрудников серьезно. Потому что менеджеры представляют себе выгоревшего сотрудника безвольным чахлым задохликом, вялым, равнодушным.
Выгорание может выглядеть и так, но вовсе не обязательно! Гораздо опаснее выгорание, проявляющееся как агрессия. Менеджер ждал увядающий цветочек, а получил бомбу.
Такой сотрудник не тихо угасает, а взрывается. Саботирует, спорит из-за любой мелочи, набрасывается на коллег. А менеджер, не распознавший выгорание, вместо помощи начинает борьбу с токсиком. Мы же не приветствуем токсичности в команде, верно?
Не каждый токсик выгоревший, но среди выгоревших токсичное поведение встречается чаще, чем хотелось бы.
Распознать все это вовремя можно по внезапным вспышкам гнева и несвойственному сотруднику цинизму. Лечится не угрозами, а отдыхом и возвращением человеком контроля над своей жизнью.
Короче, если адекватный сотрудник токсичит, сначала исключи выгорание, а потом уж занимайся детоксом. )
—————
Можно читать в Телеграме,
а еще в Максе
и даже в Дзене | 2 050 |
| 16 | 💚 18 июня в КРОК будет очередная офлайн-встреча для управленцев из ИТ!
Нам надо поговорить: как обсуждать с командой сложные ситуации и решения
💚 честный разговор для лидеров о том, как говорить с командой о проблемах. В программе также обмен опытом, разбор кейсов с экспертами и нетворкинг.
💚 полезно лидерам технических и бизнес-команд, руководителям проектов и всех, кто управляет людьми в ИТ
💚 18 июня, 18:30 (МСК)
Ссылка на регистрацию
Регистрация открыта, участие бесплатное, количество мест ограничено | 2 072 |
| 17 | 🧟♂️ Игры нашего времени
Дуров сказал, что в 90-е играл в классические стратегии: WC2, C&C, AoE, Civ, HoMM, SimCity, X-Com, MoO.
Кому-то эти аббревиатуры ничего не скажут. Юнцы! Люди постарше помнят не только перечисленное Павлом, но и первый WC, и Dune, и много чего еще. Я играл во все эти игры, от некоторых дико фанател. Да что там, у меня канал psilonsk называется. )
С играми я давно завязал. В работе управленца гораздо больше интересных ситуаций, чем в играх. И выигрыш реальный. Впрочем, как и проигрыш.
Но я заинтересовался, что сейчас в игровом мире происходит. Поиграл и офигел! Но прежде чем об этом говорить, вспомним устройство игр 90-х.
Игры были для одного человека. Садишься за комп и играешь. Мультиплеер и турниры, победами в которых хвастается Дуров, появились позже.
В игре всегда было чем заняться. Включаешь — и понеслось. Невозможно было зайти в игру и не понимать, зачем.
Ты мог выиграть, а мог и нет. Проигрыш означал, что «конница разбита, армия бежит, враг вступает в город, пленных не щадя». В таких условиях переживаешь за результат, стремишься победить. Это Дуров и имеет ввиду, когда говорит об обучении полезным навыкам. Верные решения поощрались, неверные вели к поражению.
Играли бесплатно. Сгонял на Горбушку за дискетами или дисками — и играй.
Взаимодействие с игрой имело рамки. Какой бы красивой ни была графика, каким бы захватывающим ни казался сюжет, игра знала свое место. Она занимала время, но не имела шансов просочиться в реальную жизнь. Игра была похожа на увлекательное чтение: оторвался от реальности, но возвращаешься, стоит закрыть книгу.
Теперь не так. Вот, например, игрушка про борьбу с зомби. Вроде стратегия: добывай ресурсы, строй базу, развивай героев, наращивай мощь, побеждай врагов. Не-не. Игра стала коллективной. Сотни тысяч людей делятся на конкурирующие группы по сто человек. В каждой группе есть главный и его подручные, топы. Верхушка ранжирует остальных игроков в соответствии со своими представлениями о том, как это следует делать. Например, по эффективности.
Да-да, у каждого игрока есть задание на день! Не набираешь минимальное количество очков, установленное правящей кастой, вылетаешь из группы. А развиваться в одиночку невозможно.
Игра связана с реальным миром. Если здание должно строиться неделю, это не игровая неделя, а обычная наша неделя. Хочешь быстрее? Отлично, заплати реальные деньги. Монетизация там — мое почтение! Что угодно можно ускорить и улучшить. И цены ого-го, в день запросто потратишь тысяч десять рублей. Pay To Win. Можно без денег? Да, до определенного момента. Потом плати или жди каждого события месяцами.
Мало того, все подчинено графику. За действия в определенный день или время дают очки. За те же действия в другое время — нет. Хочешь остаться в группе, будь добр действовать по расписанию. В четверг качаешь героя, во вторник базу. С девяти до часу — только научные достижения. Ни до, ни после. Смотри не перепутай.
Друзья, это трындец! Раньше ты чувствовал себя полководцем и стратегом, создателем цивилизаций, повелителем вселенных. Ты действительно учился чему-то важному.
Теперь ты клерк. Ты не можешь решать, когда и как тебе играть. Делай то, что сказали люди, которых ты не выбирал и не назначал. По расписанию, которое ты не просил, и которое тебе неудобно. Зашел в игру не в то время — тебе попросту нечего делать. Сюр какой-то.
Хм. Кажется, эти атрибуты уже есть... правильно, на работе! Боссы с заданиями, расписание, метрики эффективности. Но на работе есть зарплата. В игре же реальны только траты, награды нарисованные.
А еще нельзя проиграть. Что бы ты ни делал, последствия ничтожны. Базу растоптали полчища зомби, твоя группа слила все битвы, потеряла столицу и... ничего. Тут же все восстанавливается, играй дальше. Чему можно научиться там, где нельзя проиграть? Разве что четко выполнять странные задания по расписанию, беспрекословно слушаться начальство. И платить.
Интересно, кем бы вырос Паша Дуров в таком мире? | 2 071 |
| 18 | 📩 Комментарии к задачке 1204-1976
Вариант А, в котором вы сообщаете руководству об инциденте, увольняете Абая и наказываете Марину, плох. Да, ошибка серьезная. Во внутреннем документе находились данные, которые не предназначались для внешних получателей. Но наказание должно соответствовать ситуации. Более того, масштаб реакции тоже должен соответствовать ситуации.
Посмотрим на факты. Реального ущерба ошибка Абая не нанесла. Партнер работает по NDA. Хоть в наших широтах этой бумажкой можно подтереться, но, когда она есть, это лучше, чем когда ее нет. В действиях Абая признаков злого умысла не наблюдается, налицо именно ошибка. При таких вводных увольнение Абая выглядит чрезмерным. Увольняют при серьезном ущербе, при злом умысле, при систематических ошибках. Здесь ничего такого нет.
Наказание Марины также не выглядит заслуженным. Она передала документ коллеге внутри компании, это нормальное рабочее действие. Менеджер-придира скажет, что Марине стоило подготовить отдельную версию файла или уточнить, как Абай планирует данные использовать. Но придираться легко, задним числом все умные, да и не дело Марины эти подробности у Абая выяснять. У Марины своих дел полно, ей за Абаем следить недосуг.
Увольнение — ужасный стресс для всех. Для сотрудника, менеджера и, главное, команды. «Слыхали, Абая уволили! А почему? Что натворил?» Все обсуждают, переживают, никто не работает. Лишний повод для страхов команде не нужен, менеджер должен заботиться о ее устойчивости, в том числе и психологической.
Вариант С, когда вы объявляете виноватым себя и готовы отказаться от премии или вообще уволиться, тоже плох. Руководитель отвечает за процессы и результаты команды. Но не доводите эту мысль до абсурда: ошибка сотрудника не означает, что руководитель обязан принести себя в жертву. Пользы от жертвы немного.
Кроме того, в варианте С нет работы с причиной инцидента. Ошибка случилась, а организация просто теряет руководителя или получает депремированного и демотивированного. )
Вариант В — наказать Абая и предупредить, что второй такой ошибки не потерпите — выглядит чуть разумнее предыдущих. Абай накосячил — Абай соразмерно страдает. Но проблема в том, что наказание само по себе редко устраняет причину. Проект в острой фазе, работы много. Заваленный задачами Абай косячит. Это не оправдывает сотрудника, но объясняет его действия. Хватит ли объяснений, чтобы не наказывать за историю без негативных последствий? Еще и два месяца прошло. Накажете, Абай раскается, пострадает. Но что выиграете вы и компания?
Потому лучше из имеющихся вариантов выбрать D — спокойно поговорить с Абаем и Мариной, объяснить, в чем неправа Марина и почему поступок Абая не должен повториться. Карательные меры не нужны, при выборе верного тона и фраз ребята и разговор этот воспримут как наказание.
Важно понимать: отсутствие наказания не означает отсутствие реакции. Абай должен осознать масштаб ошибки и понять, что документы нельзя пересылать автоматически, не проверяя содержимое. Разговор с Мариной тоже полезен. Виден риск, и, возможно, в будущем подобные файлы стоит передавать в ином виде.
Но самое ценное — командный разбор. Ошибка сотрудника превращается в полезный урок для отдела. После такого кейса люди начинают внимательнее относиться к вложениям, правам доступа и пересылке документов. Хорошие руководители используют ошибки как материал для обучения системы. А еще хорошие руководители проводят анонимные разборы, виновных не палят. Будем и мы следовать этому примеру. )
Ошибки совершают все, абсолютно все. Нужно ли искать виновного? Да, обязательно. Как локализовать проблему, если не знаешь участников? Но вопрос и в том, станет ли команда после инцидента сильнее и осторожнее.
А если вслед за разбором еще и заставить Абая обновить регламент отправки файлов вовне, то вообще замечательно.
Задача руководителя в первую очередь — учить, и только во вторую — карать. | 2 085 |
| 19 | Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра ) | 2 427 |
| 20 | Sin texto... | 2 638 |
