Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

​🗣 Комментарии к задачке 1224-1996   Вариант С, в котором вы спрашиваете Тосю, готова ли она поменяться задачами с Глебом, наихудший.   Вместо того, чтобы делать свою работу — принимать решения — вы провоцируете конфликт. И разруливать его Глебу с Тосей приходится самим, тут же. Зачем без веской причины сталкивать лбами хороших аналитиков, еще и публично?   Откажет Тося — Глеб получит щелчок по носу от равного. Отказ начальника пережить проще, начальник и не на такое способен. ) Отказ коллеги гораздо обиднее! И Тосе как-то неловко: пришла на планерку за задачами, а оказалась выясняющей отношения с Глебом. Согласится Тося — отдаст задачу, которой сама была не прочь заняться. Обидится и на Глеба, и на вас.   Вариант А, в котором соглашаетесь с Глебом и меняете задачи, плох. Глеб утверждает, что решал Тосину задачу в другой компании. Может, и так, но Глеб хочет немедленного решения. Нет времени подумать и проанализировать, что там в действительности делал Глеб более трех лет назад. Да и зачем? Другая компания — это другие люди, другие цели и задачи, другие бюджеты. Пусть даже у Глеба был опыт в подобных задачах, Тосе тоже умение проектировать не помешает. Будет у вас два аналитика с хорошими навыками.   Вы не мистер Томпкинс из романа «Дедлайн» и не можете запустить два одинаковых проекта одновременно и проверить, кто справился бы лучше. Глеб, конечно, молодец, что уверен в себе, но его мнение о выборе аналитика не лучше вашего.   И еще важный момент. Не страшно передумать и поменять задачи. Но команда смотрит, как вы распределяете работу. От планерки к планерке у людей складывается представление, как здесь все устроено. Это и называется корпоративной культурой.   Если решения руководителя легко меняются из-за любого возражения, люди начинают думать, что первое решение руководителя — это предварительный вариант, его не только можно, но и нужно оспаривать. А теперь вообразите, во что превратится работа при таком отношении к вашим решениям.   Не слишком хорош и вариант D, в котором вы берете тайм-аут. Тут появляются вопросы к вашему профессионализму: руководитель, раздавая задачи, должен делать это осознанно. Тосе проектирование, Глебу справочники? Значит, была на то причина. Если вы в решении уверены, спокойно отвечаете Глебу: услышал, оставляем как есть.   Объяснять причину не нужно, ни при всех, ни наедине. Многие удивятся, но не каждое решение руководителя должно быть понятно сотруднику, и уж точно не каждое надо ему растолковывать. Думаете, что для дела лучше объяснить — объясните. Кажется, что не надо — не объясняйте. Сотрудник должен понимать, как воплощать в жизнь решение, а не разбираться в его причинах.   Бывает, причину вы не проговорили даже для себя. Распределили задачи по ощущению. Это нормально! Интуиция хорошего руководителя — тот же анализ, просто быстрый, не облеченный в слова. Интуиция растет из опыта и зачастую не уступает другим способам принятия решений. Вот и доверяйте ей, да и себе целиком. )   И выбирайте вариант В, он лучший из предложенных. Глеб, сорри, задачи назначены, обсуждать нечего.   Многим аргумент «потому что я так решил» кажется устаревшим и токсичным. Мол, современному руководителю положено убеждать, вовлекать, договариваться. Новые правила нового менеджмента!   Правила, может, и новые, а игра старая: отвечать за результат будете вы. Потому и решать вам. Глеб и Тося по навыкам равноценны, вопрос, кто из них сделает лучше, вообще не стоит. Распределение задач — ваше решение. Этого достаточно.   Как только назвал причину — решение уже держится на ней. Найдет Глеб довод убедительнее, и придется уступить, хотя отвечаете за результат по-прежнему вы.   И свое положение руководителя вы вправе беречь, даже обязаны. От него зависит, насколько легко вам дальше управлять.   С Глебом можно потом поговорить наедине, например, о том, какие задачи ему интересны. Но копаться в справочниках все равно ему. Потому что вы руководитель и так решили.