Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

​🥪 Взломать В одной большой айтишной компании начались удивительные события: кто-то тырил еду из вендинговой машины. Сначала не поверили. Ну кому это всерьез надо? Но компания, обслуживающая торговый автомат, несколько раз заявила об убытках, и решили разобраться. Злоумышленника вычислили довольно быстро, им оказался... высокооплачиваемый разраб!   К делу он подошел основательно и творчески: смастерил что-то вроде механической руки и ловко выковыривал сэндвичи и шоколадные батончики с полок автомата. Открывал нижний лоток, просовывал туда свой чудо-девайс и получал прекрасный результат. Шутка ли, бутерброд с курицей и соусом песто! Разраба спросили, зачем он это делал. У него же огромная зарплата, на бутеры точно хватит. Вместе с автоматом купить можно. Разраб что-то мямлил, но вразумительно ничего объяснить не смог. Его даже не уволили, руководитель поручился, что возьмет человека под особый контроль. А уволить — нет уж, слишком хороший разработчик, такие на дороге не валяются. Я разраба не одобряю, но мотивы его понятны. Когда много лет назад мы всей командой пришли на офисную кухню и увидели там аппарат с сэндвичами, первая мысль была «а эту штуку можно взломать?»    В нашей нормальной айтишной команде не было людей с криминальным прошлым, только все те же разрабы, аналитики, тестировщики. Но всем стало интересно, как обойти защиту системы. Некоторые мыслили примитивно: пытались наклонить аппарат, надеясь, что еда упадет в лоток. Кто-то изучал каждую ячейку и смотрел, как уложены сэндвичи: ага, вот тут лежит с краю, а этот будешь брать, и он потянет за собой соседний. А кто-то пытался понять, нет ли неочевидных закономерностей: засунул купюру и несколько монет, взял еду, а потом получил все деньги обратно в виде сдачи. Народ не голодал, зарплата каждого в тысячи раз превышала стоимость бутерброда. И природное любопытство айтишников было ни при чем. Просто человек так устроен: если видит систему, хочет ее хакнуть. Система — это не только аппарат с шоколадками. Как не делать домашку, но чтобы училка двойку не поставила? Получится ли выдать диплом, написанный ИИ, за свой, чтобы преподы не распознали вранье? Как не приходить на работу вовремя, но чтобы не уволили? Можно ли получить денег от государства, если не положено? Получится ли выполнить квартальные цели без лишних усилий? Как быстро вырастить продукт и увеличить прибыль от него? А получить первые строки в выдаче в поисковике? А уйти от налогов? Ответы могут отличаться с точки зрения законодательства или этики, но технически они одинаковы: есть система, ее надо взломать. И обязательно попробуют сломать, испытать на прочность. Так было и будет всегда, люди не меняются. Их страсть к игре не по правилам — самое постоянное, что есть в мире. А для стартаперов это даже поощряемое качество. Любой революционный продукт, любая свежая идея — взлом существующей системы, нарушение статус-кво. И это хорошо. Где там эти сэндвичи с курицей и соусом песто? ————— Мой канал можно читать в Максе и даже в Дзене

​🤷🏾‍♂️ ИИ против нас   Любопытно наблюдать, как противники ИИ разделились на две группы.   Первые говорят, что ИИ очень плох. Ошибается, выдумывает факты, не чувствует контекст и однажды приведет нас к катастрофе. Которую сам и организует.   Вторые говорят, что ИИ очень хорош. Скоро научится делать все задачи, люди станут не нужны, и половину сотрудников придется уволить. А то и больше половины.   И первые, и вторые совершают одну, впрочем, по-человечески понятную, ошибку: приписывают технологии агентность и снимают с себя ответственность за последствия.   ИИ предложил уволить сотрудника? Но решение об увольнении должен принять менеджер.   ИИ испортил отношения с клиентами? Тоже нет. Менеджер решил, что общение с клиентами можно отдать машине.   ИИ заменит аналитиков? Это компания решила перестроить работу аналитиков так, чтобы часть их задач выполняла машина. А кто в компании принимает решения? Менеджеры.   Мы любим рассказывать про технологии так, будто они приходят в компанию с собственными планами и начинают творить дичь. Но дичь творят руководители, а не ИИ.   Именно у менеджеров есть стратегии, KPI, бюджеты. А не у технологии, пусть и выглядящей непривычно умной.   Поэтому главный вопрос для менеджера не в том, что ИИ сделает с компанией. ИИ ничего не сделает с компанией сам. Главный вопрос — что менеджеры решат сделать с компанией при помощи ИИ. Но задают ли менеджеры этот вопрос хотя бы себе?

​🦖 Очень давно Есть прекрасная переговорная техника, которая называется «Очень давно принял решение». Разговаривает предприниматель с новым клиентом: – Хотим заказать у вас тренинг по управлению проектами. – Ок, вот прайс. – Может, сделаете нам скидку, ну хоть чуть-чуть? Мы к вам наверняка не в последний раз пришли. – Знаете, я очень давно принял решение, что скидок не делаю. Или: – Хотим заказать у вас консалтинг по управлению проектами. – Хорошо, предоплата такая-то. – А давайте вы сначала поработаете и покажете результат, а потом мы вам все оплатим. – Никак не могу. Я очень давно принял решение, что работаю только по предоплате. Техника годится не только для малого бизнеса. Вот, скажем, беседует проектный менеджер с представителем крупного клиента: – Мы хотим, чтобы вы для нас в продукт добавили еще такую-то фичу, не увеличивая сумму контракта. – Мы бы с удовольствием, но уже очень давно приняли решение, что все доработки в продукте платные. Или: – А давайте мы вашим продуктом попользуемся три месяца, а лицензии оплатим потом. – Лично я не против, но мы уже очень давно приняли решение, что без оплаченных лицензий к продукту клиента не подпускаем. Техника прекрасно работает, потому что оппоненту нечего возразить. Решение принято очень давно и непонятно почему. Но оно существует столь длительное время, и это как бы намекает на веские причины. Кто знает, может, даже на чрезвычайные обстоятельства. Все травой поросло и в тумане прошлого растворилось. Кажется даже, что люди, которые о решении говорят, к нему сами отношения не имеют. Как спорить с давно забытым прошлым? При этом само решение выглядит внушительным, серьезным. Нет пространства для торга, есть незыблемое положение вещей. Удобно. Проверено — отменно работает.

​🐶 Комментарии к задачке 1215-1987   Вариант А — заменить Таню на менеджера, который не противится прогрессу, — плох. Да, Таня не проявляет энтузиазма по поводу внедрения ИИ, но она нормальный менеджер, к качеству ее работы претензий нет, а аргументы про риски выглядят здраво. Ошибки действительно могут стоить дорого, а дополнительная проверка результатов ИИ сведет на нет ожидаемый выигрыш во времени.   Не устаю повторять: быстро увольняют только за невыполнение прямых должностных обязанностей и за намеренное систематическое нарушение правил. Во всех остальных случаях увольнение — последняя мера, а не первая.   Вариант В, в котором вы соглашаетесь с Таней и даже выплачиваете премию за сэкономленное время и деньги, плох уже потому, что предполагает поощрение за отказ решать поставленную руководством задачу. Вас самих-то часто за подобное босс награждает?   Что еще хуже, так это формулировка про сэкономленное время и деньги. Лукавите! Таня не потратила на внедрение ИИ ни сил, ни времени, но это еще не означает выигрыш в эффективности. Экономия, к которой стоит стремиться, возникает, когда получают тот же или больший результат за меньшие ресурсы. А тут просто невыполненная задача, экономия с непредсказуемым для бизнеса итогом. Не считать же экономией любые непринятые решения и несделанные проекты.   Но и пренебречь мнением Тани нельзя, она высказалась как адекватный аналитик. ИИ в тонких данных с человеческим фактором не инструмент, а источник рисков. Внедрять непроверенное в критические процессы нужно с осторожностью. Таня прекрасно понимает, что ей, а не ИИ, придется отвечать за результат. В случае серьезных последствий от ошибок ИИ вы кого накажете? Таню, а вовсе не ИИ.   Может, аккуратно свернуть темку и выбрать вариант С? Попросите Таню придумать хоть что-то, чем можно успокоить вашего требовательного и креативного босса. Тоже плохая история! Таня не знает, как решить нормальную задачу по внедрению ИИ в работу, а вы ей предлагаете решать фейковую, без цели и смысла. Это уж совсем ни в какие ворота, Таня ни в чем не виновата, а вы ее провоцируете на ложь и подмену нормальной работы имитацией. И компании пользы нет, и Таня себя плохо будет чувствовать, и вы выглядите не очень. Еще пару таких кейсов, и репутацию уже не высушите никаким феном. Да недостойно хорошего руководителя сводить управленческую деятельность к ублажению босса. Маловато этого, чтобы чувствовать себя управленцем высокого полета.   Так что смело выбирайте вариант D, он наилучший из предложенных. Учитывайте беспокойство Тани и риски внедрения ИИ, но не отказывайтесь принести пользу компании. Просто выберите иную точку приложения сил: не ломайте сотрудницу и ее процессы, а предложите начать с внедрения ИИ для некритичных задач. Например, протоколирования встреч.   Все выигрывают! Таня не напрягается: ей не нужно перестраивать работу, учиться новому под давлением, бояться косяков. Она просто получает дополнительный инструмент для автоматизации рутины, его можно игнорировать, если не понравится. Влияния на тонкую аналитику нет: протокол встречи проверяется за минуту, ошибка ИИ там никого не убьет и не обанкротит. А выйдет хорошо, и это станет первым шагом ко внедрению более серьезных ИИ-инструментов.   Босс получает желаемое: ИИ внедрен, компания вступила в новый цифровой век. )   Вы не подставляетесь перед начальством: не берете ответственность за ошибки ИИ в критических данных, не обещаете экономический эффект, которого можете не получить. Но и не игнорируете реальную пользу новых технологий, пусть даже она не так велика, как хотелось бы. Лиха беда начало!   Дальше Таня осознает золотое правило использования ИИ в аналитике: ИИ должен работать не с данными, а с кодом, который работает с данными. Плохой промпт: «Проанализируй датасет и скажи, какая у нас конверсия». Хороший промпт: «Вот схема базы данных. Напиши запрос, который посчитает конверсию по когортам за последний квартал с учетом таких-то исключений». ИИ пишет код, человек проверяет.   У Тани впереди много интересного! )

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

🤖 Тренажер для менеджеров и не только 1215-1987   Вы — руководитель отдела, в нем несколько команд. Среди них есть аналитическая, ей управляет менеджер Татьяна. Не звезда, но вполне качественно работает.   Компания хорошая, хотя бывают перегибы. А где их не бывает?   На днях вызывает вышестоящее начальство и говорит строго: «ИИ больше не игрушка, а реальное конкурентное преимущество. Все внедряют и получают эффект от новых инструментов. Наша компания не должна отставать. Через неделю жду предложений по внедрению ИИ в работу команд твоего отдела. Лучшие варианты внедрим!»   Вы отправились к своим менеджерам и получили идеи применения ИИ в работе. А Таня руками развела: «Не знаю, как использовать ИИ. Хватает нам инструментов. У нас тонкая аналитика, деньги, человеческий фактор. Ошибки дорого стоят. За ИИ больше проверять придется. И в чем тогда смысл? Не хочу пока усложнять себе и команде работу».

​🚣🏾‍♂️ Экономные Жил-был молодой и задорный менеджер по имени Роберт. Его команда работала над быстро растущим продуктом и регулярно не успевала делать задачи в нужные сроки. Было понятно, что задач больше, чем сотрудников. Надо было увеличивать команду. Роберту разрешили нанять новых людей, но Роберт с этим почему-то не спешил. Однажды накануне сложного релиза стало очевидно, что команда опять не успевает. Роберт, благо у него был обширный и глубокий технический опыт, взял на себя важную задачу, просидел с ней всю ночь и утро, но таки сделал. После обеда гендир собрал всех менеджеров у себя. Некоторое время он молча смотрел на Роберта, а потом спросил: «Скажи-ка мне, друг мой Роберт, почему ты не нанимаешь людей в команду?» Тон был такой, что все вокруг притихли. Роберт, который выделялся среди остальных менеджеров красными глазами и несвежим видом, ответил: «Потому что экономлю ресурсы компании. Нам пока никого не нужно, мы справляемся, мы...»  «Нет, не справляетесь, — перебил его директор, — вы вообще не справляетесь! Я получил усталую, ни на что не годную команду и такого же менеджера. Я должен им платить, но из-за усталости их производительность близка к нулю. Значит, я опять не получу нужного результата в нужный срок, но заплачу по полной. Какого хрена ты, Роберт, своей экономией воруешь у компании деньги? Если в течение месяца у тебя не появятся первые новые люди в команде, будешь работать где угодно, но не здесь. Вопросы есть?»  Вопросов не было. Был хороший урок: экономия в проекте далеко не всегда полезна. Она вполне может стать тормозом в развитии и причиной потери денег. Намерения-то у Роберта были самые благие, кто ж спорит. Но что в итоге? Менеджер нужен не для экономии, а для рационального использования ресурсов. А это совсем не одно и то же.   Да, бывает в проектах и такое. Ругают не за то, что ты расходуешь бюджет, а за то, что мало и медленно тратишь. Потому что экономишь, но проигрываешь. ————— Мой канал можно читать в Телеграме, а еще в Максе и даже в Дзене

​📩 Спрашивали — отвечаем 109   «Сергей, здравствуйте! У меня в Вам дурацкий вопрос, но он мне покоя не дает. Я в долгом проекте, каждый день переписываемся с подрядчиком в почте. По сути, это бесконечный диалог, который завершится только вместе с завершением проекта. В день обмениваемся двумя-тремя письмами. Вопрос: нужно ли каждый раз здороваться? С одной стороны, не хочу показаться невежливой. С другой стороны, это же один диалог, он иногда и в субботу, и воскресенье продолжается. Помогите определиться! ) И спасибо Вам за канал! Давно читаю, в Максе тоже подписалась. )»   Деловой этикет не предполагает никаких приветствий. Можно сразу обращаться по имени и переходить к сути: «Артем, в релизе 1.0.1 мы нашли...».   Но так не принято в нашей деловой среде. Вас просто не поймут. Я однажды переписывался с подрядчиком и тоже не здоровался, считая письма продолжающимся диалогом. Подрядчик пожаловался моему боссу. Дескать, Сергей невежливый какой-то: ни здрасьте, ни до свиданья. Пришлось приветствовать его в каждом письме.   Общаясь в почте, подстройтесь под стиль собеседника. Он не здоровается — и вы не здоровайтесь. Он пишет «добрый день!» — отвечайте тем же. А в мессенджере можете вообще не здороваться, это же мессенджер.

​🧹 Частично Если менеджер опаздывает на встречи, он и проект вовремя не завершит. Разве что случайно. Синдром опоздуна проецируется на любую деятельность. Не бывает частично пунктуальных людей. Если у менеджера бардак на столе и в доме, у него и в проектных делах бардак. Хаос захватывает все и сразу. Не бывает частично организованных людей. Если менеджер пишет с ошибками в мессенджере друзьям, он и в рабочих документах делает ошибки, и в письмах клиентам. Не бывает частично грамотных людей. И так во всем. За маленькими регулярными ошибками скрываются большие системные проблемы. Кажется, что маленькие недочеты это ерунда? Нет.

​💷 Комментарии к задачке 1214-1986   По-людоедски прекрасен вариант Е, в котором вы считаете бонус неважным и хотите понять, почему Влас продавал побочные продукты вместо главного. Эй, Влас, забей на бонусы! Мы тут думаем о нуждах бизнеса, на мелочи не отвлекаемся. Сначала анализ твоих мотивов и поведенческих стратегий, а потом уже твои потребности.   Не, так нельзя. Бонус Власа неважен? Очень важен! И Власу, по очевидным причинам, и вам должен быть важен. Если вы менеджер, а не людоед.   Безусловно, надо разобраться в причинах действий Власа. Он не умеет продавать сложный флагманский продукт, потому что не хватает навыков? У продукта плохое ценностное предложение, и рынок его не принимает? У побочных продуктов выше маржинальность или короче цикл сделки, и Влас решил, что так легче выполнить план?   Принес ли Влас 12 млн с высоким или низким процентом прибыли? Возможно, побочные продукты низкомаржинальны, и 12 млн это копейки для компании, а флагман дал бы больше чистыми при той же выручке. А вы вообще маржинальность продуктов считать умеете?   С этими вопросами, безусловно, разобраться надо. А обижать сотрудника пренебрежительным отношением не стоит. Копайтесь в гипотезах сколько угодно, если Власу смска о пополнении счета пришла.   Вариант А — попытка не платить за результат, полученный не тем способом, который вы держали в голове и почему-то не удосужились изложить на бумаге. Особенно удобно назначить виноватым Власа. Как будто сотрудник-хитрован нашел лазейку в идеальной системе. Хотя лазейка появилась, когда вы не сформулировали ожидаемый результат. А система, которую вы сами создали, далека от идеала. И кого винить?   Вариант В, когда вы платите бонус и публично хвалите Власа за находчивость, плох. Бонус Влас заслужил, как и похвалу за выполнение плана по выручке. А вот публично хвалить Власа за способ достижения результата не следует, если только вы хотите, чтобы сотрудники продавали флагманский продукт.   Вариант С, в котором Власу платят еще и за инсайт, тоже так себе. Пока вообще непонятно, был ли здесь инсайт. Возможно, побочные продукты действительно выгоднее для компании. Ну, или их легче продавать. По одному кварталу и одному сотруднику надежных выводов не сделаешь. Да и с каких пор сотрудникам платят за инсайты? Мало ли кому чего инсайтнулось. Если у Власа есть ценная идея, ее сначала надо проверить и понять, какую пользу она несет бизнесу. А уже потом думать о награде. Короче, бонус для Власа за хороший результат — да. Дополнительный бонус за загадочный инсайт — пока нет.   Так что наилучший вариант из предложенных — D. Власу платим бонус и ставим цель на квартал: сосредоточиться на продажах флагманского продукта компании. Эту же цель транслируем всей команде. Четко и письменно, с метриками и целями, чтобы ни у кого из сотрудников не возникло необходимости читать ваши мысли и угадывать желания.   Может, поменять приоритеты и продавать побочные продукты? Оснований для подобного решения нет. У вас утвержденная бизнес-стратегия конкурирует с результатом одного сотрудника в одном квартале. Разумеется, стратегия важнее. Если компания решила строить будущее вокруг флагманского продукта, один удачный квартал Власа на побочных продуктах стратегии не помеха.   Но есть повод задуматься и проверить стратегию. Понять, что произошло, выяснить детали, сделать выводы и доложить куда следует. ) Нормальная управленческая работа.   Хороший результат сотрудника легко перепутать с управленческим сигналом. Сделать далеко идущий вывод, похвалить сотрудника, наказать, поменять стратегию. Но не каждый факт этого заслуживает!   В этой истории Влас и компания могли быть одновременно рациональны. Влас рационально зарабатывал свой бонус. Компания рационально хочет развивать флагман. Проблема в расхождении этих рациональных подходов.   Что неприятно: сотрудник отлично работает, не помогая компании двигаться в нужном направлении. Тут и пригодится менеджер: заметить расхождение раньше, чем оно превратится в большую проблему.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

🎯 Тренажер для менеджеров и не только 1214-1986   Вы — руководитель отдела продаж в небольшой компании. Компания давно перешагнула рамки стартапа, но до зрелых процессов еще далеко.   Сейчас думаете, что делать с вашим сотрудником, менеджером по продажам Власом. В прошлом квартале Власу поставили цель: принести не меньше 10 млн выручки. Выручка — главная метрика, определяющая размер квартального бонуса.   Вы ожидали, что Влас сфокусируется на продаже основного продукта. Это было так понятно, так очевидно, что вы даже не написали про это в квартальных целях.   Компания много вкладывает в развитие главного продукта и связывает с ним свое будущее. Но по каким-то причинам Влас продавал не флагманский продукт, а всякую мелочевку. Побочные продукты, не стратегические. Выручка составила 12 млн.   Получается, план Влас перевыполнил, и это хорошо. Деньги компании в нынешних непростых условиях ой как нужны. Но флагманский продукт не развивал.

​🥉 Троечники Говорят, троечники — самые классные ребята. Ну как же, они живут не по шаблону. Они научились еще в школе игнорировать правила и обходить запреты. И теперь, когда дамоклов меч в виде контрольной по географии или невыученного стихотворения не висит над буйными головами троечников, уж они нам покажут, уж они развернутся. Дескать, троечники находят нестандартные пути решения задач, особенно задач предпринимательских. Троечники — прекрасные стартаперы. Их лень исключительно творческая и прогрессивная. Троечники не подвержены стрессу, реже выгорают и быстрее приходят в себя. Даже если они не выбрали предпринимательскую стезю, они прекрасные работники. Но у меня совершенно другой опыт. Троечники — туповатые и ленивые. Они малопригодны для действительно важных задач. Затыкать ими ресурсные дыры можно и нужно, но ждать от них хорошей работы не стоит. Им быстро становится скучно, поэтому и стартаперы из них никакие. Троечники — это просто троечники.

​👀 Иначе Была у меня встреча на работе. Я высказался по одному из вопросов, предложил его решение. Айнагуль, коллега-управленец, говорит: «Сергей, я полностью не согласна с твоим мнением». И начинает рассказывать о решении, которое нравится ей. Что произошло в этот момент? Айнагуль обратилась ко мне, назвав по имени. Сообщение было адресным, оно было направлено конкретно мне. Она подтвердила, что слышала мое мнение и поняла его. Айнагуль заявила, что не разделяет мое мнение, причем наше понимание ситуации различается кардинально. И стала гнуть свою линию. Я разозлился и вступил в спор. Спорить я начал из-за несовпадения содержания, из-за различия в подходах к решению проблемы. Но разозлился я из-за формы послания, из-за способа, которым Айнагуль донесла мысль до участников встречи. Что я услышал в ее сообщении? «Сергей, то, что ты предлагаешь, это фигня, она не будет работать». Или даже «Сергей, вот от тебя не ожидала такого идиотизма. Не только предложение так себе, но и ты странный какой-то». И тут мы безвозвратно оказываемся по разные стороны баррикады. У нас почти нет шансов самостоятельно выйти из этого спора, чтобы было хорошо компании. В споре будет победитель, но, что печальнее, в нем будет проигравший. От этого компании лучше точно не станет: два неглупых человека ругаются, а не договариваются. Но всего этого можно было избежать, если бы Айнагуль сказала так: «Я вижу это иначе». Если человек видит что-то иначе, это не повод с ним ругаться. Это означает, что вы находитесь в разных точках пространства. Например, ты сидишь на берегу моря, и волны лижут твои сандалии, а твой оппонент сидит неподалеку, на высокой скале, и у него прекрасный обзор. Ты видишь каждый камешек у своих ног, а человек — море до горизонта. Вы смотрите на одно и то же, но из-за разного положения в пространстве видите разное. И каждый может сказать: «Я вижу это иначе». Это в корне меняет картину дискуссии. Здесь уже нет ни противопоставления, ни попытки переспорить другого, ни перехода на личности. Только разные взгляды, обусловленные объективными причинами. И очень удобно в этот момент создавать общий подход к решению проблемы. Стороны не отказываются от своих точек зрения, но готовы взглянуть на ситуацию глазами оппонента, разделить его видение. Переговорная техника «я вижу это иначе» помогает не скатиться в спор и непременно последующий за ним конфликт. Стартовав из позиции полного несогласия, можно вырулить на конструктивный диалог и достичь общей цели. Не надо атаковать собеседника, спорить и сердиться. Надо просто сказать: «Я вижу это иначе».

​📝 Запиши Бывает, обдумываешь какое-то дело, задачу. И все время откладываешь решение. То неясны детали, то кажется, момент для старта не настал, то еще что-нибудь. Да и вообще, непонятно, как приступить. А если задача управленческая, со многими неизвестными, с человеческим фактором, с бюджетными играми, то вообще грустно.   Для меня самый простой способ продвинуться, увеличить шансы на выполнение — перенести задачу из головы на бумагу. Не нужно сразу писать план или рисовать все эти майндмапы. Не надо декомпозировать и уходить в глубокий анализ. Нужно просто записать задачу. Годится и ручка с бумажкой, и заметка, и тасктрекер, главное записать.     В голове задача кажется чем-то большим, сложным и мутным. Появилась на бумаге — стала конкретной. Ее легче понять и проще сделать.   Первый шаг к решению — записать задачу. ————— Можно читать в Телеграме, а еще в Максе и даже в Дзене

​🫘 Кофейку? Важное менеджерское правило: если приехал на переговоры в офис клиента, и тебе предложили чай или кофе, обязательно соглашайся. Офисный кофе обычно никакой, а чай просто ужасен. Вся эта пакетированная дрянь, брр. Но начать разговор с отказа еще хуже. Как ожидать от клиента какого-то «да», если ты сам начал с «нет»? Выпей не меньше половины чашки. И улыбайся. Да, невкусно. Зато для переговоров польза.

​🍰 Комментарии к задачке 1213-1985 Вариант D, в котором вы не предпринимаете никаких действий, считая, что Гуля поступила в соответствии с поставленной задачей и своими полномочиями, выглядит разумно и справедливо. Можно сколько угодно спорить с Гулиным вкусом, но формально она действовала по ситуации.   Но что толку с того, результат-то негодный. В управлении часто можно оправдать действия сотрудника: задача была некорректная, информации не хватало, он понял ее вот так, решение казалось логичным. Все это может быть правдой. Только клиенту от этого не легче, а бизнесу не выгоднее.   Если оставить Гулю в покое, она вполне может решить, что поступила правильно. Более того, у нее уже есть готовая аргументация на следующий случай. Она ведь не ленилась, не грубила клиентам и не пыталась навредить пекарне. Хотела как лучше. По ее представлениям. Вот с этими представлениями и надо работать. А спустите все на тормозах, в будущем инициативная и активная Гуля напортачит так, что с последствиями можно и не совладать.   Вариант С, в котором вы делаете Гуле замечание только из-за упаковки, плох. Проблема возникла не из-за пластикового контейнера, точнее, не только из-за него. Если переложить те же пирожные в фирменные коробочки, Ивановы от этого не станут довольнее. Гуля ошиблась с подходом к решению задачи, а не просто напортачила в мелочах.   И еще интересный вопрос: что вы воспринимаете как продукт своей компании? Если делаете упор только на качестве и вкусе выпечки, то от фирменной упаковки можно отказаться и сэкономить кучу денег. Для малоприбыльной пекарни сэкономленные деньги важны. Но если ваш продукт намекает на премиальность, то клиент должен чувствовать, что не зря платит больше, чем за ватрушку в сетевом магазине. И тогда фирменная упаковка нужна, она подчеркнет крутизну булочек. ) Да и запрос Ивановых явно намекает на желание получить что-то красивое, а не только вкусное. Понятно, что вы как владелец обожаете свою выпечку и уверены в ее качестве. Но разберитесь, что именно продаете. А разобравшись с тем, что продаете, разберитесь и с тем, кто продает.   Выбрать вариант А и похвалить Гулю за то, что Ивановы сэкономили полторы тысячи на булочках? Нет, вариант А плох.   Вспоминаю случай из собственной управленческой практики. Был я менеджером технически сложного проекта. В конце клиент попросил добавить в созданный продукт еще одну функцию. Я прикинул, во сколько это обойдется. Получилось очень много. Я осторожно озвучил сумму, сказав, что реальный анализ может ее увеличить. Клиент сказал, что деньги есть, а функция очень нужна.   Я обрадовался: большие деньги, моя премия прибавит в весе. И отправился к нашему главному по работе с клиентами. А он по каким-то причинам спустил задачу одному из клиентских менеджеров. И тут все пошло не так: клиентский менеджер офигел от суммы и, вы не поверите, уговорил клиента отказаться от такой дорогой функции. «Это очень много денег, зачем тебе такие траты?» — сказал он. Доработка сорвалась, моя премия похудела, клиент остался без функции. Но счастливее не стал, потом еще и ругался.   Клиентский менеджер тогда решил, что помог сэкономить, Гуля рассуждает так же. Подходя к чужим деньгам и задачам со своими мерками.   Но Ивановы пришли не за экономией, а за подходящим им результатом и готовы за результат платить. Задача сотрудника не переубеждать клиента в том, что результат не нужен, или что можно обойтись вариантом попроще. Гуля должна выяснить потребность и сделать хорошо клиенту и своей компании.   Так что В — наилучший вариант из предложенных. Наказать Гулю и объяснить, что она не вправе решать за клиента, что ему дорого, а что дешево. Клиент сам прекрасно разберется со своими деньгами. А вы разберитесь со своей сотрудницей.   Вовсе не нужно уничтожать Гулину инициативность, но надо научить ее основам клиентского сервиса. Много зависит от нее: она просто продавщица, которая не задержится у вас надолго, или можно привить ей правильные навыки и получить позитивный результат. Но тут уж никогда не угадаешь.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )