现已上线！2025 年 Telegram 研究 — 年度关键洞察 
Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами
前往频道在 Telegram
Просто и понятно о менеджменте, хорошем управленческом вкусе и здравом смысле. От управленца с двадцатилетним опытом. Написать мне: @skolganov Донатить: 410012702121366 (Ю.Money) Реестр РКН: https://clck.ru/3Egbsg Папка пользы: https://clck.ru/3Kgs6t
显示更多📈 Telegram 频道 Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами 的分析概览
频道 Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами (@psilonsk) 俄语 语言赛道中的 是活跃参与者。目前社区聚集了 16 108 名订阅者，在 商业 类别中位列第 4 307，并在 俄罗斯 地区排名第 41 717 位。
📊 受众指标与增长动态
自 невідомо 创建以来，项目保持高速增长，吸引了 16 108 名订阅者。
根据 14 六月, 2026 的最新数据，频道保持稳定运转。过去 30 天订阅人数变化为 -62，过去 24 小时变化为 -10，整体触达仍然可观。
- 认证状态： 未认证
- 互动率 (ER)： 平均受众互动率为 14.63%。内容发布后 24 小时内通常能获得 7.32% 的反应，占订阅者总量。
- 帖子覆盖： 每篇帖子平均可获得 2 358 次浏览，首日通常累积 1 180 次浏览。
- 互动与反馈： 受众积极参与，单帖平均反应数为 53。
- 主题关注点： 内容集中在 задачка, коммуникация, олеся, начальство, архитектура 等核心主题上。
📝 描述与内容策略
作者将该频道定位为表达主观观点的平台：
“Просто и понятно о менеджменте, хорошем управленческом вкусе и здравом смысле. От управленца с двадцатилетним опытом.
Написать мне: @skolganov
Донатить: 410012702121366 (Ю.Money)
Реестр РКН: https://clck.ru/3Egbsg
Папка пользы: https://clck.ru/3K...”
凭借高频更新（最新数据采集于 15 六月, 2026），频道始终保持新鲜度与高覆盖。分析显示受众积极互动，使其成为 商业 类别中的关键影响点。
16 108
订阅者
-1024 小时
-347 天
-6230 天
数据加载中...
相似频道
标签云
进出提及
---
---
---
---
---
---
吸引订阅者
六月 '26
六月 '26
+31
在1个频道中
五月 '26
+24
在0个频道中
Get PRO
四月 '26
+71
在0个频道中
Get PRO
三月 '26
+93
在3个频道中
Get PRO
二月 '26
+111
在2个频道中
Get PRO
一月 '26
+102
在2个频道中
Get PRO
十二月 '25
+134
在3个频道中
Get PRO
十一月 '25
+199
在4个频道中
Get PRO
十月 '25
+152
在5个频道中
Get PRO
九月 '25
+817
在7个频道中
Get PRO
八月 '25
+747
在5个频道中
Get PRO
七月 '25
+130
在7个频道中
Get PRO
六月 '25
+129
在3个频道中
Get PRO
五月 '25
+261
在3个频道中
Get PRO
四月 '25
+225
在4个频道中
Get PRO
三月 '25
+197
在6个频道中
Get PRO
二月 '25
+179
在6个频道中
Get PRO
一月 '25
+151
在3个频道中
Get PRO
十二月 '24
+176
在1个频道中
Get PRO
十一月 '24
+203
在1个频道中
Get PRO
十月 '24
+267
在3个频道中
Get PRO
九月 '24
+176
在1个频道中
Get PRO
八月 '24
+269
在1个频道中
Get PRO
七月 '24
+338
在4个频道中
Get PRO
六月 '24
+240
在2个频道中
Get PRO
五月 '24
+252
在5个频道中
Get PRO
四月 '24
+398
在1个频道中
Get PRO
三月 '24
+1 195
在2个频道中
Get PRO
二月 '24
+500
在2个频道中
Get PRO
一月 '24
+204
在4个频道中
Get PRO
十二月 '23
+207
在3个频道中
Get PRO
十一月 '23
+166
在3个频道中
Get PRO
十月 '23
+225
在6个频道中
Get PRO
九月 '23
+224
在0个频道中
Get PRO
八月 '23
+254
在0个频道中
Get PRO
七月 '23
+474
在0个频道中
Get PRO
六月 '23
+512
在0个频道中
Get PRO
五月 '23
+3 161
在0个频道中
Get PRO
四月 '23
+236
在0个频道中
Get PRO
三月 '23
+221
在0个频道中
Get PRO
二月 '23
+226
在0个频道中
Get PRO
一月 '23
+290
在0个频道中
Get PRO
十二月 '22
+319
在0个频道中
Get PRO
十一月 '22
+211
在0个频道中
Get PRO
十月 '22
+298
在0个频道中
Get PRO
九月 '22
+308
在0个频道中
Get PRO
八月 '22
+248
在0个频道中
Get PRO
七月 '22
+298
在0个频道中
Get PRO
六月 '22
+535
在0个频道中
Get PRO
五月 '22
+336
在0个频道中
Get PRO
四月 '22
+286
在0个频道中
Get PRO
三月 '22
+139
在0个频道中
Get PRO
二月 '22
+255
在0个频道中
Get PRO
一月 '22
+276
在0个频道中
Get PRO
十二月 '21
+219
在0个频道中
Get PRO
十一月 '21
+236
在0个频道中
Get PRO
十月 '21
+199
在0个频道中
Get PRO
九月 '21
+316
在0个频道中
Get PRO
八月 '21
+258
在0个频道中
Get PRO
七月 '21
+413
在0个频道中
Get PRO
六月 '21
+534
在0个频道中
Get PRO
五月 '21
+324
在0个频道中
Get PRO
四月 '21
+403
在0个频道中
Get PRO
三月 '21
+333
在0个频道中
Get PRO
二月 '21
+603
在0个频道中
Get PRO
一月 '21
+520
在0个频道中
Get PRO
十二月 '20
+6 513
在0个频道中
| 日期 | 订阅者增长 | 提及 | 频道 | |
| 15 六月 | +2 | |||
| 14 六月 | 0 | |||
| 13 六月 | +1 | |||
| 12 六月 | +3 | |||
| 11 六月 | +1 | |||
| 10 六月 | +1 | |||
| 09 六月 | +2 | |||
| 08 六月 | +1 | |||
| 07 六月 | +4 | |||
| 06 六月 | +4 | |||
| 05 六月 | +1 | |||
| 04 六月 | +1 | |||
| 03 六月 | +2 | |||
| 02 六月 | +4 | |||
| 01 六月 | +4 |
频道帖子
👣 Правило двух грабель
В поговорке про «наступить на те же грабли» самое важное — что грабли те же. Наступать на другие грабли и на грабли вообще не возбраняется.
В управлении это называется культурой разумных ошибок. Если ваша команда не наступает на новые грабли, значит, не пробует нового.
Но как только кто-то наступает на те же грабли во второй раз — это уже не ошибка, а системный сбой. Значит, вы не задокументировали опыт, не настроили защиту от дурака, проигнорировали ретроспективу.
Правило хорошего менеджера: разрешайте наступить в первый раз, обсуждайте, смейтесь, записывайте инсайт. И не прощайте, когда наступили во второй раз.
Потому что жалко лба. И потому, что повторение ошибки — неуважение к ресурсу компании: людям, времени и деньгам.
| 2 | 🏃🏽 Комментарии к задачке 1205-1977
Вариант А, в котором вы ищете законный способ помешать Артему работать, это тупиковый и ресурсоемкий путь. В законодательстве многих стран существует соглашение о неконкуренции как попытка защитить интересы работодателя. Но для наемных сотрудников эти соглашения часто признаются недействительными, так как ограничивают право на свободный труд. Обойти все эти запреты легко и просто.
Доказать кражу идей или копирование процессов практически невозможно без юридически безупречных соглашений о неразглашении, подкрепленных документально подтвержденными убытками. Судебные тяжбы отнимут время, потребуют денег и отвлекут вас от работы. Лучше уж сфокусироваться на чем-то более полезном для компании.
Вариант В, когда вы решаете уничтожить репутацию Артема, тоже плох. Рынок дизайн-услуг крайне тесен, все друг друга знают. Начнете грязные игры, и в вас увидят не жертву обстоятельств, а неадекватного, мстительного и опасного игрока. С таким лучше дел не иметь, иначе сам станешь жертвой. Мало ли, что вам в голову придет. Клиенты любят не скандалы, а стабильность и предсказуемость.
Против вора любые средства хороши только в кино. В реальности это ведет к потере клиентского доверия. Берегите репутационный капитал, не зря же вы его восемь лет копили.
Да и потом, какой тут черный пиар может быть? Он для войн корпораций и битв олигархов, состязаний миллиардных бюджетов. Вы-то со своей микрокомпанией куда лезете? У Артема и репутации-то еще нет, уничтожать нечего.
Вариант С — поговорить с Артемом в надежде, что он поймет вашу боль и сам сдастся — по-детски наивен. Вы правда верите, что Артем затаился на год, вникал в процессы, а сам думал: «Уйду, буду конкурировать, но как же мне стыдно перед боссом»? Он действовал осознанно, с холодным расчетом. Артема не пристыдишь, бесполезно.
Апелляция к прошлому или жалобы в бизнесе не работают. В глазах Артема вы не наставник, а ресурс для обучения. Нытье лишь продемонстрирует вашу слабость и уязвимость, что убедит Артема в правильности его стратегии.
Бизнес — система взаимовыгодных обменов. Артем свою выгоду получил и ушел. Теперь получит выгоду, конкурируя с вами. Выгоды в отказе от своей мечты для Артема нет.
Может, тогда выбрать вариант D и поискать выгоду в совместной работе? Нафиг конкуренцию! Но Артем и так уже получил все, что нужно: ваши лучшие практики, пару ваших дизайнеров, часть клиентов и партнеров.
Объединение с бывшим сотрудником, который продемонстрировал готовность играть против вас, нелепо. Артем готов действовать жестко. С чего это он станет другим в партнерстве? Артем примет предложение, но выдвинет условия: контроль ему, вы на вторых ролях. Согласитесь — станете младшим партнером у того, кто однажды уже обхитрил. Это не партнерство, это мазохизм какой-то. )
Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Будем конкурировать с Артемом. Иногда по правилам рынка, а иногда используя нестандартные, асимметричные ходы. У вас есть то, чего нет у Артема, и чего быстро не получить — опыт. Артем может быть хорош как спринтер, но готов ли он на равных бороться со стайером?
У Артема молодость и задор, у вас финансовая устойчивость, репутация и умение выживать. Конкуренция с Артемом должна стать для вас мощным катализатором развития. Вместо того чтобы тратить энергию на обиду, направьте ее на аудит бизнеса и поиск новых путей развития.
Если отбросить понятное, но неосуществимое желание вернуть все на круги своя, история с Артемом сводится к выбору между принятием ситуации с гневом и принятием ее спокойно. Второй подход с выработкой плана действий и адекватной стратегией реагирования более продуктивен.
Артем не украл ваш успех, он лишь доказал, что ваша бизнес-модель жизнеспособна и привлекательна. Теперь ваша очередь доказать, что вы способны на большее, чем просто поддержание статус-кво. Включайте мозги, опирайтесь на холодный расчет и действуйте. | 1 192 |
| 3 | Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра ) | 1 319 |
| 4 | 没有文字... | 1 357 |
| 5 | 🦹🏻♂️ Тренажер для менеджеров и не только 1205-1977
Вы — основатель небольшой дизайн-студии. Клиенты ее любят, поставщики ценят, партнеры уважают. И заслуженно: вы вложили в компанию восемь лет жизни, набили немало шишек, всему научились сами.
Вышло неплохо: процессы отлажены, связи налажены, деньги зарабатывать умеете. И команда подобралась что надо.
Год назад к вам устроился молодой человек по имени Артем. Отличный парень! Работу делал быстро и качественно, вникал в каждую мелочь, связанную с процессами, изучал технологические особенности, погружался в бизнес-проблемы. Изучил досконально все и много пользы принес.
Но однажды сообщил, что увольняется. «Но почему?» — спрашиваете вы. Артем отвечает: «Хочу открыть свою компанию. Тоже буду дизайном заниматься».
Слово Артем сдержал. И не просто создал компанию, а взял все лучшее от вашей. А потом к нему и клиенты ваши потянулись, и поставщики, и партнеры. Пара дизайнеров, которые были с вами с первого дня, перешли к Артему.
Получается, Артем вас обманул: притворился, что хочет работать, втерся в доверие, а сам копировал идеи и процессы, готовился конкурировать. | 1 358 |
| 6 | 🔪 Хороший сотрудник
Бывает, заведется у тебя в команде хороший сотрудник. Все люди как люди, а этот хороший.
Ты менеджер неглупый, тебе хороший сотрудник только в радость. Ему и задачу позаковыристее дать можно, и времени на решение выделить поменьше.
А он — р-р-раз! — и сделал. Ты ему еще задачу, а он снова сделал. Красота!
Работаете вместе, месяц, другой, десятый, двадцать пятый. Ты уже привык: хороший сотрудник задачу делает качественно и быстро. Ты ему доверяешь как самому себе. А то и больше. Уже и не задачи даешь, а указываешь направление, так, приблизительно. Хороший сотрудник туда отправляется, по дороге много чего полезного сделав.
Кажется, хороший сотрудник на все способен, есть у него ответ на любой вопрос, даже невысказанный. И знает, и умеет, и может. Универсальный профи, как швейцарский нож.
И когда вдруг от хорошего сотрудника слышишь «я не знаю», это шок. Как это не знаешь? Как это не ты код писал? Как это не твой документ? Как это не твоя зона ответственности? Как это не знаком с инструментом? Как это не слышал, не помнишь, не подумал заранее, с нужными людьми не поговорил?
Сначала ты удивляешься. Потом раздражаешься. Потом начинаешь замечать только такие моменты. Да сотрудник зазнался вконец! Это все от хорошего к нему отношения, не иначе. Обленился, мышей не ловит. Подумаешь, звезда! Он во всем виноват!
И когда хороший сотрудник заяву по собственному вручает, ты подписываешь и думаешь: «Эх, а ведь какой спец был! Жаль, испортился. Никому доверять нельзя, все рано или поздно сдуваются».
А дело не в нем, дело в тебе. Ты почему-то решил, что хороший сотрудник бесконечно хорош. Но у него, как у любого профи, есть границы знаний, навыков. И, что особенно важно, зоны ответственности. Даже очень хороший сотрудник не бесконечно хорош. И не обязан закрывать твои потребности по щелчку пальцев, обо всем подумать заранее и все предусмотреть. Даже у самого крутого швейцарского ножа лезвие не бесконечной длины.
Хорошему сотруднику нужен хороший менеджер. Не меньше, чем менеджеру сотрудник. А то и больше. | 1 752 |
| 7 | 🤖 Управление непредсказуемым
Вот вам печальная картина: опытный менеджер краснеет перед заказчиком. А чего краснеет? Все же неплохо: задачи распланированы, встречи регулярны, команда не тупит. Но финансового результата нет. Спонсор нервно стучит по столу и хочет видеть прибыль, а менеджера уносит в описание технических метрик.
И все злятся на менеджера, что он не учитывает специфику проекта. А она есть! Это проект с искусственным интеллектом. Управлять им классическими методами не выйдет.
Специфика ИИ-проектов в запредельной неопределенности. Код может быть идеальным, но модель не взлетит. И менеджер должен объяснять технарям, зачем бизнесу этот продукт, а бизнесу — почему обучения нейросети недостаточно для заработка. И что делать? Учиться управлять по-новому!
Этому можно научиться на курсе «Управление ИИ-проектами» от Академии Эдюсон.
За 3−4 месяца вы на практике научитесь:
→ анализировать готовность компании ко внедрению ИИ, проводить аудит бизнес-процессов, оценивать сроки, риски и бюджет
→ запускать и вести ИИ-проекты и работать с командой,
→ говорить с бизнесом на понятном ему языке денег и прибыли, защищать бюджет
→ создавать ИИ-агенты без написания кода (n8n, Dify, Flowise, Cursor/Bolt), чтобы быстро автоматизировать рутину
Сделаете восемь проектов!
Учат на опыте экспертов из Яндекса, Сбера, Газпромбанка. Год на связи личный куратор, а доступ к материалам курса и обновлениям — навсегда. Еще и удостоверение о повышении квалификации дадут.
Оставляйте заявку с именным промокодом PSILONSK и забирайте скидку 65% и второй курс в подарок!
Реклама. ООО "Эдюсон", ИНН 7729779476 | 1 916 |
| 8 | 🏒 Профи
Что сделал Никита Кучеров, один из лучших хоккеистов НХЛ, на следующий после вылета его команды из розыгрыша Кубка Стэнли?
Забухал? Уехал на ретрит?
Никита Кучеров забронировал лед на все лето и начал кататься. Выигрыши, проигрыши — часть жизни. Важная часть, но не определяющая.
А вот непрерывное совершенствование для профи критично. Хочешь быть профи высокого полета, забываешь о поражении уже на следующий день и возвращаешься к тренировкам, развитию.
В хоккее так. Да в любой работе так. | 1 765 |
| 9 | «Как с помощью self-компетенций укрепить лидерство в 2026 году». Вебинар Яндекс Практикума и Авито Работы
В 2026 году руководитель должен уметь всё: выполнять KPI, вдохновлять, резать бюджеты и успокаивать команду. Но если он не умеет управлять собой — всё остальное рассыпается.
На вебинаре 17 июня HR-эксперт расскажет, как построить личную систему устойчивости в условиях турбулентности.
💬 О чём поговорим:
— Что такое self-компетенции и зачем они нужны.
— Какие self-компетенции реально работают в 2026-м.
— Как self-компетенции руководителя влияют на карьеру руководителя и бизнес-показатели.
— Как руководители Авито Работы развивают self-компетенции (конкретные инструменты и кейсы).
👩🏫 Спикер: Ольга Полякова, бизнес-партнёр по персоналу в Авито Работе.
🕚 Начало: 17 июня в 11:00 мск.
→ Зарегистрироваться
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqwjYvvt | 1 826 |
| 10 | 💣 Понимание выгорания
Многие менеджеры не относятся к выгоранию сотрудников серьезно. Потому что менеджеры представляют себе выгоревшего сотрудника безвольным чахлым задохликом, вялым, равнодушным.
Выгорание может выглядеть и так, но вовсе не обязательно! Гораздо опаснее выгорание, проявляющееся как агрессия. Менеджер ждал увядающий цветочек, а получил бомбу.
Такой сотрудник не тихо угасает, а взрывается. Саботирует, спорит из-за любой мелочи, набрасывается на коллег. А менеджер, не распознавший выгорание, вместо помощи начинает борьбу с токсиком. Мы же не приветствуем токсичности в команде, верно?
Не каждый токсик выгоревший, но среди выгоревших токсичное поведение встречается чаще, чем хотелось бы.
Распознать все это вовремя можно по внезапным вспышкам гнева и несвойственному сотруднику цинизму. Лечится не угрозами, а отдыхом и возвращением человеком контроля над своей жизнью.
Короче, если адекватный сотрудник токсичит, сначала исключи выгорание, а потом уж занимайся детоксом. )
—————
Можно читать в Телеграме,
а еще в Максе
и даже в Дзене | 1 714 |
| 11 | 💚 18 июня в КРОК будет очередная офлайн-встреча для управленцев из ИТ!
Нам надо поговорить: как обсуждать с командой сложные ситуации и решения
💚 честный разговор для лидеров о том, как говорить с командой о проблемах. В программе также обмен опытом, разбор кейсов с экспертами и нетворкинг.
💚 полезно лидерам технических и бизнес-команд, руководителям проектов и всех, кто управляет людьми в ИТ
💚 18 июня, 18:30 (МСК)
Ссылка на регистрацию
Регистрация открыта, участие бесплатное, количество мест ограничено | 1 702 |
| 12 | 🧟♂️ Игры нашего времени
Дуров сказал, что в 90-е играл в классические стратегии: WC2, C&C, AoE, Civ, HoMM, SimCity, X-Com, MoO.
Кому-то эти аббревиатуры ничего не скажут. Юнцы! Люди постарше помнят не только перечисленное Павлом, но и первый WC, и Dune, и много чего еще. Я играл во все эти игры, от некоторых дико фанател. Да что там, у меня канал psilonsk называется. )
С играми я давно завязал. В работе управленца гораздо больше интересных ситуаций, чем в играх. И выигрыш реальный. Впрочем, как и проигрыш.
Но я заинтересовался, что сейчас в игровом мире происходит. Поиграл и офигел! Но прежде чем об этом говорить, вспомним устройство игр 90-х.
Игры были для одного человека. Садишься за комп и играешь. Мультиплеер и турниры, победами в которых хвастается Дуров, появились позже.
В игре всегда было чем заняться. Включаешь — и понеслось. Невозможно было зайти в игру и не понимать, зачем.
Ты мог выиграть, а мог и нет. Проигрыш означал, что «конница разбита, армия бежит, враг вступает в город, пленных не щадя». В таких условиях переживаешь за результат, стремишься победить. Это Дуров и имеет ввиду, когда говорит об обучении полезным навыкам. Верные решения поощрались, неверные вели к поражению.
Играли бесплатно. Сгонял на Горбушку за дискетами или дисками — и играй.
Взаимодействие с игрой имело рамки. Какой бы красивой ни была графика, каким бы захватывающим ни казался сюжет, игра знала свое место. Она занимала время, но не имела шансов просочиться в реальную жизнь. Игра была похожа на увлекательное чтение: оторвался от реальности, но возвращаешься, стоит закрыть книгу.
Теперь не так. Вот, например, игрушка про борьбу с зомби. Вроде стратегия: добывай ресурсы, строй базу, развивай героев, наращивай мощь, побеждай врагов. Не-не. Игра стала коллективной. Сотни тысяч людей делятся на конкурирующие группы по сто человек. В каждой группе есть главный и его подручные, топы. Верхушка ранжирует остальных игроков в соответствии со своими представлениями о том, как это следует делать. Например, по эффективности.
Да-да, у каждого игрока есть задание на день! Не набираешь минимальное количество очков, установленное правящей кастой, вылетаешь из группы. А развиваться в одиночку невозможно.
Игра связана с реальным миром. Если здание должно строиться неделю, это не игровая неделя, а обычная наша неделя. Хочешь быстрее? Отлично, заплати реальные деньги. Монетизация там — мое почтение! Что угодно можно ускорить и улучшить. И цены ого-го, в день запросто потратишь тысяч десять рублей. Pay To Win. Можно без денег? Да, до определенного момента. Потом плати или жди каждого события месяцами.
Мало того, все подчинено графику. За действия в определенный день или время дают очки. За те же действия в другое время — нет. Хочешь остаться в группе, будь добр действовать по расписанию. В четверг качаешь героя, во вторник базу. С девяти до часу — только научные достижения. Ни до, ни после. Смотри не перепутай.
Друзья, это трындец! Раньше ты чувствовал себя полководцем и стратегом, создателем цивилизаций, повелителем вселенных. Ты действительно учился чему-то важному.
Теперь ты клерк. Ты не можешь решать, когда и как тебе играть. Делай то, что сказали люди, которых ты не выбирал и не назначал. По расписанию, которое ты не просил, и которое тебе неудобно. Зашел в игру не в то время — тебе попросту нечего делать. Сюр какой-то.
Хм. Кажется, эти атрибуты уже есть... правильно, на работе! Боссы с заданиями, расписание, метрики эффективности. Но на работе есть зарплата. В игре же реальны только траты, награды нарисованные.
А еще нельзя проиграть. Что бы ты ни делал, последствия ничтожны. Базу растоптали полчища зомби, твоя группа слила все битвы, потеряла столицу и... ничего. Тут же все восстанавливается, играй дальше. Чему можно научиться там, где нельзя проиграть? Разве что четко выполнять странные задания по расписанию, беспрекословно слушаться начальство. И платить.
Интересно, кем бы вырос Паша Дуров в таком мире? | 1 713 |
| 13 | 📩 Комментарии к задачке 1204-1976
Вариант А, в котором вы сообщаете руководству об инциденте, увольняете Абая и наказываете Марину, плох. Да, ошибка серьезная. Во внутреннем документе находились данные, которые не предназначались для внешних получателей. Но наказание должно соответствовать ситуации. Более того, масштаб реакции тоже должен соответствовать ситуации.
Посмотрим на факты. Реального ущерба ошибка Абая не нанесла. Партнер работает по NDA. Хоть в наших широтах этой бумажкой можно подтереться, но, когда она есть, это лучше, чем когда ее нет. В действиях Абая признаков злого умысла не наблюдается, налицо именно ошибка. При таких вводных увольнение Абая выглядит чрезмерным. Увольняют при серьезном ущербе, при злом умысле, при систематических ошибках. Здесь ничего такого нет.
Наказание Марины также не выглядит заслуженным. Она передала документ коллеге внутри компании, это нормальное рабочее действие. Менеджер-придира скажет, что Марине стоило подготовить отдельную версию файла или уточнить, как Абай планирует данные использовать. Но придираться легко, задним числом все умные, да и не дело Марины эти подробности у Абая выяснять. У Марины своих дел полно, ей за Абаем следить недосуг.
Увольнение — ужасный стресс для всех. Для сотрудника, менеджера и, главное, команды. «Слыхали, Абая уволили! А почему? Что натворил?» Все обсуждают, переживают, никто не работает. Лишний повод для страхов команде не нужен, менеджер должен заботиться о ее устойчивости, в том числе и психологической.
Вариант С, когда вы объявляете виноватым себя и готовы отказаться от премии или вообще уволиться, тоже плох. Руководитель отвечает за процессы и результаты команды. Но не доводите эту мысль до абсурда: ошибка сотрудника не означает, что руководитель обязан принести себя в жертву. Пользы от жертвы немного.
Кроме того, в варианте С нет работы с причиной инцидента. Ошибка случилась, а организация просто теряет руководителя или получает депремированного и демотивированного. )
Вариант В — наказать Абая и предупредить, что второй такой ошибки не потерпите — выглядит чуть разумнее предыдущих. Абай накосячил — Абай соразмерно страдает. Но проблема в том, что наказание само по себе редко устраняет причину. Проект в острой фазе, работы много. Заваленный задачами Абай косячит. Это не оправдывает сотрудника, но объясняет его действия. Хватит ли объяснений, чтобы не наказывать за историю без негативных последствий? Еще и два месяца прошло. Накажете, Абай раскается, пострадает. Но что выиграете вы и компания?
Потому лучше из имеющихся вариантов выбрать D — спокойно поговорить с Абаем и Мариной, объяснить, в чем неправа Марина и почему поступок Абая не должен повториться. Карательные меры не нужны, при выборе верного тона и фраз ребята и разговор этот воспримут как наказание.
Важно понимать: отсутствие наказания не означает отсутствие реакции. Абай должен осознать масштаб ошибки и понять, что документы нельзя пересылать автоматически, не проверяя содержимое. Разговор с Мариной тоже полезен. Виден риск, и, возможно, в будущем подобные файлы стоит передавать в ином виде.
Но самое ценное — командный разбор. Ошибка сотрудника превращается в полезный урок для отдела. После такого кейса люди начинают внимательнее относиться к вложениям, правам доступа и пересылке документов. Хорошие руководители используют ошибки как материал для обучения системы. А еще хорошие руководители проводят анонимные разборы, виновных не палят. Будем и мы следовать этому примеру. )
Ошибки совершают все, абсолютно все. Нужно ли искать виновного? Да, обязательно. Как локализовать проблему, если не знаешь участников? Но вопрос и в том, станет ли команда после инцидента сильнее и осторожнее.
А если вслед за разбором еще и заставить Абая обновить регламент отправки файлов вовне, то вообще замечательно.
Задача руководителя в первую очередь — учить, и только во вторую — карать. | 1 737 |
| 14 | Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра ) | 2 328 |
| 15 | 没有文字... | 2 525 |
| 16 | 🔫 Тренажер для менеджеров и не только 1204-1976
Вы — руководитель отдела. Сегодня узнали, что ваш сотрудник, Абай, накосячил.
Абай делает проект с компанией-партнером. Потребовалось выслать выслать партнерам пример отчета. Абай попросил его у Марины, другой вашей сотрудницы.
Документ — экселька с кучей вкладок. На некоторых есть то, что обнародовать не хотелось бы: финансовые показатели, список контрагентов и много чего еще.
Марина скинула Абаю эксельку, ожидая, что он сделает скриншот нужного отчета. Абай же просто форварднул эксельку партнерам. Огромной беды не произошло, но это информация для внутреннего пользования. Да, с партнером подписан NDA, но дело ведь в отношении к данным. Надо же думать, что и кому отправляешь.
Случилось это два месяца назад. Вряд ли партнеры копались в эксельке, они ребята ленивые, их и нужные-то задачи приходится заставлять делать. Вы не подозреваете злого умысла в действиях Абая. Скорее, он накосячил от перегруза, в проекте много всего навалилось. | 2 195 |
| 17 | 👨🏾💻 Придурок с ноутбуком
Однажды меня пригласили на интервью. Интересная вакансия в весьма интересной компании. В переговорку зашел энергичный топ-менеджер, известный в отрасли человек. Поздоровались. Он сел напротив, выложил на стол ноутбук, открыл его. Я ожидал диалога, но человек молчал. Я тоже. Мало ли, может, ему резюме мое надо просмотреть или еще что. Через пару минут он, не отрывая взгляда от экрана ноутбука, сказал: «Ну, рассказывайте». «О чем?» — спросил я. «Об опыте вашем».
Мне уже перестала нравиться ситуация, но я начал говорить. Топ не шелохнулся. Он смотрел не на меня, а в свой дурацкий комп. Я сделал длинную паузу. Нулевая реакция. Я встал и говорю: «Спасибо за возможность пообщаться, по всей видимости, продолжать пока не стоит». Чувак был так погружен в свои дела, что даже не сразу понял, что я ухожу.
Потом позвонил их директор по эйчар: «Сергей, что случилось?» Я объяснил. Он вздохнул: «Да, знаем о такой проблеме. Многие кандидаты ее отмечают. Но мы ничего сделать не можем».
Вывод из этой истории прост: даже умный, талантливый и известный человек выглядит как придурок, если на встрече пялится в ноутбук.
Верный способ убить встречу! Касается любой: стендапа команды, собеседования, общения с клиентом, дружеских посиделок с коллегами.
Когда собеседник уставился в экран, всем кажется, что занят чем угодно, только не повесткой встречи. В чатике сидит, что ли? Вон, улыбнулся не к месту, наверняка в чатике.
Ты людей собрал, чтобы они нервничали и злились?
Не видно рук человека, непонятно что он там пишет. А вдруг он неправильно понял и записал? А ему вообще интересна беседа и мы?
Ноутбук визуально отделяет от окружающих. А искусственные барьеры не помогают создать доверительную обстановку. Встреча и так стресс, зачем его усугублять? Ты хочешь строить барьеры или разрушать?
Если нужно узнать собеседника, понять его, получить отзыв и согласие, договориться, то никакие гаджеты не годятся. Только блокнот и ручка. На бумаге все видно и все всем понятно, она не создает барьеров. Человек с ручкой вызывает доверие — ему интересен собеседник, он вовлечен в разговор. Вон как живо пишет, каждое слово ловит. Бумага помогает договориться.
А хочется на пять минут сократить время написания протокола, конечно, доставай ноутбук и ковыряйте клавиши. У тебя какая цель?
Самая жесть — когда все приходят на совещание с ноутбуками и полтора часа даже не пытаются взглянуть на собеседников. Типа, мы тут записываем. Тьфу.
На какую бы встречу ты ни шел, не бери ноутбук. Только бумагу и ручку. Не будь придурком. | 2 625 |
| 18 | 🍕 Две пиццы
Все знают высказывание Безоса: команда эффективна, пока ее можно накормить двумя пиццами. То есть эффективны совсем небольшие команды. Они гибкие, ими проще управлять.
В одной отечественной компании владелец начитался всех этих книжек и потребовал сделать критерий двух пицц обязательным для команд. Прям вот всерьез и жестко. Команда должна наедаться двумя пиццами! Никакого найма: если твоя команда не справляется с задачами, это проблема ее неэффективности. Решай проблему, а не раздувай штат.
Вы скажете, что это сюр какой-то, но, поверьте, и не такое бывает. В менторинге и не такого насмотришься. Владельцы — ребята изобретательные, экспериментов не боятся.
Так вот, владелец проверял исполнение приказа лично. Покупал две пиццы и смотрел, как команда их ест. А потом спрашивал, достаточно ли. Нет, не в лоб спрашивал. Все делалось очень деликатно, грамотно и незаметно. Владелец идиотом не был, просто слишком фокусировался на эффективности и верил всяким байкам.
Но менеджеры впали в уныние: получается, начальство заботит не продуктовое развитие, а нелепые ограничения по пиццам? Да и сколько человек накормишь двумя пиццами? Ну, три-четыре, может, пять. А ведь попадаются прожорливые ребята! Такой в одиночку умудряется две пиццы схомячить. Работать-то как?
А один менеджер не унывал. Он нанимал склонных к анорексии барышень и субтильных юношей. Это не был единственный критерий, на первом месте был профессионализм, конечно. Но старался брать худеньких.)
Когда у него в команде было больше десяти скелетообразных спецов, и они с честью выдержали испытание двумя пиццами, владелец сдался и признал, что система взломана. Он ведь был не идиотом, а просто увлекающимся человеком. Правило отменил, менеджера похвалил за сообразительность. Команда продолжила работу.
Потому что желание получить результат у менеджера должно быть сильнее, чем навязанные ограничения. А если менеджер не готов взламывать систему, чтобы добиться результата, то какой же он менеджер? | 2 522 |
| 19 | 👜 Критерий
Если во время встречи в зуме вы можете заняться онлайн-шоппингом, встреча не имеет смысла.
Если в течение рабочего дня у вас больше одной такой встречи, смысла не имеет вся ваша работа. | 2 381 |
| 20 | 🧟♂️ Не бойся
Забавно и одновременно печально видеть, как люди бояться самих себя.
Вот человек в личке задает вопрос из области управления. Самое плохое, что может случиться, — я не отвечу. Обычно так происходит, когда вопрос мне неинтересен.
Но даже в этом случае нет никакой трагедии, не ответил и не ответил. Можно ведь и с ИИ все обсудить. )
Но спрашивающий, видимо, думает иначе. С самого начала он жутко боится спросить. На страхе сообщение и выстраивает. Сначала робко извиняется, что побеспокоил. Потом объясняет, что сам не считает вопрос достойным, и убежден, что я тоже так думаю. Снова просит прощения за беспокойство. Спутанно излагает суть, постоянно отвлекаясь на извинения. А в конце еще раз просит прощения за то, что посмел отвлечь меня от чего-то важного своими глупостями.
А потом я, по мнению человека, долго не отвечаю. Мало ли почему. Времени нет. Или подумать надо. Или интернет нестабильный. А человек удаляет сообщение.
Ужасно глупо! Если даже спросить боишься и не спрашиваешь, то не получаешь ответа, не развиваешься. Придумываешь и додумываешь, воображаешь, что тебе отказали, наверняка обижаешься и лишаешь себя знания.
В менеджменте это вообще отдельный навык — не додумывать за других. Не решать за руководителя, что он ответит. Не решать за сотрудника, чего он хочет. Не решать за заказчика, что ему нужно. Сначала спросить, потом делать выводы.
Но чтобы спросить, надо перестать бояться. Чего тут бояться-то? Это просто вопрос. Вопросы и ответы обычно не такие страшные, как фантазии о них. | 2 486 |
