Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами
前往频道在 Telegram
Просто и понятно о менеджменте, хорошем управленческом вкусе и здравом смысле. От управленца с двадцатилетним опытом. Написать мне: @skolganov Донатить: 410012702121366 (Ю.Money) Реестр РКН: https://clck.ru/3Egbsg Папка пользы: https://clck.ru/3Kgs6t
显示更多📈 Telegram 频道 Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами 的分析概览
频道 Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами (@psilonsk) 俄语 语言赛道中的 是活跃参与者。目前社区聚集了 15 953 名订阅者，在 商业 类别中位列第 4 245，并在 俄罗斯 地区排名第 41 247 位。
📊 受众指标与增长动态
自 невідомо 创建以来，项目保持高速增长，吸引了 15 953 名订阅者。
根据 01 九月, 2026 的最新数据，频道保持稳定运转。过去 30 天订阅人数变化为 -62，过去 24 小时变化为 1，整体触达仍然可观。
- 认证状态： 未认证
- 互动率 (ER)： 平均受众互动率为 14.03%。内容发布后 24 小时内通常能获得 6.90% 的反应，占订阅者总量。
- 帖子覆盖： 每篇帖子平均可获得 2 239 次浏览，首日通常累积 1 100 次浏览。
- 互动与反馈： 受众积极参与，单帖平均反应数为 72。
- 主题关注点： 内容集中在 задачка, коммуникация, олеся, начальство, архитектура 等核心主题上。
📝 描述与内容策略
作者将该频道定位为表达主观观点的平台：
“Просто и понятно о менеджменте, хорошем управленческом вкусе и здравом смысле. От управленца с двадцатилетним опытом.
Написать мне: @skolganov
Донатить: 410012702121366 (Ю.Money)
Реестр РКН: https://clck.ru/3Egbsg
Папка пользы: https://clck.ru/3K...”
凭借高频更新（最新数据采集于 02 九月, 2026），频道始终保持新鲜度与高覆盖。分析显示受众积极互动，使其成为 商业 类别中的关键影响点。
15 953
订阅者
+124 小时
-127 天
-6230 天
数据加载中...
相似频道
标签云
进出提及
---
---
---
---
---
---
吸引订阅者
九月 '26
九月 '26
+8
在0个频道中
八月 '26
+86
在0个频道中
Get PRO
七月 '26
+67
在1个频道中
Get PRO
六月 '26
+63
在1个频道中
Get PRO
五月 '26
+24
在0个频道中
Get PRO
四月 '26
+71
在0个频道中
Get PRO
三月 '26
+93
在3个频道中
Get PRO
二月 '26
+111
在2个频道中
Get PRO
一月 '26
+102
在2个频道中
Get PRO
十二月 '25
+134
在3个频道中
Get PRO
十一月 '25
+199
在4个频道中
Get PRO
十月 '25
+152
在5个频道中
Get PRO
九月 '25
+817
在7个频道中
Get PRO
八月 '25
+747
在5个频道中
Get PRO
七月 '25
+130
在7个频道中
Get PRO
六月 '25
+129
在3个频道中
Get PRO
五月 '25
+261
在3个频道中
Get PRO
四月 '25
+225
在4个频道中
Get PRO
三月 '25
+197
在6个频道中
Get PRO
二月 '25
+179
在6个频道中
Get PRO
一月 '25
+151
在3个频道中
Get PRO
十二月 '24
+176
在1个频道中
Get PRO
十一月 '24
+203
在1个频道中
Get PRO
十月 '24
+267
在3个频道中
Get PRO
九月 '24
+176
在1个频道中
Get PRO
八月 '24
+269
在1个频道中
Get PRO
七月 '24
+338
在4个频道中
Get PRO
六月 '24
+240
在2个频道中
Get PRO
五月 '24
+252
在5个频道中
Get PRO
四月 '24
+398
在1个频道中
Get PRO
三月 '24
+1 195
在2个频道中
Get PRO
二月 '24
+500
在2个频道中
Get PRO
一月 '24
+204
在4个频道中
Get PRO
十二月 '23
+207
在3个频道中
Get PRO
十一月 '23
+166
在3个频道中
Get PRO
十月 '23
+225
在6个频道中
Get PRO
九月 '23
+224
在0个频道中
Get PRO
八月 '23
+254
在0个频道中
Get PRO
七月 '23
+474
在0个频道中
Get PRO
六月 '23
+512
在0个频道中
Get PRO
五月 '23
+3 161
在0个频道中
Get PRO
四月 '23
+236
在0个频道中
Get PRO
三月 '23
+221
在0个频道中
Get PRO
二月 '23
+226
在0个频道中
Get PRO
一月 '23
+290
在0个频道中
Get PRO
十二月 '22
+319
在0个频道中
Get PRO
十一月 '22
+211
在0个频道中
Get PRO
十月 '22
+298
在0个频道中
Get PRO
九月 '22
+308
在0个频道中
Get PRO
八月 '22
+248
在0个频道中
Get PRO
七月 '22
+298
在0个频道中
Get PRO
六月 '22
+535
在0个频道中
Get PRO
五月 '22
+336
在0个频道中
Get PRO
四月 '22
+286
在0个频道中
Get PRO
三月 '22
+139
在0个频道中
Get PRO
二月 '22
+255
在0个频道中
Get PRO
一月 '22
+276
在0个频道中
Get PRO
十二月 '21
+219
在0个频道中
Get PRO
十一月 '21
+236
在0个频道中
Get PRO
十月 '21
+199
在0个频道中
Get PRO
九月 '21
+316
在0个频道中
Get PRO
八月 '21
+258
在0个频道中
Get PRO
七月 '21
+413
在0个频道中
Get PRO
六月 '21
+534
在0个频道中
Get PRO
五月 '21
+324
在0个频道中
Get PRO
四月 '21
+403
在0个频道中
Get PRO
三月 '21
+333
在0个频道中
Get PRO
二月 '21
+603
在0个频道中
Get PRO
一月 '21
+520
在0个频道中
Get PRO
十二月 '20
+6 513
在0个频道中
| 日期 | 订阅者增长 | 提及 | 频道 | |
| 02 九月 | +4 | |||
| 01 九月 | +4 |
频道帖子
📈 Хорошие советы
Много лет назад работал я в большой компании и решил для своей крошечной команды сделать тренинг по презентациям. Выклянчил бюджет, нашел классного тренера, пригласил его в офис. Он приехал, сел передо мной, открыл макбук и спрашивает: «Какую задачу вы хотите решить?»
А задача специфическая. Мои сотрудники делали проекты и проводили презентации для бигбосса. Он владел компанией и управлял ей. А сам был не очень предсказуемым говнюком, склонным к истерикам. Требовалось, чтобы мы делали презентации, которые произведут на него хорошее впечатление.
Все это я изложил тренеру. Тренер внимательно выслушал, подумал секунд десять. Потом говорит: «Я правильно понимаю, что надо научить ваших сотрудников делать презентации, которые понравятся одному конкретному человеку, вашему бигбоссу?»
«Да, — отвечаю, — все так. Думаете, это невозможно?» Тренер отвечает: «Отчего же. Придумать, как понравиться странному начальнику, можно. Но это неинтересно. Я заниматься такой задачей не хочу. Ну а раз уж я приехал, дам два универсальных и бесплатных совета. Не используйте круговые диаграммы, начальство их не любит. А еще подумайте, нравится ли вам самому решать эту задачу.»
Он закрыл макбук, попрощался и ушел.
Я сделал ровно так, как он сказал: запретил круговые диаграммы и задумался, правда ли я хочу и дальше придумывать способы угодить бигбоссу.
И знаете, помогло. Круговые диаграммы действительно никто не любит. Когда они исчезли, бигбосс оценил. А размышления о том, стоит ли тратить жизнь, чтобы ему нравились наши презентации, быстро привели меня к смене работы.
Ну а теперь и у вас есть эти два хороших совета, пользуйтесь.
| 2 |  Можно автоматизировать процессы, внедрить ИИ и нанять сильных людей. Но если руководители принимают слабые решения, эффективность команды не растет.
И возникает вопрос: а компания вообще понимает, насколько хорошо менеджеры управляют?
10 сентября RConf проводит мастер-класс «Оценка персонала 2.0: как руководитель управляет эффективностью команды сам».
Поговорим о том, как:
— превратить оценку из HR-процедуры в инструмент принятия решений;
— понять, совпадает ли модель компетенций с насущными потребностями бизнеса;
— оценивать сотрудника по реальной работе, а не по красивому отчету;
— использовать ИИ там, где он действительно помогает руководителю.
Покажем кейс «ТрансТехСервиса»: начали с оценки руководителей, а закончили пересборкой модели компетенций — потому что она не совпадала с реальными требованиями собственника.
И главное — живая демонстрация! ИИ разберет реальную управленческую ситуацию, а спикеры покажут, что в ней стоит увидеть руководителю.
Спикеры:
Алексей Воронин, CEO RConf AI
Ольга Попова, HRD «ТрансТехСервиса»
10 сентября, 16:00 МСК · онлайн · 90 минут · бесплатно
🫱 Регистрируйтесь! | 1 166 |
| 3 | 💾 Пролог
Первого сентября 1994 года в аудиторию вошел коренастый энергичный человек, окинул взглядом студентов, отрекомендовался Сергеем Сергеевичем и сказал: «Наш предмет называется «Дискретная математика и математическая логика». Поехали.»
Началась первая лекция первого учебного дня моего первого курса. Вместе с ней начался сущий ад: пришлось учиться программировать на Прологе.
Не буду пугать вас подробностями, скажу только, что Пролог не похож ни на один язык программирования. Это такой специальный язык, основанный на исчислении предикатов, точнее, на его подмножестве — языке предикатов математической логики дизъюнктов Хорна.
В принципе, от одной этой фразы уже цветочки вянут.
Программы на Прологе применяются для доказательств теорем, в системах ИИ, в лингвистических задачах. Цель программы на Прологе — доказать, является ли некое утверждение следствием из имеющихся правил и фактов. В отличие от обычных языков программирования, в Прологе нет ни циклов, ни присвоения переменных, ни объявления типов.
Короче, это именно то, что нужно вчерашним школьникам.
Мы не были дураками: кто-то окончил хорошую московскую матшколу, кто-то выиграл олимпиаду по программированию. Это не помогало. Чтобы хоть как-то продвинуться, нужно было перестроить сознание. Сколько тонких и острых шуток родилось, пока мы пытались освоить эту науку, сколько мата повисло в воздухе и прилипло к стенам. Пару человек мы из-за этого Пролога просто потеряли, не каждый выдержит столь изощренное издевательство над мозгами. Но главный вопрос, который не давал покоя: зачем нам это? Ни до, ни после писать на Прологе не довелось. Это была какая-то экзотическая пытка, мучение без причины и смысла.
Прошло много лет, случился юбилей кафедры. Сильно постаревший Сергей Сергеевич тоже пришел. Ну а я не выдержал, съязвил: «Что, — говорю, — все бедных первокурсников учите на Прологе программировать? До сих пор не понимаем, нафига.»
А Сергей Сергеевич посмотрел на меня недоуменно и говорит: «Да, конечно, учим. Пролог — лучший способ преподавать логику как прикладную науку. Ты что, не понял тогда? Или ты логику по книжкам о критическом мышлении изучаешь?»
Вот тогда я осознал и прочувствовал величие преподавательского замысла. И устыдился нашей тупости. Действительно, напишешь пару программ на Прологе или даже просто прочитаешь хорошо написанные кем-то, что примерно одинаково по степени погружения, и сразу логика не кажется мертвой. Становится ясно, как она устроена, для чего ее использовать. И белиберду в инете воспринимаешь уже совсем иначе. А книжки про критическое мышление никогда не читал и не собираюсь.
Так не только в вузе, так в любом обучении бывает: мы не понимаем, чему и зачем нас учат. И почему учат именно таким способом. Капризничаем, злимся, негодуем, не хотим разбираться в сложном, не хотим новый инструмент или фреймворк. Не видим пользы, ни для себя, ни для дела.
Но если учитель знает, что делает, польза точно будет. Честное слово. | 1 150 |
| 4 | 🍫 Комментарии к задачке 1216-1988
Стоит сразу признать, что у Аделины дела плохи. Все в этой истории против бедной девочки: ее положение в управленческой иерархии, ее неоднозначная репутация, ее взаимоотношения с другими сторонами конфликта. Может ли Аделина победить? Маловероятно. Уж слишком слаба ее стартовая переговорная позиция. Аделине следует думать не о победе, а о минимизации последствий конфликта.
Если Аделина выберет вариант А и будет стоять на своем, надеясь демонстративной стойкостью убедить бабушку в своей невиновности, то проиграет и получит эскалацию конфликта. В глазах бабушки это не стойкость, а упрямство, обусловленное страхом наказания. Бессмысленно быть идеалисткой, надеясь только на силу правды, в то время как оппонент пребывает во власти сильных негативных эмоций. Надежда на торжество справедливости, без приложения для этого усилий, иррациональна.
Плох и вариант Е, в котором вы советуете Аделине затаиться и ничего не делать. Конечно, бабушка уже в возрасте, может забыть о конфликте. Но в него включилась и мама девочки, тут уже на забывчивость рассчитывать не приходится. Возможно, границы конфликта шире, а пропавшие конфеты просто стали триггером. Кто знает? В любом случае, пассивно ждать в сложившейся ситуации — не менеджерский подход. Не каждую бурю можно переждать.
Вариант D, когда вы рекомендуете Аделине съесть оставшиеся конфеты и пренебречь последствиями, плох. Надо быть очень смелой, совсем отчаянной девочкой, чтобы так поступить. У бабушки есть сто простых способов наказать внучку: запретить развлечения, не пустить на прогулку. Да мало ли. Чем может ответить Аделина? Ничем. Сопоставимы ли эти риски удовольствию от нескольких лишних конфет?
Вариант В — признаться в содеянном, надеясь на прощение, — тоже плох. С точки зрения достижения краткосрочных целей выглядит нормально: Аделина получает прощение и прогулку, бабушка довольна признанием внучки и собственной правотой. Все довольны! Иногда так можно поступить. Но если признаваться в том, чего в действительности не совершал, лишь бы прекратилось давление, последствия будут гораздо серьезнее несостоявшейся прогулки. Разучишься отстаивать свою позицию, потеряешь себя. А это плохо и для девятилетнего ребенка, и для взрослого менеджера.
Аделина оказалась в ситуации, в которой легко может оказаться управленец: столкнулась с серьезным и эмоционально заряженным оппонентом, наделенным властью. На работе все проще, есть последний аргумент выхода из конфликта — увольнение. Уволить или уволиться! Но бабушка не может Аделину уволить, а Аделина не может уйти к другой бабушке. Поэтому нужно гасить конфликт, переводя его из эмоциональной плоскости в плоскость фактов и данных. Для этого можно рекомендовать Аделине вариант С: настаивать на своей невиновности, предложить пересчитать конфеты и хранить запись.
Это не гарантия полного прекращения конфликта — бабушка может забыть о бумажках и правилах, сама съесть конфетку, а потом вернуться с претензиями. Но это точно хорошая попытка рационализации ситуации.
У Аделины полно работы по выходу из кризиса! Она должна сказать: «Бабушка, я брала конфеты год назад, мне за это стыдно. Но сейчас не брала. Ты наказываешь меня за прошлое или за настоящее? Если за прошлое, я извинилась тогда и еще раз сейчас. Если за настоящее, давай проверим факты». Так в управлении отделяют репутационный шлейф от текущего инцидента. Очень важный навык — не позволять старым ошибкам превращаться в доказательство новой вины.
И не надо ждать, пока бабушка пожалуется маме, надо идти к маме первой: «Мама, у нас проблема. Бабушка думает, что я взяла конфеты. Я не брала. Помоги нам разобраться и прекратить конфликт». В менеджменте это называется перехватом коммуникации — не жди, пока негатив дойдет до стейкхолдера в невыгодном тебе виде, сообщи первым о проблеме, это поможет сгладить последствия.
Так Аделина перестает быть заплаканной девочкой и начинает действовать как менеджер: пытается установить разумные и выгодные для нее правила игры. | 1 421 |
| 5 | Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра) | 1 670 |
| 6 | 没有文字... | 1 913 |
| 7 | 🍬 Тренажер для менеджеров и не только 1216-1988
Вы — менеджер. Сейчас на даче, в плетеном кресле, с бокалом хорошего вина. Размышляете о стратегическом менеджменте и силе правильных коммуникаций.
Вдруг через забор перевешивается Аделина, девятилетняя соседка. Она явно расстроена.
Аделина говорит: «Нужен совет. Бабушка считает, что я взяла без спросу конфеты из ее сумки. Но я не брала! А бабушка сказала, что не пустит гулять с подружками, пока не сознаюсь. Еще и маме грозит пожаловаться! Я очень хочу гулять, но и признаваться в том, чего не делала, не хочу. Как быть?»
Хм. Вы спрашиваете, ловили ли Аделину ранее на подобных преступлениях. «Да, — смущенно говорит Аделина, — случалось такое. Но давно, мне было восемь, а то и семь лет! А сейчас я конфет не брала. Может, признаться, чтобы бабушка отпустила гулять?» | 1 870 |
| 8 | 🥪 Взломать
В одной большой айтишной компании начались удивительные события: кто-то тырил еду из вендинговой машины.
Сначала не поверили. Ну кому это всерьез надо? Но компания, обслуживающая торговый автомат, несколько раз заявила об убытках, и решили разобраться.
Злоумышленника вычислили довольно быстро, им оказался... высокооплачиваемый разраб!
К делу он подошел основательно и творчески: смастерил что-то вроде механической руки и ловко выковыривал сэндвичи и шоколадные батончики с полок автомата. Открывал нижний лоток, просовывал туда свой чудо-девайс и получал прекрасный результат. Шутка ли, бутерброд с курицей и соусом песто!
Разраба спросили, зачем он это делал. У него же огромная зарплата, на бутеры точно хватит. Вместе с автоматом купить можно. Разраб что-то мямлил, но вразумительно ничего объяснить не смог. Его даже не уволили, руководитель поручился, что возьмет человека под особый контроль. А уволить — нет уж, слишком хороший разработчик, такие на дороге не валяются.
Я разраба не одобряю, но мотивы его понятны. Когда много лет назад мы всей командой пришли на офисную кухню и увидели там аппарат с сэндвичами, первая мысль была «а эту штуку можно взломать?»
В нашей нормальной айтишной команде не было людей с криминальным прошлым, только все те же разрабы, аналитики, тестировщики. Но всем стало интересно, как обойти защиту системы. Некоторые мыслили примитивно: пытались наклонить аппарат, надеясь, что еда упадет в лоток. Кто-то изучал каждую ячейку и смотрел, как уложены сэндвичи: ага, вот тут лежит с краю, а этот будешь брать, и он потянет за собой соседний. А кто-то пытался понять, нет ли неочевидных закономерностей: засунул купюру и несколько монет, взял еду, а потом получил все деньги обратно в виде сдачи.
Народ не голодал, зарплата каждого в тысячи раз превышала стоимость бутерброда. И природное любопытство айтишников было ни при чем. Просто человек так устроен: если видит систему, хочет ее хакнуть.
Система — это не только аппарат с шоколадками. Как не делать домашку, но чтобы училка двойку не поставила? Получится ли выдать диплом, написанный ИИ, за свой, чтобы преподы не распознали вранье? Как не приходить на работу вовремя, но чтобы не уволили? Можно ли получить денег от государства, если не положено? Получится ли выполнить квартальные цели без лишних усилий? Как быстро вырастить продукт и увеличить прибыль от него? А получить первые строки в выдаче в поисковике? А уйти от налогов?
Ответы могут отличаться с точки зрения законодательства или этики, но технически они одинаковы: есть система, ее надо взломать. И обязательно попробуют сломать, испытать на прочность.
Так было и будет всегда, люди не меняются. Их страсть к игре не по правилам — самое постоянное, что есть в мире. А для стартаперов это даже поощряемое качество. Любой революционный продукт, любая свежая идея — взлом существующей системы, нарушение статус-кво. И это хорошо.
Где там эти сэндвичи с курицей и соусом песто?
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене | 1 893 |
| 9 | 🤷🏾♂️ ИИ против нас
Любопытно наблюдать, как противники ИИ разделились на две группы.
Первые говорят, что ИИ очень плох. Ошибается, выдумывает факты, не чувствует контекст и однажды приведет нас к катастрофе. Которую сам и организует.
Вторые говорят, что ИИ очень хорош. Скоро научится делать все задачи, люди станут не нужны, и половину сотрудников придется уволить. А то и больше половины.
И первые, и вторые совершают одну, впрочем, по-человечески понятную, ошибку: приписывают технологии агентность и снимают с себя ответственность за последствия.
ИИ предложил уволить сотрудника? Но решение об увольнении должен принять менеджер.
ИИ испортил отношения с клиентами? Тоже нет. Менеджер решил, что общение с клиентами можно отдать машине.
ИИ заменит аналитиков? Это компания решила перестроить работу аналитиков так, чтобы часть их задач выполняла машина. А кто в компании принимает решения? Менеджеры.
Мы любим рассказывать про технологии так, будто они приходят в компанию с собственными планами и начинают творить дичь. Но дичь творят руководители, а не ИИ.
Именно у менеджеров есть стратегии, KPI, бюджеты. А не у технологии, пусть и выглядящей непривычно умной.
Поэтому главный вопрос для менеджера не в том, что ИИ сделает с компанией. ИИ ничего не сделает с компанией сам. Главный вопрос — что менеджеры решат сделать с компанией при помощи ИИ. Но задают ли менеджеры этот вопрос хотя бы себе? | 1 994 |
| 10 | 🦖 Очень давно
Есть прекрасная переговорная техника, которая называется «Очень давно принял решение».
Разговаривает предприниматель с новым клиентом:
– Хотим заказать у вас тренинг по управлению проектами.
– Ок, вот прайс.
– Может, сделаете нам скидку, ну хоть чуть-чуть? Мы к вам наверняка не в последний раз пришли.
– Знаете, я очень давно принял решение, что скидок не делаю.
Или:
– Хотим заказать у вас консалтинг по управлению проектами.
– Хорошо, предоплата такая-то.
– А давайте вы сначала поработаете и покажете результат, а потом мы вам все оплатим.
– Никак не могу. Я очень давно принял решение, что работаю только по предоплате.
Техника годится не только для малого бизнеса. Вот, скажем, беседует проектный менеджер с представителем крупного клиента:
– Мы хотим, чтобы вы для нас в продукт добавили еще такую-то фичу, не увеличивая сумму контракта.
– Мы бы с удовольствием, но уже очень давно приняли решение, что все доработки в продукте платные.
Или:
– А давайте мы вашим продуктом попользуемся три месяца, а лицензии оплатим потом.
– Лично я не против, но мы уже очень давно приняли решение, что без оплаченных лицензий к продукту клиента не подпускаем.
Техника прекрасно работает, потому что оппоненту нечего возразить. Решение принято очень давно и непонятно почему. Но оно существует столь длительное время, и это как бы намекает на веские причины. Кто знает, может, даже на чрезвычайные обстоятельства. Все травой поросло и в тумане прошлого растворилось. Кажется даже, что люди, которые о решении говорят, к нему сами отношения не имеют. Как спорить с давно забытым прошлым? При этом само решение выглядит внушительным, серьезным. Нет пространства для торга, есть незыблемое положение вещей. Удобно.
Проверено — отменно работает. | 2 019 |
| 11 | 🐶 Комментарии к задачке 1215-1987
Вариант А — заменить Таню на менеджера, который не противится прогрессу, — плох. Да, Таня не проявляет энтузиазма по поводу внедрения ИИ, но она нормальный менеджер, к качеству ее работы претензий нет, а аргументы про риски выглядят здраво. Ошибки действительно могут стоить дорого, а дополнительная проверка результатов ИИ сведет на нет ожидаемый выигрыш во времени.
Не устаю повторять: быстро увольняют только за невыполнение прямых должностных обязанностей и за намеренное систематическое нарушение правил. Во всех остальных случаях увольнение — последняя мера, а не первая.
Вариант В, в котором вы соглашаетесь с Таней и даже выплачиваете премию за сэкономленное время и деньги, плох уже потому, что предполагает поощрение за отказ решать поставленную руководством задачу. Вас самих-то часто за подобное босс награждает?
Что еще хуже, так это формулировка про сэкономленное время и деньги. Лукавите! Таня не потратила на внедрение ИИ ни сил, ни времени, но это еще не означает выигрыш в эффективности. Экономия, к которой стоит стремиться, возникает, когда получают тот же или больший результат за меньшие ресурсы. А тут просто невыполненная задача, экономия с непредсказуемым для бизнеса итогом. Не считать же экономией любые непринятые решения и несделанные проекты.
Но и пренебречь мнением Тани нельзя, она высказалась как адекватный аналитик. ИИ в тонких данных с человеческим фактором не инструмент, а источник рисков. Внедрять непроверенное в критические процессы нужно с осторожностью. Таня прекрасно понимает, что ей, а не ИИ, придется отвечать за результат. В случае серьезных последствий от ошибок ИИ вы кого накажете? Таню, а вовсе не ИИ.
Может, аккуратно свернуть темку и выбрать вариант С? Попросите Таню придумать хоть что-то, чем можно успокоить вашего требовательного и креативного босса. Тоже плохая история! Таня не знает, как решить нормальную задачу по внедрению ИИ в работу, а вы ей предлагаете решать фейковую, без цели и смысла. Это уж совсем ни в какие ворота, Таня ни в чем не виновата, а вы ее провоцируете на ложь и подмену нормальной работы имитацией. И компании пользы нет, и Таня себя плохо будет чувствовать, и вы выглядите не очень. Еще пару таких кейсов, и репутацию уже не высушите никаким феном. Да недостойно хорошего руководителя сводить управленческую деятельность к ублажению босса. Маловато этого, чтобы чувствовать себя управленцем высокого полета.
Так что смело выбирайте вариант D, он наилучший из предложенных. Учитывайте беспокойство Тани и риски внедрения ИИ, но не отказывайтесь принести пользу компании. Просто выберите иную точку приложения сил: не ломайте сотрудницу и ее процессы, а предложите начать с внедрения ИИ для некритичных задач. Например, протоколирования встреч.
Все выигрывают! Таня не напрягается: ей не нужно перестраивать работу, учиться новому под давлением, бояться косяков. Она просто получает дополнительный инструмент для автоматизации рутины, его можно игнорировать, если не понравится. Влияния на тонкую аналитику нет: протокол встречи проверяется за минуту, ошибка ИИ там никого не убьет и не обанкротит. А выйдет хорошо, и это станет первым шагом ко внедрению более серьезных ИИ-инструментов.
Босс получает желаемое: ИИ внедрен, компания вступила в новый цифровой век. )
Вы не подставляетесь перед начальством: не берете ответственность за ошибки ИИ в критических данных, не обещаете экономический эффект, которого можете не получить. Но и не игнорируете реальную пользу новых технологий, пусть даже она не так велика, как хотелось бы. Лиха беда начало!
Дальше Таня осознает золотое правило использования ИИ в аналитике: ИИ должен работать не с данными, а с кодом, который работает с данными.
Плохой промпт: «Проанализируй датасет и скажи, какая у нас конверсия».
Хороший промпт: «Вот схема базы данных. Напиши запрос, который посчитает конверсию по когортам за последний квартал с учетом таких-то исключений». ИИ пишет код, человек проверяет.
У Тани впереди много интересного! ) | 1 954 |
| 12 | Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра ) | 1 862 |
| 13 | 没有文字... | 2 068 |
| 14 | 🤖 Тренажер для менеджеров и не только 1215-1987
Вы — руководитель отдела, в нем несколько команд. Среди них есть аналитическая, ей управляет менеджер Татьяна. Не звезда, но вполне качественно работает.
Компания хорошая, хотя бывают перегибы. А где их не бывает?
На днях вызывает вышестоящее начальство и говорит строго: «ИИ больше не игрушка, а реальное конкурентное преимущество. Все внедряют и получают эффект от новых инструментов. Наша компания не должна отставать. Через неделю жду предложений по внедрению ИИ в работу команд твоего отдела. Лучшие варианты внедрим!»
Вы отправились к своим менеджерам и получили идеи применения ИИ в работе. А Таня руками развела: «Не знаю, как использовать ИИ. Хватает нам инструментов. У нас тонкая аналитика, деньги, человеческий фактор. Ошибки дорого стоят. За ИИ больше проверять придется. И в чем тогда смысл? Не хочу пока усложнять себе и команде работу». | 2 181 |
| 15 | 🚣🏾♂️ Экономные
Жил-был молодой и задорный менеджер по имени Роберт. Его команда работала над быстро растущим продуктом и регулярно не успевала делать задачи в нужные сроки.
Было понятно, что задач больше, чем сотрудников. Надо было увеличивать команду. Роберту разрешили нанять новых людей, но Роберт с этим почему-то не спешил.
Однажды накануне сложного релиза стало очевидно, что команда опять не успевает. Роберт, благо у него был обширный и глубокий технический опыт, взял на себя важную задачу, просидел с ней всю ночь и утро, но таки сделал.
После обеда гендир собрал всех менеджеров у себя. Некоторое время он молча смотрел на Роберта, а потом спросил: «Скажи-ка мне, друг мой Роберт, почему ты не нанимаешь людей в команду?» Тон был такой, что все вокруг притихли.
Роберт, который выделялся среди остальных менеджеров красными глазами и несвежим видом, ответил: «Потому что экономлю ресурсы компании. Нам пока никого не нужно, мы справляемся, мы...»
«Нет, не справляетесь, — перебил его директор, — вы вообще не справляетесь! Я получил усталую, ни на что не годную команду и такого же менеджера. Я должен им платить, но из-за усталости их производительность близка к нулю. Значит, я опять не получу нужного результата в нужный срок, но заплачу по полной. Какого хрена ты, Роберт, своей экономией воруешь у компании деньги? Если в течение месяца у тебя не появятся первые новые люди в команде, будешь работать где угодно, но не здесь. Вопросы есть?»
Вопросов не было. Был хороший урок: экономия в проекте далеко не всегда полезна. Она вполне может стать тормозом в развитии и причиной потери денег. Намерения-то у Роберта были самые благие, кто ж спорит. Но что в итоге?
Менеджер нужен не для экономии, а для рационального использования ресурсов. А это совсем не одно и то же.
Да, бывает в проектах и такое. Ругают не за то, что ты расходуешь бюджет, а за то, что мало и медленно тратишь. Потому что экономишь, но проигрываешь.
—————
Мой канал можно читать в Телеграме,
а еще в Максе
и даже в Дзене | 2 295 |
| 16 | 📩 Спрашивали — отвечаем 109
«Сергей, здравствуйте! У меня в Вам дурацкий вопрос, но он мне покоя не дает. Я в долгом проекте, каждый день переписываемся с подрядчиком в почте. По сути, это бесконечный диалог, который завершится только вместе с завершением проекта. В день обмениваемся двумя-тремя письмами. Вопрос: нужно ли каждый раз здороваться? С одной стороны, не хочу показаться невежливой. С другой стороны, это же один диалог, он иногда и в субботу, и воскресенье продолжается. Помогите определиться! ) И спасибо Вам за канал! Давно читаю, в Максе тоже подписалась. )»
Деловой этикет не предполагает никаких приветствий. Можно сразу обращаться по имени и переходить к сути: «Артем, в релизе 1.0.1 мы нашли...».
Но так не принято в нашей деловой среде. Вас просто не поймут. Я однажды переписывался с подрядчиком и тоже не здоровался, считая письма продолжающимся диалогом. Подрядчик пожаловался моему боссу. Дескать, Сергей невежливый какой-то: ни здрасьте, ни до свиданья. Пришлось приветствовать его в каждом письме.
Общаясь в почте, подстройтесь под стиль собеседника. Он не здоровается — и вы не здоровайтесь. Он пишет «добрый день!» — отвечайте тем же.
А в мессенджере можете вообще не здороваться, это же мессенджер. | 2 382 |
| 17 | 🧹 Частично
Если менеджер опаздывает на встречи, он и проект вовремя не завершит. Разве что случайно. Синдром опоздуна проецируется на любую деятельность. Не бывает частично пунктуальных людей.
Если у менеджера бардак на столе и в доме, у него и в проектных делах бардак. Хаос захватывает все и сразу. Не бывает частично организованных людей.
Если менеджер пишет с ошибками в мессенджере друзьям, он и в рабочих документах делает ошибки, и в письмах клиентам. Не бывает частично грамотных людей.
И так во всем. За маленькими регулярными ошибками скрываются большие системные проблемы.
Кажется, что маленькие недочеты это ерунда? Нет. | 2 216 |
| 18 | 💷 Комментарии к задачке 1214-1986
По-людоедски прекрасен вариант Е, в котором вы считаете бонус неважным и хотите понять, почему Влас продавал побочные продукты вместо главного. Эй, Влас, забей на бонусы! Мы тут думаем о нуждах бизнеса, на мелочи не отвлекаемся. Сначала анализ твоих мотивов и поведенческих стратегий, а потом уже твои потребности.
Не, так нельзя. Бонус Власа неважен? Очень важен! И Власу, по очевидным причинам, и вам должен быть важен. Если вы менеджер, а не людоед.
Безусловно, надо разобраться в причинах действий Власа. Он не умеет продавать сложный флагманский продукт, потому что не хватает навыков? У продукта плохое ценностное предложение, и рынок его не принимает? У побочных продуктов выше маржинальность или короче цикл сделки, и Влас решил, что так легче выполнить план?
Принес ли Влас 12 млн с высоким или низким процентом прибыли? Возможно, побочные продукты низкомаржинальны, и 12 млн это копейки для компании, а флагман дал бы больше чистыми при той же выручке. А вы вообще маржинальность продуктов считать умеете?
С этими вопросами, безусловно, разобраться надо. А обижать сотрудника пренебрежительным отношением не стоит. Копайтесь в гипотезах сколько угодно, если Власу смска о пополнении счета пришла.
Вариант А — попытка не платить за результат, полученный не тем способом, который вы держали в голове и почему-то не удосужились изложить на бумаге. Особенно удобно назначить виноватым Власа. Как будто сотрудник-хитрован нашел лазейку в идеальной системе. Хотя лазейка появилась, когда вы не сформулировали ожидаемый результат. А система, которую вы сами создали, далека от идеала. И кого винить?
Вариант В, когда вы платите бонус и публично хвалите Власа за находчивость, плох. Бонус Влас заслужил, как и похвалу за выполнение плана по выручке. А вот публично хвалить Власа за способ достижения результата не следует, если только вы хотите, чтобы сотрудники продавали флагманский продукт.
Вариант С, в котором Власу платят еще и за инсайт, тоже так себе. Пока вообще непонятно, был ли здесь инсайт. Возможно, побочные продукты действительно выгоднее для компании. Ну, или их легче продавать. По одному кварталу и одному сотруднику надежных выводов не сделаешь. Да и с каких пор сотрудникам платят за инсайты? Мало ли кому чего инсайтнулось. Если у Власа есть ценная идея, ее сначала надо проверить и понять, какую пользу она несет бизнесу. А уже потом думать о награде. Короче, бонус для Власа за хороший результат — да. Дополнительный бонус за загадочный инсайт — пока нет.
Так что наилучший вариант из предложенных — D. Власу платим бонус и ставим цель на квартал: сосредоточиться на продажах флагманского продукта компании. Эту же цель транслируем всей команде. Четко и письменно, с метриками и целями, чтобы ни у кого из сотрудников не возникло необходимости читать ваши мысли и угадывать желания.
Может, поменять приоритеты и продавать побочные продукты? Оснований для подобного решения нет. У вас утвержденная бизнес-стратегия конкурирует с результатом одного сотрудника в одном квартале. Разумеется, стратегия важнее. Если компания решила строить будущее вокруг флагманского продукта, один удачный квартал Власа на побочных продуктах стратегии не помеха.
Но есть повод задуматься и проверить стратегию. Понять, что произошло, выяснить детали, сделать выводы и доложить куда следует. ) Нормальная управленческая работа.
Хороший результат сотрудника легко перепутать с управленческим сигналом. Сделать далеко идущий вывод, похвалить сотрудника, наказать, поменять стратегию. Но не каждый факт этого заслуживает!
В этой истории Влас и компания могли быть одновременно рациональны. Влас рационально зарабатывал свой бонус. Компания рационально хочет развивать флагман. Проблема в расхождении этих рациональных подходов.
Что неприятно: сотрудник отлично работает, не помогая компании двигаться в нужном направлении. Тут и пригодится менеджер: заметить расхождение раньше, чем оно превратится в большую проблему. | 2 209 |
| 19 | Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра ) | 2 302 |
| 20 | 没有文字... | 2 635 |
