Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами
前往频道在 Telegram
Просто и понятно о менеджменте, хорошем управленческом вкусе и здравом смысле. От управленца с двадцатилетним опытом. Написать мне: @skolganov Донатить: 410012702121366 (Ю.Money) Реестр РКН: https://clck.ru/3Egbsg Папка пользы: https://clck.ru/3Kgs6t
显示更多📈 Telegram 频道 Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами 的分析概览
频道 Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами (@psilonsk) 俄语 语言赛道中的 是活跃参与者。目前社区聚集了 15 892 名订阅者，在 商业 类别中位列第 4 202，并在 俄罗斯 地区排名第 41 072 位。
📊 受众指标与增长动态
自 невідомо 创建以来，项目保持高速增长，吸引了 15 892 名订阅者。
根据 23 九月, 2026 的最新数据，频道保持稳定运转。过去 30 天订阅人数变化为 -71，过去 24 小时变化为 -7，整体触达仍然可观。
- 认证状态： 未认证
- 互动率 (ER)： 平均受众互动率为 12.90%。内容发布后 24 小时内通常能获得 6.73% 的反应，占订阅者总量。
- 帖子覆盖： 每篇帖子平均可获得 2 050 次浏览，首日通常累积 1 070 次浏览。
- 互动与反馈： 受众积极参与，单帖平均反应数为 54。
- 主题关注点： 内容集中在 задачка, коммуникация, олеся, начальство, архитектура 等核心主题上。
📝 描述与内容策略
作者将该频道定位为表达主观观点的平台：
“Просто и понятно о менеджменте, хорошем управленческом вкусе и здравом смысле. От управленца с двадцатилетним опытом.
Написать мне: @skolganov
Донатить: 410012702121366 (Ю.Money)
Реестр РКН: https://clck.ru/3Egbsg
Папка пользы: https://clck.ru/3K...”
凭借高频更新（最新数据采集于 24 九月, 2026），频道始终保持新鲜度与高覆盖。分析显示受众积极互动，使其成为 商业 类别中的关键影响点。
15 892
订阅者
-724 小时
-257 天
-7130 天
数据加载中...
相似频道
标签云
进出提及
---
---
---
---
---
---
吸引订阅者
九月 '26
九月 '26
+46
在0个频道中
八月 '26
+86
在0个频道中
Get PRO
七月 '26
+67
在1个频道中
Get PRO
六月 '26
+63
在1个频道中
Get PRO
五月 '26
+24
在0个频道中
Get PRO
四月 '26
+71
在0个频道中
Get PRO
三月 '26
+93
在3个频道中
Get PRO
二月 '26
+111
在2个频道中
Get PRO
一月 '26
+102
在2个频道中
Get PRO
十二月 '25
+134
在3个频道中
Get PRO
十一月 '25
+199
在4个频道中
Get PRO
十月 '25
+152
在5个频道中
Get PRO
九月 '25
+817
在7个频道中
Get PRO
八月 '25
+747
在5个频道中
Get PRO
七月 '25
+130
在7个频道中
Get PRO
六月 '25
+129
在3个频道中
Get PRO
五月 '25
+261
在3个频道中
Get PRO
四月 '25
+225
在4个频道中
Get PRO
三月 '25
+197
在6个频道中
Get PRO
二月 '25
+179
在6个频道中
Get PRO
一月 '25
+151
在3个频道中
Get PRO
十二月 '24
+176
在1个频道中
Get PRO
十一月 '24
+203
在1个频道中
Get PRO
十月 '24
+267
在3个频道中
Get PRO
九月 '24
+176
在1个频道中
Get PRO
八月 '24
+269
在1个频道中
Get PRO
七月 '24
+338
在4个频道中
Get PRO
六月 '24
+240
在2个频道中
Get PRO
五月 '24
+252
在5个频道中
Get PRO
四月 '24
+398
在1个频道中
Get PRO
三月 '24
+1 195
在2个频道中
Get PRO
二月 '24
+500
在2个频道中
Get PRO
一月 '24
+204
在4个频道中
Get PRO
十二月 '23
+207
在3个频道中
Get PRO
十一月 '23
+166
在3个频道中
Get PRO
十月 '23
+225
在6个频道中
Get PRO
九月 '23
+224
在0个频道中
Get PRO
八月 '23
+254
在0个频道中
Get PRO
七月 '23
+474
在0个频道中
Get PRO
六月 '23
+512
在0个频道中
Get PRO
五月 '23
+3 161
在0个频道中
Get PRO
四月 '23
+236
在0个频道中
Get PRO
三月 '23
+221
在0个频道中
Get PRO
二月 '23
+226
在0个频道中
Get PRO
一月 '23
+290
在0个频道中
Get PRO
十二月 '22
+319
在0个频道中
Get PRO
十一月 '22
+211
在0个频道中
Get PRO
十月 '22
+298
在0个频道中
Get PRO
九月 '22
+308
在0个频道中
Get PRO
八月 '22
+248
在0个频道中
Get PRO
七月 '22
+298
在0个频道中
Get PRO
六月 '22
+535
在0个频道中
Get PRO
五月 '22
+336
在0个频道中
Get PRO
四月 '22
+286
在0个频道中
Get PRO
三月 '22
+139
在0个频道中
Get PRO
二月 '22
+255
在0个频道中
Get PRO
一月 '22
+276
在0个频道中
Get PRO
十二月 '21
+219
在0个频道中
Get PRO
十一月 '21
+236
在0个频道中
Get PRO
十月 '21
+199
在0个频道中
Get PRO
九月 '21
+316
在0个频道中
Get PRO
八月 '21
+258
在0个频道中
Get PRO
七月 '21
+413
在0个频道中
Get PRO
六月 '21
+534
在0个频道中
Get PRO
五月 '21
+324
在0个频道中
Get PRO
四月 '21
+403
在0个频道中
Get PRO
三月 '21
+333
在0个频道中
Get PRO
二月 '21
+603
在0个频道中
Get PRO
一月 '21
+520
在0个频道中
Get PRO
十二月 '20
+6 513
在0个频道中
| 日期 | 订阅者增长 | 提及 | 频道 | |
| 24 九月 | 0 | |||
| 23 九月 | 0 | |||
| 22 九月 | 0 | |||
| 21 九月 | +2 | |||
| 20 九月 | 0 | |||
| 19 九月 | +1 | |||
| 18 九月 | +1 | |||
| 17 九月 | +3 | |||
| 16 九月 | +1 | |||
| 15 九月 | +2 | |||
| 14 九月 | +1 | |||
| 13 九月 | +2 | |||
| 12 九月 | +1 | |||
| 11 九月 | +2 | |||
| 10 九月 | +5 | |||
| 09 九月 | +5 | |||
| 08 九月 | +2 | |||
| 07 九月 | +1 | |||
| 06 九月 | 0 | |||
| 05 九月 | +2 | |||
| 04 九月 | +3 | |||
| 03 九月 | +4 | |||
| 02 九月 | +4 | |||
| 01 九月 | +4 |
频道帖子
🧩 Общий контекст
Почему крупные компании так любят сотрудников помоложе? Потому что затраты на менеджмент гораздо ниже, чем на управление людьми зрелыми.
Молодые — как карандаши в коробке. Все примерно одинаково заточены, даже если цвета отличаются. Тяни любой, не ошибешься. Даже если трава выйдет синей, а небо красным, результат устраивает, понятно же, где небо, а где трава.
И в команде таких же молодых им легче адаптироваться, потому что они в одинаковом контексте. Я учился в школе, ты учился в школе, он учился в школе. Все понятно, без вопросов. Я учился в институте, ты учился в институте, он учился в институте. Общие темы, все друг друга понимают. Собрав в команде десяток вчерашних выпускников технических вузов, можно ожидать приемлемого для управленца однообразия.
С людьми зрелыми не так. К своим сорока они накопили такой вагон опыта, получили такие серьезные особенности мировосприятия, что и подумать страшно. Менеджер, которому довелось строить команду из сорокалетних, меня хорошо понимает. Их строем ходить не заставишь.
Но, что важнее, они и друг с другом коннектятся плохо: у зрелых общего контекста нет. Есть только разные истории. Один создавал стартапы и обжегся на этом деле, другой двадцать лет просидел в корпорации, третий вообще из другой отрасли пришел. Их не собрать в команду тем же способом, что молодых, просто раздав задачи и поставив вдохновляющую цель. У зрелых разные триггеры и разные представления о том, что такое нормально сделанная задача.
И вот тут, похоже, и начинается работа менеджера — создать общий контекст. Общий язык, договоренности, правила, ритуалы. Это дольше, дороже и требует хорошей управленческой подготовки, недюжинных усилий, да и везение не помешает. Зато в итоге — вот она, построенная тобой команда.
Дешевый менеджмент работает там, где можно эксплуатировать готовый контекст. Дорогой менеджмент создает его сам. И это, пожалуй, единственный менеджмент, который вообще можно назвать менеджментом.
| 2 | ❌ Не нанимай
Одно из важных правил при поиске сотрудника: сомневаешься — не нанимай.
Оно сэкономило мне много денег, времени и нервов.
Маленькое, почти интуитивное сомнение по поводу кандидата? Не нанимай.
Отличный кандидат, выполнил на пятерку с плюсом тесты, но что-то в нем смущает? Не нанимай.
Три месяца ищешь человека в команду, с ног сбился, и вот один из большого списка, кажется, подходит. Вроде все так, но до конца не уверен? Не нанимай.
Сомневаешься на одну тысячную процента?
Не нанимай. | 1 389 |
| 3 | 🕵️ Комментарии к задачке 1219-1991
Как воспринимают эйчаров? Как кадровиков: оформили на работу, подписали заяву на увольнение. Иногда премию у них утверждать надо. А еще они в мессенджере про вакансию рассказывают и спрашивают на первом интервью, как ты видишь себя через пять лет. )
Но функции эйчаров могут быть шире. Это и адаптация новичков, и организация обучения, и удержание сотрудников, и внутренние коммуникации, и сбор метрик, и аналитика. Бизнес-партнерство, HRBP (от HR Business Partner) — одна из функций.
HRBP обычно приставлен к нескольким подразделениям. Предполагается, что он глубоко разбирается в задачах, людях и специфике своего направления. Встречается с ключевыми сотрудниками и предупреждает выгорание, недовольство, конфликты, риски ухода. Помогает руководителю подразделения подбирать подходящие эйчар-инструменты — обучение, изменение мотивации, найм.
Нужен ли вам HRBP, если вы и так неплохо погружены в проблемы своих сотрудников? Сторонники этой роли считают, что даже у образцового руководителя есть зоны, требующие вмешательства. Например, конфликты, где руководитель одна из сторон. Сотруднику же надо кому-то жаловаться на босса. Даже отличный руководитель не всегда замечает, как его манера управления влияет на людей. Со стороны виднее.
Но важно, что в идеальном мире HRBP не учит руководителя управлять, он только приносит данные. «Заметил, что три человека из твоей команды упомянули выгорание, может, поработаем с этим?»
И есть еще один момент — уровень профессионализма HRBP. Концепция Дэйва Ульриха, который и придумал эту роль лет тридцать назад, предполагает бизнес-партнера уровня стратега. Он разбирается и в людях, и в специфике направления, и в бизнесе.
В реальности не так. В большинстве компаний в роли HRBP обычный эйчар, которому то ли добавили обязанностей, то ли сменили табличку с должностью, без прокачки компетенций. Этот важный факт часто игнорируют, но хороший эйчар вовсе не обязательно хороший HRBP.
А облажаться неопытному HRBP легко. Грань между «погружаюсь, чтобы понять, где могу быть полезен тебе и команде» и «лезу учить, как мне кажется верным» очень тонкая, отсюда и дурная репутация эйчар-инициатив у линейных руководителей.
И еще HRBP по определению работает через доверие. Его добровольно должны пустить в команду, он не имеет ни власти, ни права указывать руководителю, что и как делать. Ведь HRBP не отвечает за работу команды, он отвечает перед эйчар-директором за метрики типа вовлеченности и текучести. Поэтому единственный способ начать сотрудничество — убедить руководителя, что сотрудничество выгодно.
Олег сделал ровно наоборот: зашел через рядового сотрудника, минуя вас. Вы узнали об инициативе не от Олега и не от эйчар-директора, а от Дианы, постфактум. Это подрывает субординацию. Вы узнаете о процессе, который затрагивает вашу команду, в последнюю очередь. Серьезно?
И поставьте себя на место Дианы: внезапно приходит эйчар и хочет погрузиться в твои задачи. «Меня уволят!»
Даже если идея эйчар-партнерства разумна, способ внедрения методически неверен. Ваше с Дианой недоумение не блажь, а обоснованная реакция на кривую коммуникацию.
Теперь о вариантах. Конечно, не выбирайте D, не оставляйте Диану наедине с проблемой: она не просто так пришла за помощью. Но и бросаться в крайности, выбирая вариант А, не надо: запрет общаться с Олегом усилит конфликт с эйчарами, вам он ни к чему.
Плох и вариант С, в котором вы отдаете инициативу Олегу. Если эйчары хотят пользы от роли HRBP, внедрять ее надо с умом. Сначала рассказать вам, а лучше всей компании, как это работает, кто в этом участвует, какую ценность HRBP даст командам. Кстати, бюджет на помощь есть?
Надо описать формат взаимодействия и ограничения. И только тогда можно очень аккуратно запускать пилотную инициативу.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Разрешите Диане не встречаться с Олегом. Если Олег хочет, может сначала продать идею вам. В противном случае о поддержке с вашей стороны и речи не может быть. | 1 537 |
| 4 | Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра ) | 1 718 |
| 5 | 没有文字... | 1 867 |
| 6 | Ваши действия в этой ситуации? | 1 |
| 7 | 🧭 Тренажер для менеджеров и не только 1219-1991
Вы — руководитель отдела в айтишной компании. Среди ваших сотрудников есть аналитик Диана. Хорошая сотрудница! К работе относится серьезно, делает все качественно. В компании Диана очень востребована, часто перегружена задачами. Несмотря на сложную ситуацию на рынке, вы даже собираетесь нанять еще аналитика — Диану разгрузить.
Сегодня Диана сказала вам о необычном сообщении. Ей написал эйчар Олег: «Привет, Диана! Собираемся развивать в компании функцию эйчар-партнерства. Я как раз эйчар-партнер твоей команды. Сейчас провожу встречи с ключевыми людьми, вот и с тобой планирую пообщаться. Хочу узнать, как у тебя дела, есть ли сложности, что нравится, а чего не хватает. Собираюсь погрузиться в ваши процессы и задачи, узнать побольше о вашей работе. Это позволит диагностировать проблемы, найти области, где могу быть полезен, обнаружить риски, с которыми поможем справиться проактивно».
Вы удивлены. Олег — хороший эйчар, в его разумности сомневаться не приходится. Да и вы сами всегда за все хорошее против всего плохого. Но что за инициатива, что за эйчар-партнеры? Как и чем они реально могут помочь?
Диана тоже недоумевает и спрашивает, нужно ли ей идти на встречу с Олегом. | 1 855 |
| 8 | 🤗 Поздравлялки
Жила-была сотрудница Ксения. Хорошая сотрудница! В компании, помимо разных маркетинговых дел, отвечала она за поздравления. Ксения их вообще всем писала — и клиентам, и коллегам, и начальству. Дни рождения, новогодние праздники, восьмое марта, юбилеи компаний, всякая ближнезарубежная экзотика — все на ней.
Ксения была барышней продвинутой, в полной мере использовала возможности современных технологий. Поэтому поздравления для нее писал ИИ. А что такого? Как будто мы как-то по-другому сегодня поздравления пишем.
А начальник у Ксении был приверженцем душевного сервиса. Казалось ему, что поздравления какие-то неправильные получаются. Пластиковые какие-то. Ладно еще рядового сотрудника в общем чате Ксения поздравит от лица всей компании, тут еще можно потерпеть. Кого этот младший помощник младшего сисадмина волнует. Но важные клиенты и могучие бигбоссы — дело другое. Их наверняка бездушные ИИ-поздравлялки только раздражают.
И запретил начальник Ксении использовать ИИ для поздравлений. Сама, говорит, пиши. С чувством, с глубиной. Чтобы душевно было. Зря мы тебе в твоем маркетинге почти сто тысяч платим, что ли.
Ну, Ксения спорить не стала, плечами пожала и ушла писать очередное поздравление коллеге в тот самый общий чатик. А как выложила, тут-то все и офигели. Такого безграмотного текста корпоративный мессенджер не видывал. Даже те, у кого выше двойки по рускому никогда не было, вздрогнули от ужаса. А Ксения еще и клиента какого-то успела так же поздравить, пока начальник к ее рабочему месту бежал.
«Да, — говорит Ксения, — с русским у меня всегда не очень было. Но я старалась. Хотела, чтобы душевно получилось.» Начальник ей тут же разрешил, нет, даже приказал все делать как раньше. Сервис сервисом, а клиенты ни в чем не виноваты, а бигбоссы и подавно.
Какая в этой истории мораль? Например, такая: менеджер часто видит проблему в инструменте, хотя проблема, скорее всего, в человеке.
Или такая: формулируешь задачу про эмоции и неконкретное видение, а не про измеримые характеристики, — гарантированно получаешь фигню.
А, может, такая: ладно еще поздравления, а что разумного осталось в экселях ваших, презентациях и отчетах, в которых ИИ покопался? Не пора ли проверить?
А уж какую мораль вы тут видите, сами решайте. И помните, душевность в корпоративной среде — тоже навык, он где-то там за буквами и прячется. | 1 721 |
| 9 |  🎁 Подарите команде 1200+ навыков — с сертификатами Грейда от Яндекс Практикума
Ищете, что подарить сотрудникам на Новый год? У нас есть идея. Вручите по-настоящему ценный подарок: сертификат с доступом к платформе Грейд.
Грейд — платформа для оценки и развития цифровых и ИИ-навыков сотрудников под задачи бизнеса. Внутри — 450 микрокурсов по 11 направлениям: от ИИ и разработки до аналитики и маркетинга.
Сотрудники смогут самостоятельно выбирать нужные курсы и учиться в удобное время:
▪️ Входное и итоговое тестирования для оценки прогресса
▪️ Обучение легко встроить в рабочий график
▪️ Точечное развитие 1 200+ навыков
▪️ Рост без выгорания — один курс длится от 2,5 до 40 часов
Инвестируйте в развитие команды, подарите им доступ к Грейду на 3 месяца!
→ Узнать подробнее
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2Vtzqx9T4RS | 1 861 |
| 10 | 0️⃣ Пустые проценты
Начинающие менеджеры проектов думают, что процент выполнения задачи действительно показывает степень готовности этой задачи.
Они искренне верят: если есть трехдневная задача, сейчас идет второй день, и задача выполнена на 87%, то в этой информации есть смысл.
Это ошибка, стоившая жизни многим проектам.
Менеджера должна волновать только оценка времени, которое необходимо для завершения задачи.
Не процент выполнения задачи. Не исходная оценка сроков. Не потраченное время. И уж точно не фантазии других людей относительно этих параметров.
Только оценка времени завершения задачи, полученная на основе актуальных данных.
– Сколько тебе нужно времени, чтобы завершить задачу?
– Пока не знаю... Но я уже процентов девяносто сделал!
– Да мне пофиг. Жду ответа на свой вопрос.
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене | 1 781 |
| 11 |  Забежал в магазин по пути – устал, спешу, надо быстро. Вижу очередь на кассе и ухожу без покупки. Мы не любим ждать и выбираем места, где нас не заставляют. Для владельца точки вывод простой: очередь – невидимый убийца выручки.
Как её убрать, не раздувая штат? Решение есть – Касса самообслуживания от Сбера. Она реально меняет правила игры:
⚡️ Скорость. Оплата в несколько касаний без участия кассира, очереди исчезают.
📈 Пропускная способность. Чем быстрее люди рассчитываются, тем больше чеков проходит за день.
🤝 Оптимизация загрузки персонала. Сотрудники освобождаются от рутины и могут заниматься залом, выкладкой и консультациями.
💳 Удобство для клиента. Поддерживается торговый эквайринг, альтернативные способы оплаты и бонусы Спасибо.
По сути, Касса самообслуживания решает три главные задачи бизнеса:
автоматизирует продажи, ускоряет обслуживание клиентов и помогает увеличить прибыль.
Вы скажете, что сначала надо узнать подробности, посчитать выгоду для своей торговой точки, понять, как это решение внедрять. Верно говорите!
Вот вам ссылка, там как раз все детально расписано | 1 796 |
| 12 | 👨🚀 Пара книжек
Прочел биографии Дженсена Хуанга и Сэма Альтмана: Стивен Витт «Мыслящие машины Дженсена Хуанга», Кич Хэйги «Создатель ChatGPT».
Хуанг создал NVIDIA, Альтман — OpenAI. Оба задают темп развития ИИ. Оба, безусловно, люди выдающиеся.
И, как это обычно бывает, столь же выдающиеся говнюки.
Хуанг обожает орать на людей. Он может орать на подчиненного часами, и это не фигура речи. Реально по полтора часа орет и очень любит это дело.
Альтман ни на кого не орет, но обладает чрезвычайно гибкой системой ценностей, и она во многом определяет его действия. То, что мы с вами сочли бы манипуляциями, несоблюдением договоренностей, нарушениями этики и отсутствием видимой логики в поступках, для Альтмана просто норма.
Но истории обоих чуваков интересны в привязке к истории их компаний и подходов к управлению. Оба одиночки, не слишком доверяющих окружению. Вот сколько обычно прямых подчиненных у гендиректора крупной компании? Пять-десять человек. У Хуанга пятьдесят пять! При этом у него нет ни операционного, ни технического, ни маркетингового директора, ни заместителя, ни главного эйчара. Есть только вице-президенты, которые напрямую подчиняются ему. Смысл этой конструкции — максимальная централизация и отсутствие внутренних княжеств. Хуанг не хочет, чтобы в компании возникали автономные центры силы, которые могут замедлить решения. И он не хочет в своей компании никакой игры престолов.
Хуанг лично пытается удерживать пульс компании: каждый сотрудник раз в неделю присылает ему список из пяти самых важных задач, это более двадцати тысяч писем. Хуанг не читает все, но выбирает некоторые случайным образом и всерьез в них погружается. Вот это микроменеджмент космического масштаба.
Цена — у Хуанга нет преемника, нет близкого помощника, правой руки. Совет считает его незаменимым. Он один.
У Альтмана конструкция иная, но результат тот же. У него вообще нет доли в OpenAI. Формально у него толком нет власти. Но когда совет директоров его уволил, через пять дней вернул. Вот так выглядит власть: тебя увольняют, а компания без тебя работать не хочет.
Держится эта власть на другом: Альтман гениальный переговорщик. Он говорит людям то, что они хотят услышать. Разным людям — разное. Потом, когда всплывает, что он сказал этому одно, тому другое, а юристам третье, он объясняет это оговорками. Не ложь в бытовом смысле, но способ избежать конфликта. Альтман настолько не выносит конфликты, что готов создавать иллюзии вместо реальности. Но настолько хочет все контролировать, что иллюзии становятся реальностью. Члены совета директоров поймали его на этом только тогда, когда сравнили свои договоренности с другими. До этого каждый думал, что у него с Сэмом особые отношения. )
В общем, два говнюка, которые определяют наше технологическое настоящее и ближайшее будущее. Оба хороши, обе книжки стоит почитать. | 1 753 |
| 13 | 💦 Плеснуть
На заре карьеры работал я менеджером в крупном банке. Как и положено менеджерам в крупных банках, мы регулярно отчитывались о проектах высокому начальству — членам правления.
Я всегда дико нервничал, да и сейчас нервничаю перед публичным выступлением. Но у меня есть фишка: когда выступление начинается, волнение мгновенно улетучивается, как будто организм перенаправляет энергию не в нервяк, а в решение новой задачи. Но это мне так повезло, а были люди, которые нервничали иначе: их буквально трясло и до презентации, и во время, и после еще ощутимо потряхивало.
И вот менеджер Василиса, у которой как раз такие проблемы были, решила с ними бороться старым добрым способом. Коньяком. Притащила бутылку, плеснула раз, другой, порозовела. Мы ей говорим: «Все, достаточно, Василиса, не надо больше. Тебе выступать сейчас!» Она только отмахивается — хорошо пошло.
Ну и завалила Василиса презентацию, естественно. Бормотала что-то нечленораздельное. Наивное начальство даже решило, что у Василисы сердечный приступ, никто же не мог всерьез предположить, что сотрудница перед презентацией коньяку накушалась.
После она спрашивает нас: «Ну как?» А сама довольная, спокойная такая. Мы ей говорим: «Да тебе там чуть скорую не вызвали. Ты несла полный бред. Ужас! Катастрофа!» А она удивлена: «Да ла-а-а-а-а-адно! Мне кажется, я молодец!» Насилу домой отправили. А на следующий день провели с Василисой воспитательную беседу, убедили, что это кривая дорожка, не туда приведет.
Я нередко встречаю людей, которые закидывают в себя стопочку перед выступлением. Даже если очень страшно, не надо так делать.
Да, алкоголь успокаивает нервы. Но он же делает речь менее связной, мешает сосредоточиться на логике рассказа и поддерживать визуальный контакт с аудиторией. Даже небольшая доза может испортить выступление, к которому готовился несколько недель.
Вместо алкоголя есть простой, научно обоснованный и работающий способ: плесни холодной водой в лицо. Тут работает рефлекс, который есть у млекопитающих: мозгу кажется, что ты ныряешь, и нужно уменьшить потребление кислорода, за счет чего снижается пульс и частота дыхания. Доказано, что это один из самых надежных способов снижения тревожности. А нужны всего-то холодная вода и пара минут. И дешевле любой бутылки. Хотя, конечно, не так вкусно. )
Короче, запоминаем: плеснуть в стакан коньячку — нет. Плеснуть в лицо холодной водой — да. Спокойствие, только спокойствие. | 1 573 |
| 14 | ... Януса
Они уйдут, а мы с тобой останемся
Обрадуемся, что мы не уехали,
останется мой шкаф, набитый Чеховым,
Дюма и Беллем, Бродским и Есениным.
Останется вино по воскресениям
И мягкий знак, что в слово это просится
Но как очки, ползет на переносицу.
Останется наш сад, инжир и сливы и
Там мы с тобой, растерянно-счастливые. | 1 |
| 15 | 🏄♂️ Комментарии к задачке 1218-1990
Кто главный герой этой истории? Кажется, что вы. Это же вы оказались в эпицентре взрыва, устроенного Гаем Юльевичем, это вам принимать решение, что и как делать дальше. Но это ошибка, главный герой другой человек. Может, главный герой — Гай Юльевич? А заодно и главный антагонист. ) Появился внезапно, озадачил, да еще и не воспользовался результатом вашей работы, исчез, растворился бесследно. Но нет, Гай Юльевич тоже не главный герой.
Главный герой, а заодно и главный злодей в нашей истории тот, кто маячит на заднем плане и вообще уехал в отпуск — Иван. А все потому, что на Иване, на менеджере среднего звена, лежит обязанность выстроить обработку задачи и передачу результата таким образом, чтобы все участники процесса понимали, кто, что и в какой момент должен делать.
Если бы Иван свою работу сделал, то внезапное появление Гая Юльевича у вашего стола было бы маловероятным. Гай Юльевич бы, сам или с помощью своего сотрудника, поставил задачу письменно, зафиксировал ее в таск-трекере, понимал бы, когда задача будет сделана, и знал, каким образом забрать результат.
Но Иван такого процесса не выстроил и не научил коллег правильному пути задачи. Не стоит удивляться, что Гай Юльевич действует так, как ему проще и удобнее. Спасибо, Иван, отлично потрудился, приятного тебе отдыха.
Но что делать вам? Не пора ли вырвать Ивана из ласковых объятий океана, раз Иван такая важная фигура в этой истории? Нет, вариант В, в котором вы просите Ивана помочь, не самый лучший. Иван, как бы плохо он дела ни организовал, остается вашим руководителем. И сразу бежать к начальнику за помощью в некритичной ситуации — не лучший выбор. У вас есть все, чтобы разобраться в ситуации самостоятельно. Вот и разбирайтесь.
Выбрать вариант А — писать или звонить Гаю Юльевичу, оповещая, что задача готова? Так себе идея. Бигбосс ясно сказал, что вернется за результатом. Гай Юльевич не просил вас явиться с выполненной задачей или уведомлять о ее завершении. Что намекает на не слишком высокую срочность задачи.
Вы понятия не имеете, что происходит на стороне Гая Юльевича. Два дня молчания не катастрофичны для запроса про оптимизацию айтишных расходов. Мало ли, чем Гай Юльевич занят. Аврал, командировка. Или ситуация изменилась, и задача уже неактуальна.
Вот и нечего беспокоить большого начальника, с которым вы близко не общаетесь и раньше не сталкивались. А если возникнет он завтра на пороге, гневно требуя решенную задачу, вы ему мягко скажете, что все сделали, смотрите в тикете. Да-да, Гай Юльевич, все в тикете, по процессу, как положено в нашей серьезной компании.
Вариант С, в котором вы отправляетесь в разведку, это уже безумие какое-то. Выяснять потребности бигбосса и востребованность задачи таким странным способом? Серьезно?
Остается вариант D, самый простой и наилучший из предложенных. Получили задачу, сделали, положили результат туда, где он должен находиться, и на этом пока остановились. Гай Юльевич сказал, что вернется за результатом? Прекрасно, пусть возвращается.
Вы не нарушаете норм корпоративной этики, не бросаете задачу и не делаете вид, что никому ничего не должны. Но и не проявляете инициативу. Этого и не требуется, ведь Гай Юльевич не указал, что задача срочная, и данные по айтишным расходам требуются к утру следующего дня. )
Спешить некуда, можно спокойно заняться другими делами. Ивану, когда вернется, предложите отдельно разобрать, как вообще у нас такие задачи должны попадать в работу, заодно и задачу покажете. И не удивляйтесь, если Иван скажет, что все надо переделывать. Начальство любит корректировать уже сделанное. )
А пока идите спокойно работать. Гая Юльевича лишний раз беспокоить не нужно, равно как и беспокоиться из-за его молчания. Уж поверьте, захочет Гай Юльевич вас побеспокоить — побеспокоит, не отвертитесь. | 1 812 |
| 16 | Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра ) | 2 053 |
| 17 | 没有文字... | 2 410 |
| 18 | 🥸 Тренажер для менеджеров и не только 1218-1990
Вы — специалист финансового отдела. Ваш руководитель, Иван, три дня назад отбыл в отпуск, а вам сказал: «Ну, ты прикрой меня, пока я отдыхаю». Вы кивнули.
Только Иван уехал, вам позвонил Гай Юльевич, большой начальник. Он говорит: «Мне нужен срез по неэффективным айтишным расходам. Облачная инфраструктура, корпоративные лицензии, аутсорс, вот это вот все. Нужны понятные данные. Хочу разобраться, где компания теряет деньги и сколько можно сэкономить без потери качества. Скоро вернусь за результатом».
С Гаем Юльевичем вы близко не сталкивались, но слышали, что мужик он очень и очень серьезный.
Откладываете все задачи и занимаетесь запросом Гая Юльевича. Описываете задачу в тикете, вы же профи, а не фуфло какое-то, все по процессу. Сводите данные, привлекаете аналитиков, строите дашборд с расчетом потенциальной экономии. Готово!
Вот только проходит день, за ним другой, а Гай Юльевич не звонит и не пишет. Пропал заказчик! Ему вообще нужны эти данные? | 2 131 |
| 19 |  🤖 ИИ уже меняет подход к разработке — разберитесь, как именно
СберУниверситет запустил три бесплатных вводных курса по ИИ-разработке для руководителей, продуктовых команд и разработчиков.
Выбирайте направление под свои задачи:
🔘 ИИ-разработка: новый подход к жизненному циклу разработки — как ИИ меняет процессы, роли и работу команд
🔘 Введение в GigaCode — как перейти от привычных ИИ-помощников к агентному подходу в разработке
🔘 Введение в GitVerse — как организовать командную работу с кодом и объединить её с контролем версий
Курсы подойдут и тем, кто только начинает погружаться в ИИ, и тем, кто уже использует AI-инструменты в работе.
🎚️ Выберите курс и начните обучение бесплатно по ссылке | 2 126 |
| 20 | 🪑 Неполный день
Представьте: есть хорошая специалистка Анфиса. Да что там хорошая, прекрасная! Клиенты Анфису любят, начальство Анфису ценит, платит ей триста тысяч.
Как и все в компании, Анфиса работает пять дней в неделю с девяти до шести.
Годы летят, Анфисе уже под полтинник. Все вроде у нее есть, не зря Анфиса много трудилась и умно распоряжалась финансами. Жильем обеспечена, на наряды хватает, на отпуск и развлечения тоже. Все в порядке у Анфисы!
Думала Анфиса, прикидывала. И поняла, что ей триста тысяч не надо, вполне сто пятьдесят бы хватило. А за это работать меньше в два раза по времени. Неполный рабочий день. Например, каждый день с девяти до часу, и свободна.
Или можно так: понедельник, вторник и половину среды работает, а остальные дни нет. Столько времени для личных увлечений!
Станет ли Анфиса делать в два раза меньше задач? Не факт. Далеко не каждый день задачами наполнен под завязку. Опять же, как у всех: то густо, то пусто.
На первый взгляд, новый график Анфисы был бы выгоден компании. Денег больше она не просит, наоборот, просит меньше. Повышение и новая ступень карьеры ей не нужны. И мотивации добавлять не надо, Анфиса же не выгорела. Все, что Анфиса просит, это чуть больше свободы и возможности распоряжаться своей жизнью.
Если Анфиса за двадцать часов в неделю будет делать шестьдесят процентов задач, это очень выгодно!
Но даже в шутку Анфиса такое своему начальнику не предложит. Анфиса знает, что не согласится начальник, откажет. Понятно, почему.
Согласился — и надо процесс под Анфису подстраивать. Следить, чтобы всегда у нее задачи были, чтобы не простаивала ни минуты. Напряжно, каждый менеджер это знает. И не дашь уже не пойми какую задачу, лишь бы занять сотрудницу. И так она двадцать часов в неделю недоступна, надо задачи выбирать тщательно. Получается, Анфиса работает меньше, а начальник больше.
Начальник не злодей, он заложник системы, где присутствие в офисе равнозначно работе. Начальника устраивает, чтобы Анфиса делала за полный день столько, сколько за половину. Лишь бы была под рукой, вдруг неожиданно понадобится. И чтобы тот начальник, который стоит над этим начальником, не ругался и на мозги не капал.
Неполный рабочий день Анфисы — вызов не столько для ее начальника, сколько для всей управленческой системы компании. Хорошая проверка уровня менеджерской зрелости. Готова ли компания управлять по целям и задачам, не обращая внимания, как долго сотрудники в офисе сидят.
И если у вас есть такая Анфиса, и такие же аргументы не давать ей свободы, подумайте, не лучше ли согласиться на ее предложение. Покупайте результат для компании, а не стул, нагретый Анфисиной попой.
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене | 2 122 |
