Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами
Kanalga Telegram’da o‘tish
Просто и понятно о менеджменте, хорошем управленческом вкусе и здравом смысле. От управленца с двадцатилетним опытом. Написать мне: @skolganov Донатить: 410012702121366 (Ю.Money) Реестр РКН: https://clck.ru/3Egbsg Папка пользы: https://clck.ru/3Kgs6t
Ko'proq ko'rsatish📈 Telegram kanali Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами analitikasi
Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами (@psilonsk) Rus til segmentidagi kanali faol ishtirokchi. Hozirda hamjamiyat 16 032 obunachidan iborat bo'lib, Biznes toifasida 4 253-o'rinni va Rossiya mintaqasida 41 548-o'rinni egallagan.
📊 Auditoriya ko‘rsatkichlari va dinamika
невідомо sanasidan buyon loyiha tez o‘sib, 16 032 obunachiga ega bo‘ldi.
17 Iyul, 2026 dagi oxirgi ma’lumotlarga ko‘ra kanal barqaror faollikka ega. Oxirgi 30 kunda obunachilar soni -75 ga, so‘nggi 24 soatda esa -1 ga o‘zgardi va umumiy qamrov yuqori darajada qolmoqda.
- Tasdiqlash holati: Tasdiqlanmagan
- Jalb etish (ER): Auditoriya o‘rtacha 14.17% darajada jalb etiladi. Nashrdan keyingi dastlabki 24 soatda kontent odatda umumiy obunachilar sonining 7.19% ini tashkil etuvchi reaksiyalarni to‘playdi.
- Post qamrovi: Har bir post o‘rtacha 2 271 marta ko‘riladi; birinchi sutkada odatda 1 153 ta ko‘rish yig‘iladi.
- Reaksiyalar va o‘zaro ta’sir: Auditoriya faol: har bir postga o‘rtacha 63 ta reaksiya keladi.
- Tematik yo‘nalishlar: Kontent задачка, коммуникация, олеся, начальство, архитектура kabi asosiy mavzularga jamlangan.
📝 Tavsif va kontent siyosati
Muallif resursni shaxsiy fikrni ifoda etish maydoni sifatida ta’riflaydi:
“Просто и понятно о менеджменте, хорошем управленческом вкусе и здравом смысле. От управленца с двадцатилетним опытом.
Написать мне: @skolganov
Донатить: 410012702121366 (Ю.Money)
Реестр РКН: https://clck.ru/3Egbsg
Папка пользы: https://clck.ru/3K...”
Yuqori yangilanish chastotasi (oxirgi ma’lumot 18 Iyul, 2026 da olingan) sababli kanal doimo dolzarb va katta qamrovli bo‘lib qoladi. Analitika auditoriya kontent bilan faol hamkorlik qilishini, uni Biznes toifasidagi muhim ta’sir nuqtasiga aylantirishini ko‘rsatadi.
16 032
Obunachilar
-124 soatlar
-37 kunlar
-7530 kunlar
Ma'lumot yuklanmoqda...
O'xshash kanallar
Taglar buluti
Kirish va chiqish esdaliklari
---
---
---
---
---
---
Obunachilarni jalb qilish
Iyul '26
Iyul '26
+42
1 kanalda
Iyun '26
+63
1 kanalda
Get PRO
May '26
+24
0 kanalda
Get PRO
Aprel '26
+71
0 kanalda
Get PRO
Mart '26
+93
3 kanalda
Get PRO
Fevral '26
+111
2 kanalda
Get PRO
Yanvar '26
+102
2 kanalda
Get PRO
Dekabr '25
+134
3 kanalda
Get PRO
Noyabr '25
+199
4 kanalda
Get PRO
Oktabr '25
+152
5 kanalda
Get PRO
Sentabr '25
+817
7 kanalda
Get PRO
Avgust '25
+747
5 kanalda
Get PRO
Iyul '25
+130
7 kanalda
Get PRO
Iyun '25
+129
3 kanalda
Get PRO
May '25
+261
3 kanalda
Get PRO
Aprel '25
+225
4 kanalda
Get PRO
Mart '25
+197
6 kanalda
Get PRO
Fevral '25
+179
6 kanalda
Get PRO
Yanvar '25
+151
3 kanalda
Get PRO
Dekabr '24
+176
1 kanalda
Get PRO
Noyabr '24
+203
1 kanalda
Get PRO
Oktabr '24
+267
3 kanalda
Get PRO
Sentabr '24
+176
1 kanalda
Get PRO
Avgust '24
+269
1 kanalda
Get PRO
Iyul '24
+338
4 kanalda
Get PRO
Iyun '24
+240
2 kanalda
Get PRO
May '24
+252
5 kanalda
Get PRO
Aprel '24
+398
1 kanalda
Get PRO
Mart '24
+1 195
2 kanalda
Get PRO
Fevral '24
+500
2 kanalda
Get PRO
Yanvar '24
+204
4 kanalda
Get PRO
Dekabr '23
+207
3 kanalda
Get PRO
Noyabr '23
+166
3 kanalda
Get PRO
Oktabr '23
+225
6 kanalda
Get PRO
Sentabr '23
+224
0 kanalda
Get PRO
Avgust '23
+254
0 kanalda
Get PRO
Iyul '23
+474
0 kanalda
Get PRO
Iyun '23
+512
0 kanalda
Get PRO
May '23
+3 161
0 kanalda
Get PRO
Aprel '23
+236
0 kanalda
Get PRO
Mart '23
+221
0 kanalda
Get PRO
Fevral '23
+226
0 kanalda
Get PRO
Yanvar '23
+290
0 kanalda
Get PRO
Dekabr '22
+319
0 kanalda
Get PRO
Noyabr '22
+211
0 kanalda
Get PRO
Oktabr '22
+298
0 kanalda
Get PRO
Sentabr '22
+308
0 kanalda
Get PRO
Avgust '22
+248
0 kanalda
Get PRO
Iyul '22
+298
0 kanalda
Get PRO
Iyun '22
+535
0 kanalda
Get PRO
May '22
+336
0 kanalda
Get PRO
Aprel '22
+286
0 kanalda
Get PRO
Mart '22
+139
0 kanalda
Get PRO
Fevral '22
+255
0 kanalda
Get PRO
Yanvar '22
+276
0 kanalda
Get PRO
Dekabr '21
+219
0 kanalda
Get PRO
Noyabr '21
+236
0 kanalda
Get PRO
Oktabr '21
+199
0 kanalda
Get PRO
Sentabr '21
+316
0 kanalda
Get PRO
Avgust '21
+258
0 kanalda
Get PRO
Iyul '21
+413
0 kanalda
Get PRO
Iyun '21
+534
0 kanalda
Get PRO
May '21
+324
0 kanalda
Get PRO
Aprel '21
+403
0 kanalda
Get PRO
Mart '21
+333
0 kanalda
Get PRO
Fevral '21
+603
0 kanalda
Get PRO
Yanvar '21
+520
0 kanalda
Get PRO
Dekabr '20
+6 513
0 kanalda
| Sana | Obunachilarni jalb qilish | Esdaliklar | Kanallar | |
| 18 Iyul | +4 | |||
| 17 Iyul | +3 | |||
| 16 Iyul | 0 | |||
| 15 Iyul | +5 | |||
| 14 Iyul | +8 | |||
| 13 Iyul | +1 | |||
| 12 Iyul | 0 | |||
| 11 Iyul | +1 | |||
| 10 Iyul | +2 | |||
| 09 Iyul | 0 | |||
| 08 Iyul | +2 | |||
| 07 Iyul | 0 | |||
| 06 Iyul | +6 | |||
| 05 Iyul | +1 | |||
| 04 Iyul | +2 | |||
| 03 Iyul | +6 | |||
| 02 Iyul | +1 | |||
| 01 Iyul | 0 |
Kanal postlari
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )
| 2 | Matn yo'q... | 1 207 |
| 3 | 🏖 Тренажер для менеджеров и не только 1210-1982
Вы — менеджер проекта. Проект сложный и длинный: год идет и еще полгода идти будет. Но дело движется, хоть и не всегда гладко.
А у вас отпуск! Свалили аж на три недели. С тяжелым сердцем уезжали, страшно проект надолго бросить. Но пришлось. Дико устали, очень нужен отдых. А тут лето, море. Как отказаться?
Больше половины отпуска уже позади. За это время вас побеспокоили три раза.
Разгневанный начальник технического отдела в мессенджере пожаловался на члена вашей команды. Написал, что тот накосячил и не сразу сообщил.
Потом разраб уточнил про договоренности с клиентом об одной из функций системы.
Ну и вчера позвонил ваш босс и поинтересовался, заложено ли в бюджет новое экзотическое оборудование, оно внезапно потребовалось.
И все. За длинный отпуск менеджера сложного важного проекта всего три раза по работе дернули. | 1 192 |
| 4 | Раскопки
Жил-был менеджер. И устроился он на новую работу в интересный и сложный проект, внедрять большую айтишную систему.
В первый рабочий день менеджер с удивлением обнаружил, что на собеседовании его, как бы это помягче сказать, ввели в заблуждение. Он-то думал, что проект относительно новый, и месяца не прошло со старта. Оказалось, что проекту два года. Что хорошего в том, чтобы получить внедренческий проект, похожий на трухлявый пень? Все опята с него давно срезали, один мох остался.
Менеджер наш был не робкого десятка. Не сбежал, а попросил материалы, чтобы войти в курс дела. Сердобольные коллеги приволокли пачку документов. Их было столько, что они с трудом поместились на столе.
Опечаленный менеджер сидел и думал, что же ему со всем этим барахлом делать. Полистал какие-то доки, спецификации. Все они явно устарели, да и написаны были таким языком, будто писал не человек, а полуразумный дырокол.
Менеджер еще немножко подумал, а потом смахнул всю стопку в корзину. Только договоры оставил, чтобы знать, кто там кому и чего по закону должен.
А потом стал сам шаг за шагом разбираться, что в проекте происходит. И знаете, это сработало: разобрался. А через несколько месяцев проект закрыл.
С тех пор менеджер, получая непонятный продукт или проект в тупике, сразу отбрасывал неактуальные документы и отправлялся выяснять истинную картину происходящего.
Так и надо делать. Если достался тебе проект, где документация — аналитическая, архитектурная, управленческая — устарела, не трать время на нее. Потому что лучше не знать ничего и с чистого листа во всем разобраться, чем получить на вход ошибочную или ложную информацию.
Археология — штука интересная, но менеджеру лучше оставаться менеджером. Для всех прибыльнее.
—————
Можно читать в Телеграме,
а еще в Максе
и даже в Дзене | 1 308 |
| 5 |  🚀 6 мини-гайдов для руководителей от экспертов Яндекса, OZON Банка, «Фитмоста» и СберЗдоровья
2026-й — время, когда руководителю нужно управлять одновременно бюджетами, собой, командой и технологиями. Универсальных решений больше нет, времени на эксперименты — мало.
Команда Практикума подготовила 6 готовых гайдов, которые заменят десятки тренингов по личной эффективности, мотивации, здоровью и кризисному лидерству.
Внутри:
✅Подборки материалов — гайд по внедрению ИИ, навигатор по здоровью, книги и фильмы по развитию кризисного лидерства,
✅Инструменты для управления командой — 8 методов мотивации + таблица с портретами поколений
✅Техники самодиагностики — карта энергии и чек-лист мышления роста
Забирайте и внедряйте уже завтра!
➡️ Скачать бесплатно
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2Vtzqx6dSTk | 1 412 |
| 6 | 🪂 Крайние
Парашютисты, летчики, подводники, альпинисты и все, чья работа или хобби связаны с риском, не любят слова «последний». «Последний рейс», «последний полет», «последний маршрут», «последняя вершина» — звучит грустно. Поэтому люди опасных профессий говорят не «последний», а «крайний».
Пусть так, это их суеверия и способ бороться со страхом.
Но почему-то эту практику переняли в офисах. Там самое опасное в работе — уколоть палец степлером, но постоянно слышишь «крайняя встреча», «крайний релиз», «крайняя дата».
Даже если в свободное время увлекаешься спелеологией или ныряешь без акваланга на двести метров, в работе слову «крайний» не место. Не манерничай, ты же не шизоид. )
Плохо и неправильно:
«Мы добавили функцию в крайней версии продукта».
«На крайней встрече с клиентом я обо всем договорилась».
«Крайний раз тебе говорю: исправь эту ошибку!»
«Напомни, когда был крайний релиз?»
Хорошо и правильно:
«Мы добавили эту функцию в последней версии продукта».
«На последней встрече с клиентом я обо всем договорилась».
«Последний раз тебе говорю: исправь эту ошибку!»
«Напомни, когда был последний релиз?»
А кто неправильно употребляет слово «крайний», выглядит крайне глупо. | 1 467 |
| 7 | 👨🏾💻 Борцы со скукой
Люди с удовольствием решают интересные задачи. Скучные и рутинные задачи люди не любят. Хоть аналитики, хоть юристы. Хоть разработчики софта, хоть маляры. Хоть кто.
Один менеджер говорит: «Я помогу вам, дорогие коллеги! Буду делать так, чтобы работа была для вас интересной! И скучные задачи расцветут яркими красками!»
Это хороший менеджер.
Другой менеджер говорит: «Ах, вам работать неинтересно? Я заставлю вас делать скучные задачи! Отлынивать не получится!»
Это тоже хороший менеджер.
Потому что оба получат результат — решенные скучные задачи.
Кто-то скажет, что первый менеджер молодец, а второй нет. Потому что второй, дескать, тиран, прессует людей. А к сотрудникам надо, как первый — с добром и лаской.
Но менеджеру не платят за добро и ласку. Менеджеру платят за результат. А добро и ласка это необязательные опции, они не у каждого менеджера есть. У вашего есть? Повезло. Нет? Ну, извините.
И устраивать поляну развлечений менеджер тоже не обязан.
«Но ведь людям будет скучно, и от скуки они обновят резюме!»
«Нужны интересные задачи, иначе команда будет неэффективна!»
«Людей мотивируют только интересные задачи! Иначе все разбегутся!»
Что ж, хорошие менеджеры к этому готовы. Потому что скучные задачи тоже надо делать. Без скучных задач никакого результата не получится. | 1 551 |
| 8 | 📅 Комментарии к задачке 1209-1981
Вариант D, в котором вы предлагаете Агнии оценить степень ее обалдения, плох. Проблема ведь не в Агнии, она придумала вам занятие не от собственной скуки. Не исключено, что Агния в цейтноте из-за факапов других подразделений, неудачных процессов или начальственной дури.
Да, сообщение в девять утра не слишком уместно, от коллеги ожидаешь большей разумности и эмпатии. Но срочные и важные задачи — менеджерский хлеб. Не обязательно оправдывать действия Агнии, можно и позлиться на нее. Только не сильно: отношения между коллегами и подразделениями портятся удивительно быстро и восстанавливаются удивительно долго. А задачу все равно придется сделать.
По тем же причинам плох и вариант А, где вы угрожаете отложить таблицу на понедельник в воспитательных целях. Пар выпустите, Агнию накажете. Но вдруг в следующий раз уже вам понадобится от нее что-то срочное и важное? Тут-то она ваши угрозы и припомнит. Да и с идей воспитания надо быть поосторожнее. Когда взрослые люди видят, что их пытаются воспитывать, и самые кроткие звереют.
Менеджер может злиться, уставать, раздражаться. Но превращать раздражение в инструмент управления сроками так себе идея.
Вариант Е — уточнить у Агнии ее дедлайн и пообещать подстроиться — выглядит разумным и эмпатичным. Но оправдана ли такая реакция? Если для Агнии важен конкретный срок, она могла сразу его назвать. Вместо этого Агния словами и действиями намекает на срочность. Странное поведение для управленца. Разговор о сроках фактически состоялся в четверг: вы же пообещали сделать задачу в пятницу.
Предложив Агнии установить дедлайн, вы добровольно ухудшаете свою позицию. Вместо относительно удобных для себя условий создаете условия, удобные для Агнии. Зачем вам это? Агния же за задачу отвечает, а не вы.
Вариант F, когда вы предлагаете Агнии определить приоритеты задачи с вашим руководителем, это форменное безумие. Ну, или типичный для исполнителя подход к конфликту ресурсов. Напомню, что вы — менеджер среднего звена. Менеджер среднего звена — управленец, сотрудники которого сами менеджеры. У них есть подчиненные, хотя бы в функциональном подчинении. Ваш руководитель — еще выше в корпоративной иерархии, он менеджер топ-уровня. В небольшой или средней компании вашим руководителем может быть и гендиректор. Вы ему предлагаете определять сроки заполнения таблички?
Есть ситуации, когда из-за ресурсных конфликтов придется идти за советом к топу. Если речь о стратегическом проекте, серьезной проблеме. Но здесь речь о получасовом заполнении эксельки, и вы уже согласились ее заполнить. Предлагая Агнии идти с таким делом к высокому руководству, вы выглядите троллем, а она, если послушается, будет выглядеть некомпетентной дурой.
Вариант В, в котором вы предлагаете Агнии прислать все к половине четвертого, неплох. В нем появляется конкретика, Агния наверняка отстанет, а вы задачу сделаете. Но точно ли успеете? Вы почти уверены, но вдруг прилетит более важное для вас дело? Ох уж эти красивые планы на вторую половину дня, как часто они рушатся делами из первой. Точные сроки хороши, когда вы полностью контролируете ситуацию, а еще если задача уже практически завершена. Здесь же вы сами признаете, что контроль неидеален. Нет смысла ограничивать себя.
Поэтому наилучший вариант из предложенных — С. Планируете заполнить таблицу после трех, а Агнию ориентируете на конец рабочего дня.
Агния получает таблицу в тот день, когда вы и обещали прислать. И у вас есть время до конца дня как буфер для рисков. А сделаете раньше, вышлете, да еще и скажете: «Видишь, Агния, я обещал тебе к семи, а высылаю даже раньше. Держу слово, о твоих нуждах помню. А тебе спасибо, что не напоминала о задаче каждые два часа.»
Хорошие менеджеры стараются не обещать лишнего, но слово держат.
Этой истории вообще не случилось бы, обозначь Агния сразу дату и время, к которым нужна таблица. Но, может, случилась бы какая-то другая, кто знает? ) | 1 775 |
| 9 | Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра ) | 1 943 |
| 10 | Matn yo'q... | 2 179 |
| 11 | ⏱️ Тренажер для менеджеров и не только 1209-1981
Вы — менеджер среднего звена. От Агнии, менеджера из другого отдела, прилетела задача: надо заполнить таблицу в экселе. Дело несложное, займет не больше получаса. Найти бы только их в плотном рабочем графике.
В семь вечера четверга Агния в мессенджере спрашивает: «Когда заполнишь?» Вы отвечаете: «Завтра». Конец рабочего дня, да еще и других задач полно.
В девять утра пятницы Агния опять пишет: «Уже вполне завтра! ) Когда пришлешь таблицу?» Это и понятно, для вас задача важная, а для Агнии она еще и весьма срочная.
Вы почти уверены, что выкроите полчасика после обеда, часа в три. Ну и знаете, что придется сдержать обещание, каким бы оно ни было. | 2 123 |
| 12 | 🧬 Истинная культура
В одном банке, где мне в юности довелось работать, начальство было продвинутым и креативным. Однажды мы пришли после выходных в офис, а стены расписаны принципами нашей корпоративной культуры. Надписи связали дизайном с изображениями винтов ДНК. Красиво!
Все грамотно, лаконично. Видно было, что эйчары постарались. Ну, или кто там этим занимался, не знаю. Очень понятно написали! Эмпатия, синергия, открытость, поддержка и что-то там еще.
Единственный вопрос, который мы задавали, — какое отношение это имеет к нашему банку и к нам?
Кажется, что корпоративная культура это набор ценностей. То, что руководитель любит, о чем вдохновенно рассказывает, что эйчары старательно переносят на слайды, а то и на стены.
Но чем дольше работаешь в менеджменте, тем яснее понимаешь: культура — не то, что мы любим. И даже не то, к чему мы стремимся.
Культура — это то, что мы терпим.
Можно транслировать команде важность уважения к коллегам. Но если в отделе держишь сотрудника-хама и закрываешь на хамство глаза, потому что сотрудник делает кассу, реальная культура называется «бабло прежде всего» и уважения не предполагает. Остальные могут смириться, но вряд ли получают удовольствие от работы.
Можно писать про клиентский сервис. Но если спокойно смотришь, как сейлзы впаривают клиентам заведомо невыполнимые сроки ради квартального бонуса, а потом разработка разгребает это ночами, твоя культура называется «кидалово ради чужой премии».
Можно говорить про ответственность. Но если позволяешь срывать дедлайны давно работающим сотрудникам, культура называется круговой порукой. ДНК компании определяется не верхней планкой твоих фантазий о классном месте работы, а нижней границей твоей брезгливости. Тем, с чем готов мириться ради спокойствия и хороших отношений со старой гвардией.
Просто оглядись и спроси себя: что я терплю, хотя по-хорошему могу и должен давно остановить?
Это и есть истинные границы корпоративной культуры. | 2 243 |
| 13 | 🐟 Кандидату на заметку
Вот приходишь на собеседование. В переговорке ждет потенциальный начальник, руководитель среднего звена. И ты уже с первых минут беседы в шоке, какой он идиот.
Может ли в компании сложиться ситуация, когда руководитель неприятный некомпетентный придурок, а его сотрудники крепкие профессионалы, адекватные и мотивированные?
Конечно нет.
Еще можно понять, зачем этому начальнику умные и хорошие сотрудники. Но за каким хреном хорошим сотрудникам такой руководитель?
Поэтому в компании придется не только мириться с токсичностью начальства, но и работать с людьми, которые работать не умеют. А те немногие, кто умеет, оказались здесь случайно и свалят в ближайшее время. И как вообще работать, в такой-то компании?
Увидел придурка на интервью — сразу уходи. Не из-за него, а из-за того, что остальные такие же. Просто не с кем будет обсуждать и решать задачи. Нечего там ловить.
Не в щуке дело — вода в пруду гнилая. | 2 194 |
| 14 | 🌟 Звезда
Кого мы представляем, когда говорим о сотруднике-звезде? Креативного человека, творца, генератора идей. Он мыслит нестандартно, может найти решение сложной задачи. Он хорош в придумывании нового.
И в глубинах профессии чувствует себя как рыба в воде, и организаторской деятельности не чужд. Талантливый универсал. Да еще и харизматичный, и на позитиве всегда. )
Но вот сидит барышня в дальнем углу офиса. Серая мышка, которая вносит данные в систему, проверяет их корректность, целостность, непротиворечивость. Нет в ее работе ничего креативного, даже не сказать, что работа сложная. Нормальная такая работа. Нужная.
Аккуратно, день за днем, месяц за месяцем, год за годом вносит данные. Вовремя и без ошибок. За ней не надо переделывать, ее не нужно проверять.
Для меня эта сотрудница и есть настоящая звезда. Можно быть сколь угодно креативным и плодовитым на идеи, но умение вовремя и качественно делать нужные задачи, особенно рутинные, стократ ценнее. Идеи генерировать проще, чем ежедневно приносить команде и компании ожидаемую порцию пользы.
Побольше бы в команде таких звезд.
Вспыхнуть легко, светить неярко, но ровно и долго гораздо сложнее.
—————
Можно читать в Телеграме,
а еще в Максе
и даже в Дзене | 1 903 |
| 15 | 🔤 Настоящее уважение
Дорогие менеджеры. Не будьте тупыми лизоблюдами, не пишите с большой буквы слова «клиент», «заказчик», «партнер», «покупатель», «пользователь», «директор».
Нет, в проектных документах не надо так писать. И в письмах клиентам тоже не надо. Даже в письмах коллегам не надо.
Нельзя: «Наш Директор делает все для наших Клиентов и Партнеров».
Надо: «Наш директор делает все для наших клиентов и партнеров».
Настоящее уважение не в заглавных буквах. Оно в сроках, которые вы соблюдаете. В договоренностях, которые вы не нарушаете. В фактах, которые вы проверяете до отправки письма.
Доказывайте уважение качественной работой и вкладом в конструктивную, доброжелательную рабочую атмосферу. А не старательно высунутым языком. | 2 247 |
| 16 | 🪓 Комментарии к задачке 1208-1980
Вариант В, в котором вы решаете заслужить доверие команды и подстроить под нее стиль управления, выглядит многообещающе для современного управленца. Особенно молодого и начинающего. Сегодня принято считать, что если сотрудники сопротивляются руководителю, значит, проблема исключительно в руководителе. Дескать, надо лучше слушать, больше сопереживать, искать индивидуальный подход.
Эмпатия действительно полезна. Хороший управленец должен разбираться в людях и стремиться понять их мотивы. Но не путайте понимание с уступками. Вы не успели пройти испытательный срок, а менеджеры уже недовольны: жалуются на буллинг, саботируют новые правила и продолжают бегать к Игнату. Выглядит не как притирка к новому боссу, а как системное сопротивление.
Почему оно возникло? Когда место руководителя пустует, сотрудники выстраивают собственные правила игры. И не такие, какие нужны компании, а удобные для сотрудников. Нет босса — нет контроля. А тут вы со своими требованиями, неудобными вопросами и регулярными встречами в офисе. Неудивительно, что сотрудникам не нравится. А еще как будто их разом в должности понизили: еще вчера можно было ходить напрямую к Игнату, а сегодня возникла дополнительная прослойка в виде вас. Очень демотивирует, и починить демотивацию практически невозможно.
Если начнете искать комфорт для сотрудников, есть риск остаться в том же состоянии, что есть сейчас. Команда поймет: достаточно пожаловаться, поныть, посопротивляться, и руководитель отступит. А вам отступать некуда.
Вариант С, где вы объявляете себя главным и предлагаете несогласным увольняться, тоже плох. Власть редко появляется от деклараций. Если люди продолжают решать вопросы через Игната, значит, настоящая власть пока у него. Хорошая новость: ему власть над вашими сотрудниками без надобности. Плохая новость: скорее всего, Игнат ничего не будет делать, чтобы власть вернуть. Эту проблему решать вам, но ее не решить жесткими заявлениями. Жесткость работает, когда за ней сильная управленческая позиция, авторитет. То есть когда власть уже есть.
Может, проблему решит вариант А? Попросите Игната больше не общаться с менеджерами напрямую, делов-то. Но что изменится? Проблема не только в том, что сотрудники ходят к Игнату. Главное, они к вам не идут!
Вариант D выглядит получше. Договориться с Игнатом о правилах необходимо. Когда один руководитель пытается наладить процессы, а другой параллельно общается напрямую с сотрудниками, команда попадает в мясорубку противоречий. Двоевластие на любом уровне управленческой иерархии ведет к хаосу. Поэтому согласованные правила и удаление Игната из рутины — обязательное условие нормальной работы. Важна не только согласованность действий с Игнатом, но и серьезная административная поддержка. Игнат должен понять, что изменения не случатся без его одобрения. И это непростая задача, потому что менеджеров Игнат уже знает, привык к ним. А к вам нет. На словах-то он хочет улучшений. Но готов ли к ним на деле? Не готов — и все зря.
Так что здорово, если сработает вариант D. Но стоит готовиться не к этому хорошему сценарию, где все договорились, перестроились и остались довольны, а к более печальному для команды варианту Е — начать ее перестройку.
Мы заблуждаемся, когда верим, что сотрудника можно перевоспитать. Бывает, он подумает, прикинет риски, да и перестроится. Но чаще через полгода выясняется, что человек все так же избегает ответственности, саботирует изменения и живет по своим правилам. Это не значит, что увольнять нужно всех подряд. Кто-то примет новую систему и останется. Кто-то решит уйти. Кому-то придется помочь принять это решение. Хороший руководитель строит не отношения с командой. Он строит команду, способную дать результат. Иногда для этого приходится менять не только процессы, но и людей.
Сотрудников жалко. Но вам платят не за жалость к сотрудникам. Вы представляете и отстаиваете интересы компании, и они стоят выше интересов отдельных сотрудников. Иначе руководителем становится команда, а не вы. | 2 129 |
| 17 | Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра ) | 2 137 |
| 18 | Matn yo'q... | 2 668 |
| 19 | ⚔️ Тренажер для менеджеров и не только 1208-1980
Вы — директор по продукту. В компании два месяца, еще толком ничего не успели. Человек вы опытный, управляли большими командами. А тут столкнулись с проблемой.
У вас в подчинении менеджеры продуктов. Долгое время ваше место пустовало, поэтому они привыкли решать вопросы напрямую с Игнатом, вашим руководителем. Игнат человек занятой, общался с ними редко, системной работы не вел.
Еще на интервью Игнат говорил, что недоволен менеджерами: работают «на отвали», к целям компании равнодушны, перекладывают ответственность на других. Хотя не новички, и платят им недурно.
Вы начали выстраивать управленческую работу. Регулярно обсуждаете статус задач, требуете отвечать за результаты, попросили команду находиться в офисе в общие часы, чтобы проводить встречи.
Менеджеры на вас жалуются. По их словам, с вами тяжело работать, ваш стиль управления похож на буллинг.
Ну и по-прежнему ходят за помощью к Игнату, а с вами конфликтуют. | 2 511 |
| 20 | 🔀 Спроси или попроси
Однажды на новой работе я получил сообщение от коллеги: «Сергей! Мне сказали, что ты можешь помочь разобраться с некоторыми менеджерскими вопросами.» Я приготовился к вопросам. Но коллега замолчал. Я подождал немного, но больше он не написал. Я занялся другими делами и забыл про сообщение.
Спустя пару дней у меня была встреча с боссом. Он полушутя-полусерьезно сказал: «Ты тут всего ничего, а на тебя уже пожаловались. Дескать, Сергей не отзывчивый, не хочет помогать, игнорирует сообщения коллег. Что случилось?»
Смартфонов тогда не было, а ноутбуки были только у начальства, поэтому я вытащил босса из кабинета и отвел к своему компу, показал сообщение. «Ясно, — сказал босс, — чуваки перегибают.»
Это мне тогда еще нормальный босс попался, повезло. Другой бы придрался, сказал, что надо быть отзывчивее и самому выяснять, что коллега имел в виду.
Нет, не надо. Я и тогда не чувствовал себя виноватым, а сейчас и подавно. Хочешь что-то от другого человека — спроси или попроси.
Коллега мог написать так: «В моем проекте требуют внедрить аджайл. Что это вообще такое?» Это был бы вопрос, на него можно ответить.
Коллега мог написать иначе: «Мне нужно внедрить аджайл, а я с этой штукой вообще не сталкивался. Помоги разобраться, пожалуйста.» Это просьба, с ней тоже можно работать. А с его пустым запросом работать нельзя.
Хочешь результата — спроси или попроси. | 2 213 |
