ar
Feedback
Альберт Тютин | Хакинг продаж

Альберт Тютин | Хакинг продаж

الذهاب إلى القناة على Telegram

Продажи как инженерная система, а не магия Реинжиниринг В2С-продаж на основе нейробиологии принятия решений. Собираю системы, устойчивые к функциональной неграмотности персонала Автор книг «Взлом продаж» и «Проактивные продажи» Связь @SalesHackerBot

إظهار المزيد
5 487
المشتركون
-124 ساعات
-77 أيام
-4530 أيام
جذب المشتركين
سبتمبر '26
سبتمبر '26
+51
في 0 قنوات
أغسطس '26
+66
في 2 قنوات
Get PRO
يوليو '26
+86
في 3 قنوات
Get PRO
يونيو '26
+116
في 2 قنوات
Get PRO
مايو '26
+96
في 3 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+185
في 5 قنوات
Get PRO
مارس '26
+123
في 2 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+167
في 1 قنوات
Get PRO
يناير '26
+205
في 5 قنوات
Get PRO
ديسمبر '25
+204
في 8 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+109
في 1 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+156
في 10 قنوات
Get PRO
سبتمبر '25
+158
في 2 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+171
في 2 قنوات
Get PRO
يوليو '25
+129
في 4 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+271
في 4 قنوات
Get PRO
مايو '25
+132
في 4 قنوات
Get PRO
أبريل '25
+106
في 1 قنوات
Get PRO
مارس '25
+100
في 1 قنوات
Get PRO
فبراير '25
+178
في 1 قنوات
Get PRO
يناير '25
+163
في 4 قنوات
Get PRO
ديسمبر '24
+211
في 5 قنوات
Get PRO
نوفمبر '24
+228
في 2 قنوات
Get PRO
أكتوبر '24
+300
في 3 قنوات
Get PRO
سبتمبر '24
+143
في 1 قنوات
Get PRO
أغسطس '24
+200
في 3 قنوات
Get PRO
يوليو '24
+243
في 3 قنوات
Get PRO
يونيو '24
+528
في 1 قنوات
Get PRO
مايو '24
+204
في 3 قنوات
Get PRO
أبريل '24
+145
في 1 قنوات
Get PRO
مارس '24
+168
في 1 قنوات
Get PRO
فبراير '24
+212
في 3 قنوات
Get PRO
يناير '24
+200
في 3 قنوات
Get PRO
ديسمبر '23
+130
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '23
+177
في 5 قنوات
Get PRO
أكتوبر '23
+118
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '23
+401
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '23
+253
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '23
+364
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '23
+225
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '23
+1 584
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '23
+139
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '23
+147
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '23
+157
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '23
+411
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '22
+80
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '22
+64
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '22
+29
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '22
+72
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '22
+131
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '22
+87
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '22
+57
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '22
+879
في 0 قنوات
التاريخ
نمو المشتركين
الإشارات
القنوات
27 سبتمبر0
26 سبتمبر0
25 سبتمبر+4
24 سبتمبر+2
23 سبتمبر+5
22 سبتمبر+4
21 سبتمبر0
20 سبتمبر+1
19 سبتمبر0
18 سبتمبر+4
17 سبتمبر+1
16 سبتمبر+2
15 سبتمبر+2
14 سبتمبر+2
13 سبتمبر+3
12 سبتمبر+1
11 سبتمبر+5
10 سبتمبر0
09 سبتمبر+6
08 سبتمبر0
07 سبتمبر+3
06 سبتمبر+1
05 سبتمبر+1
04 سبتمبر+1
03 سبتمبر0
02 سبتمبر+1
01 سبتمبر+2
منشورات القناة
5. Личный перелом: первый high-ticket чек на $60 000 за одно утро Алекс рассказывает, как продавал 16-недельные абонементы в спортзалы по $500 и выгорал от операционной рутины [25:56, 26:44]. Решив закрыть направление запусков залов, он обзванивал 8 владельцев фитнес-клубов, чтобы отказаться от работы [26:05]. Когда первый клиент настоял на сотрудничестве («научи меня, как ты это делаешь»), Алекс назвал случайную нереальную цифру, чтобы тот отвязался: $6 000 (в 12 раз выше привычной цены) [26:44, 26:56]. Клиент мгновенно согласился [27:03]. На следующем звонке Хормози назвал $8 000, затем $10 000, и к концу дня собрал $60 000 наличными, даже не имея еще готового упакованного продукта [27:38, 27:52, 28:00]. Этот день навсегда сломал его внутренний психологический барьер относительно денег [28:27]. 6. Тактики продаж и психология цены Ориентиры по чекам: B2C (физлица): импульсивная покупка — до $500–$600; high-ticket в услугах — $3 000 – $10 000 [28:47, 28:53]. B2B (малый бизнес): нормальный средний чек — $2 000 – $3 000/мес (дешевым для бизнеса считается чек около $500/мес, хотя для обычного потребителя это дорого) [29:21, 29:31]. Как мыслят богатые клиенты: Бедный человек при виде ценника $20 000 говорит: «Это дорого!». Богатый человек спрашивает: «За что именно?» (если за акцию Berkshire Hathaway или новый Lamborghini — это копейки и сделка века) [30:08, 30:13, 30:29]. Три вещи, за которые платит состоятельный клиент: Быстро (Fast) [34:57]. Легко / под ключ (Easy) [35:00]. С гарантией результата (Guaranteed) [35:00]. Лайфхак для тех, кто стесняется называть высокий чек: Перед озвучиванием суммы сказать: «Предупреждаю сразу: это очень дорого» [31:11]. Богатый клиент представит свою планку «дорого» и, услышав вашу реальную цену, выдохнет с облегчением: «А, нормально» [31:24]. Клиент со скромным бюджетом внутренне подготовится к удару, создастся эмоциональный якорь [31:32]. 7. Диагностика цен по конверсии (Close Rate) Хормози рекомендует анализировать конверсию закрытия сделок, чтобы понять, насколько занижены ваши цены [31:58]: Конверсия 60–80%: Катастрофически заниженная цена. Вы можете смело поднимать прайс в 2–4 раза (даже если закрытие упадет до 35%, общая выручка и маржа вырастут) [32:06, 32:37, 33:00]. Конверсия 40–50%: Цену можно поднять в 1.25–1.5 раза [33:13]. Конверсия 30–40%: Здоровая, адекватная рыночная калибровка стоимости услуги [33:17]. Конверсия ниже 30%: Проблема либо в навыках презентации, либо в слабом оффере, либо в неквалифицированном входящем трафике [33:23]. Главный вывод Высокая цена запускает «маховик ценности» (Virtuous Cycle): высокий чек → высокая маржа → найм лучших специалистов → превосходный сервис → отличная репутация → рост спроса → дальнейший рост цены [35:56, 36:04]. Перестаньте жалеть чужие деньги, отсекайте неплатежеспособных клиентов на этапе квалификации и продавайте тем, у кого есть ресурсы платить за скорость и отсутствие головной боли [20:06, 34:03, 37:27]. https://www.youtube.com/watch?v=ZuJryiwxjDw&t=1357s

2
https://www.youtube.com/watch?v=ZuJryiwxjDw&t=1357s Это видео Алекса Хормози (Alex Hormozi) — «Why you aren't making as much money as you want» («Почему вы не зарабатываете столько денег, сколько хотите») [00:00]. Ниже приведено подробное структурированное саммари всех ключевых идей, расчетов и рекомендаций из этого видео (сделано с помощью Gemini) 1. Фундаментальная причина низких доходов: куда текут деньги Проблема мышления предпринимателя: Большинство бизнесов борются за копейки с людьми, у которых просто нет свободных денег («продают из собственного кошелька») [03:29, 18:42]. Модель распределения капитала (на примере $100 национального богатства США): 🔹Нижние 50% населения делят между собой всего $2.50 [01:41] 🔹Следующие 40% владеют примерно $28 [01:54] 🔹Верхние 9% (топ 10–1%) владеют $38 [02:17] 🔹Топ-1% единолично контролирует $32 (то есть один человек из ста владеет большим капиталом, чем 90% населения вместе взятые) [02:47, 02:53]. Вывод: продавать состоятельным клиентам выгоднее не из снобизма, а из математики — там сосредоточено около 69% всех денег [04:22]. 2. Принцип Парето на стероидах (Power Law в прибыли) Хормози показывает, как закон 80/20 фрактально масштабируется внутри прибыли бизнеса: 👉 20% клиентов приносят 80% прибыли [04:55]. 👉 4% клиентов генерируют 64% прибыли [05:10]. 👉 1% клиентов дает более 50% чистой прибыли компании [05:30]. Главная ошибка ценообразования: «Единственное, что хуже, чем предложить продукт за $1000 человеку с бюджетом $100 — это предложить продукт за $100 человеку, у которого бюджет $1000. В первом случае вы теряете $100, во втором — $900 чистой упущенной выгоды» [06:16, 22:31]. 3. Правило ценовых уровней (Тьер-ценообразование: шаг 5–10x) Если вы создаете более высокий уровень продукта/услуги (upsell), разница в цене должна составлять в 5–10 раз больше базового тарифа, а не «плюс 20%» [09:43]. Почему так? Клиент из другой категории достатка не чувствителен к разнице между $100 и $129 — его покупательная способность находится на уровне $500 или $1000 [13:30]. Математика удвоения бизнеса: Если 8 клиентов платят по $10/мес ($80), а 2 клиента берут премиум за $50/мес ($100), выручка взлетает с $80 до $180 [10:17, 10:33]. Базовый тариф покрывает фиксированные накладные расходы (overhead), поэтому выручка с премиум-тарифа почти целиком падает в чистую прибыль [10:55]. Пример продуктовой линейки (на базе 1000 клиентов): Tier 1 (Base): $10/мес (~800 клиентов) [12:13]. Tier 2: $100/мес (10x, берут ~200 клиентов) [12:20]. Tier 3: $1000/мес (10x, берут ~40 клиентов) [12:42]. Tier 4 (High-Ticket/VIP): $5000–$10 000/мес (берут ~8 клиентов) [12:58]. Собственный пример Хормози в Acquisition.com: Доступная платформа (Skool) — $10 / $100 в месяц [13:47, 13:54]. Консультационные программы: L1 ($5 000) → L2 ($35 000) → L3 ($135 000) → портфельные инвестиции [14:04, 14:21]. 4. Стратегия Top-Down (сверху вниз) vs. Bottom-Up Опыт Tesla: Маск начал со штучного, сверхдорогого родстера ($250 000), затем выпустил Model S, и только накопив капитал и компетенции, спустился в масс-маркет (Model 3) [07:49, 08:00]. Психология бренда: Если премиум-бренд выпускает более доступный субпродукт, аудитория воспринимает это с восторгом как «скидку на качество» [08:14]. Если бюджетный дискаунтер пытается продать что-то дорогое, ему никто не верит [08:25]. Парадокс требовательности клиентов: Для человека с капиталом в $10 млн чек в $100 000 — это всего 1% активов. Он платит легко и требует спокойного решения задачи без лишней драмы [15:20, 15:42]. Для человека с $1000 чек в $100 — это 10% капитала. Он вымотает все нервы, требуя отдачи на каждый цент [15:30]. Обслужить одного премиум-клиента за $100 000 операционно намного проще, чем 1000 человек по $100 [15:58].
185
3
Какая у вас сейчас цена по этой ссылке?
Какая у вас сейчас цена по этой ссылке?
260
4
Это не просто красивая история, а пособие на тему «Как продавать инновации» 4 урока B2B-продаж от изобретателя Чарльза Браша, который в 1880 году первым продал электрическое освещение целому городу. 1. Продавайте под контекст клиента, а не характеристики продукта Браш понял, что разным ЛПР нужен совершенно разный конечный результат: 🔸 Мэрам (B2G)** он продавал сокращение костов и безопасность. Он заходил с готовым математическим расчетом: электричество экономит казне $800 в год по сравнению с газом. А бонусом – яркие улицы снижают криминал эффективнее, чем раздувание штата полиции 🔸 Промышленникам (B2B) он продавал рост производительности. Заводы смогли ввести полноценные ночные смены без риска спалить цех газовыми рожками 🔸 Ритейлу он продавал управление вниманием покупателей. Владельцы универмагов быстро оценили нейробиологию процесса: при ярком свете товары выглядят привлекательнее, а люди проводят в магазине больше времени. 2. Радикально снижайте порог входа Поначалу клиенты отказывались покупать сложную инфраструктуру – слишком дорого (высокий CAPEX) и рискованно. Что сделал Браш? Он перевел капитальные затраты клиентов в операционные (OPEX). Перейдя на модель «свет по подписке», его компания сама строила станции и тянула провода, а бизнес платил фиксированную аренду. Трение при сделке снизилось до нуля. 3. Визуализируйте ROI через безопасный пилотный проект Вместо долгих презентаций Браш нашел идеальный полигон – здание суда в городке Уобаш. Он предложил городскому совету запустить тест-драйв. Эффектная демонстрация технологии стала лучшим кейсом, запустившим цепную реакцию по всей стране. 4. Стратегия «Захват и расширение» Заходя в новый город через знаковый госконтракт (освещение площади или вокзала), станции Браша получали гигантскую бесплатную витрину. Соседние бизнесы видели результат вживую, и торговым представителям оставалось лишь допродавать подключение к уже готовой сети, экономя огромные бюджеты на маркетинге.
273
5
«Первый электрифицированный город в мире»: как Уобаш продал себе и миру четыре лампы В марте 1880 года маленький город в Инди
«Первый электрифицированный город в мире»: как Уобаш продал себе и миру четыре лампы В марте 1880 года маленький город в Индиане купил электричество, которое уже две недели бесплатно горело у всех над головой. Отказаться было невозможно: жители успели к нему привыкнуть. 31 марта над зданием суда в Уобаше зажгли четыре дуговые лампы Чарльза Браша, примерно по 3000 свечей каждая. В подвале стоял двигатель на 12 лошадиных сил, провода шли на башню. Почти две недели система работала за счёт продавца. Потом городской совет признал опыт удачным и заплатил 1800 долларов. Браш сделал три точных хода. Забрал риск у осторожных чиновников: платите, только если понравится. Поставил лампы на самое заметное здание, так что свет видел каждый и продукт рекламировал себя сам. И смонтировал полноценную установку, а не выставочный образец, после чего отказ выглядел бы странно. К голосованию решение уже приняла улица. Город тоже не остался в долгу. Уобаш быстро понял, что купил не просто освещение площади, а историю про себя. Так появилась формула «первый электрифицированный город в мире». Она до сих пор украшает таблички и буклеты. Проблема в том, что историки штата Индиана считают это первенство спорным. Дуговые лампы на улицах и площадях пробовали и раньше, в том числе в Кливленде в 1879 году. Да и «почти весь город» четыре фонаря на башне не освещали: центр был светлым, окраины нет. При этом у Уобаша есть история, которую оспорить нельзя: дата, четыре лампы, две недели теста, 1800 долларов, решение совета. Для места в истории электричества этого хватает с запасом. Громкий титул добавляет городу не славы, а поводов для споров. Схема Браша работает почти 150 лет: продукт на видном месте, никакого риска для покупателя, первый клиент как витрина. Ошибка Уобаша повторяется так же долго: рассказывать о себе громче, чем позволяют факты. А сколько «первых в отрасли» в вашей компании выдержат вопрос знающего человека?
249
6
Ваши продавцы не хотят «больше», они хотят «легче» Собственники думают, что продавцы – это их уменьшенная копия. Что они так же хотят захватить рынок, порвать конкурентов и заработать все деньги мира. Очнитесь. Это не так. На рынке существуют два типа мышления, и их цели перпендикулярны: Тип 1. Предприниматели и фрилансеры. Их цель - «БОЛЬШЕ». Больше денег, больше доли рынка, больше масштаба. Их потолок – небо. Они готовы пахать и терпеть боль ради роста Тип 2. Продавцы в найме. Их цель – «ЛЕГЧЕ». Легче закрыть план, легче отбиться от возражений, легче получить оклад. Их потолок – KPI. Их мотивация – сохранение энергии. Раньше я злился, когда наемные продавцы в своей обратной связи поголовно говорили о том, что им стало проще работать. За все мои 25 лет тренерской практики еще никто не сказал, что он стал больше зарабатывать, хотя на моих проектах это обычное дело. Теперь я в дзене Почему ваши стандарты продаж летят в мусорку Что вы делаете, когда видите, что команда «не дожимает»? Вы пытаетесь их «взломать» через усложнение: 🔻 внедряете новые «гениальные» скрипты на 15 страниц 🔻 усложняете CRM, добавляя обязательные поля 🔻 придумываете 5 этапов квалификации 🔻 наконец, вы меняете систему мотивации. Вы ждете взлета. А получаете саботаж. Продавцы начинают работать «по-итальянски»: формально они на месте, но по факту делают всё, чтобы срезать углы. 🔸 Почему они «забывают» заполнять CRM? Потому что это долго. 🔸 Почему они не задают ваши умные вопросы? Потому что боятся усложнить диалог и получить отказ. 🔸 Почему они срезают этапы воронки? Потому что «по-простому» быстрее. Вы идете против их базовой прошивки. Любой стандарт, который усложняет жизнь линейному персоналу, будет уничтожен их ленью. Хакинг продаж: принцип игольного ушка Задача архитектора продаж – проскользнуть в игольное ушко между вашим «НАДО» и их «ЛЕНЬ». В своей методологии пересборки стандартов продаж Sales Hacking (Хакинг продаж) я придерживаюсь нескольких правил: 1. Стандарты продаж должны УПРОЩАТЬ работу продавцов. Если новый регламент не снимает с продавца головную боль, он не приживется. 2. Стандарты продаж должны упрощать онбординг новичков. А для этого нужно их максимально упростить и сократить. В идеале, они должны занимать пол-странички А4. И такие стандарты будет проще контролировать. Кстати, если в чек-листе больше 7 пунктов, он теряет смысл - вы просто не дождетесь его 100% выполнения. 3. Убрать «магию» и оставить физику. Перестаньте требовать от продавцов невозможного - «гореть» продуктом, «любить» клиента или «проявлять эмпатию» по расписанию. Это категории, которыми невозможно управлять. Хакинг продаж заменяет эти абстракции на конкретные конверсионные действия, которые статистически повышают вероятность покупки. Если таких действий в цепочке 3-5, и каждое повышает конверсию хотя бы на 10-20%, на выходе мы получаем заметный рост продаж без героических усилий. 4. Создать такую систему, в которой сотруднику ПРОЩЕ выполнить стандарт, чем его нарушить Что думаете?
332
7
Моя жена, недавно переболела – долго, муторно. Уже, вроде, выздоровела, но еще долго не могла прийти в себя, как будто радость из нее вышла На днях радость вернулась. Словно солнце из-за туч выглянуло У ее подруги по фитнес-студии то же самое началось неделей раньше, сдала тесты – ковид Все стало понятно. Ковид – тот еще дементор, помним по 2020 Берегите себя и своих близких
403
8
Корзинка на колесиках В 2005 году в Британском Музее появился экспонат, выглядевший так органично, что его долго не замечали.+6
Корзинка на колесиках В 2005 году в Британском Музее появился экспонат, выглядевший так органично, что его долго не замечали. Шедевр был куском бетона с изображением корявой фигурки с тележкой из супермаркета. Эту арт-интервенцию осуществил Бэнкси, тайно «подкинув» в собрание древностей свою работу. Музейное изображение человека с магазинной тележкой отторжения не вызвало — эту картину любой наблюдает постоянно. А что, было время, когда этих тележек не было? Тут стоит вспомнить, что и сами-то супермаркеты появились всего-лишь чуть больше столетия назад — и быстро завоевали поклонников, среди которых оказались и братья Голдманы. Многочисленные Голдманы скинулись на старт, вложив кровные, и братья оправдали лучшие ожидания родственников-инвесторов, создав в 1920-е сеть супермаркетов. Этот формат пришелся ко времени потому, что мир менялся. Холодильники в 1930-х были уже в каждом доме, больше не нужно ходить в магазин каждый день. Покупательское поведение изменилось — еду начали закупать реже, но помногу. Средняя семья ездит в супермаркет раз в неделю и забивает покупками холодильник. Очень удобно, но только не в самом магазине, где покупателям предлагают корзинки: по магазину снуют специальные работники, таскающие полные корзинки от покупателей на кассу, и передающие им взамен пустые. Те снова заполняются, их снова относят — и так далее.   Эта «технология» никому не нравилась, она создавала путаницу, суету и толчею. Каких только идей не возникало: конвейеры для корзин, рельсы, придумывались даже супермаркеты, в которых въезжали на автомобиле, из которого можно было дотянуться до полки. Как-то Сильван Голдман увидел, как малыш, пришедший в магазин с мамой, ей «помогал»: он ставил её корзинку на свою машинку на веревочке и пробовал везти покупку. Сильван решил «скрестить» корзинку с раскладным стулом и поставить на колеса, но тележка опрокидывалась, колеса тормозили, корзинка падала - сделать вещь на скорую руку из подручного материала не вышло, пришлось привлекать смекалистых и рукастых. Голдман был уверен, что тележки будут нарасхват, но только он один: он не встретил никого, кто был бы в восторге от новинки. Тележки появились в супермаркетах в 37-м и — не понравились решительно никому. Мужчины считали, что телега на колесиках их унижает — они же здоровые мужики,  женщинам корзинки напоминали детские коляски и их отталкивало это сходство. Но сдаваться — не для Си Голдмана. Он бросил в бой свой ресурс — теперь те, кто раньше бегал с корзинками к кассе, катали за покупателями тележки. Катали до тех пор, пока покупатели, воспитанные в демократическом американском духе, не стали отбирать у них тележки и везти их сами. Это преображение заняло всего месяц. Люди, которые раньше носили за покупателями корзины а позже выступали в роли промоутеров, приучая посетителей к удобству, сделали свою работу хорошо и были уволены. Расходы на персонал — одно из самых тяжких обременений в торговле. Голдман лично пожимал уволенным руки и говорил теплые напутственные слова. Ничего личного, только бизнес. Голдман запатентовал новшество, и спрос превысил самые амбициозные ожидания. Тележки появились везде — еще бы, благодаря им средний чек вырос на 20%! Но в дело вмешался серийный изобретатель Орла Уотсон. В 46-м он увидел тележки Голдмана, они показались ему не рациональными, он додумал идею и создал ту тележку, которой мы пользуемся сейчас: корзина на подвижных колесах и открывающаяся задняя стенка, которая позволяла хранить тележки «в стопке». После патентных войн Голдман и Уотсон пришли к компромиссу: Голдман покрыл убытки Уотсона, заплатив $1, отказался от прав на свой патент и взамен получил эксклюзивное право на производство тележек Уотсона. Оба они стали миллионерами, прожили долгую и замечательную жизнь (оба умерли в возрасте 86 лет), отличились, как и положено состоятельным американцам, в благотворительности и оставили после себя магазинные тележки, ставшие символом эпохи. #ключевыерешения — новый проект @antidigital и @ivanovdirect Книгу по мотивам предыдущего проекта #техноистории можно заказать здесь!
420
9
Миф об идеальном продавце и суровая реальность Базовое допущение в классической школе продаж: «Все покупатели разные, и к каж
Миф об идеальном продавце и суровая реальность Базовое допущение в классической школе продаж: «Все покупатели разные, и к каждому нужно найти свой подход». Как следствие, от продавцов ждут индивидуального подхода, подстройки и глубокого знания психологии для правильной оценки психотипа покупателя. Под эту идею создаются перегруженные программы обучения, растягивающие онбординг, и сложные системы контроля. Вот только эта модель оторвана от реальности. Она рассчитана на людей, воспринимающих продажи как профессию и нацеленных на самореализацию в ней. Однако на постсоветском пространстве работа продавца относится к низкостатусным и воспринимается большинством как временная подработка (даже если стаж перевалил за 10 лет). Идея, что продавцы спят и видят, как заработать больше, поэтому готовы прокачивать свои навыки, тоже мертва. У большинства есть своя финансовая зона комфорта, и они не мыслят категорией «продавать больше, чтобы больше зарабатывать». Их запрос звучит иначе: «как заработать свою норму легче и быстрее». Требовать от них сложных аналитических усилий, эмпатии и знания психологии на каждом клиенте — значит гарантированно получить саботаж и текучку кадров. В своей книге я продвигаю другой подход (амбициозно назову его новой школой продаж, в комментариях можно оттоптаться). В его основе лежит принцип: да, люди разные, но поведение в большей степени определяется не индивидуальными личностными особенностями, а контекстом. В одном и том же контексте люди ведут себя удивительно предсказуемо. Формируя подходящий контекст, мы повышаем вероятность нужного поведения. Далеко ходить не надо – все сетевые магазины и ТРЦ спроектированы определенным образом, чтобы покупатель провел больше времени и купил больше товаров
423
10
Просто упаковка В 1919-м Рубен Раусинг оказался в Нью-Йорке. За плечами у него - работа в банке, учеба в Стокгольмской школе+6
Просто упаковка В 1919-м Рубен Раусинг оказался в Нью-Йорке. За плечами у него - работа в банке, учеба в Стокгольмской школе экономики и твердое намерение создать свой бизнес, ради чего он и приехал продолжать образование в Колумбийском университете. В Америке много такого, о чем Европа даже не слышала, но больше всего Раусинга впечатляют супермаркеты, магазины без прилавков. Он восхищен тем, как организованы продажи, насколько умно, экономично и шикарно там всё устроено, и при этом его жутко раздражает «недокрученность» идеи: супермаркет, заточенный на быстрое, без очередей, обслуживание, генерирует очереди внутри себя, там, где продаются товары на вес или объем. За прилавком стоит продавец, отмеряет нужное количество и отпускает заказ, а покупатели ждут. Раусинг подумал, что было бы умнее заранее фасовать товары и продавать их в стандартной упаковке, которая будет содержать полную информацию о товаре. Это придало бы системе отшлифованный вид. Эта мысль стала его преследовать и мешать спать по ночам, так что, когда он вернулся в Лунд, он уже твердо знал, чем займется. Но для начала Раусингу пришлось вернуться к работе в банке и параллельно искать идеальный материал для упаковки, пока он наконец не очаровался картоном. Он сразу же уходит из банка и... устраивается в типографию (сейчас это мировой бренд, Esselte). Там у него снова все прекрасно с карьерой, но он-то пришел для другого. Лишь спустя 10 лет после возвращения из Америки, Раусинг решает, что у него есть почти все, что нужно. Он готов пуститься в самостоятельное плавание и ищет инвестора. Но несмотря на отличную репутацию и огромный круг знакомств, миллионеры отказывают ему. Их можно понять: супермаркетов в Европе все еще нет, так что потребность в упаковке вовсе не очевидна. В 1929-м Рубен становится обладателем типографии и начинается ад перфекциониста. Он комбинирует с массой материалов, узнает о вощеной бумаге и экспериментирует с ней, проводит опыты склеивания фольги, ищет формы, придумывает автоматизацию сборки, упаковки, совмещая их с фасовкой товара и замыкая все в единую технологию. Проходят десятилетия, которые Рубен проживает в весьма скромном достатке. Супермаркетов все еще нет, но некоторые магазинчики и торговые сети — спасибо им! — делают кое-какие заказы, позволяя изобретателю как-то держаться на плаву. Прорыв случился нежданно — в лабораторию Раусинга попадает неудачливый абитуриент, некий Эрик Валленберг. Он не сумел поступить в вуз, и ему надо где-то «перекантоваться» в ожидании следующей попытки. Эрик обожает упражняться с картоном, и однажды придумывает упаковку в виде тетраэдра (пирамидки), которая вызывает у Раусинга смех. Потенциал этой упаковки раскрылся только через 8 лет, когда Раусинг получил заказ на поставку линии для упаковки сливок в картонные пирамидки. Раусинг лично, через весь город, на подводах (нанимать грузовики — дорого) везет оборудование на молокозавод. Пирамидки быстро распространяются по Швеции, попадают в Германию а потом и в другие страны Европы, но все-таки настоящий взрыв спроса на продукцию Раусинга вызван вовсе не формой упаковки, а тем, что в 50-е, наконец, в Европе появляются супермаркеты. И единственный человек, кто к этому готов — это Рубен Раусинг: 40 лет работы дали эффект, к нему выстраиваются очереди, он еле успевает (но — успевает!) удовлетворять спрос. Лет ему уже немало, но есть кому передать дело. Из сыновей Рубена лучшим управленцем станет средний, Ханс, который до того, как стать СЕО компании Рубена под названием «Тетра-Пак» (да-да, речь именно о ней) безмятежно писал диссертацию о Пушкине. Мировым монстром и одним из самых крупных и востребованных бизнесов на планете Тетра-Пак станет уже при руководстве Ханса, а Рубен останется в истории человеком, который вовремя понял тренд упрямо шел к мечте, хотя тренд за ним не поспевал. Одна жизнь, одна цель, одна задумка, одно ключевое решение, один результат. #ключевыерешения — новый проект @antidigital и @ivanovdirect Книгу по мотивам предыдущего проекта #техноистории можно заказать здесь!
463
11
Как думаете, профессия "бизнес-тренер по продажа" – всё?
381
12
Мои дорогие читатели, спасибо вам!+2
Мои дорогие читатели, спасибо вам!
398
13
21 сентября 1937 года в английских книжных магазинах появилась детская сказка Джона Рональда Толкиена “Хоббит, или Туда и обр+1
21 сентября 1937 года в английских книжных магазинах появилась детская сказка Джона Рональда Толкиена “Хоббит, или Туда и обратно” В СССР она вышла в 1976 году (обложка на фото) Я прочитал ее в 1990 году – по этой книге наша команда играла в игре "Литературный Пегас" (своеобразный аналог КВН). Брал в библиотеке, потому что приобрести в магазине ее было невозможно. Неудивительно, что когда в начале 90-х была опубликована трилогия "Властелин колец", я купил ее при первой же возможности Фильмы по этим книгам пересматриваю регулярно.
430
14
Посмотрите на этот крик души Посмотрите на количество лайков под ним За этими словами стоят 2 железнобетонных убеждения: 1) П
Посмотрите на этот крик души Посмотрите на количество лайков под ним За этими словами стоят 2 железнобетонных убеждения: 1) Покупатель сам знает, чего хочет Краеугольный камень транзакционной парадигмы продаж. Если покупатель сам знает, значит, ищет самую низкую цену (отсюда любовь начинать продажу со скидок) и значит, не надо ему ничего больше предлагать (отсюда проблемы с кросс-продажами). Есть у 95% продавцов. Очень тяжело лечится. Сам я отказался от этой идеи, просто учитываю это при разработке технологии продаж 2) Фиксированное мышление От меня ничего не зависит. Покупатель либо купит, либо нет. Антитеза – мышление роста (от меня и моих усилий зависит очень многое, я могу повлиять на ситуацию, изменить ее) В моей книге "Взлом продаж" ограничивающим убеждениям продавцов и работе с ними посвящена целая глава
394
15
لا يوجد نص...
410
16
Так нужно или нет указывать цену, если у вас высокий чек? Традиционный подход – цена в конце. Сначала выявляем потребность, презентуем ценность и только потом называем цифру. Логика понятна: не спугнуть раньше времени. Но у этого подхода своя цена. Менеджеры тратят часы и дни на клиентов, которые никогда не собирались платить столько, сколько вы просите, но узнают об этом только на последнем шаге, когда время уже потрачено. И прогноз продаж искажается: сделка висит в воронке до последнего этапа как перспективная, а на деле никогда не могла закрыться. Более разумный вариант – квалифицировать по цене в самом начале. Если продаёте онлайн – написать порядок цен прямо на сайте, как это сделал Александр Сосновский с проектом мебельных туров в Китай: указал «от $30 000» на самых видных местах. В итоге заявок стало меньше, но выручка и качество клиентов выросли. Если сайта нет, можно называть цену голосом, сразу на входящем звонке или на первой встрече. Я сам так делаю: – Мои цены примерно вот такие-то. Это ок для вашего бюджета, или порекомендовать других экспертов? По сути это выбор между двумя стратегиями продаж: 1️⃣втягивание в воронку: максимально расширить вход, отсеивать позже, дальше по пути 2️⃣ отталкивание нецелевых: сузить вход сразу, чтобы дальше по воронке шли только те, кто реально может купить. При высоком чеке вторая стратегия почти всегда выигрывает, потому что экономит время, которое стоит дороже любой заявки Понимаю, что может быть страшно обозначать цену с самого начала. Чтобы вам было проще, проверьте себя по этим пунктам: ✅ у продукта есть реальный ценовой порог, ниже которого сделка вам невыгодна, и это посчитанная цифра, а не ощущение «хочу казаться дороже»; ✅ обработка заявки стоит вам дорого, потому что считает, презентует и ведёт высококвалифицированный специалист, а не бот. Если хотя бы одно из условий не выполняется — называть цену раньше не поможет, а просто срежет часть воронки без пользы. Кстати, в рознице работает та же логика, просто сигнал не произносится вслух, а считывается из обстановки. Консьерж на входе, мраморная отделка, белый ковёр с толстым ворсом – сделано всё, чтобы нецелевые покупатели в лакшери-бутики не заходили. Если у вас высокий чек, выбирайте стратегию отталкивания, а не втягивания: называйте цену раньше, а не в конце презентации. Дороже стоит не потерянная заявка, а нецелевой клиент, которого дотащили до конца воронки. Пишите, если несогласны (если стоит задача помочь продавцам начать продавать дороже или если клиенты пачками отваливаются после озвучивания цены, тоже пишите – есть решения)
455
17
لا يوجد نص...
548
18
За вопрос «С чем сравниваете?» в ответ на «Дорого» в приличном обществе вас подвергнут остракизму. Ничего, кроме глухого раздражения и желания закинуть в блок, она сегодня не вызывает. Но мало кто понял более важную вещь: дело не в конкретной фразе. Можно сколько угодно придумывать более мягкие, более вежливые, более «человечные» версии — эффект будет тот же, потому что сегодняшний клиент вообще не хочет, чтобы его переубеждали. Любая попытка аргументировать в ответ на «дорого» — хоть напролом, хоть бархатным голосом — это всё ещё попытка изменить его решение в моменте. А клиенты это чувствуют мгновенно и реагируют тем самым раздражением, какими бы вежливыми ни были слова. «Дорого» вообще не про деньги и не про ценность продукта. Это чисто эмоциональная реакция на то, что цена оказалась выше цифры, которая уже сидела в голове у клиента до разговора с вами. Психологи называют это эффектом точки отсчёта — за это открытие Даниэль Канеман получил Нобелевку по экономике. Хорошая новость: если это цифра в голове, а не факт, то ею можно управлять. Поднимаете ценовые ожидания клиента заранее, до того как он вообще успел оценить цену, и «дорого» просто не возникает как реакция. Это открывает совсем другую механику продаж – не искать удачный ответ на возражение, а работать с ожиданием клиента до него. В своей книге «Взлом продаж. Как продавать в новую эпоху» я подробно разбираю, как именно это делать – с конкретными скриптами и цифрами из практики. А что вы обычно делаете, когда слышите «дорого»? Или что делаете, чтобы его не слышать?
583
19
Еще один симптом недостаточно высокого качества продаж — низкий средний чек. Работая с компанией, которая поставляет товары для внутреннего использования в супермаркетах (средства защиты, уборочный инвентарь, химия и пр.), мы заметили одну странную вещь. Пятнадцать магазинов одной торговой сети покупали широкий ассортимент, а еще десять ее магазинов покупали в три раза меньше позиций. Хотя, если рассуждать логически, если у одних магазинов есть потребность в каком-либо ассортименте, значит, она должна быть и в других. Мы нашли причину. Оказалось, что менеджер нашей компании не звонил в те магазины, которые закупали узкий ассортимент, поскольку там работали закупщики, с которыми у него был установлен не очень хороший контакт. Они просто ежемесячно размещали заказ, не контактируя с менеджером через корпоративный портал. Другими словами, менеджер продавал тем, кто ему больше нравился. Причин низкого среднего чека может быть множество. Но иногда бывает, что невысокий средний чек — признак того, что продавцы недостаточно хорошо работают над полнотой заказа. Задача повышения среднего чека в той компании решилась тем, что мы внедрили регламент работы, в который входила частота звонков в каждый магазин сети и скрипт звонка постоянным клиентам. И продажи в «неудобных» магазинах выровнялись, средний чек вырос. Это был фрагмент моей книги "Драйвер продаж. Системное управление отделом продаж". Ознакомиться с содержанием книги и заказать её на удобном маркетплейсе можно на этой странице: https://grafsky.ru/salesdriverbook
436
20
Продажи — это слишком важно, чтобы доверять их продавцам В одном профильном чате владелец небольшой сети оптик поделился опытом, как его сотрудники внедряли мои инструменты после пары коротких онлайн-программ (на них я передаю отдельные элементы коммуникативной модели для врачей). Публикую отзыв почти без сокращений — редкий случай кристально честного кейса, в котором вся боль российской розницы: «У нас очень тяжело идет трансформация в коммуникации с пациентом. Врачи не хотят использовать эту модель общения, называя ее «Тютинской», потому что он их приземлил на землю и они ушли в негатив. По факту все тянул один врач на себе, делал план за четверых. Но это на самом деле очень классно работает. В октябре мы практически с палкой стояли над врачами, и у нас рецептура выросла в 2 раза на том же самом трафике. К сожалению, ноябрь и декабрь скатились снова. Проходили недавно обучение у другого тренера, он преподносит все мягче. Но создается впечатление – ок, ничего такого, можно и не использовать. Сейчас внедряем аудиобейджи – тоже проходим через отрицание». Разберём по порядку. Первое. Технология рабочая: один врач – единственный, кто реально взял её в работу, – в одиночку сделал план за четверых. Когда над остальными стояли с палкой, рецептура выросла в 2 раза на том же трафике. Это и есть настоящий индикатор рабочей технологии — не благостное «нам понравилось» после обучения, а цифра в кассе. Второе. Не путайте технологию с техниками. Техник (ингредиентов) много, но чтобы собрать из них рабочую технологию, у меня ушло 10 лет экспериментов и переосмысления. Передавая ТЕХНОЛОГИЮ, я гарантирую конкретный, предсказуемый результат. На тренингах чаще дают техники и предлагают собрать технологию самостоятельно, а когда не получается, говорят: «Сами виноваты». Третье. Новая технология не приживается без трансформации мышления, а это процесс болезненный и неприятный. Пока сотрудники в иллюзии, что «и так всё делают правильно», мотивации меняться у них не появится. Даже в короткой онлайн-программе я вкладываюсь именно в то, чтобы её сформировать, а не просто передать техники. Да, это злит, но иначе зачем обучение? Чтобы погладить эго сотрудников и создать иллюзию знания? Четвертое. Конец иллюзии, что сотрудники хотят быть более профессиональными и больше зарабатывать. Тот самый врач тянул план за четверых у всех на виду, и коллеги всё равно не последовали за ним сами, пока их не заставили палкой. Даже ежедневный живой пример работающей технологии – не повод перенимать её добровольно. Люди хотят легче получать привычный доход, а не больше зарабатывать. Пятое. Любая технология требует внедрения — либо с моей помощью, в рамках полного трансформационного проекта (а это деньги, которые финмодель небольшой региональной сети не вытянет), либо силами самого собственника через систему управления. И тут выбор: сохранить психологический комфорт сотрудников или идти до конца и расстаться с частью из них. Я обсуждаю это на старте проекта отдельно — лучше не начинать, чем остановиться на полпути, поддавшись сопротивлению. (Был проект, где меня попросили не включать трансформационную часть на полную — собственница не любила увольнять людей. Кончилось тем, что, увидев реальный уровень компетентности своих специалистов, она сама уволила больше 10% персонала — невиданный для их компании случай.) Стоит держать в голове, что сотрудники, чей комфорт собственник защищает ценой результата, не проявят ответной лояльности, когда у бизнеса начнутся трудности, — и уйдут без колебаний. Отсюда главный вопрос, который стоит задать себе каждому собственнику: твой бизнес — для комфорта твоих продавцов, или все-таки продавцы — для твоего бизнеса? Продажи – предсказуемый, управляемый процесс, а не территория чужого каприза. Технологию, которая математически доказала свою работоспособность, нельзя оставлять на волю тех, кому она неудобна. Либо вы строите систему, в которой работать по-старому физически невозможно, либо продолжаете оплачивать чужую зону комфорта из своего кармана (притом что ради вашего комфорта они не пожертвуют ничем)
548