Альберт Тютин | Хакинг продаж
前往频道在 Telegram
Продажи как инженерная система, а не магия Реинжиниринг В2С-продаж на основе нейробиологии принятия решений. Собираю системы, устойчивые к функциональной неграмотности персонала Автор книг «Взлом продаж» и «Проактивные продажи» Связь @SalesHackerBot
显示更多5 493
订阅者
-324 小时
-37 天
-4330 天
数据加载中...
相似频道
标签云
进出提及
---
---
---
---
---
---
吸引订阅者
九月 '269月 '26
九月 '26
+50
在0个频道中
八月 '26
+66
在2个频道中
Get PRO
七月 '26
+86
在3个频道中
Get PRO
六月 '26
+116
在2个频道中
Get PRO
五月 '26
+96
在3个频道中
Get PRO
四月 '26
+185
在5个频道中
Get PRO
三月 '26
+123
在2个频道中
Get PRO
二月 '26
+167
在1个频道中
Get PRO
一月 '26
+205
在5个频道中
Get PRO
十二月 '25
+204
在8个频道中
Get PRO
十一月 '25
+109
在1个频道中
Get PRO
十月 '25
+156
在10个频道中
Get PRO
九月 '25
+158
在2个频道中
Get PRO
八月 '25
+171
在2个频道中
Get PRO
七月 '25
+129
在4个频道中
Get PRO
六月 '25
+271
在4个频道中
Get PRO
五月 '25
+132
在4个频道中
Get PRO
四月 '25
+106
在1个频道中
Get PRO
三月 '25
+100
在1个频道中
Get PRO
二月 '25
+178
在1个频道中
Get PRO
一月 '25
+163
在4个频道中
Get PRO
十二月 '24
+211
在5个频道中
Get PRO
十一月 '24
+228
在2个频道中
Get PRO
十月 '24
+300
在3个频道中
Get PRO
九月 '24
+143
在1个频道中
Get PRO
八月 '24
+200
在3个频道中
Get PRO
七月 '24
+243
在3个频道中
Get PRO
六月 '24
+528
在1个频道中
Get PRO
五月 '24
+204
在3个频道中
Get PRO
四月 '24
+145
在1个频道中
Get PRO
三月 '24
+168
在1个频道中
Get PRO
二月 '24
+212
在3个频道中
Get PRO
一月 '24
+200
在3个频道中
Get PRO
十二月 '23
+130
在0个频道中
Get PRO
十一月 '23
+177
在5个频道中
Get PRO
十月 '23
+118
在0个频道中
Get PRO
九月 '23
+401
在0个频道中
Get PRO
八月 '23
+253
在0个频道中
Get PRO
七月 '23
+364
在0个频道中
Get PRO
六月 '23
+225
在0个频道中
Get PRO
五月 '23
+1 584
在0个频道中
Get PRO
四月 '23
+139
在0个频道中
Get PRO
三月 '23
+147
在0个频道中
Get PRO
二月 '23
+157
在0个频道中
Get PRO
一月 '23
+411
在0个频道中
Get PRO
十二月 '22
+80
在0个频道中
Get PRO
十一月 '22
+64
在0个频道中
Get PRO
十月 '22
+29
在0个频道中
Get PRO
九月 '22
+72
在0个频道中
Get PRO
八月 '22
+131
在0个频道中
Get PRO
七月 '22
+87
在0个频道中
Get PRO
六月 '22
+57
在0个频道中
Get PRO
五月 '22
+879
在0个频道中
| 日期 | 订阅者增长 | 提及 | 频道 | |
| 25 九月 | +3 | |||
| 24 九月 | +2 | |||
| 23 九月 | +5 | |||
| 22 九月 | +4 | |||
| 21 九月 | 0 | |||
| 20 九月 | +1 | |||
| 19 九月 | 0 | |||
| 18 九月 | +4 | |||
| 17 九月 | +1 | |||
| 16 九月 | +2 | |||
| 15 九月 | +2 | |||
| 14 九月 | +2 | |||
| 13 九月 | +3 | |||
| 12 九月 | +1 | |||
| 11 九月 | +5 | |||
| 10 九月 | 0 | |||
| 09 九月 | +6 | |||
| 08 九月 | 0 | |||
| 07 九月 | +3 | |||
| 06 九月 | +1 | |||
| 05 九月 | +1 | |||
| 04 九月 | +1 | |||
| 03 九月 | 0 | |||
| 02 九月 | +1 | |||
| 01 九月 | +2 |
频道帖子
Ваши продавцы не хотят «больше», они хотят «легче»
Собственники думают, что продавцы – это их уменьшенная копия. Что они так же хотят захватить рынок, порвать конкурентов и заработать все деньги мира.
Очнитесь. Это не так.
На рынке существуют два типа мышления, и их цели перпендикулярны:
Тип 1. Предприниматели и фрилансеры. Их цель - «БОЛЬШЕ». Больше денег, больше доли рынка, больше масштаба. Их потолок – небо. Они готовы пахать и терпеть боль ради роста
Тип 2. Продавцы в найме. Их цель – «ЛЕГЧЕ». Легче закрыть план, легче отбиться от возражений, легче получить оклад. Их потолок – KPI. Их мотивация – сохранение энергии.
Раньше я злился, когда наемные продавцы в своей обратной связи поголовно говорили о том, что им стало проще работать. За все мои 25 лет тренерской практики еще никто не сказал, что он стал больше зарабатывать, хотя на моих проектах это обычное дело. Теперь я в дзене
Почему ваши стандарты продаж летят в мусорку
Что вы делаете, когда видите, что команда «не дожимает»? Вы пытаетесь их «взломать» через усложнение:
🔻 внедряете новые «гениальные» скрипты на 15 страниц
🔻 усложняете CRM, добавляя обязательные поля
🔻 придумываете 5 этапов квалификации
🔻 наконец, вы меняете систему мотивации.
Вы ждете взлета. А получаете саботаж. Продавцы начинают работать «по-итальянски»: формально они на месте, но по факту делают всё, чтобы срезать углы.
🔸 Почему они «забывают» заполнять CRM? Потому что это долго.
🔸 Почему они не задают ваши умные вопросы? Потому что боятся усложнить диалог и получить отказ.
🔸 Почему они срезают этапы воронки? Потому что «по-простому» быстрее.
Вы идете против их базовой прошивки. Любой стандарт, который усложняет жизнь линейному персоналу, будет уничтожен их ленью.
Хакинг продаж: принцип игольного ушка
Задача архитектора продаж – проскользнуть в игольное ушко между вашим «НАДО» и их «ЛЕНЬ».
В своей методологии пересборки стандартов продаж Sales Hacking (Хакинг продаж) я придерживаюсь нескольких правил:
1. Стандарты продаж должны УПРОЩАТЬ работу продавцов. Если новый регламент не снимает с продавца головную боль, он не приживется.
2. Стандарты продаж должны упрощать онбординг новичков. А для этого нужно их максимально упростить и сократить. В идеале, они должны занимать пол-странички А4. И такие стандарты будет проще контролировать. Кстати, если в чек-листе больше 7 пунктов, он теряет смысл - вы просто не дождетесь его 100% выполнения.
3. Убрать «магию» и оставить физику. Перестаньте требовать от продавцов невозможного - «гореть» продуктом, «любить» клиента или «проявлять эмпатию» по расписанию. Это категории, которыми невозможно управлять. Хакинг продаж заменяет эти абстракции на конкретные конверсионные действия, которые статистически повышают вероятность покупки. Если таких действий в цепочке 3-5, и каждое повышает конверсию хотя бы на 10-20%, на выходе мы получаем заметный рост продаж без героических усилий.
4. Создать такую систему, в которой сотруднику ПРОЩЕ выполнить стандарт, чем его нарушить
Что думаете?
| 2 | Моя жена, недавно переболела – долго, муторно. Уже, вроде, выздоровела, но еще долго не могла прийти в себя, как будто радость из нее вышла
На днях радость вернулась. Словно солнце из-за туч выглянуло
У ее подруги по фитнес-студии то же самое началось неделей раньше, сдала тесты – ковид
Все стало понятно. Ковид – тот еще дементор, помним по 2020
Берегите себя и своих близких | 322 |
| 3 |  +6Корзинка на колесиках
В 2005 году в Британском Музее появился экспонат, выглядевший так органично, что его долго не замечали. Шедевр был куском бетона с изображением корявой фигурки с тележкой из супермаркета. Эту арт-интервенцию осуществил Бэнкси, тайно «подкинув» в собрание древностей свою работу.
Музейное изображение человека с магазинной тележкой отторжения не вызвало — эту картину любой наблюдает постоянно. А что, было время, когда этих тележек не было?
Тут стоит вспомнить, что и сами-то супермаркеты появились всего-лишь чуть больше столетия назад — и быстро завоевали поклонников, среди которых оказались и братья Голдманы. Многочисленные Голдманы скинулись на старт, вложив кровные, и братья оправдали лучшие ожидания родственников-инвесторов, создав в 1920-е сеть супермаркетов.
Этот формат пришелся ко времени потому, что мир менялся. Холодильники в 1930-х были уже в каждом доме, больше не нужно ходить в магазин каждый день.
Покупательское поведение изменилось — еду начали закупать реже, но помногу. Средняя семья ездит в супермаркет раз в неделю и забивает покупками холодильник. Очень удобно, но только не в самом магазине, где покупателям предлагают корзинки: по магазину снуют специальные работники, таскающие полные корзинки от покупателей на кассу, и передающие им взамен пустые. Те снова заполняются, их снова относят — и так далее.
Эта «технология» никому не нравилась, она создавала путаницу, суету и толчею. Каких только идей не возникало: конвейеры для корзин, рельсы, придумывались даже супермаркеты, в которых въезжали на автомобиле, из которого можно было дотянуться до полки.
Как-то Сильван Голдман увидел, как малыш, пришедший в магазин с мамой, ей «помогал»: он ставил её корзинку на свою машинку на веревочке и пробовал везти покупку.
Сильван решил «скрестить» корзинку с раскладным стулом и поставить на колеса, но тележка опрокидывалась, колеса тормозили, корзинка падала - сделать вещь на скорую руку из подручного материала не вышло, пришлось привлекать смекалистых и рукастых.
Голдман был уверен, что тележки будут нарасхват, но только он один: он не встретил никого, кто был бы в восторге от новинки. Тележки появились в супермаркетах в 37-м и — не понравились решительно никому. Мужчины считали, что телега на колесиках их унижает — они же здоровые мужики, женщинам корзинки напоминали детские коляски и их отталкивало это сходство.
Но сдаваться — не для Си Голдмана. Он бросил в бой свой ресурс — теперь те, кто раньше бегал с корзинками к кассе, катали за покупателями тележки. Катали до тех пор, пока покупатели, воспитанные в демократическом американском духе, не стали отбирать у них тележки и везти их сами.
Это преображение заняло всего месяц. Люди, которые раньше носили за покупателями корзины а позже выступали в роли промоутеров, приучая посетителей к удобству, сделали свою работу хорошо и были уволены.
Расходы на персонал — одно из самых тяжких обременений в торговле. Голдман лично пожимал уволенным руки и говорил теплые напутственные слова. Ничего личного, только бизнес.
Голдман запатентовал новшество, и спрос превысил самые амбициозные ожидания. Тележки появились везде — еще бы, благодаря им средний чек вырос на 20%!
Но в дело вмешался серийный изобретатель Орла Уотсон. В 46-м он увидел тележки Голдмана, они показались ему не рациональными, он додумал идею и создал ту тележку, которой мы пользуемся сейчас: корзина на подвижных колесах и открывающаяся задняя стенка, которая позволяла хранить тележки «в стопке».
После патентных войн Голдман и Уотсон пришли к компромиссу: Голдман покрыл убытки Уотсона, заплатив $1, отказался от прав на свой патент и взамен получил эксклюзивное право на производство тележек Уотсона.
Оба они стали миллионерами, прожили долгую и замечательную жизнь (оба умерли в возрасте 86 лет), отличились, как и положено состоятельным американцам, в благотворительности и оставили после себя магазинные тележки, ставшие символом эпохи.
#ключевыерешения — новый проект @antidigital и @ivanovdirect
Книгу по мотивам предыдущего проекта #техноистории можно заказать здесь! | 345 |
| 4 |  Миф об идеальном продавце и суровая реальность
Базовое допущение в классической школе продаж: «Все покупатели разные, и к каждому нужно найти свой подход». Как следствие, от продавцов ждут индивидуального подхода, подстройки и глубокого знания психологии для правильной оценки психотипа покупателя. Под эту идею создаются перегруженные программы обучения, растягивающие онбординг, и сложные системы контроля.
Вот только эта модель оторвана от реальности. Она рассчитана на людей, воспринимающих продажи как профессию и нацеленных на самореализацию в ней. Однако на постсоветском пространстве работа продавца относится к низкостатусным и воспринимается большинством как временная подработка (даже если стаж перевалил за 10 лет).
Идея, что продавцы спят и видят, как заработать больше, поэтому готовы прокачивать свои навыки, тоже мертва. У большинства есть своя финансовая зона комфорта, и они не мыслят категорией «продавать больше, чтобы больше зарабатывать». Их запрос звучит иначе: «как заработать свою норму легче и быстрее». Требовать от них сложных аналитических усилий, эмпатии и знания психологии на каждом клиенте — значит гарантированно получить саботаж и текучку кадров.
В своей книге я продвигаю другой подход (амбициозно назову его новой школой продаж, в комментариях можно оттоптаться). В его основе лежит принцип: да, люди разные, но поведение в большей степени определяется не индивидуальными личностными особенностями, а контекстом. В одном и том же контексте люди ведут себя удивительно предсказуемо. Формируя подходящий контекст, мы повышаем вероятность нужного поведения.
Далеко ходить не надо – все сетевые магазины и ТРЦ спроектированы определенным образом, чтобы покупатель провел больше времени и купил больше товаров | 359 |
| 5 |  +6Просто упаковка
В 1919-м Рубен Раусинг оказался в Нью-Йорке. За плечами у него - работа в банке, учеба в Стокгольмской школе экономики и твердое намерение создать свой бизнес, ради чего он и приехал продолжать образование в Колумбийском университете.
В Америке много такого, о чем Европа даже не слышала, но больше всего Раусинга впечатляют супермаркеты, магазины без прилавков. Он восхищен тем, как организованы продажи, насколько умно, экономично и шикарно там всё устроено, и при этом его жутко раздражает «недокрученность» идеи: супермаркет, заточенный на быстрое, без очередей, обслуживание, генерирует очереди внутри себя, там, где продаются товары на вес или объем. За прилавком стоит продавец, отмеряет нужное количество и отпускает заказ, а покупатели ждут.
Раусинг подумал, что было бы умнее заранее фасовать товары и продавать их в стандартной упаковке, которая будет содержать полную информацию о товаре. Это придало бы системе отшлифованный вид. Эта мысль стала его преследовать и мешать спать по ночам, так что, когда он вернулся в Лунд, он уже твердо знал, чем займется.
Но для начала Раусингу пришлось вернуться к работе в банке и параллельно искать идеальный материал для упаковки, пока он наконец не очаровался картоном. Он сразу же уходит из банка и... устраивается в типографию (сейчас это мировой бренд, Esselte).
Там у него снова все прекрасно с карьерой, но он-то пришел для другого. Лишь спустя 10 лет после возвращения из Америки, Раусинг решает, что у него есть почти все, что нужно. Он готов пуститься в самостоятельное плавание и ищет инвестора. Но несмотря на отличную репутацию и огромный круг знакомств, миллионеры отказывают ему. Их можно понять: супермаркетов в Европе все еще нет, так что потребность в упаковке вовсе не очевидна.
В 1929-м Рубен становится обладателем типографии и начинается ад перфекциониста. Он комбинирует с массой материалов, узнает о вощеной бумаге и экспериментирует с ней, проводит опыты склеивания фольги, ищет формы, придумывает автоматизацию сборки, упаковки, совмещая их с фасовкой товара и замыкая все в единую технологию.
Проходят десятилетия, которые Рубен проживает в весьма скромном достатке. Супермаркетов все еще нет, но некоторые магазинчики и торговые сети — спасибо им! — делают кое-какие заказы, позволяя изобретателю как-то держаться на плаву.
Прорыв случился нежданно — в лабораторию Раусинга попадает неудачливый абитуриент, некий Эрик Валленберг. Он не сумел поступить в вуз, и ему надо где-то «перекантоваться» в ожидании следующей попытки. Эрик обожает упражняться с картоном, и однажды придумывает упаковку в виде тетраэдра (пирамидки), которая вызывает у Раусинга смех.
Потенциал этой упаковки раскрылся только через 8 лет, когда Раусинг получил заказ на поставку линии для упаковки сливок в картонные пирамидки.
Раусинг лично, через весь город, на подводах (нанимать грузовики — дорого) везет оборудование на молокозавод. Пирамидки быстро распространяются по Швеции, попадают в Германию а потом и в другие страны Европы, но все-таки настоящий взрыв спроса на продукцию Раусинга вызван вовсе не формой упаковки, а тем, что в 50-е, наконец, в Европе появляются супермаркеты. И единственный человек, кто к этому готов — это Рубен Раусинг: 40 лет работы дали эффект, к нему выстраиваются очереди, он еле успевает (но — успевает!) удовлетворять спрос.
Лет ему уже немало, но есть кому передать дело. Из сыновей Рубена лучшим управленцем станет средний, Ханс, который до того, как стать СЕО компании Рубена под названием «Тетра-Пак» (да-да, речь именно о ней) безмятежно писал диссертацию о Пушкине.
Мировым монстром и одним из самых крупных и востребованных бизнесов на планете Тетра-Пак станет уже при руководстве Ханса, а Рубен останется в истории человеком, который вовремя понял тренд упрямо шел к мечте, хотя тренд за ним не поспевал.
Одна жизнь, одна цель, одна задумка, одно ключевое решение, один результат.
#ключевыерешения — новый проект @antidigital и @ivanovdirect
Книгу по мотивам предыдущего проекта #техноистории можно заказать здесь! | 364 |
| 6 | Как думаете, профессия "бизнес-тренер по продажа" – всё? | 347 |
| 7 |  +2Мои дорогие читатели, спасибо вам! | 359 |
| 8 |  +121 сентября 1937 года в английских книжных магазинах появилась детская сказка Джона Рональда Толкиена “Хоббит, или Туда и обратно”
В СССР она вышла в 1976 году (обложка на фото)
Я прочитал ее в 1990 году – по этой книге наша команда играла в игре "Литературный Пегас" (своеобразный аналог КВН). Брал в библиотеке, потому что приобрести в магазине ее было невозможно.
Неудивительно, что когда в начале 90-х была опубликована трилогия "Властелин колец", я купил ее при первой же возможности
Фильмы по этим книгам пересматриваю регулярно. | 392 |
| 9 |  Посмотрите на этот крик души
Посмотрите на количество лайков под ним
За этими словами стоят 2 железнобетонных убеждения:
1) Покупатель сам знает, чего хочет
Краеугольный камень транзакционной парадигмы продаж. Если покупатель сам знает, значит, ищет самую низкую цену (отсюда любовь начинать продажу со скидок) и значит, не надо ему ничего больше предлагать (отсюда проблемы с кросс-продажами). Есть у 95% продавцов. Очень тяжело лечится. Сам я отказался от этой идеи, просто учитываю это при разработке технологии продаж
2) Фиксированное мышление
От меня ничего не зависит. Покупатель либо купит, либо нет. Антитеза – мышление роста (от меня и моих усилий зависит очень многое, я могу повлиять на ситуацию, изменить ее)
В моей книге "Взлом продаж" ограничивающим убеждениям продавцов и работе с ними посвящена целая глава | 362 |
| 10 | 没有文字... | 378 |
| 11 | Так нужно или нет указывать цену, если у вас высокий чек?
Традиционный подход – цена в конце. Сначала выявляем потребность, презентуем ценность и только потом называем цифру. Логика понятна: не спугнуть раньше времени.
Но у этого подхода своя цена. Менеджеры тратят часы и дни на клиентов, которые никогда не собирались платить столько, сколько вы просите, но узнают об этом только на последнем шаге, когда время уже потрачено. И прогноз продаж искажается: сделка висит в воронке до последнего этапа как перспективная, а на деле никогда не могла закрыться.
Более разумный вариант – квалифицировать по цене в самом начале. Если продаёте онлайн – написать порядок цен прямо на сайте, как это сделал Александр Сосновский с проектом мебельных туров в Китай: указал «от $30 000» на самых видных местах. В итоге заявок стало меньше, но выручка и качество клиентов выросли. Если сайта нет, можно называть цену голосом, сразу на входящем звонке или на первой встрече. Я сам так делаю:
– Мои цены примерно вот такие-то. Это ок для вашего бюджета, или порекомендовать других экспертов?
По сути это выбор между двумя стратегиями продаж:
1️⃣втягивание в воронку: максимально расширить вход, отсеивать позже, дальше по пути
2️⃣ отталкивание нецелевых: сузить вход сразу, чтобы дальше по воронке шли только те, кто реально может купить. При высоком чеке вторая стратегия почти всегда выигрывает, потому что экономит время, которое стоит дороже любой заявки
Понимаю, что может быть страшно обозначать цену с самого начала. Чтобы вам было проще, проверьте себя по этим пунктам:
✅ у продукта есть реальный ценовой порог, ниже которого сделка вам невыгодна, и это посчитанная цифра, а не ощущение «хочу казаться дороже»;
✅ обработка заявки стоит вам дорого, потому что считает, презентует и ведёт высококвалифицированный специалист, а не бот.
Если хотя бы одно из условий не выполняется — называть цену раньше не поможет, а просто срежет часть воронки без пользы.
Кстати, в рознице работает та же логика, просто сигнал не произносится вслух, а считывается из обстановки. Консьерж на входе, мраморная отделка, белый ковёр с толстым ворсом – сделано всё, чтобы нецелевые покупатели в лакшери-бутики не заходили.
Если у вас высокий чек, выбирайте стратегию отталкивания, а не втягивания: называйте цену раньше, а не в конце презентации. Дороже стоит не потерянная заявка, а нецелевой клиент, которого дотащили до конца воронки.
Пишите, если несогласны
(если стоит задача помочь продавцам начать продавать дороже или если клиенты пачками отваливаются после озвучивания цены, тоже пишите – есть решения) | 409 |
| 12 | 没有文字... | 521 |
| 13 | За вопрос «С чем сравниваете?» в ответ на «Дорого» в приличном обществе вас подвергнут остракизму. Ничего, кроме глухого раздражения и желания закинуть в блок, она сегодня не вызывает.
Но мало кто понял более важную вещь: дело не в конкретной фразе. Можно сколько угодно придумывать более мягкие, более вежливые, более «человечные» версии — эффект будет тот же, потому что сегодняшний клиент вообще не хочет, чтобы его переубеждали. Любая попытка аргументировать в ответ на «дорого» — хоть напролом, хоть бархатным голосом — это всё ещё попытка изменить его решение в моменте. А клиенты это чувствуют мгновенно и реагируют тем самым раздражением, какими бы вежливыми ни были слова.
«Дорого» вообще не про деньги и не про ценность продукта. Это чисто эмоциональная реакция на то, что цена оказалась выше цифры, которая уже сидела в голове у клиента до разговора с вами. Психологи называют это эффектом точки отсчёта — за это открытие Даниэль Канеман получил Нобелевку по экономике.
Хорошая новость: если это цифра в голове, а не факт, то ею можно управлять. Поднимаете ценовые ожидания клиента заранее, до того как он вообще успел оценить цену, и «дорого» просто не возникает как реакция.
Это открывает совсем другую механику продаж – не искать удачный ответ на возражение, а работать с ожиданием клиента до него. В своей книге «Взлом продаж. Как продавать в новую эпоху» я подробно разбираю, как именно это делать – с конкретными скриптами и цифрами из практики.
А что вы обычно делаете, когда слышите «дорого»? Или что делаете, чтобы его не слышать? | 560 |
| 14 | Еще один симптом недостаточно высокого качества продаж — низкий средний чек.
Работая с компанией, которая поставляет товары для внутреннего использования в супермаркетах (средства защиты, уборочный инвентарь, химия и пр.), мы заметили одну странную вещь. Пятнадцать магазинов одной торговой сети покупали широкий ассортимент, а еще десять ее магазинов покупали в три раза меньше позиций. Хотя, если рассуждать логически, если у одних магазинов есть потребность в каком-либо ассортименте, значит, она должна быть и в других.
Мы нашли причину. Оказалось, что менеджер нашей компании не звонил в те магазины, которые закупали узкий ассортимент, поскольку там работали закупщики, с которыми у него был установлен не очень хороший контакт. Они просто ежемесячно размещали заказ, не контактируя с менеджером через корпоративный портал. Другими словами, менеджер продавал тем, кто ему больше нравился.
Причин низкого среднего чека может быть множество. Но иногда бывает, что невысокий средний чек — признак того, что продавцы недостаточно хорошо работают над полнотой заказа.
Задача повышения среднего чека в той компании решилась тем, что мы внедрили регламент работы, в который входила частота звонков в каждый магазин сети и скрипт звонка постоянным клиентам. И продажи в «неудобных» магазинах выровнялись, средний чек вырос.
Это был фрагмент моей книги "Драйвер продаж. Системное управление отделом продаж".
Ознакомиться с содержанием книги и заказать её на удобном маркетплейсе можно на этой странице: https://grafsky.ru/salesdriverbook | 436 |
| 15 | Продажи — это слишком важно, чтобы доверять их продавцам
В одном профильном чате владелец небольшой сети оптик поделился опытом, как его сотрудники внедряли мои инструменты после пары коротких онлайн-программ (на них я передаю отдельные элементы коммуникативной модели для врачей). Публикую отзыв почти без сокращений — редкий случай кристально честного кейса, в котором вся боль российской розницы:
«У нас очень тяжело идет трансформация в коммуникации с пациентом. Врачи не хотят использовать эту модель общения, называя ее «Тютинской», потому что он их приземлил на землю и они ушли в негатив. По факту все тянул один врач на себе, делал план за четверых. Но это на самом деле очень классно работает. В октябре мы практически с палкой стояли над врачами, и у нас рецептура выросла в 2 раза на том же самом трафике. К сожалению, ноябрь и декабрь скатились снова. Проходили недавно обучение у другого тренера, он преподносит все мягче. Но создается впечатление – ок, ничего такого, можно и не использовать. Сейчас внедряем аудиобейджи – тоже проходим через отрицание».
Разберём по порядку.
Первое. Технология рабочая: один врач – единственный, кто реально взял её в работу, – в одиночку сделал план за четверых. Когда над остальными стояли с палкой, рецептура выросла в 2 раза на том же трафике. Это и есть настоящий индикатор рабочей технологии — не благостное «нам понравилось» после обучения, а цифра в кассе.
Второе. Не путайте технологию с техниками. Техник (ингредиентов) много, но чтобы собрать из них рабочую технологию, у меня ушло 10 лет экспериментов и переосмысления. Передавая ТЕХНОЛОГИЮ, я гарантирую конкретный, предсказуемый результат. На тренингах чаще дают техники и предлагают собрать технологию самостоятельно, а когда не получается, говорят: «Сами виноваты».
Третье. Новая технология не приживается без трансформации мышления, а это процесс болезненный и неприятный. Пока сотрудники в иллюзии, что «и так всё делают правильно», мотивации меняться у них не появится. Даже в короткой онлайн-программе я вкладываюсь именно в то, чтобы её сформировать, а не просто передать техники. Да, это злит, но иначе зачем обучение? Чтобы погладить эго сотрудников и создать иллюзию знания?
Четвертое. Конец иллюзии, что сотрудники хотят быть более профессиональными и больше зарабатывать. Тот самый врач тянул план за четверых у всех на виду, и коллеги всё равно не последовали за ним сами, пока их не заставили палкой. Даже ежедневный живой пример работающей технологии – не повод перенимать её добровольно. Люди хотят легче получать привычный доход, а не больше зарабатывать.
Пятое. Любая технология требует внедрения — либо с моей помощью, в рамках полного трансформационного проекта (а это деньги, которые финмодель небольшой региональной сети не вытянет), либо силами самого собственника через систему управления. И тут выбор: сохранить психологический комфорт сотрудников или идти до конца и расстаться с частью из них. Я обсуждаю это на старте проекта отдельно — лучше не начинать, чем остановиться на полпути, поддавшись сопротивлению. (Был проект, где меня попросили не включать трансформационную часть на полную — собственница не любила увольнять людей. Кончилось тем, что, увидев реальный уровень компетентности своих специалистов, она сама уволила больше 10% персонала — невиданный для их компании случай.)
Стоит держать в голове, что сотрудники, чей комфорт собственник защищает ценой результата, не проявят ответной лояльности, когда у бизнеса начнутся трудности, — и уйдут без колебаний.
Отсюда главный вопрос, который стоит задать себе каждому собственнику: твой бизнес — для комфорта твоих продавцов, или все-таки продавцы — для твоего бизнеса?
Продажи – предсказуемый, управляемый процесс, а не территория чужого каприза. Технологию, которая математически доказала свою работоспособность, нельзя оставлять на волю тех, кому она неудобна. Либо вы строите систему, в которой работать по-старому физически невозможно, либо продолжаете оплачивать чужую зону комфорта из своего кармана (притом что ради вашего комфорта они не пожертвуют ничем) | 516 |
| 16 | Кстати, принимая такое решение, стоит держать в голове: те самые сотрудники, чей комфорт собственник защищает ценой результата, не проявят ответной лояльности, когда у его бизнеса начнутся трудности, и уйдут без колебаний.
Отсюда главный вопрос, который стоит задать себе каждому собственнику: твой бизнес — для комфорта твоих продавцов, или все-таки продавцы — для твоего бизнеса?
Как по мне, продажи – предсказуемый, управляемый процесс, а не территория чужого каприза. Технологию, которая математически доказала свою работоспособность, нельзя оставлять на волю тех, кому она неудобна. Либо вы строите систему, в которой работать по-старому физически невозможно, либо продолжаете оплачивать чужую зону комфорта из своего кармана, понимая, что они ради вашего комфорта жертвовать ничем не собираются. | 1 |
| 17 | Продажи — это слишком важно, чтобы доверять их продавцам
В одном профильном чате владелец небольшой сети оптик поделился как-то опытом того, как его сотрудники внедряли мои инструменты после пары моих коротких онлайн-программ (на таких я передаю самостоятельные элементы своей коммуникативной модели для врачей). Публикую этот отзыв с минимальными сокращениями – редкий случай кристально честного бизнес-кейса, в котором вся боль российской розницы:
«У нас очень тяжело идет трансформация в коммуникации с пациентом. Врачи не хотят использовать эту модель общения, называя ее «Тютинской», потому что он их приземлил на землю и они ушли в негатив. По факту все тянул один врач на себе, делал план за четверых. Но это на самом деле очень классно работает. В октябре мы практически с палкой стояли над врачами, и у нас рецептура выросла в 2 раза на том же самом трафике. К сожалению, ноябрь и декабрь скатились снова. Проходили недавно обучение у другого тренера, он преподносит все мягче. Но создается впечатление – ок, ничего такого, можно и не использовать. Сейчас внедряем аудиобейджи – тоже проходим через отрицание».
Разберём по порядку.
Первое. Технология рабочая: один врач – единственный, кто реально взял технологию в работу, – в одиночку сделал план за четверых. Когда над всеми остальными стояли с палкой, рецептура выросла в 2 раза на том же трафике. Это и есть единственный настоящий индикатор рабочей технологии – не благостное состояние персонала после обучения (мол, «нам понравилось»), а цифра в кассе.
Второе. Не путайте технологию с техниками. Техник (читай – ингредиентов) много, но чтобы собрать из них столь эффективную технологию, у меня ушло 10 лет экспериментов, тестов и переосмысления. Когда я передаю ТЕХНОЛОГИЮ, то гарантирую, что ее применение обеспечит совершенно конкретный и предсказуемый результат. На тренингах дают техники и предлагают собрать из них технологию самостоятельно. Когда у сотрудников не получается (а это 100% случаев), им говорят: «Сами виноваты».
Третье. Новая технология работы не приживается без трансформации мышления, а этот процесс может быть довольно болезненным и неприятным. Плюс пока сотрудники находятся в иллюзии, что они «и так всё делают правильно», у них не появится мотивация на изменение. Даже в короткой онлайн-программе я сильно вкладываюсь именно в то, чтобы ее сформировать, а не просто передать техники. Да, это может злить, но иначе зачем проводить обучение? Чтобы погладить эго сотрудников («какие вы хорошие») и создать иллюзию знания?
Четвертое. Конец иллюзии, что сотрудники хотят быть более профессиональными и больше зарабатывать. Врачи каждый день наблюдали, как коллега в одиночку делает план за четверых на том же количестве пациентов, – и всё равно не последовали за ним сами, пока их не заставили палкой. Даже наглядный, ежедневный пример работающей технологии – не повод сотрудникам перенимать её добровольно. Они хотят легче получать привычный доход, а не больше зарабатывать.
Пятое. Любая технология требует внедрения – и оно либо происходит с моей помощью, в рамках полноценного трансформационного проекта (а это стоит денег, которые финмодель небольшой региональной сети оптик просто не вытянет), либо его должен обеспечить сам собственник своей системой управления. И тут перед ним встает выбор: сохранить психологический комфорт сотрудников или идти до конца, а значит, расстаться с частью сотрудников. На старте своего проекта я обсуждаю этот вопрос отдельно, потому что лучше вообще не начинать, чем остановиться на пол-пути, поддавшись сопротивлению сотрудников. (У меня был один проект, где меня попросили не включать трансформационную часть «на полную», потому что собственница не любила увольнять сотрудников. Кончилось все тем, что: увидев реальный уровень компетентности и вовлеченности своих специалистов, она сама уволила более 10% персонала – невиданный для их компании случай). | 1 |
| 18 | Свежее исследование. Не мое, но прямо про мою тему.
Опросили 105 IT-компаний по итогам 2026 года. У 82% упала выручка. Выросли — 12%. Разница между этими группами — не про удачу и не про нишу, а про то, что руководители реально делали, когда стало хуже.
Что вижу в этом списке как показательное (своими словами, ссылка на источник – внизу, рекомендую сходить по ссылке):
1️⃣ Растущие компании сужаются, а не расширяются. Не «делаем всё для всех», а конкретная услуга под конкретный сегмент — например, только мобильные приложения и только для банков. Падающие берутся за любой заказ, лишь бы заплатили, и размазывают силы по всему рынку сразу.
Это ровно то, о чём я говорю: узкая специализация — не про смелость отказаться от денег, а про то, что предложение сегодня кратно превышает спрос, и выигрывает не тот, кто закрывает любую заявку, а тот, кто говорит конкретному клиенту «это для вас, и вот почему».
2️⃣ Жёсткие решения принимаются заранее, а не когда деньги уже кончились. Успешные руководители режут расходы сразу, как только видят угрозу. Отстающие тянут до последнего — жалко людей, жалко проектов, в итоге жалеть уже нечего.
3️⃣ Реклама не выключается — но и не льётся вслепую. У растущих бюджет на продвижение даже вырос, только каждый рубль просчитан. У падающих — либо полное молчание, либо стрельба по площадям.
4️⃣ Демократия заканчивается в момент кризиса. Решение принято — оно выполняется, несогласным на выход. Слабые руководители тратят недели на уговоры команды вместо того, чтобы просто повести её.
5️⃣ Покупка чужого опыта — заранее, а не в последний момент. Растущие компании нанимают консультантов и идут учиться превентивно. Падающие держатся за «я сам разберусь» — и зовут на помощь, когда бизнес уже в свободном падении. Тут я, конечно, не независимый наблюдатель — я как раз тот самый «чужой опыт», которого зовут либо вовремя, либо поздно. Но паттерн вижу не первый год и не только по себе.
6️⃣ С ИИ та же история: у сильных — «два месяца на адаптацию, потом до свидания тем, кто не пошёл», у слабых — бесконечные переговоры с сопротивляющимися сотрудниками.
Есть честная оговорка у самих авторов исследования: возможно, дело не в решительности, а в том, что у этих 12% изначально была финансовая подушка — именно она позволяла резать расходы без паники и нанимать консультантов без сомнений, а не наоборот. Причина и следствие тут легко перепутать местами, и это стоит держать в голове, а не хватать красивый вывод и бежать его постить как истину.
Но даже с этой оговоркой совпадение слишком системное, чтобы списать всё на подушку. Специализация, ценность вместо среднего предложения для всех, скорость решений — это то, что делает компанию устойчивой не только в кризис.
Источник – свежий разбор на Habr от Анны Карауловой, основателя клуба Digital Сфера для владельцев и руководителей компаний разработки в Беларуси | 570 |
| 19 | Вам знакомо это чувство? Вы пишете для продавцов разветвленные скрипты, составляете подробные регламенты, настраиваете логику в CRM... а они всё саботируют. Не читают. Не понимают. Снова и снова задают одни и те же вопросы.
Мы привыкли списывать это на лень, отсутствие мотивации или тупость. Но реальность гораздо жестче: вы разговариваете с ними на языке, который их мозг физически не способен обработать.
Добро пожаловать в эпоху эпидемии функциональной неграмотности. Это состояние, когда человек формально умеет складывать буквы в слова, но не может выстроить логическую связь или извлечь алгоритм действий из текста, который сложнее инструкции к освежителю воздуха.
По свежим данным PISA за 2025 год, 20% подростков в развитых странах не понимают прочитанного. Появился массовый феномен «торопливых читателей» — они пробегают глазами по строчкам и просто додумывают смысл. Часто неверно. А теперь осознайте главное: эти люди уже выросли и прямо сейчас приходят работать в ваши отделы продаж.
Хватит винить сотрудников и ждать, что они вдруг полюбят вдумчивое чтение. Нужно радикально менять саму систему.
В новой подробной статье на VC я разобрал, почему старые стандарты продаж окончательно мертвы и как нам теперь пересобирать коммерческие процессы:
* Почему текстовые инструкции на 5 страниц нужно немедленно отправить в мусорку и чем их заменить.
* Как многоуровневые скрипты вызывают у менеджеров когнитивный паралич.
* Зачем сокращать чек-листы продавцов до 5 простых целевых действий.
* Как снять когнитивную нагрузку с продавца и клиента с помощью пакетных решений (например, механики «Три коробочки»).
Инструменты продаж сегодня должны быть простыми и безотказными, как автомат Калашникова.
Читать статью полностью
А как вы справляетесь с проблемами в понимании длинных текстов и инструкций у ваших сотрудников? | 553 |
| 20 |  🔥 ТОТ САМЫЙ РОЛИК — ПОЛНОСТЬЮ
Как и обещал, выкладываю полное видео с переводом.
Китайская стримерша впервые видит обычный зонтик — и сразу начинает его продавать.
А после продажи сама раскрывает свою технику «3+2»:
> 2 боли + 3 преимущества
Дальше — дефицит, цена и причина купить именно сейчас.
Именно так работают китайские методы продаж: не просто красивые слова, а конкретные формулы и техники.
🇨🇳 Если хотите научиться продавать так же и применять такие техники к своим товарам — приглашаю на мои курсы.
👇 Подробнее:
https://profiler.kz/taplink | 555 |
