تکنیک های مدیریت
الذهاب إلى القناة على Telegram
💢بررسی و تحلیل تکنیک ها و ابزارهای کاربردی برای اداره کارا و اثربخش سازمان ⭕برای دریافت مشاوره کسب وکار به شماره ۰۹۱۹۰۶۵۲۱۶۲ پیامک بدهید تا برایتان زمان مشاوره رزرو شود @obhrm ارتباط با ادمین👈
إظهار المزيد
الشبكة:9 271
المشتركون
+324 ساعات
+157 أيام
+3930 أيام
جاري تحميل البيانات...
القنوات المماثلة
سحابة العلامات
الإشارات الواردة والصادرة
---
---
---
---
---
---
جذب المشتركين
أغسطس '26
أغسطس '26
+132
في 17 قنوات
يوليو '26
+125
في 17 قنوات
Get PRO
يونيو '26
+146
في 17 قنوات
Get PRO
مايو '26
+73
في 16 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+22
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '26
+17
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+96
في 17 قنوات
Get PRO
يناير '26
+42
في 1 قنوات
Get PRO
ديسمبر '25
+121
في 17 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+123
في 17 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+109
في 17 قنوات
Get PRO
سبتمبر '25
+90
في 19 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+139
في 19 قنوات
Get PRO
يوليو '25
+163
في 18 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+69
في 16 قنوات
Get PRO
مايو '25
+147
في 30 قنوات
Get PRO
أبريل '25
+95
في 17 قنوات
Get PRO
مارس '25
+143
في 28 قنوات
Get PRO
فبراير '25
+127
في 16 قنوات
Get PRO
يناير '25
+206
في 25 قنوات
Get PRO
ديسمبر '24
+221
في 28 قنوات
Get PRO
نوفمبر '24
+255
في 25 قنوات
Get PRO
أكتوبر '24
+259
في 27 قنوات
Get PRO
سبتمبر '24
+256
في 25 قنوات
Get PRO
أغسطس '24
+247
في 29 قنوات
Get PRO
يوليو '24
+334
في 28 قنوات
Get PRO
يونيو '24
+307
في 16 قنوات
Get PRO
مايو '24
+399
في 18 قنوات
Get PRO
أبريل '24
+417
في 17 قنوات
Get PRO
مارس '24
+424
في 24 قنوات
Get PRO
فبراير '24
+303
في 23 قنوات
Get PRO
يناير '24
+232
في 27 قنوات
Get PRO
ديسمبر '23
+285
في 29 قنوات
Get PRO
نوفمبر '23
+180
في 12 قنوات
Get PRO
أكتوبر '23
+166
في 12 قنوات
Get PRO
سبتمبر '23
+281
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '23
+124
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '23
+48
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '23
+142
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '23
+117
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '23
+216
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '23
+84
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '23
+93
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '23
+232
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '22
+303
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '22
+178
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '22
+24
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '22
+42
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '22
+163
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '22
+65
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '22
+99
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '22
+66
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '22
+143
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '22
+94
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '22
+172
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '22
+219
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '21
+272
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '21
+141
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '21
+77
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '21
+36
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '21
+8
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '21
+20
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '21
+19
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '21
+23
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '21
+25
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '21
+25
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '21
+19
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '21
+26
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '20
+5 192
في 0 قنوات
| التاريخ | نمو المشتركين | الإشارات | القنوات | |
| 31 أغسطس | 0 | |||
| 30 أغسطس | +5 | |||
| 29 أغسطس | +6 | |||
| 28 أغسطس | +4 | |||
| 27 أغسطس | +7 | |||
| 26 أغسطس | +2 | |||
| 25 أغسطس | +3 | |||
| 24 أغسطس | +3 | |||
| 23 أغسطس | +2 | |||
| 22 أغسطس | +5 | |||
| 21 أغسطس | +2 | |||
| 20 أغسطس | +1 | |||
| 19 أغسطس | +1 | |||
| 18 أغسطس | +5 | |||
| 17 أغسطس | +3 | |||
| 16 أغسطس | +9 | |||
| 15 أغسطس | +5 | |||
| 14 أغسطس | +5 | |||
| 13 أغسطس | +4 | |||
| 12 أغسطس | +6 | |||
| 11 أغسطس | +6 | |||
| 10 أغسطس | +4 | |||
| 09 أغسطس | +4 | |||
| 08 أغسطس | +4 | |||
| 07 أغسطس | +7 | |||
| 06 أغسطس | +3 | |||
| 05 أغسطس | +4 | |||
| 04 أغسطس | +8 | |||
| 03 أغسطس | +6 | |||
| 02 أغسطس | +5 | |||
| 01 أغسطس | +3 |
منشورات القناة
Repost from تفکر استراتژیک
💢همسویی استراتژیک. ایجاد هم افزایی با کارت امتیازی متوازن
✍ گاهنامه مدیر
@strategym_academy
| 2 |  دیگر نیازی نیست برای ناهار سازمانیتان به یک رستوران یا کترینگ ثابت وابسته باشد.
با ناهارتایم، منوی سازمان را خودتان، بر اساس بودجه و سلیقه پرسنل، میچینید:
✅چینش منو بر اساس سلیقه و بودجه
✅صدور فاکتور رسمی
✅انتخاب از میان رستورانهای متنوع و باکیفیت
✅پنل رزرواسیون و یادآوری پیامکی
✅نظرسنجی روزانه و پایش مستمر کیفیت
برای دریافت دمو و ثبت درخواست، از طریق بات زیر اقدام کنید👇
@nahartime_bot
ناهارتایم؛ راهکاری مطمئن برای ناهار سازمانی❤️ | 185 |
| 3 | 💢کارکنان چاپلوس!
در محیطی که چاپلوسی وجود دارد، کارمندان غیرچاپلوس درگیر حس عدم امنیت در محل کار میشوند. آنها نگران این میشوند که نکند چاپلوسی افراد دیگر، آنها را در رقابت کاری عقب بیندازد. این حس منفی و نگرانی دائمی، حتما در راندمان کاری اثر منفی میگذارد.
🔸برخی پژوهشها نشان میدهند میزان رضایت شغلی کارمندانی که "همکاران چاپلوس" دارند، بسته به شرایط از ۱۵ تا ۳۵ درصد پایینتر از دیگران است و بههمین میزان، بهرهوریشان پایینتر و احتمال استعفایشان بیشتر است.
🔸هر کارمندی در صدد پیشرفت است. اگر افراد ببینند که دیگران بر اثر چاپلوسی پیشرفت میکنند و پاداش دریافت میکنند، در طول زمان به این روند خواهند پیوست و خلاقیت را کنار خواهند گذاشت. سازمان بیخلاقیت نیز موجودی محکوم به شکست خواهد بود.
فریدریش نیچه، فیلسوف بزرگ آلمانی میگوید: هر جا چاپلوسی گسترش بیابد، کمتر میتوان در آنجا اندیشههای بلند یافت، زیرا چاپلوسی به شدت واگیر است.
🔸چاپلوسی، نقطه مقابل "جرأت" است. اگر فرهنگ یک سازمان، چاپلوسمحوری باشد، جرأت از آن حذف میشود. یکی از پیامدهای حذف جرأت نیز، حذف نقد درونسازمانی است. نقد درونسازمانی، ساز وکاری است که در آن، اعضای یک سازمان خود را بخشی از بدنه مجموعه میدانند و هرگونه اشکالی را گزارش و نقد میکنند و اگر بتوانند راهکار هم میدهند. این ساز وکار را میتوان با سیستم دفاعی بدن مشابه دانست که مراقب ناکاستیها و میکروبهای بدن است و با آنها مقابله میکند.
@management_technique | 246 |
| 4 | 💢با سبک ۱۰ سال پیش نمیتوان کارکنان را اداره کرد. مدیریت منابع انسانی مدیریتی اقتضایی است که مکان،زمان، کارکنان و ... در آن کاملا تاثیر گذار است.
تفاوت کارکنان امروزی با کارکنان 10 سال پیش
طی تحقیقی که چند سال پیش به همت دکتر بهزاد ابوالعلایی در ایران انجام شد، مهمترین تغییرات کارکنان امروزی نسبت به کارکنان 10 سال پیش بررسی شد و اینکه کارکنان امروزی در زمینه روحیات، انتظارات و عملکرد چه تفاوت بزرگی با کارکنان گذشته دارند. نتایج بسیار جالب توجه بود:
کارکنان امروزی انتظارات و توقعات بیشتری دارند. ترقیخواه و افزونطلبند. حرمت و احترام بیشتری میخواهند. عجول و تیزبینترند. باهوشتر و باسوادتر شدهاند. پایبندی سازمانی کمتری هم دارند. سازمان را محلی برای امرارمعاش میدانند. خود را مدیون سازمان نمیدانند. دوست دارند مشارکت کنند. طالب حضور در صحنه هستند. میخواهند یاد بگیرند. بیانضباطتر شدهاند. برخوردهای خشک را نمیپذیرند. ابهام را نمیپذیرند. انتظار رشد شغلی دارند. بیش از قدیمیها پرسش میکنند. دوست ندارند بگوییم چرا انجام بده و چگونه انجام بده و تعداد دیگری از پاسخها که با همین تعابیر بود. سپس از مدیران پرسیده شد، حال که معتقدید کارکنان نسبت به گذشته تغییر یافتهاند، مدیران چگونه باید رفتار خود را تغییر دهند تا بتوانند بهرهوری منابع انسانی را افزایش دهند. پاسخ مدیران به این پرسش نیز بسیار نقاط مهم و کلیدی داشت:
1- باید به کارکنان امروزی تفویض اختیار بیشتری کرد.
2- تبدیل مدیریت آمرانه به مدیریت مشارکتی و ایجاد سبک رهبری سازمان مناسب.
3- فرصت بیشتری برای نوآوری کارکنان بهوجود آورد.
4- به ایده آنان احترام گذاشت و استفاده از خرد جمعی اولویت سازمان باشد.
5- باید اهمیت بیشتری به شخصیت و نیازهای روحی کارکنان داد.
6- فرصت رشد برای کارکنان را باید پدید آورد.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@hrm_academy | 271 |
| 5 |  💥 یک آموزش دلخواه، فقط با ۴۹ هزار تومان در طرح «تابستان، فصل یادگیری» | فرصت محدود
در طرح «تابستان، فصل یادگیری» میتوانید یک آموزش را به انتخاب خودتان فقط با پرداخت ۴۹ هزار تومان دریافت کنید.
از هوش مصنوعی و برنامهنویسی تا زبانهای خارجی، طراحی و گرافیک، کسبوکار، دروس دانشگاهی و آموزشهای تخصصی؛
🎁 کد تخفیف: TBS49
🔗 جزئیات طرح و راهنمای دریافت – کلیک کنید
📌 کد تخفیف برای هر کاربر یک بار قابل استفاده است و هنگام ثبت سفارش باید فقط یک آموزش در سبد شما باشد.
🔄 FaraDars - فرادرس | 195 |
| 6 | 💢 سازمان عاملمحور
تا چند سال پیش، یکی از مهمترین وظایف مدیر این بود که کار را بین اعضای تیم تقسیم کند، عملکرد آنها را بسنجد و درباره تخصیص منابع تصمیم بگیرد. اما ظهور AI Agents ممکن است این تعریف را بهطور جدی تغییر دهد.
مککینزی در مقالهای با عنوان The Agentic Organization از شکل تازهای از سازمان صحبت میکند؛ سازمانی که در آن انسانها در کنار عاملهای هوش مصنوعی کار میکنند و بخشی از فعالیتهایی مثل تحلیل اطلاعات، برنامهریزی، پیگیری وظایف، تهیه گزارش و حتی اجرای برخی تصمیمات به Agentها سپرده میشود.
🔹 اما نکته مهم اینجاست:
ورود AI Agent فقط به معنی اضافه شدن یک ابزار جدید نیست؛ بلکه میتواند ساختار مدیریت سازمان را تغییر دهد.
فرض کنید در یک تیم، مدیر برای تهیه گزارش هفتگی دیگر لازم نباشد اطلاعات را از پنج نفر جمعآوری کند. یک Agent میتواند دادهها را دریافت، تحلیل و خلاصه کند و حتی موارد نیازمند تصمیم را به مدیر نشان دهد.
در چنین محیطی، ارزش مدیر دیگر در «جمعآوری اطلاعات و کنترل فعالیتها» نیست.
ارزش مدیر بیشتر در سه حوزه شکل میگیرد:
1️⃣ طراحی درست کار
مدیر باید مشخص کند کدام فعالیت توسط انسان انجام شود، کدام توسط AI و در کدام نقاط همکاری این دو بیشترین ارزش را ایجاد میکند.
2️⃣ تعیین مرز اختیار
اگر یک Agent قادر به تصمیمگیری باشد، سؤال مهم این است:
تا کجا اجازه دارد مستقل عمل کند؟
مثلاً پیشنهاد تأمینکننده بدهد یا خودش سفارش را ثبت کند؟ گزارش ریسک تهیه کند یا درباره واکنش به ریسک نیز تصمیم بگیرد؟
3️⃣ مدیریت استثناها بهجای مدیریت همه چیز
در مدل سنتی، مدیر جریان کار را دائماً دنبال میکند. اما در سازمان Agentic، سیستم میتواند بسیاری از امور عادی را مدیریت کند و فقط موارد غیرعادی، پرریسک یا استراتژیک را به مدیر ارجاع دهد.
این تغییر یک پیام مهم برای مدیران دارد:
⚠️ مهارت آینده فقط «استفاده از هوش مصنوعی» نیست؛ بلکه طراحی سازمانی است که انسان و هوش مصنوعی بتوانند در آن به شکل مؤثر با یکدیگر کار کنند.
ممکن است در آینده سؤال یک مدیر هنگام تشکیل تیم دیگر فقط این نباشد:
«به چند نفر نیاز دارم؟»
بلکه بپرسد:
«این کار به چه ترکیبی از انسان، تخصص و Agentهای هوش مصنوعی نیاز دارد؟»
شاید همین سؤال، یکی از مهمترین تغییرات مدیریت در سالهای آینده باشد.
📚 منبع:
McKinsey & Company – The Agentic Organization: Contours of the Next Paradigm for the AI Era، سپتامبر ۲۰۲۵
@management_technique | 271 |
| 7 | 💢چه توصیههایی مجله فوربز (Forbes) برای مدیران منابع انسانی ارائه میدهد؟
۱. مهارتهای نرم خود را تقویت نمایید.
۲. اصول حل تعارضات را بیاموزید.
۳. به عنوان شریک استراتژیک کسبوکار برای کارفرما و منبع الهام برای کارکنان عمل کنید.
۴. مهارتهای خود را در حوزه جبران و مزایا توسعه دهید.
۵. مهارت ایجاد تعادل را تمرین نمایید.
۶. به نقش خود در ساختار سازمانی بیندیشید.
۷. انعطافپذیر باشید.
۸. مهارتهای ارتباطی خود را پرورش دهید.
۹. پاسخگوی نیازها و دغدغههای افراد باشید.
۱۰. بر توسعه فردی خود سرمایهگذاری نمایید.
۱۱. هوش عاطفی خود را ارتقا دهید.
۱۲. فناوریهای نوین و تنوع نیروی انسانی را بپذیرید.
۱۳. گوش دادن مؤثر و جامع را تمرین نمایید.
۱۴. رویکرد انسانمحور را در اهداف کسبوکار بگنجانید.
۱۵. به عنوان یک حلکننده مسئله و حامی عمل کنید.
۱۶. با متخصصان باتجربه هماوقات شوید.
۱۷. خود را با تحلیل دادهها درگیر نمایید.
۱۸. دیدگاهها و افقهای فکری خود را گسترش دهید.
۱۹. از نیروهای تازهوارد سازمان حمایت نمایید.
۲۰. از دلایل و ضرورتهای شغل خود آگاه باشید.
✍کانال مدیریت منابع انسانی
@management_technique | 298 |
| 8 | 💢همراهان گرامی
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event | 304 |
| 9 |  💢 طبق آمار رسمی بانک مرکزی، تورم سالانه به حدود ۸۸ درصد رسیده و میانگین تورم مواد غذایی به بالای ۱۰۰ درصد.
👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای امسال چقدر است؟
👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟
🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟
💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟
❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟
🧠 آیا در شرایط اقتصادی دشوار کنونی می توان پس انداز هم داشت؟
👈 جهت عضویت و دریافت اشتراک در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm | 262 |
| 10 | 💢بخشنده، گیرنده یا معاملهگر؛ کدامیک در سازمان موفقترند؟
🧩 سه نفر را تصور کنید که هر سه بسیار باهوش و توانمندند. نفر اول هر وقت همکارش مشکلی دارد، کمک میکند؛ تجربهاش را منتقل میکند و حتی گاهی از اعتبار خودش برای رشد دیگران استفاده میکند. نفر دوم همیشه میپرسد: «این کار چه منفعتی برای من دارد؟» و نفر سوم میگوید: «من کمک میکنم، اما انتظار دارم تو هم روزی کمکم کنی.»
❓ اگر قرار باشد روی موفقیت یکی از این سه نفر شرط ببندید، کدام را انتخاب میکنید؟
🧠 آدام گرانت، استاد دانشگاه و نویسنده کتاب بدهبستان، برای توضیح این تفاوت، آدمهای محیط کار را به سه گروه تقسیم میکند: بخشندهها، گیرندهها و معاملهگرها.
🎁 بخشندهها قبل از اینکه بپرسند «چه چیزی گیر من میآید؟» میپرسند: «چه کمکی از دست من برمیآید؟» آنها دانش، زمان، تجربه، ارتباطات و حمایت خود را در اختیار دیگران میگذارند.
🦊 گیرندهها بازی را متفاوت میبینند. برای آنها سؤال اصلی این است: «این رابطه، این پروژه یا این آدم چه چیزی برای من دارد؟» ممکن است بسیار موفق، جاهطلب و حتی دوستداشتنی باشند؛ اما معمولاً بیشتر ارزش میگیرند تا اینکه ارزش ایجاد کنند.
⚖️ معاملهگرها وسط این دو قرار میگیرند. آنها به اصل بدهبستان و عدالت اهمیت میدهند: «من برای تو کاری انجام میدهم، اما انتظار دارم رابطه در نهایت متعادل باشد.»
💥 اما قسمت شگفتانگیز ماجرا اینجاست: گرانت میگوید بخشندهها میتوانند هم کمموفقیتترین افراد سازمان باشند و هم موفقترین آنها!
🔍 چرا؟ چون همه بخشندهها شبیه هم نیستند. بعضیها آنقدر به دیگران میدهند که خودشان خالی میشوند؛ کار دیگران را انجام میدهند، همیشه در دسترساند، نمیتوانند «نه» بگویند و در نهایت خسته و فرسوده میشوند.
🚀 اما بخشندههای موفق، یک تفاوت اساسی دارند: آنها بخشندهاند، اما قربانی نیستند. کمک میکنند، اما مرز دارند. اعتماد میکنند، اما سادهلوح نیستند. دانش میدهند، اما اجازه نمیدهند دیگران دائماً از آنها استفاده کنند.
🎯 اینجاست که این نظریه برای مدیران جذاب میشود. مدیر نباید فقط بپرسد «چه کسی در تیم من سختکوشتر است؟» باید ببیند چه کسی برای دیگران ارزش ایجاد میکند، چه کسی فقط ارزش دریافت میکند و چه کسی همکاری را به یک حسابداری دائمی تبدیل کرده است.
👀 یک آزمایش ساده انجام دهید. دفعه بعد که یکی از کارکنان دچار مشکل شد، فقط تماشا کنید چه کسی بدون درخواست شما جلو میآید. وقتی موفقیتی اتفاق افتاد، ببینید چه کسی اعتبار را تقسیم میکند و چه کسی همه آن را برای خودش برمیدارد. وقتی یک فرصت خوب ایجاد شد، ببینید چه کسی دیگری را هم بالا میکشد.
💡 آنوقت احتمالاً چیز جالبی درباره فرهنگ سازمانتان کشف خواهید کرد: فرهنگ واقعی سازمان را نه شعارهای روی دیوار، بلکه همین رفتارهای کوچک و تکرارشونده میسازند.
🏆 پس برگردیم به سؤال اول: بخشنده، گیرنده یا معاملهگر؛ کدامیک موفقتر است؟
پاسخ، برخلاف انتظار، «بخشنده» نیست.
🔑 موفقترین آدمها کسانیاند که ارزش ایجاد میکنند، اما ارزش خودشان را هم فراموش نمیکنند.
🌱 و شاید این بهترین تعریف برای یک مدیر موفق باشد: «آنقدر به دیگران کمک کن که رشد کنند؛ آنقدر از خودت مراقبت کن که بتوانی ادامه بدهی.»
@management_technique | 256 |
| 11 | 💢بخشنده، گیرنده یا معاملهگر؛ کدامیک در سازمان موفقترند؟
🧩 سه نفر را تصور کنید که هر سه بسیار باهوش و توانمندند. نفر اول هر وقت همکارش مشکلی دارد، کمک میکند؛ تجربهاش را منتقل میکند و حتی گاهی از اعتبار خودش برای رشد دیگران استفاده میکند. نفر دوم همیشه میپرسد: «این کار چه منفعتی برای من دارد؟» و نفر سوم میگوید: «من کمک میکنم، اما انتظار دارم تو هم روزی کمکم کنی.»
❓ اگر قرار باشد روی موفقیت یکی از این سه نفر شرط ببندید، کدام را انتخاب میکنید؟
🧠 آدام گرانت، استاد دانشگاه و نویسنده کتاب بدهبستان، برای توضیح این تفاوت، آدمهای محیط کار را به سه گروه تقسیم میکند: بخشندهها، گیرندهها و معاملهگرها.
🎁 بخشندهها قبل از اینکه بپرسند «چه چیزی گیر من میآید؟» میپرسند: «چه کمکی از دست من برمیآید؟» آنها دانش، زمان، تجربه، ارتباطات و حمایت خود را در اختیار دیگران میگذارند.
🦊 گیرندهها بازی را متفاوت میبینند. برای آنها سؤال اصلی این است: «این رابطه، این پروژه یا این آدم چه چیزی برای من دارد؟» ممکن است بسیار موفق، جاهطلب و حتی دوستداشتنی باشند؛ اما معمولاً بیشتر ارزش میگیرند تا اینکه ارزش ایجاد کنند.
⚖️ معاملهگرها وسط این دو قرار میگیرند. آنها به اصل بدهبستان و عدالت اهمیت میدهند: «من برای تو کاری انجام میدهم، اما انتظار دارم رابطه در نهایت متعادل باشد.»
💥 اما قسمت شگفتانگیز ماجرا اینجاست: گرانت میگوید بخشندهها میتوانند هم کمموفقیتترین افراد سازمان باشند و هم موفقترین آنها!
🔍 چرا؟ چون همه بخشندهها شبیه هم نیستند. بعضیها آنقدر به دیگران میدهند که خودشان خالی میشوند؛ کار دیگران را انجام میدهند، همیشه در دسترساند، نمیتوانند «نه» بگویند و در نهایت خسته و فرسوده میشوند.
🚀 اما بخشندههای موفق، یک تفاوت اساسی دارند: آنها بخشندهاند، اما قربانی نیستند. کمک میکنند، اما مرز دارند. اعتماد میکنند، اما سادهلوح نیستند. دانش میدهند، اما اجازه نمیدهند دیگران دائماً از آنها استفاده کنند.
🎯 اینجاست که این نظریه برای مدیران جذاب میشود. مدیر نباید فقط بپرسد «چه کسی در تیم من سختکوشتر است؟» باید ببیند چه کسی برای دیگران ارزش ایجاد میکند، چه کسی فقط ارزش دریافت میکند و چه کسی همکاری را به یک حسابداری دائمی تبدیل کرده است.
👀 یک آزمایش ساده انجام دهید. دفعه بعد که یکی از کارکنان دچار مشکل شد، فقط تماشا کنید چه کسی بدون درخواست شما جلو میآید. وقتی موفقیتی اتفاق افتاد، ببینید چه کسی اعتبار را تقسیم میکند و چه کسی همه آن را برای خودش برمیدارد. وقتی یک فرصت خوب ایجاد شد، ببینید چه کسی دیگری را هم بالا میکشد.
💡 آنوقت احتمالاً چیز جالبی درباره فرهنگ سازمانتان کشف خواهید کرد: فرهنگ واقعی سازمان را نه شعارهای روی دیوار، بلکه همین رفتارهای کوچک و تکرارشونده میسازند.
🏆 پس برگردیم به سؤال اول: بخشنده، گیرنده یا معاملهگر؛ کدامیک موفقتر است؟
پاسخ، برخلاف انتظار، «بخشنده» نیست.
🔑 موفقترین آدمها کسانیاند که ارزش ایجاد میکنند، اما ارزش خودشان را هم فراموش نمیکنند.
🌱 و شاید این بهترین تعریف برای یک مدیر موفق باشد: «آنقدر به دیگران کمک کن که رشد کنند؛ آنقدر از خودت مراقبت کن که بتوانی ادامه بدهی.»
@management_technique | 1 |
| 12 |  📈 پورسانت، فقط یک درصد نیست!
اگر نظام پورسانت تیم فروش درست طراحی نشه، ممکنه هم انگیزه تیم از بین بره، هم فروش.
در ویدئوی آموزشی «طراحی نظام پورسانت» یاد میگیرید چطور یک نظام پورسانت حرفهای و متناسب با مدل فروش کسبوکارتون طراحی، اجرا و اصلاح کنید.
🎯 از طراحی و محاسبه پورسانت تا انگیزهبخشی و پروموشن داخلی
⏱️ ۴ ساعت آموزش کاربردی
🛒 تهیه دوره:
https://zaya.io/4ay1w
شماره تماس:
09004106021
@trainomarketing01 | 129 |
| 13 | 💢از چه کسی باید تقدیر کرد؟
🚢 میگویند ارزش یک کاپیتان را وقتی میشود فهمید که کشتی گرفتار طوفان شود. اما یک سؤال مهم وجود دارد: اگر یک کاپیتان اصلاً اجازه ندهد کشتی گرفتار حادثه شود، چه؟
🌊 فرض کنید دو کشتی، با فاصله چند ساعت، از یک بندر حرکت میکنند. هر دو یک مقصد دارند و هر دو باید از مسیری عبور کنند که در بخشی از آن، صخرهای خطرناک در زیر آب پنهان شده است.
🧭 کشتی اول به کاپیتانی سپرده شده که سالها تجربه دارد؛ مردی شجاع، جسور و محبوب خدمه.
⚠️ کشتی آرام پیش میرود تا اینکه ناگهان صدایی مهیب کشتی را میلرزاند. چند ثانیه بعد، همه میفهمند چه اتفاقی افتاده است: کشتی به صخره برخورد کرده است.
🌊 آب با سرعت وارد کشتی میشود. مسافران هراساناند. بچهها گریه میکنند و خدمه سراسیمهاند.
🧑✈️ اما کاپیتان نمیترسد. با صدای بلند دستور میدهد: «همه آرام باشند. قایقهای نجات را آماده کنید.»
🛟 خودش به میان مسافران میرود. یکی را آرام میکند، دیگری را به سمت قایق نجات هدایت میکند و تا آخرین لحظه کنار خدمه میماند.
🤝 سرانجام همه نجات پیدا میکنند. کاپیتان هم، طبق سنت، آخرین نفری است که کشتی را ترک میکند.
📺 صبح روز بعد، داستان در بندر میپیچد. مردم برای استقبال میآیند، خبرنگارها صف میکشند و عکس کاپیتان روی صفحه اول روزنامهها میرود: «قهرمانی که جان صدها نفر را نجات داد.»
🏆 برای او مراسم تقدیر برگزار میکنند. لوح تقدیر میدهند و از او در رادیو و تلویزیون دعوت میکنند.
🎙️ کاپیتان درباره آن شب حرف میزند: «در آن لحظه فقط به یک چیز فکر میکردم؛ نجات جان مسافران.»
👏 مردم تحت تأثیر قرار میگیرند. چند ماه بعد، از او برای سخنرانی دعوت میکنند.
🎤 موضوع سخنرانی؟ «چگونه در سختترین شرایط، رهبر بمانیم؟»
📚 کاپیتان معروف میشود. دورههای آموزشی برگزار میکند، کتاب مینویسد و داستان شجاعتش را برای مدیران و رهبران تعریف میکند.
🧭 *اما حالا برگردیم به کشتی دوم.*
🌊 کاپیتان دوم هم همان مسیر را طی میکند. او هم در همان شب به همان منطقه میرسد.
🔭 چند کیلومتر قبل از صخره، افسر کشتی چیزی را روی صفحه ناوبری میبیند. کاپیتان نقشه را نگاه میکند.
🗺️ چند لحظه سکوت میکند و بعد فقط میگوید: «دو درجه مسیر را تغییر بده.»
❓ افسر میپرسد: «دلیلش چیست؟»
🧭 کاپیتان جواب میدهد: «صخره.»
🌊 کشتی مسیرش را کمی تغییر میدهد. چند دقیقه بعد، از کنار صخره عبور میکند.
😌 هیچ اتفاقی نمیافتد.
🛳️ نه کسی میترسد، نه کسی زخمی میشود، نه قایق نجاتی به آب انداخته میشود و نه کشتی آسیب میبیند.
🌅 صبح، کشتی سالم به مقصد میرسد. مسافران پیاده میشوند، خداحافظی میکنند و هرکدام دنبال زندگی خودشان میروند.
🤫 و کاپیتان؟ او هم به اتاقش برمیگردد.
❌ هیچکس برایش جشن نمیگیرد.
📵 کسی به تلویزیون دعوتش نمیکند. هیچ روزنامهای دربارهاش نمینویسد و هیچکس برایش کف نمیزند.
👤 حتی مسافران نمیدانند که چند ساعت قبل، اگر او فقط کمی دیرتر متوجه میشد، ممکن بود همان کشتی به یک فاجعه تبدیل شود.
💡 و اینجاست که داستان عجیب میشود:
⚖️ کاپیتان اول در مدیریت بحران دیده شد؛ کاپیتان دوم در پیشگیری از بحران دیده نشد.
🏢 این فقط داستان دو کاپیتان نیست. در سازمانها هم همین اتفاق میافتد.
🚒 مدیری که بحران بزرگی را جمع میکند، قهرمان میشود؛ اما مدیری که با یک تصمیم درست اجازه نمیدهد بحران شکل بگیرد، شاید هیچوقت دیده نشود.
🔧 کارمندی که اشتباه بزرگی را در آخرین لحظه اصلاح میکند، تحسین میشود؛ اما کسی که از ابتدا جلوی آن اشتباه را گرفته، معمولاً دیده نمیشود.
🎯 ما برای نجاتیافتن جشن میگیریم؛ برای غرقنشدن نه.
🔍 شاید به همین دلیل، بعضی از ارزشمندترین موفقیتهای زندگی و مدیریت، قابل مشاهده نیستند.
🌿 چون موفقیتشان در چیزی است که اتفاق نیفتاده است.
🧠 و شاید یکی از سختترین کارهای یک مدیر همین باشد:
🎯 کاری کند که همهچیز خوب پیش برود؛ آنقدر خوب که هیچکس نفهمد چه فاجعهای میتوانست اتفاق بیفتد.
@management_simple | 214 |
| 14 |  +1🎯دوره کاربردی جذب و استخدام،
و مصاحبهٔ شایستگیمحور
📌 آموزش مبتنی بر ایفای نقش، مطالعهٔ موردی و پروژههای واقعی بازار کار
🛣از طراحی فرایند جذب و استخدام، تا تصمیمگیری دربارهٔ کاندیداها و تقویت برند کارفرمایی
👩🏻🏫با همراهی تسهیلگر در پروسهٔ یادگیری شما
زمان برگزاری: ۱۹ و ۲۰ شهریور
مدت دوره: ۸ ساعت
مهلت ثبتنام: تا ۱۵ شهریور
ظرفیت محدود‼️
🎁برای دریافت کد تخفیف ویژه و اطلاعات بیشتر تا آخر این هفته به پشتیبانی فیدار پیام دهید.
@FiidarSupport
ثبتنام آنلاین در سایت:
https://B2n.ir/qs4262 | 289 |
| 15 | 💢واقعاً نمیشود!
🐝یک باور قدیمی میگفت: «زنبور عسل از نظر آیرودینامیکی نباید بتواند پرواز کند!»
🐝این جمله بعدها به یک افسانه مدیریتی تبدیل شد: «زنبور چون نمیداند نمیتواند پرواز کند، پرواز میکند!»
🐝اما واقعیت جالبتر است. زنبور مشکلی برای پرواز ندارد؛ مشکل از محاسبات سادهای بود که برای توضیح پرواز آن استفاده میشد.
🐝بالهای زنبور مثل بال هواپیما عمل نمیکنند. حرکت سریع بالها، زاویه تغییر آنها و گردابههایی که در اطراف بال ایجاد میشوند، نیروی لازم برای پرواز را تولید میکنند.
🐝پس مسئله زنبور نبود؛ مدل ما بود.
🐝این دقیقاً همان اتفاقی است که گاهی در مدیریت میافتد.
🐝وقتی یک مدیر میگوید:
«این کار شدنی نیست.»
«کارکنان این را نمیپذیرند.»
«این روش در صنعت ما جواب نمیدهد.»
«در این کشور نمیشود چنین کاری کرد.»
🐝اولین سؤال نباید این باشد که «چطور مسئله را حل کنیم؟»
🐝گاهی سؤال مهمتر این است: «با چه فرضی به این نتیجه رسیدهایم که حلشدنی نیست؟»
🐝بسیاری از «نمیشودها» واقعیت نیستند؛ نتیجه مدل ذهنی ما درباره واقعیتاند.
🐝مدیر حرفهای فقط مسئله را بررسی نمیکند؛ مدلی را هم که با آن مسئله را میبیند، بررسی میکند.
🐝بنابراین دفعه بعد که گفتید «این کار امکان ندارد»، یک سؤال ساده از خودتان بپرسید:
🐝«واقعاً نمیشود، یا مدل ذهنی من راهش را نشان نمیدهد؟»
🐝گاهی برای پیدا کردن راهحل جدید، لازم نیست مسئله را تغییر دهیم؛ باید عینکمان را عوض کنیم.
@management_technique | 934 |
| 16 | 💢واقعاً نمیشود!
🐝یک باور قدیمی میگفت: «زنبور عسل از نظر آیرودینامیکی نباید بتواند پرواز کند!»
🐝این جمله بعدها به یک افسانه مدیریتی تبدیل شد: «زنبور چون نمیداند نمیتواند پرواز کند، پرواز میکند!»
🐝اما واقعیت جالبتر است. زنبور مشکلی برای پرواز ندارد؛ مشکل از محاسبات سادهای بود که برای توضیح پرواز آن استفاده میشد.
🐝بالهای زنبور مثل بال هواپیما عمل نمیکنند. حرکت سریع بالها، زاویه تغییر آنها و گردابههایی که در اطراف بال ایجاد میشوند، نیروی لازم برای پرواز را تولید میکنند.
🐝پس مسئله زنبور نبود؛ مدل ما بود.
🐝این دقیقاً همان اتفاقی است که گاهی در مدیریت میافتد.
🐝وقتی یک مدیر میگوید:
«این کار شدنی نیست.»
«کارکنان این را نمیپذیرند.»
«این روش در صنعت ما جواب نمیدهد.»
«در این کشور نمیشود چنین کاری کرد.»
🐝اولین سؤال نباید این باشد که «چطور مسئله را حل کنیم؟»
🐝گاهی سؤال مهمتر این است: «با چه فرضی به این نتیجه رسیدهایم که حلشدنی نیست؟»
🐝بسیاری از «نمیشودها» واقعیت نیستند؛ نتیجه مدل ذهنی ما درباره واقعیتاند.
🐝مدیر حرفهای فقط مسئله را بررسی نمیکند؛ مدلی را هم که با آن مسئله را میبیند، بررسی میکند.
🐝بنابراین دفعه بعد که گفتید «این کار امکان ندارد»، یک سؤال ساده از خودتان بپرسید:
🐝«واقعاً نمیشود، یا مدل ذهنی من راهش را نشان نمیدهد؟»
🐝گاهی برای پیدا کردن راهحل جدید، لازم نیست مسئله را تغییر دهیم؛ باید عینکمان را عوض کنیم.
@management_technique | 1 |
| 17 |  🔥 تخفیف ويژه اشتراک فرادرس برای اعضای همین کانال — ظرفیت محدود
با اشتراک فرادرس، به بیش از ۱۸,۰۰۰ آموزش در موضوعات مختلف دسترسی دارید؛ از دروس دانشگاهی و کنکور تا برنامهنویسی، هوش مصنوعی، نرمافزارهای تخصصی، مهارتهای شغلی، کسبوکار، هنر و دهها حوزه دیگر.
❌ قیمت فعلی اشتراک یک ساله با ۷۵٪ تخفیف:
۱,۹۸۰,۰۰۰ تومان
✅ اشتراک یک ساله با قیمت ویژه:
۱,۶۹۰,۰۰۰ تومان
🔴 ظرفیت: ۱۵۰ نفر
🎁 کد تخفیف ویژه اعضای کانال: FSTEX33
همین حالا اشتراک خود را با تخفیف ویژه فعال کنید: 👇
🔗 فعالسازی اشتراک فرادرس – کلیک کنید
🔄 FaraDars - فرادرس | 119 |
| 18 | 💢تجربهات را استارت کن!
🔸گاهی یک تجربه مدیریتی ارزشمند داریم، اما وقتی میخواهیم آن را تعریف کنیم، روایتمان پراکنده و طولانی میشود. چارچوب START کمک میکند تجربه را به روایتی کوتاه، منظم و متقاعدکننده تبدیل کنیم.
📍 S — Situation | موقعیت.
ابتدا زمینه و شرایطی را که مسئله در آن اتفاق افتاده، کوتاه و روشن بیان کنید. مخاطب باید بداند با چه موقعیتی روبهرو بودید.
مثال: «در یک پروژه مهم، تأخیرهای مکرر باعث شده بود زمان تحویل پروژه در معرض خطر قرار بگیرد.»
🎯 T — Task | وظیفه.
مشخص کنید مسئولیت شما چه بود و قرار بود چه مسئلهای را حل کنید یا به چه هدفی برسید.
مثال: «مسئولیت من این بود که علت تأخیرها را پیدا کنم و پروژه را به برنامه اصلی برگردانم.»
🛠️ A — Action | اقدام.
توضیح دهید دقیقاً چه کاری انجام دادید، چه تصمیمی گرفتید و چرا آن اقدام را انتخاب کردید. تمرکز این بخش باید بر نقش و اقدامات خود شما باشد.
مثال: «فرایند تحویل پروژه را بررسی کردم، گلوگاه اصلی را شناسایی کردم، وظایف تیم را بازتوزیع کردم و یک برنامه پیگیری روزانه ایجاد کردم.»
📈 R — Result | نتیجه.
نشان دهید اقدامات شما چه نتیجهای ایجاد کرد. هرجا ممکن است، نتیجه را با عدد و شاخص بیان کنید.
مثال: «زمان تأخیر از سه هفته به چهار روز کاهش یافت و پروژه طبق برنامه جدید تحویل شد.»
💡 T — Takeaway | آموخته.
در پایان بگویید از این تجربه چه چیزی یاد گرفتید و این آموخته چگونه میتواند در تصمیمهای آینده به کار بیاید.
مثال: «این تجربه به من نشان داد که در پروژههای پیچیده، پیش از افزایش منابع باید گلوگاه واقعی فرایند را پیدا کرد.»
🔑 START یعنی:
موقعیت را بگو؛ وظیفه را روشن کن؛ اقدام را توضیح بده؛ نتیجه را نشان بده؛ و آموخته را استخراج کن.
🔹این چارچوب فقط برای مصاحبه شغلی نیست. مدیران میتوانند از START برای گزارش تجربهها، ارائه دستاوردها، ارزیابی عملکرد، بیان تصمیمهای دشوار و انتقال درسآموختهها استفاده کنند.
@management_technique | 293 |
| 19 | 💢تجربهات را استارت کن!
🔸گاهی یک تجربه مدیریتی ارزشمند داریم، اما وقتی میخواهیم آن را تعریف کنیم، روایتمان پراکنده و طولانی میشود. چارچوب START کمک میکند تجربه را به روایتی کوتاه، منظم و متقاعدکننده تبدیل کنیم.
📍 S — Situation | موقعیت.
ابتدا زمینه و شرایطی را که مسئله در آن اتفاق افتاده، کوتاه و روشن بیان کنید. مخاطب باید بداند با چه موقعیتی روبهرو بودید.
مثال: «در یک پروژه مهم، تأخیرهای مکرر باعث شده بود زمان تحویل پروژه در معرض خطر قرار بگیرد.»
🎯 T — Task | وظیفه.
مشخص کنید مسئولیت شما چه بود و قرار بود چه مسئلهای را حل کنید یا به چه هدفی برسید.
مثال: «مسئولیت من این بود که علت تأخیرها را پیدا کنم و پروژه را به برنامه اصلی برگردانم.»
🛠️ A — Action | اقدام.
توضیح دهید دقیقاً چه کاری انجام دادید، چه تصمیمی گرفتید و چرا آن اقدام را انتخاب کردید. تمرکز این بخش باید بر نقش و اقدامات خود شما باشد.
مثال: «فرایند تحویل پروژه را بررسی کردم، گلوگاه اصلی را شناسایی کردم، وظایف تیم را بازتوزیع کردم و یک برنامه پیگیری روزانه ایجاد کردم.»
📈 R — Result | نتیجه.
نشان دهید اقدامات شما چه نتیجهای ایجاد کرد. هرجا ممکن است، نتیجه را با عدد و شاخص بیان کنید.
مثال: «زمان تأخیر از سه هفته به چهار روز کاهش یافت و پروژه طبق برنامه جدید تحویل شد.»
💡 T — Takeaway | آموخته.
در پایان بگویید از این تجربه چه چیزی یاد گرفتید و این آموخته چگونه میتواند در تصمیمهای آینده به کار بیاید.
مثال: «این تجربه به من نشان داد که در پروژههای پیچیده، پیش از افزایش منابع باید گلوگاه واقعی فرایند را پیدا کرد.»
🔑 START یعنی:
موقعیت را بگو؛ وظیفه را روشن کن؛ اقدام را توضیح بده؛ نتیجه را نشان بده؛ و آموخته را استخراج کن.
🔹این چارچوب فقط برای مصاحبه شغلی نیست. مدیران میتوانند از START برای گزارش تجربهها، ارائه دستاوردها، ارزیابی عملکرد، بیان تصمیمهای دشوار و انتقال درسآموختهها استفاده کنند.
@management_technique | 1 |
| 20 |  🚨 سازمان آینده فقط چابک نیست؛ هوشمند است.
وقتی کسبوکار رشد میکند، ساختارهای سنتی بهتدریج به گلوگاه تصمیمگیری، مقیاسپذیری و استقرار AI تبدیل میشوند.
🚀 اینجاست که سازمان به یک LEVEL UP واقعی نیاز دارد:
Agile Organization → Intelligent Organization
🎯 در کارگاه «طراحی سازمان چابک و مقیاسپذیر» یاد میگیریم چگونه معماری سازمان را برای:
⚡ تصمیمگیری سریعتر
📈 رشد و مقیاسپذیری
🤖 استقرار سیستمهای هوشمند سازمانی و AI
🔬 و مدیریت Research & Evidence-Based
بازطراحی کنیم.
این مسیر از یک مسئله واقعی شروع میشود:
🏢 مسئله سازمان > شواهد و پژوهش > طراحی > هوشمندسازی > اقدام
👤 مدرس: رضا بهبود
پسادکتری مدیریت سیستمهای هوشمند
🗓 ۱۱ شهریور | ۱۳ تا ۱۷
📍 برج فناوری شریف | سالن ۸
💰 ۱ میلیون تومان | 👥ظرفیت محدود
📞 ۰۹۱۰۰۰۷۱۸۰۴
www.arkaschool.net
www.analysisacadmy.com
✨ برای استقرار AI، فقط تکنولوژی کافی نیست؛ سازمان هم باید برای هوشمندشدن طراحی شود و این داستان تنها با پرورش تحلیلگران به روز و پژوهشگران عملگرا مقدور گردد.این کارگاه شروعی دوباره است
👥️گردهمایی ویژه مدیران عامل و ارشد، پژوهشگران و اساتید هیات علمی در برج شریف🤍 | 210 |
