Бессознательное в организации
Kanalga Telegram’da o‘tish
Организационная психология для лидеров, которые хотят понимать, что на самом деле движет решениями, конфликтами и культурой. ▸ Я в ТГ: https://t.me/selyaevalec ▸ Канал психо-мемов: https://t.me/psycoachgo ▸ Канал Мамкиного коуча: https://t.me/mammycoach
Ko'proq ko'rsatish2 782
Obunachilar
+124 soatlar
+17 kunlar
-730 kunlar
Ma'lumot yuklanmoqda...
O'xshash kanallar
Taglar buluti
Kirish va chiqish esdaliklari
---
---
---
---
---
---
Obunachilarni jalb qilish
Avgust '26
Avgust '26
+29
1 kanalda
Iyul '26
+38
1 kanalda
Get PRO
Iyun '26
+29
1 kanalda
Get PRO
May '26
+48
1 kanalda
Get PRO
Aprel '26
+55
1 kanalda
Get PRO
Mart '26
+45
0 kanalda
Get PRO
Fevral '26
+67
0 kanalda
Get PRO
Yanvar '26
+49
0 kanalda
Get PRO
Dekabr '25
+47
1 kanalda
Get PRO
Noyabr '25
+68
1 kanalda
Get PRO
Oktabr '25
+172
2 kanalda
Get PRO
Sentabr '25
+85
1 kanalda
Get PRO
Avgust '25
+80
2 kanalda
Get PRO
Iyul '25
+110
3 kanalda
Get PRO
Iyun '25
+427
7 kanalda
Get PRO
May '25
+81
1 kanalda
Get PRO
Aprel '25
+111
3 kanalda
Get PRO
Mart '25
+95
1 kanalda
Get PRO
Fevral '25
+104
2 kanalda
Get PRO
Yanvar '25
+67
1 kanalda
Get PRO
Dekabr '24
+92
1 kanalda
Get PRO
Noyabr '24
+138
5 kanalda
Get PRO
Oktabr '24
+117
3 kanalda
Get PRO
Sentabr '24
+87
2 kanalda
Get PRO
Avgust '24
+59
0 kanalda
Get PRO
Iyul '24
+59
2 kanalda
Get PRO
Iyun '24
+62
1 kanalda
Get PRO
May '24
+98
2 kanalda
Get PRO
Aprel '24
+88
4 kanalda
Get PRO
Mart '24
+82
0 kanalda
Get PRO
Fevral '24
+84
0 kanalda
Get PRO
Yanvar '24
+91
2 kanalda
Get PRO
Dekabr '23
+69
2 kanalda
Get PRO
Noyabr '23
+42
2 kanalda
Get PRO
Oktabr '23
+50
4 kanalda
Get PRO
Sentabr '23
+66
0 kanalda
Get PRO
Avgust '23
+37
0 kanalda
Get PRO
Iyul '23
+37
0 kanalda
Get PRO
Iyun '23
+44
0 kanalda
Get PRO
May '23
+24
0 kanalda
Get PRO
Aprel '23
+42
0 kanalda
Get PRO
Mart '23
+73
0 kanalda
Get PRO
Fevral '23
+39
0 kanalda
Get PRO
Yanvar '23
+55
0 kanalda
Get PRO
Dekabr '22
+107
0 kanalda
Get PRO
Noyabr '22
+44
0 kanalda
Get PRO
Oktabr '22
+36
0 kanalda
Get PRO
Sentabr '22
+75
0 kanalda
Get PRO
Avgust '22
+13
0 kanalda
Get PRO
Iyul '22
+44
0 kanalda
Get PRO
Iyun '22
+46
0 kanalda
Get PRO
May '22
+17
0 kanalda
Get PRO
Aprel '22
+17
0 kanalda
Get PRO
Mart '22
+42
0 kanalda
Get PRO
Fevral '22
+73
0 kanalda
Get PRO
Yanvar '22
+31
0 kanalda
Get PRO
Dekabr '21
+18
0 kanalda
Get PRO
Noyabr '21
+253
0 kanalda
| Sana | Obunachilarni jalb qilish | Esdaliklar | Kanallar | |
| 29 Avgust | 0 | |||
| 28 Avgust | +1 | |||
| 27 Avgust | +1 | |||
| 26 Avgust | +2 | |||
| 25 Avgust | +1 | |||
| 24 Avgust | +1 | |||
| 23 Avgust | +1 | |||
| 22 Avgust | +1 | |||
| 21 Avgust | 0 | |||
| 20 Avgust | +3 | |||
| 19 Avgust | +2 | |||
| 18 Avgust | 0 | |||
| 17 Avgust | +1 | |||
| 16 Avgust | 0 | |||
| 15 Avgust | +1 | |||
| 14 Avgust | +2 | |||
| 13 Avgust | 0 | |||
| 12 Avgust | +1 | |||
| 11 Avgust | +1 | |||
| 10 Avgust | 0 | |||
| 09 Avgust | 0 | |||
| 08 Avgust | 0 | |||
| 07 Avgust | 0 | |||
| 06 Avgust | +1 | |||
| 05 Avgust | +2 | |||
| 04 Avgust | +1 | |||
| 03 Avgust | +3 | |||
| 02 Avgust | 0 | |||
| 01 Avgust | +3 |
Kanal postlari
| 2 | Matn yo'q... | 359 |
| 3 |  Компании одновременно внедряют AI, перестраивают процессы, запускают новые продукты и меняют организационные модели. Но за скоростью изменений легко упустить главное — людей.
Почему даже сильные команды со временем начинают сопротивляться новым инициативам? Откуда берутся усталость, цинизм и ощущение, что каждая следующая трансформация проходит тяжелее предыдущей?
💬 Об этом на AgileDays ФЕСТ 2026 расскажет Александр Селяев — Agile-коуч, руководитель центра Agile-коучей Газпромбанка, бизнес-психолог и консультант по организационному развитию.
Более 20 лет Александр работает на стыке технологий, управления и психологии, исследуя не только процессы и структуры, но и то, что часто остаётся незаметным: организационную тревогу, бессознательные групповые процессы, лидерство и влияние изменений на команды.
На докладе обсудим, почему непрерывные преобразования сами могут становиться источником напряжения, какие защитные механизмы запускаются в организациях и что может сделать лидер, чтобы компания не просто менялась, а успевала адаптироваться к темпу этих изменений.
➿ Успешная трансформация — это не только про процессы. В первую очередь — это про людей.
Если вам знакомы усталость команд, потеря инициативности, цинизм по отношению к новым проектам и ощущение, что каждое следующее изменение проходит тяжелее предыдущего, этот доклад будет очень полезен для вас. | 458 |
| 4 | В этом сентябре выступаю на конференции Agile Fest с развитием темы о том, что изменений может быть порой слишком много, как это влияет на бизнес, и что с этим делать
Если будете в Москве 17 сентября и не знаете чем себя занять, то можно прийти, послушать доклады про изменения и поговорить за организационную психологию. | 384 |
| 5 | Matn yo'q... | 473 |
| 6 | Matn yo'q... | 578 |
| 7 | Matn yo'q... | 571 |
| 8 | Почему наблюдение заражает: От куклы Бобо до современной нейробиологии
#исследования #эмоции #насилие #лидерство
Для следующего воркшопа в августе (типа такого) изучаю темы проявлении ярких "негативных" эмоций и поведения в группах и организациях.
Собираю материал подтверждающий научными методами "заражения". Хочется поговорить о природе, истоках и влиянии гнева, агрессии, зависти
Есть ряд направлений, имеющих доказательную базу о "заражении" эмоциями, например - насилием.
📖 Теория социального научения
Классическая работа Альберта Бандуры - эксперименты с куклой Бобо показали, что дети:
▸ копируют агрессивное поведение взрослых;
▸ воспроизводят даже новые способы агрессии, которых раньше не знали
Это один из первых экспериментов подтверждающих, что наблюдение само по себе является способом обучения насилию.
📖 Современная социально-когнитивная теория
Наблюдение агрессии действительно постепенно меняет:
▸ представления о том, что является нормальным;
▸ ожидания последствий;
▸ эмоциональную чувствительность;
▸ готовность использовать агрессию как инструмент.
Человек учится не столько "бить", сколько понимать, что насилие является допустимым способом решения проблем.
Эти процессы хорошо подтверждаются исследованиями последних десятилетий
📖 Исследования на животных
Например безобидные мышки
В 2024–2025 годах появились работы, показавшие, что мыши становятся значительно более агрессивными, просто наблюдая агрессию других мышей:
▸ эффект возникает преимущественно при наблюдении знакомых особей;
▸ активируются определенные нейронные сети медиальной миндалины;
▸ если эти сети искусственно выключить, эффект исчезает.
Фактически исследователи ввели термин: Socially Transmitted Aggression (STA) — социально передаваемая агрессия.
📖 Общая теория социального обучения животных
Вообще социальное обучение чрезвычайно распространено в природе.
Животные через наблюдение осваивают: способы добычи пищи, страх, выбор партнера, сигналы опасности, формы доминирования и способы нападения.
Агрессия оказывается одной из разновидностей такого обучения.
📖 Медицинские исследования мозга
Последние исследования показывают, что наблюдение насилия не просто обучает конкретному действию. Оно может менять внутреннее состояние мозга:
▸ снижать порог агрессии;
▸ повышать готовность к атаке;
▸изменять интерпретацию неоднозначных ситуаций.
То есть человек или животное становятся более склонными воспринимать мир как требующий агрессивного ответа.
Вышеперечисленное мы с вами вполне себе можем увидеть и в "рациональных" организациях
Если лидеры и сотрудники регулярно наблюдают, что влиятельный руководитель унижает сотрудников, крик приводит к результату, а агрессия вознаграждается, то в группах распространяется организационная норма: «Так здесь принято добиваться результата».
Именно поэтому насилие или негативные эмоции могут становиться свойством системы, воспроизводясь через наблюдение, идентификацию и организационные нормы, а не только через индивидуальные черты личности. | 582 |
| 9 |  Сегодня моему каналу стукнуло 5 лет
Я рад, что спустя столько времени во мне не угас интерес к бессознательному в организациях, что я продолжаю находить новые грани в динамике лидеров и команд, что продолжаю смотреть в глубину, несмотря на то, что глубина уже смотрит в меня в ответ.
817 засчитанных Телеграмом постов и 418 - которых я посчитал, как отдельных и имеющих смысл размещены за все это время
Я также рад, что у канала есть подписчики, которые продолжают интересоваться тем же. 200-500 просмотров в среднем под каждой заметкой за 1-2 недели показывают, что любопытство про организационные скрытые мотивы есть и , надеюсь, оно практичное и применимое в работе.
Спасибо вам всем за ваше внимание, терпение и вовлеченность
Не настаиваю, но если, вдруг, вам нравится пост - не забывайте поставить реакцию или написать комментарий. Так я хотя бы пойму, какая тема лучше заходит лично вам. Да мне будет очень приятно 🙏
Можно заметить, что я начал очень (может быть даже слишком очень) близко работать с ИИ агентами в поисках идей, статей, форматов и инфографики. Сегодня не мог пройти мимо и спросил своего приятеля ChatGPT, каким он видит визуал сегодняшнего дня
Результат - приложен к посту
Кажется попадание 10 бессознательных очков из 10
Еще раз спасибо за ваш интерес, продолжаем вместе исследовать глубины.
Важно, чтобы это совместное путешествие оставалось развивающим нашу зрелость и внутренний контейнер 🙏
PS. Вдруг захочется повторить эксперимент с инфографикой - промт прилагаю:
ты знаешь меня уже достаточно долго.
знаешь про мой канал бессознательное в организации.
сегодня каналу 5 лет сделай смысловую картинку, такой, чтобы в ней отразилось все о чем канал, что я туда вкладываю, отрази явные и скрытые бессознательные элементы
пусть будет в стиле инфографики которую ты создашь под меня
будь максимально нестандартным и креативным | 583 |
| 10 | Почему сотрудники работают в одной компании, но живут в разных организациях
#книга #рекомендация #организация_в_голове #лидерство #психодинамика
Возвращаясь к теме представления организаций в голове хочется напомнить, что есть книга Дэвида Армстронга «Organization in the Mind» («Организация в голове») , в которой предлагается концепция множественности организаций
Автор предлагает изменить объект наблюдения: смотреть не только на структуру, процессы и роли организации, но и на то, как организация существует во внутреннем мире людей.
Cмена оптики сделала книгу одной из наиболее цитируемых работ в организационной психодинамике. Она входит в серию Tavistock Clinic Series
В новой статье разбираю несколько идей, которые до сих пор актуальны и помогают создавать зрелых лидеров и организации:
Организация в голове — сотрудники взаимодействуют не только с реальной компанией, но и со своим внутренним образом организации.
Эмоции как данные — страх, раздражение и сопротивление могут быть источником информации о происходящем в системе, а не просто «помехами».
Организации думают... и перестают думать — бюрократия и защитные ритуалы иногда возникают не ради эффективности, а чтобы снизить коллективную тревогу.
Лидер как носитель функции мышления — одна из его задач не только принимать решения, но и помогать организации выдерживать сложную реальность, не уходя в защиты.
В статье — подробный разбор концепций, их связи с современным лидерством и организационным консультированием.
👉 Читать тут | 559 |
| 11 |  +7Matn yo'q... | 667 |
| 12 | Интегративный обзор защитных реакций внутри рабочей среды
#статья #рекомендация #психодинамика #защиты
В сети обнаружил интересную статью о защитных реакциях - одном из распространенных феноменов организационной жизни.
Авторы основываясь на анализе 523 научных статьях делают вывод, что исследования защитных реакций индивидов/групп/организаций/бизнеса остаются фрагментированными и развиваются параллельно в рамках четырех различных подходов:
▸психодинамические исследования защитных механизмов;
▸исследования социальной когнитивной психологии, посвященные защитному мышлению;
▸поведенческие исследования наблюдаемых защитных реакций;
▸организационные исследования защитных рутин и социальных защит.
Ключевая мысль материала: защитная реакция это небезопасная паллиативная (дающая временное облегчение) реакция, направленная на сохранение существующей системы перед лицом угрозы
Еще один важный вывод: защитная реакция воспроизводит новые причины для тревог и следовательно - защит
Иными словами организация используя защиты в долгосрочной перспективе перестает способна видеть реальность, становится более тревожной и более "защищенной", что в итоге делает ее "хрупкой" и менее адаптивной
Пересказывать целиком статью сложно - 31 страница плотного текста наполненных интересными мыслями и выводами. Поэтому собрал в слайды
➡️ Для желающих познакомиться с первоисточником ссылка | 543 |
| 13 | Проблема двух организаций
#обзор #психодинамика #лидерство
При подготовке к воркшопу про слияние Обнаружил в Harvard Business Review любопытную статью по теме "организации в голове" - о разрыве того как представляют себе топ менеджеры свои организации, опираясь на отчеты своих подчиненных (а теперь еще и отчеты генерированные ИИ) и тем какова "живая" организация - на самом деле.
Иными словами есть организация представленная в презентациях для лидеров, и компания какой ее видят сотрудники изо дня в день. И большинство руководителей видят только первую.
Подобное расхождение носит структурно-деструктивный характер, поскольку руководство реагирует лишь на выхолощенные слайды, исключая "шум" изменений.
"Последствия накапливаются постепенно: стратегия основывается на картине, сформированной скорее процессом отчетности, чем реальной ситуацией. Операционные проблемы выявляются поздно, часто во время кризиса, который организация, составлявшая отчет, не могла предвидеть. Таланты, наиболее близкие к реальной организации, люди, которые острее всего ощущают эту потерю, также с наибольшей вероятностью уходят. А советы директоров принимают решения о преемственности, основываясь на том, что им показали, а не на том, что является правдой."
Тема интересная и важная, поскольку нормализация информации, ее уплощение и насыщение позитивом - стандартная корпоративная практика, можно даже сказать нормальная групповая защита
Разрыв между заявленными и фактическими показателями организаций никогда не может быть полностью преодолен. Однако зрелые (в терминах статьи "успешные") руководители научаются рассматривать это расхождение как постоянную особенность своей операционной среды и выстраивать систему управления с учетом его существования.
Что позволяет им строить более адаптивные организации и бизнес.
Для желающих познакомится - ссылка на статью
Для тех, кому важно время и смыслы - добавлена инфографика по статье | 524 |
| 14 |  Про слияние: Результаты воркшопа
#воркшоп #психодинамика #слияние
Вчера провели встречу по теме организационного слияния.
Разобрались откуда что приходит, почему и как с этим бороться
Ниже ряд важных мыслей. Картинка к посту - карта идей и концепций прозвучавших на встрече
📌 Мысли, выводы и идеи встречи:
▸Тревога — триггер организационного слияния
Сотрудники ищут устойчивость, компания начинает восприниматься как источник психологической безопасности.
Чем выше тревога, тем сильнее желание стать частью организации, роли, команды
▸Слияние выгодно бизнесу
Организация получает сотрудников, которые: максимально вовлечены, лояльны, редко увольняются, готовы работать сверх нормы, легче управляются.
Поэтому многие компании бессознательно поддерживают этот процесс через культуру: язык, корпоративные мифы, ритуалы, эмоциональное заражение
▸Каждый герой создаётся системой
Герой в системе никогда не возникает случайно.
Если организация регулярно нуждается в спасателях, значит она регулярно воспроизводит ситуации, в которых спасатели становятся необходимыми.
Поэтому наличие героев — это характеристика организации, а не отдельных людей.
Зрелые организации уменьшают количество героев. Незрелые — порождают их.
▸Любое организационное слияние имеет цену
Психологическая безопасность через слияние приобретается ценой субъектности.
Человек получает: принадлежность,признание, смысл, безопасность.
И постепенно теряет: автономию, способность выбирать, критическое мышление, собственные границы.
▸Организации распространяют слияние через культуру, а не через инструкции
Ни одна компания не говорит сотрудникам: «Пожалуйста, потеряйте субъектность»
Но организации ежедневно воспроизводят послание через ритуалы, систему признания, образ идеального сотрудника, корпоративные мифы.
Именно они постепенно определяют, кем сотрудник должен стать, чтобы чувствовать себя "своим".
▸Для организаций краткосрочная эффективность рождает долгосрочную хрупкость
То, что сегодня выглядит высокой вовлечённостью, завтра становится причиной: зависимости от героев, потери адаптивности, отсутствия обратной связи, замедления изменений
Организация поддерживающая слияние становится менее адаптивной
▸Люди часто меняют компании, но не меняют рабочие отношения
Некоторые сотрудники часто увольняются.
Кажется, что они ищут новую компанию, но на самом деле бессознательно воспроизводят привычный тип отношений.
Меняется место - не меняется сценарий отыгрывания отношений с значимыми объектами из прошлого
▸Чем выше руководитель, тем выше риск потерять себя
Рост власти и влияния увеличивает вероятность, что руководитель начнёт воспринимать организацию как продолжение собственной личности.
▸Возвращение субъектности — управленческий навык зрелого руководителя
Организационное слияние — это механизм, с помощью которого организации покупают краткосрочную устойчивость ценой долгосрочной адаптивности.
Пока лидер не научится различать себя и свою роль, он будет усиливать этот механизм, даже пытаясь бороться с ним. | 489 |
| 15 |  Где заканчивается лидер и начинается организация?
#Воркшоп #психодинамика #лидерство
Друзья, день добрый!
Давно не было встреч, поэтому предлагаю в следующий вторник собраться и поработать психологически
По мотивам поста про Слияние с организацией проведем воркшоп
Научимся различать слияние с организационными объектами, поймем природу такого процесса и постараемся определить, что с этим делать и как возвращать себе авторство и субъектность
Регистрация на встречу тут: https://forms.gle/7USZu4knZJrvjSK69
Поделитесь с теми, кому считаете будет полезно🙏 | 554 |
| 16 |  Перекосы материнской и отцовской функций
#отец #мать #лидерство #психодинамика
Прошлый пост о проявлениях материнской и отцовской функции в лидерстве демонстрирует отличительные, однобокие, но скорее положительные проявления.
Однако организационная тревога подталкивает руководителя к перекосам, при которых человек обладающий рангом способен навредить каждому отдельному сотруднику или даже группе/команде.
Подобные чрезмерные проявления могут в краткосрочной перспективе помочь, сконтейнировать и самого лидера и его команду.
Но чем дольше тревога и выбор лидерского влияния, тем менее адаптивна становится вся группа и организация (особенно если это группа - руководителей).
Интересно, что в организациях эти перекосы могут называться как достоинства: "Заботливый руководитель", "Руководитель с твердой рукой" и пр.
Перекосы материнской и отцовской функций лидера - один из признаков защитных процессов в системе. Тревога лишает организацию гибкости. А лидерский перекос становится способом эту тревогу удерживать.
Ниже собрал перекосы, которые регулярно встречаются в организациях. Также добавил колонку проясняющую позицию зрелого лидерства.
Обе таблицы можно и скорее нужно использовать вместе. Первая показывает проявления, вторая - постепенную деградацию материнской и отцовской функций в лидерстве | 588 |
| 17 | Фестиваль интегрального танца "ЕЩЕ!"
Моя хорошая знакомая Марина Иванченко, с которой мы и вместе работаем в психодинамическом подходе и подкасты пишем, продолжает развивать тему танцевальной терапии.
Вместе с коллегами она планирует очередное мероприятие - Фестиваль интегрального танца «ЕЩЁ!»
Он длиться два дня и посвящен теме «ДВИЖЕНИЕ НАВСТРЕЧУ»
В этот раз будут практики направленные на отношения:
- с Собой: сближаясь и отдаляясь, принимая и отвергая
– с Другими: в поиске любви и поддержки, проверяя границы
– с Миром: поиск своего места, оставляя след
Когда: 11-12 июля 2026
Где: Москва, Академия «Три мира»
Описание фестиваля и программа тут: https://ещефест.рф
ТГ Канал фестиваля: https://t.me/eshefest | 571 |
| 18 | Материнская и отцовская функции в лидерстве
#отец #мать #лидерство #психодинамика
Мы все привносим в организацию опыт взаимодействий принятый в семье. Особенно — отношений с значимыми для нас людьми
В отношениях с руководителями и в собственном лидерском поведении нередко проявляются материнские и отцовские функции, во многом сформированные нашими родителями.
Материнская функция проявляется в поддержке, опоре, принятии, заботе и контейнировании тревоги.
Отцовская функция — в границах, требованиях к результату, правилах, ответственности и последствиях.
Время от времени происходит перекос: лидер начинает опираться преимущественно на одну из этих функций.
Тогда появляются стили «опекающих» или «тревожных» мамочек, «карающих» или «отсутствующих» отцов.
Сами по себе эти стили не плохи и не хороши. Каждая из функций может быть полезной в зависимости от ситуации.
Проблема начинается тогда, когда лидер оказывается «заперт» в одной роли и перестаёт замечать, что контекст требует другого способа взаимодействия.
Бизнес не терпит универсальных решений. Там, где вчера были нужны поддержка и принятие, сегодня могут потребоваться чёткие границы и требовательность. И - наоборот.
Одно и то же поведение в разных ситуациях может оказаться как конструктивным, так и деструктивным.
Поэтому одно из ключевых качеств зрелого лидера — способность распознавать, какая функция сейчас нужна команде, и свободно переключаться между ними, не застревая в привычной роли.
Недавно я нашёл в своих записях таблицу проявлений материнской и отцовской функций в организационных отношениях. Взглянул через нее на свою текущую роль и с интересом заметил, что при работе с тревожными командами чаще опираюсь на материнскую.
Предлагаю вам также провести небольшой эксперимент и взглянуть на свою организационную роль через призму этой таблицы.
Какие функции преобладают в вас, как в лидере сегодня? Что это для вас значит?
Посты по теме:
▸Про функции отца
▸Про функции матери
▸Что происходит, когда компании вытесняют материнский и отцовский образы | 632 |
| 19 | Когда изменений слишком много
#психодинамика #лидерство #психология_изменений
Наблюдая за современным миром и бизнесом можно увидеть, что изменения воспринимаются как безусловное благо.
Если компания не трансформируется, её начинают считать медленной. И если руководитель не планирует и не запускает какие-либо структурные реорганизации, то его могут считать "недостаточно современным и дальновидным".
Но с психологической точки зрения важен и другой вопрос - умеет ли система переваривать последствия собственных перемен?
Инфляция изменений - это одно из негативных проявлений непрерывных изменений на уровне организации.
Но бизнес система также имеет уровни сотрудников, команд, лидеров, и на каждом - приходится платить скрытую цену
Например лидеры часто принимают на себя роль контейнера тревоги - тех, кто удерживает тревогу всей системы.
В условиях неопределённости организации необходим кто-то, кто сможет выдержать страх сотрудников, давление руководства, ожидания бизнеса, раздражение клиентов и множество противоречивых требований одновременно.
Значительная часть этих переживаний начинает концентрироваться вокруг лидера.
Особенно тяжёлой становится ситуация, когда сам лидер не до конца понимает, что будет происходить дальше. Возникает сложная психологическая позиция: «Ты должен сохранять уверенность в том, чего сам не можешь предсказать».
И лидеры становятся контейнером тревоги, потому что их роль предназначена для удержания неопределённости.
Люди не могут бесконечно удерживать тревогу организации без последствий для себя. Поэтому если напряжение становится хроническим, психика начинает искать способы снизить внутреннюю нагрузку.
Тогда изменения происходят и в самом стиле управления.
Появляется микроменеджмент, потому что хочется вернуть ощущение влияния на ситуацию.
Возрастают раздражительность и жёсткость, потому что собственное напряжение требует выхода.
Иногда, наоборот, лидер эмоционально дистанцируется от людей, сокращает общение и начинает опираться только на процессы, регламенты и цифры.
И парадокс заключается в том, что способы, которые помогают лидеру справляться с собственной тревогой, часто становятся источником тревоги для всей остальной организации.
В статье "Когда изменений слишком много: психологическая цена непрерывных преобразований" я раскрыл как формируется "стоимость" изменений на различных уровнях организационнй системы и предложил некоторые способы смягчения влияния безостановочных преобразований
Надеюсь она поможет хотя бы задуматься о том, что проблема многих современных организаций не в том, что они не меняются, а в том, что они недостаточно осознают психологическую цену непрерывных изменений. | 607 |
| 20 | Инфляция непрерывных изменений
Инфляция изменений - метафора, которую можно использовать для описания определенного бессознательного процесса возникающего в организациях проходящих через постоянные непрерывные изменения
Откуда берутся такая непрерывность?
Современный бизнес находится под постоянным давлением непредсказуемости: рынков, технологий, запросов клиентов, и организациям требуется постоянно подстраиваться под этоn новый VUCA/SHIVA/TACI миры
Необходимо адаптироваться, чтобы выжить
Но за подобную "гибкость" приходится платить. И если в экономике инфляция обесценивает деньги, то в организации инфляция изменений обесценивает сами преобразования
📌 Как проявляется инфляция изменений:
🔶 Обесценивание изменений как носителей надежды
Любое организационное изменение обычно несёт определённую фантазию об улучшении и становится контейнером коллективной надежды
Но если организация снова и снова запускает новые программы, не успевая перерабатывать последствия предыдущих, надежда начинает разрушаться
Каждая новая инициатива встречается не сама по себе, а через память о прошлых разочарований
В организационной среде, среди сотрудников, команд и лидеров накапливаются выводы: "это уже было", "через полгода опять поменяют", "лучше не вовлекаться"
Происходит обесценивание символов изменений
🔶 Инфляция как защитный механизм системы
Иногда организация производит слишком много изменений не потому, что они действительно необходимы. Непрерывная активность может защищать систему от встречи с более тяжёлой реальностью
Вместо поиска ответов на вопросы: Почему люди уходят? Почему мы потеряли рынок? - появляются новые стратегии, организационные структуры, модели управления
Сами изменения начинают выполнять функцию маниакальной защиты - организация остаётся в постоянном движении, чтобы не сталкиваться с тревогой, потерями и ограничениями
🔶 Девальвация доверия
Важнейшим условием развития является опыт того, что объект достаточно стабилен и предсказуем
Если объект непрерывно меняется, психика перестаёт в него инвестировать
Организация начинает восприниматься как ненадёжный объект
Сотрудники постепенно перестают верить в очередные преобразования, возникает защитная позиция эмоционального дистанцирования
Человек остаётся физически в организации, но начинает эмоционально отстранятся
🔶 Потеря символического веса лидерства
Инфляция изменений затрагивает не только процессы, но и власть
Если каждый квартал появляется новая "главная инициатива", лидерские заявления также начинают обесцениваться
Люди могут соглашаться для виду, но внутренне уже не связывают с лидерами и организациями свое будущее.
Это напоминает ситуацию, когда слишком часто звучит сигнал тревоги, и в какой-то момент люди перестают на него реагировать
🔶 Инфляция изменений как утрата способности придавать смысл
Каждое серьёзное изменение требует психической работы: отказаться от старого, пережить потерю, перестроить идентичность, сформировать новые связи
Если новые преобразования запускаются быстрее, чем система успевает переработать предыдущие, возникает накопление неинтегрированного опыта
Тогда изменения перестают быть процессом развития и превращаются в информационный шум
Инфляция изменений в конечном итоге приводит к организационному истощению. Система продолжает производить всё новые и новые преобразования, но уже не способна перерабатывать их последствия.
Неусвоенный опыт накапливается, доверие снижается, эмоциональное участие уменьшается, а смысл постепенно уступает место привычке пережидать очередное нововведение
Иногда организации страдают не от недостатка изменений, а от недостатка пространства, в котором эти изменения могли бы стать частью общей реальности. Без такого пространства трансформация перестаёт быть развитием и становится бесконечной попыткой начать жизнь заново.
Зрелость организаций проявляется не в том сколько и с какой скоростью внедряются преобразования, но и с психологической ёмкостью - с тем сколько изменений она способна символизировать, пережить и превратить в осмысленный опыт | 594 |
