تفکر استراتژیک
رفتن به کانال در Telegram
💢در این کانال می آموزید که چگونه به مسائل و موضوعات، با عینک استراتژیک نگاه کنید. تفکر استراتژیک، کانالی جهت آموزش و تحلیل مفاهیم مرتبط با مدیریت استراتژیک است ⭕برای دریافت مشاوره کسب وکار به شماره ۰۹۱۹۰۶۵۲۱۶۲ پیامک بدهید 👈تماس با ادمین: @managementpd
نمایش بیشتر
شبکه:9 360
مشترکین
+824 ساعت
+547 روز
+19130 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
ابر برچسبها
هیچ دادهای
مشکلی وجود دارد؟ لطفاً صفحه را تازه کنید یا با مدیر پشتیبانی ما تماس بگیرید.
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
ژوئیه '26
ژوئیه '26
+96
در 17 کانالها
ژوئن '26
+216
در 17 کانالها
Get PRO
مه '26
+106
در 15 کانالها
Get PRO
آوریل '26
+47
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '26
+25
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '26
+161
در 19 کانالها
Get PRO
ژانویه '26
+35
در 4 کانالها
Get PRO
دسامبر '25
+161
در 18 کانالها
Get PRO
نوامبر '25
+146
در 20 کانالها
Get PRO
اکتبر '25
+151
در 23 کانالها
Get PRO
سپتامبر '25
+154
در 26 کانالها
Get PRO
اوت '25
+166
در 20 کانالها
Get PRO
ژوئیه '25
+221
در 21 کانالها
Get PRO
ژوئن '25
+118
در 19 کانالها
Get PRO
مه '25
+186
در 34 کانالها
Get PRO
آوریل '25
+136
در 16 کانالها
Get PRO
مارس '25
+203
در 29 کانالها
Get PRO
فوریه '25
+153
در 20 کانالها
Get PRO
ژانویه '25
+340
در 34 کانالها
Get PRO
دسامبر '24
+273
در 30 کانالها
Get PRO
نوامبر '24
+341
در 26 کانالها
Get PRO
اکتبر '24
+386
در 29 کانالها
Get PRO
سپتامبر '24
+336
در 29 کانالها
Get PRO
اوت '24
+457
در 30 کانالها
Get PRO
ژوئیه '24
+486
در 25 کانالها
Get PRO
ژوئن '24
+403
در 19 کانالها
Get PRO
مه '24
+558
در 17 کانالها
Get PRO
آوریل '24
+598
در 18 کانالها
Get PRO
مارس '24
+606
در 29 کانالها
Get PRO
فوریه '24
+478
در 27 کانالها
Get PRO
ژانویه '24
+381
در 30 کانالها
Get PRO
دسامبر '23
+450
در 30 کانالها
Get PRO
نوامبر '23
+236
در 16 کانالها
Get PRO
اکتبر '23
+253
در 13 کانالها
Get PRO
سپتامبر '23
+278
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '23
+219
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '23
+246
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '23
+398
در 0 کانالها
Get PRO
مه '23
+389
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '23
+1 909
در 0 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 10 ژوئیه | +6 | |||
| 09 ژوئیه | +9 | |||
| 08 ژوئیه | +15 | |||
| 07 ژوئیه | +17 | |||
| 06 ژوئیه | +7 | |||
| 05 ژوئیه | +10 | |||
| 04 ژوئیه | +8 | |||
| 03 ژوئیه | +11 | |||
| 02 ژوئیه | +10 | |||
| 01 ژوئیه | +3 |
پستهای کانال
Repost from N/a
اگر هنوز هوش مصنوعی را فقط برای تولید محتوا میشناسید، بخش بزرگی از فرصتهای کسبوکارتان را از دست دادهاید.
در این دوره یاد میگیرید چگونه با هوش مصنوعی:
✨ دستیار اختصاصی کسبوکار خودتان را بسازید.
📈 فروش و بازاریابی را هوشمند کنید.
🎯 مشتریان بیشتری جذب کنید.
⚙️ کارهای تکراری را خودکار کنید.
📊 تصمیمهای مدیریتی را سریعتر و دقیقتر بگیرید.
🎁 جلسه اول کاملاً رایگان است.
📅 یکشنبه ۲۱ تیر
🕖 ساعت ۱۹ تا ۲۱
🌐 برگزاری: آنلاین
📞 ثبتنام: از طریق لینک زیر
https://survey.porsline.ir/s/MlLOfsd1
ظرفیت دوره محدود است. اگر میخواهید هوش مصنوعی را به یک کارمند هوشمند ۲۴ ساعته برای کسبوکارتان تبدیل کنید، همین امروز ثبتنام کنید.
🆔 https://t.me/Aifonon
| 2 | 💢بزرگراه جدید و ترافیک بدتر — پارادوکس براس (Braess's Paradox)
وقتی شهری با ترافیک سنگین مواجه میشود، راهحل بدیهی ساخت بزرگراه جدید است. این کار موقتاً ترافیک را کم میکند — اما دسترسی راحتتر، تقاضای نهفته (افرادی که قبلاً بهخاطر ترافیک از رانندگی صرفنظر میکردند) را آزاد میکند و ظرف چند سال، ترافیک به همان سطح قبل یا حتی بدتر برمیگردد. این پدیده شناختهشده به «پارادوکس براس» معروف است و در چند شهر بزرگ دنیا (از جمله سئول با تخریب یک بزرگراه که ترافیک را بهبود داد) بهطور تجربی مشاهده شده. همین الگو در کسبوکار هم رخ میدهد: افزایش ظرفیت یک تیم پشتیبانی، موقتاً صف انتظار را کم میکند، اما اگر علت اصلی (پیچیدگی غیرضروری محصول) حل نشود، حجم تماسها به مرور دوباره ظرفیت جدید را پر میکند.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@strategym_academy | 348 |
| 3 | 💢هر سیستم دقیقاً همان چیزی را تولید میکند که برای آن طراحی شده است
گاهی مدیران از نتایج سازمان خود ناراضی هستند:
🔸بهرهوری پایین است.
🔸همکاری ضعیف است.
🔸نوآوری کم است.
اما تفکر سیستمی یک نگاه متفاوت ارائه میدهد:
اگر این نتایج بهطور مداوم تکرار میشوند، احتمالاً سیستم فعلی دقیقاً برای تولید همین نتایج طراحی شده است.
یعنی:
🔸نظام پاداش،
🔸ساختار تصمیمگیری،
🔸فرآیندها،
🔸و فرهنگ سازمانی
همگی در حال تقویت همین خروجیها هستند.
📌 برای تغییر نتایج، ابتدا باید سیستم تولیدکننده آن نتایج را تغییر داد.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@strategym_academy | 566 |
| 4 |  💢 برای پاسخ به سوالات ذیل به گروه آموزشی هوش مالی و سواد اقتصادی مراجعه کنید:
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm | 618 |
| 5 | 💢نورسکوت پارکینسون، مورخ و نویسنده انگلیسی در سال ۱۹۵۷ «اصل پیش پا افتادگی» یا «قانون علاقه به چرندیات» را مطرح کرد.
او متوجه شد مردم به موضوعات مبتذل و پیش پا افتاده ارزشی بیشتر از موضوعات تخصصی میدهند. نظریهی پارکینسون بر اساس مشاهداتش از کمیته مسئول تصویب طرح احداث یک نیروگاه اتمی بود.
ماجرا از این قرار بود افراد کمیته اکثر وقت جلسات را صرف بحث روی موضوعات بیهوده و پیش پا افتاده و غیرمهم، ولی قابل فهم برای عوام کرده بودند. مثلاً مدت طولانی را صرف بحث دربارهی شکل و نوع سقف جایگاه دوچرخهی کارمندان کرده بودند، در حالی که به موضوعاتی چون طراحی ساختمان و تجهیزات اصلی خود نیروگاه اتمی کم توجهی میشد؛ موضوعی که بسیار مهم تر و پیچیده تر بوده، و بررسی آن دشوار تر و تخصصی تر بود.
او نشان داد که زمانیکه صرف هر موضوع مرتبط با طرح میشد، نسبت معکوس با میزان بودجهاش داشت. درباره امضای قرارداد ده میلیون پوندی ساخت راکتور ظرف ۲.۵ دقیقه گفتگو تصمیمگیری شد، اما کمیته روی پارکینگ دوچرخه ۴۵ دقیقه بحث کرد تا میان پارکینگ «بهتر و راحتتر» یا «سادهتر و ارزانتر» تصمیم بگیرد، حال آنکه فرق دو حالت حدود ۵۰ پوند بود.
یک راکتور بقدری پیچیده و گران قیمت است که یک انسان معمولی قادر به درک آن نیست و تخصصی در مورد ساختار و تجهیزات آن ندارد، لذا به راحتی با جمع کنار میآید و برای اینکه احمق به نظر نرسد سکوت میکند. اما همه میتوانند یک پارکینگ دوچرخه ارزان و ساده را در ذهنشان مجسم کنند و هرکسی میتواند یکی از آنها بسازد.
در نتیجه افراد عادی برای اینکه در بحث حضور داشته و در تصمیمسازی نقش داشته باشند وارد این بحث کم اهمیت شده و برنامهریزی برای این موضوع ساده منجر به بحثهای چرند بی پایان میشود و هرکسی میخواهد چیزی اضافه کند و سهم خودش را در تصمیم گیری کلان نشان دهد.
✍مجله مشاور مدیریت
@strategym_academy | 894 |
| 6 | 💢چگونه از مدل OKR برای اجرای استراتژیهای سازمانی با دقت بالاتر استفاده کنیم؟
مدل
OKR (Objectives and Key Results)
یکی از ابزارهای مدیریت استراتژیک است که به سازمانها کمک میکند اهداف بلندپروازانه را با نتایج قابل اندازهگیری همراستا کنند.
🔰چگونه میتوان از این مدل بهره برد؟
۱. تعریف هدف (Objective):
هدفی واضح، چالشبرانگیز و کیفی تعیین کنید که تیم را انگیزه دهد (مانند «تبدیل شدن به پیشروترین برند در تجربه مشتری»).
۲. تعریف نتایج کلیدی قابل اندازهگیری (Key Results):
۳ تا ۵ نتیجه و زماندار تعریف کنید تا پیشرفت بهطور عینی قابل پیگیری شود.
۳. همراستایی و نظارت مستمر: OKRها را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی همراستا کنید و پیشرفت را هفتگی یا ماهانه بررسی نمایید.
🔅تمرین کاربردی:
برای شروع، یک Objective کلیدی برای تیم یا سازمان یا حتی زندگی شخصی خود تعریف کنید و نتایج کلیدی آن را مشخص نمایید.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@strategym_academy | 946 |
| 7 | 💢نقطه حداکثر تأمل کجاست؟
بهترین ایدهها زمانی به سراغتان میآیند که مشغول نوشتن هستید، نه درحال فکرکردن.
اگر قرار باشد در یک جزیرهی دورافتاده در وسط اقیانوس یک همراه داشته باشید، چه کسی را با خودتان میبرید؟ همسرتان؟ دوستتان؟ یک مشاور؟ باهوشترین استاد دانشگاه؟ یکنفر که سرگرمتان کند؟ البته که هیچکدام برای بلندمدت بهکارتان نخواهد آمد. کسی را با خود ببرید که بتواند یک قایق بسازد.
دوستی دارم که برای راهاندازی و تاسیس شرکت داروسازیاش دهسال وقت گذاشت. او با دقت صدها کتاب در زمینهی کارآفرینی مطالعه کرد، ساعتها صرف یادگیری نحوه عرضه محصولاتش کرد. انبوهی از تحقیقات علمی درباره بازار را بررسی کرد و دوجین طرح برای کسب و کارش نوشت. نتیجه کار؟ فعلا هیچ؟ او همواره به نقطهای میرسد که تفکراتش به او میگویند:
"ایده خوبی است، اما بستگی به شیوه اجرایی تو و عملکرد رقبایت دارد."
ما در زمان فکرکردن به یک موضوع، به نقطهای میرسیم که دیگر هرچهقدر هم که فکر کنیم، حتی یک میلیمتر هم از این نقطه جلوتر نخواهیم رفت. از این لحظه به بعد، مقدار اطلاعات اضافی که با فکرکردن درباره آن موضوع بهدست میآوریم، به صفر میرسد. این همان لحظهای است که "نقطهی حداکثر تأمل" نام دارد.
البته منظورم این نیست که من با فکرکردن روی جزئیات مخالفم. بررسیکردن یک ایده حتی برای لحظاتی کوتاه میتواند دید فوقالعادهای به انسان بدهد. با اینحال بازدهی این فرآیند بهسرعت کاهش مییابد و شگفتآور است که چهقدر زود به نقطه حداکثر تأمل میرسیم.
البته ممکن است لازم شود کمی زمان اضافه هم به خودتان بدهید تا احساسات گذرا، بیجهت روی تصمیمتان تاثیر نگذارند. اما بعد از آن، فکرکردن، شما را از نتیجهای که گرفتهاید جلوتر نخواهد برد. اگر به اطلاعات جدید نیاز دارید، بهتر است دستبهکار شوید.
اگر تأملکردن را یک چراغقوه جیبی در نظر بگیریم، عملکردن مانند یک نورافکن بهمعنای واقعی کلمه است. بهمحض اینکه به یک جایگاه جدید و جذاب رسیدید، میتوانید مجددا چراغقوه خود را روشن کنید.
اما چرا ما عادت داریم بیش از اندازه روی مسائل فکر کنیم، بسیار فراتر از نقطه حداکثر تأمل! چرا؟
چون اینطور راحتتر است. خیلی سادهتر است که روی مسائل فکر کنیم تا اینکه ابتکار عمل آنها را بهدست بگیریم. گمانهزنی لذتبخشتر از عملگرایی است. مادامی که هنوز درحال سبکسنگینکردن گزینههایتان هستید، احتمال شکست صفر است؛ اما بهمحض اینکه وارد عمل میشوید، خطر شکستخوردن بهمراتب بیشتر خواهد بود. بههمین دلیل است که مردم فکرکردن و تحلیلکردن را ترجیح میدهند.
پیکاسو میگوید برای اینکه بدانید میخواهید چه چیزی بکشید، باید دستبهقلم شوید. در مورد امور زندگیتان هم همینطور است. برای اینکه بدانید چه میخواهید باید دستبهکار شوید. این مطلب ممکن است تلنگری به شما بزند ولی حواستان را جمع کنید که صرفا با فکرکردن به یک زندگی خوب، به آن نمیرسید.
لطفا دفعه بعد که میخواهید تصمیم مهمی بگیرید، بهدقت روی آن فکر کنید، اما فقط تا مرز نقطه حداکثر تأمل. غافلگیر خواهید شد از اینکه چقدر زود به نقطه حداکثر تأمل میرسید. بهمحض رسیدن، چراغقوه خود را خاموش و نورافکن را روشن کنید. این روش هم در محلکار و هم در خانه بهکارتان خواهد آمد؛ چه مشغول سرمایهگذاری روی حرفهتان باشید، چه دنبال بهبود زندگی عاشقانهتان.
✍ برگرفته از کتاب هنر خوب زندگی کردن، اثر رولف دوبلی
@strategym_academy | 894 |
| 8 | 💢همراهان گرامی
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event | 688 |
| 9 |  🧠 آزمایشگاه فکرپروری❤️
پیوند فلسفه با زیستن، حرفه و ارتباطات؛👌
در آزمایشگاه فکرپروری،
تفکر انتقادی نقطهٔ عزیمتِ ما و ذهنپروری افقِ ماست. 🎯
این فضا برای کسانی طراحی شده است که میخواهند از پیشفرضهای شتابزده فراتر بروند و در مواجهه با چالشهای زندگی شخصی، تصمیمات سازمانی و روابط حرفهای، ذهنی مجهزتر، منعطفتر و کارآمدتر داشته باشند.
🔬 قلمرو و تمرکز محتوایی ما:
• فکرپروری و تفکرانتقادی
• اخلاق کاربردی، مهارتهای نرم، فضایل فکری_ذهنی
• مدیریت انگارهها و پالایش داوریها، ریشهیابی خطاهای شناختی مؤثر بر قضاوت.
• تصمیمگیری در شرایط ابهام: مواجههٔ عقلانی و روشمند با مسائل پیچیده در سازمان.
• گفتوگو و مدیریت اختلاف: توسعه مهارتهای ارتباطی مبتنی بر استدلال و پذیرش دیدگاههای مخالف.
• حکمت عملی و مشاوره فکری: کاربرد مستقیمِ اصول فکری در مسائل زندگی.
اگر به دنبال محتوایی روشمند، مستند، علمی، عمیق و کاربردی برای توسعه فکری هستید، با ما همراه شوید:
دکتر فرشته ابوالحسنی نیارکی 👼
عضو هیئت علمی دانشگاه مازندران (دانشیار)
گروه تلگرام:
@thinking_cultivation_lab
کانال بله:
https://ble.ir/thinking_lab | 753 |
| 10 | 💢قابلیت بازطراحی خود
بسیاری از افراد فکر میکنند موفقیت بلندمدت بیشتر به استعداد، شانس یا شرایط اولیه وابسته است.
اما در دنیای امروز، یکی از مهمترین مزیتهای فردی چیز دیگری است:
توانایی بازطراحی خود در مواجهه با تغییرات
ممکن است شغلها تغییر کنند، مهارتهای فعلی کمارزش شوند، یا شرایط زندگی دگرگون شود.
در چنین دنیایی، برنده لزوماً بااستعدادترین فرد نیست؛
بلکه کسی است که سریعتر میتواند خود را بازآرایی کند:
🔹مهارت جدید یاد بگیرد
🔹عادتهای ناکارآمد را کنار بگذارد
🔹مسیر شغلی خود را اصلاح کند
🔹و هویت حرفهای تازهای برای خود بسازد
📌 در گذشته، ثبات مزیت بود؛ امروز، توانایی تغییر هوشمندانه مزیت است.
✍آکادمی مدیریت
@strategym_academy | 767 |
| 11 | 💢سازمان اختاپوس؛ کلید موفقیت در دنیای پیچیده و پرتلاطم امروز
سازمانهای سنتی که ساختاری هرمی و سلسلهمراتبی دارند، در دهههای گذشته ما را به موفقیتهای گستردهای رساندهاند. اما با پیچیدهتر شدن محیط کسبوکار و افزایش سرعت تغییرات، این مدلهای قدیمی رفتهرفته ناکارآمد و حتی ریسکزا شدهاند. مدلهایی که قدرت تصمیمگیری را در بالاترین سطح متمرکز کرده و کارکنان در پایینترین ردهها صرفاً مجری دستوراتاند، دیگر پاسخگوی نیازهای سریع و غیرقابل پیشبینی امروز نیستند.
مقاله «Become an Octopus Organization» در Harvard Business Review، مدل متفاوتی را پیشنهاد میدهد؛ مدل سازمان اختاپوس، که با الهام از ساختار زیستی این جانور باهوش و انعطافپذیر، نمونهای از سازمانهای آینده را به تصویر میکشد.
ویژگیهای کلیدی سازمان اختاپوس:
⦁ هوش توزیعشده: بر خلاف سازمانهای سنتی که هوش و تصمیمگیری در مرکز قرار دارد، در سازمان اختاپوس هر یک از «بازوها» یا بخشها دارای هوش و استقلال نسبی هستند و میتوانند به صورت مستقل در موقعیت خود تصمیم بگیرند. این استقلال باعث چابکی و انطباق سریع با تغییرات محیطی میشود.
⦁ شبکههای ارتباطی چندجهتی: اطلاعات و ایدهها نه فقط از بالا به پایین، بلکه در تمامی جهات و بین بخشها به سرعت منتشر میشوند و همکاری و همافزایی افزایش مییابد. این فضا به خلق نوآوری و حل مسائل پیچیده کمک میکند.
⦁ فرهنگ اعتماد و خودسازماندهی: کارکنان در تمام سطوح سازمان بدون ترس از خطا یا سرکوب، در تصمیمگیریها مشارکت میکنند. نقش مدیران به ایجاد بستری برای حمایت، تسهیل و هدایت تغییرات تبدیل میشود نه فرماندهی خشک.
⦁ توانمندی یادگیری مستمر: سازمان اختاپوس یادگیرنده است؛ به سرعت از بازخوردها استفاده و خود را بهبود میبخشد. از طریق جلسات مدیریتی باز، تبادل دیدگاهها و آزمون و خطا، توان کشف و اجرای بهترین راهکارها را دارد.
چرا مدل اختاپوس ضروری است؟
در دنیای امروز، پیچیدگی مسائل و تغییرات سریع باعث شده «راهحلهای ساده برای مشکلات پیچیده» جواب ندهند. مدل سازمانی هرمی و متمرکز نمیتواند به این سرعت و انعطاف پاسخ دهد و باعث کندی، نارضایتی کارکنان و از دست رفتن فرصتها میشود.
اختاپوس با استقلال بخشهایش و قدرت تصمیمگیری در لبههای سازمان، توانایی واکنش سریع و هوشمندانه دارد. این مدل ضمن حفظ انسجام کل سازمان، توان مقابله با نااطمینانیها، بهرهگیری بهینه از منابع و توسعه نوآوری را ممکن میسازد.
نمونههایی از اجرای مدل اختاپوس:
⦁ جلسات کاری به جای صرفاً جریان اطلاعات، محل گردهمآیی ایدهها و اختلافنظرهای سازنده هستند.
⦁ بخشهای مختلف به جای پیروی کورکورانه از دستورات، بر اساس شرایط و دادههای جدید عمل میکنند.
⦁ سیستمهای پشتیبانی مانند فناوری اطلاعات و آموزش، بطور پیوسته بر تقویت خودگردانی کارکنان تمرکز دارند.
در نهایت، این مدل نه فقط یک الگوی سازمانی، بلکه فلسفه مدیریتی جدیدی است که متناسب با پیچیدگی و پویایی بازارهای امروز، سازمانها را توانمند و چابک میکند. به عبارتی، تبدیل شدن به یک «سازمان اختاپوس» یعنی آماده شدن برای ناشناختهها و تبدیل چالشها به فرصت.
✍منبع: Harvard Business Review
@business_school2022 | 981 |
| 12 |  🌟 کوچینگ؛ مهارتی برای همه
🎓 دوره آنلاین آموزش کوچ حرفهای
در مدرسه کوچینگویز خاورمیانه
🌍 آموزش توسط مدرسین بینالمللی
📜 همراه با مدرک معتبر بینالمللی
✅ بر اساس استانداردهای ICF
📩 برای دریافت مشاوره و اطلاعات بیشتر:
📌 مشاوره رایگان و جزییات از لینک زیر👇
👉 https://httb.ir/BDNYN
👤 آیدی تلگرام: @Cways_admin
📞 تماس: 09021717496
➖➖➖ | 854 |
| 13 |  بدون متن... | 772 |
| 14 | 💢مطیع یا متعهد؟
✍️ ايوب موحدزاده
خواندن کتاب «رقص تغییر» از پیتر سنگه و رسیدن به متنی کوتاه درباره تفاوت این دو مفهوم، سؤالی را برایم پیش آورد که منبع غالب حرکت ما در محیط کار، از این منظر، چیست؟ تردیدی که میگوید رفتارها تا حد زیادی تابعی از سیستم و بهنحوی معلول ساختار هستند تا معنا و ارزش های درونی فرد.
اگر آنچه غالباً ما را به حرکت وا میدارد:
🔹 رعایت افراطیِ سلسله مراتب
🔹 ترس از اشتباه
🔹 نیاز به تایید مافوق
🔹 انگیزه بیرونی
🔹 وابستگی صِرف مالی
🔹 ترس از عدم تمدید قرارداد
🔹 سکوت در برابر مسائل
🔹 شکلی از رفتار سیاسی
باشد، احتمالا بیشتر مطیع هستیم.
و اگر آنچه مارا غالباً به حرکت وا میدارد:
🔹 باور به هدف
🔹 تعلق به ارزشها
🔹 اعتماد به مافوق
🔹 انگیزهی درونی
🔹 فرصت رشد و توسعه
🔹 میل به حل مسئله
باشد، احتمالا به «تعهد» نزدیکتریم.
شاید در عالم واقع، نشود این دو را بهسادگی از هم جدا کرد و ضرورتی نیز نداشته باشد. منتها سؤال بیجواب و اصلی این است که چطور تشخیص دهیم آنچه را که تعهد مینامیم، شکل محترمانهتری از اطاعت نباشد؟
@strategym_academy | 896 |
| 15 |  💙 فروش ویژه اکانت ششماهه Gemini Pro 💙
فعالسازی نسخه پیشرفته #هوش_مصنوعی جمینای روی ایمیل شخصی + تمام قابلیتهای گوگل وان ✅ کاملا قانونی!
✨ دسترسی به:
✔ مدل قدرتمند Gemini 3.5 Pro (متن، تصویر، ویدئو)
☑️ فضای ابری گوگل (5 ترابایت)
☑️ دستیار هوشمند در Docs, Gmail, Sheets & Slides
☑️ابزارهای حرفهای تولید تصویر و ویدئو و موسیقی.
☑️دستیار کدنویسی و تحقیق پیشرفته ( Deep Research)
☑️ دسترسی کامل به notebooklm و google ai studio و Gemini live
💥 قیمت استثنایی: ۲۴,۰۰۰,۰۰۰ فقط ۲,۰۰۰,۰۰۰ تومان ✅ با تضمین کامل بازگشت وجه تا آخرین روز اشتراک.
📞 خرید: @GeminiProAdmin | 471 |
| 16 | 💢خطای کمیتگرایی
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴خطای کمیتگرایی Quantitative Fallacy در سال ۱۴۰۴ توسط دکتر مصدقراد استاد دانشگاه علوم پزشکی تهران مطرح شد. خطای کمیتگرایی، تمرکز بیش از حد مدیران و کارکنان بر دادهها و ستادههای قابل اندازهگیری را به جای توجه به فرآیندها و نتایج واقعی سازمان نشان میدهد.
🟢یک سیستم شامل دادهها Inputs، فرایندها Processes، ستادهها Outputs و نتایج Outcomes است. هدف اصلی سازمان دستیابی به نتایج است. بنابراین، مدیران باید سیستم سازمان را طوری طراحی کنند تا منابع خوب از طریق فرایندهای خوب به نتایج خوب منجر شوند. برخی مدیران بیشتر روی دادهها و ستادههای سیستم متمرکز میشوند. برای مثال، مدیران یک مرکز تحقیقاتی بیشتر روی گرفتن بودجه زیاد، توسعه ساختمانها، استخدام کارکنان، خرید تجهیزات پیشرفته و ایجاد بخشهای جدید متمرکز می شوند و در نهایت، بر انجام طرحهای پژوهشی و چاپ مقالات بیشتر تأکید دارند. در صورتی که فرآیندهای پژوهشی اثربخش و هدفمند تعریف نشده باشد و به نتایج پزوهش توجه نشود، این دانش تولیدشده ممکن است هیچ تأثیری بر حل مسائل جامعه نداشته باشد.
🔵خطای کمیتگرایی موجب کاهش اثربخشی فعالیتهای سازمانی، هدررفت منابع مالی و انسانی، افزایش تمرکز بر شاخصهای کمّی نمایشی، کاهش انگیزه و رضایت کارکنان، کاهش کیفیت خدمات و انحراف از مأموریت اصلی سازمان میشود. در چنین شرایطی، سازمان به جای حرکت به سمت ارزشآفرینی، به سمت تولید انبوه دادهها، گزارشها و خروجیهای صوری سوق پیدا میکند. این وضعیت به تدریج نوعی «توهم عملکرد» ایجاد میکند؛ سازمان در ظاهر موفق به نظر میرسد، ولی در عمل، تأثیر ملموسی بر بهبود وضعیت جامعه هدف ندارد. استمرار این خطا به تضعیف نوآوری، کاهش یادگیری سازمانی و شکلگیری رفتارهای فرصتطلبانه مانند دستکاری دادهها برای کسب امتیاز بیشتر منجر میشود.
🟤خطای کمیتگرایی در سازمانها به دلایل مختلفی بروز میکند. دادهها و ستادهها بهراحتی قابل اندازهگیری، گزارشگیری و مقایسه هستند و همین ویژگی باعث میشود که مدیران برای نمایش سریع عملکرد خود به آنها اتکا کنند. در مقابل، دستیابی به نتایج واقعی نیازمند زمان، تحلیلهای پیچیده، همکاری میانبخشی و مداخلات چندسطحی است که با فشارهای مدیریتی کوتاهمدت سازگار نیست. نظامهای ارزیابی عملکرد و پاداش در بسیاری از سازمانها عمدتاً مبتنی بر شاخصهای کمّی هستند و کیفیت، اثربخشی و پیامدهای واقعی فعالیتها کمتر مورد توجه قرار میگیرد.
🟠ضعف در نگاه سیستمی و محدود بودن توانایی تحلیل زنجیره فرآیند–نتیجه در برخی مدیران، موجب میشود تمرکز از «اثر» به سمت «عدد» منحرف شود. علاوهبراین، رقابتهای سازمانی که عمدتاً بر پایه رتبهبندیها و شاخصهای کمی شکل گرفتند، این گرایش را تشدید کرده و نوعی فشار نهادی برای تولید کمیت بیشتر ایجاد میکنند.
🟡مجموعهای از اقدامات برای مدیریت، کاهش و پیشگیری از خطای کمیتگرایی باید بکار گرفته شود. تمرکز ارزیابی عملکرد باید از کمیت به کیفیت، اثرگذاری و نتایج واقعی منتقل شود و شاخصهای پیامدی جایگزین شاخصهای دادهای و ستادهای شوند. اصلاح نظامهای ارزیابی و پاداش مدیران و کارکنان و اولویتدهی به ارزشآفرینی واقعی، حل مسئله و تأثیر اجتماعی فعالیتها ضروری است. استقرار نظامهای پایش و ارزشیابی مبتنی بر نتایج و یادگیری سازمانی میتواند از انباشت دادههای غیرکاربردی جلوگیری کند.
🟣توانمندسازی مدیران در حوزه تفکر سیستمی، تحلیل فرآیندها و رهبری تحولآفرین نقش کلیدی در اصلاح این خطا دارد. طراحی سازوکارهایی برای جلوگیری از گزارشدهی صوری و دادهسازی نمایشی و جایگزینی آن با ارزیابیهای مستقل و میدانی، از انحراف عملکرد جلوگیری میکند. همچنین، تقویت فرهنگ سازمانی مبتنی بر مسئولیتپذیری، یادگیری و اثرگذاری اجتماعی، از مهمترین پیششرطهای کاهش این خطا محسوب میشود.
⚫️در نهایت، حرکت از «مدیریت مبتنی بر عدد» به «مدیریت مبتنی بر اثر» میتواند مسیر اصلاح پایدار این پدیده را در سازمانها هموار کند.
@transformation_m | 706 |
| 17 |  💢 طبق آمار رسمی بانک مرکزی، تورم سالانه به حدود ۸۸ درصد رسیده و میانگین تورم مواد غذایی به بالای ۱۰۰ درصد.
👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای امسال چقدر است؟
👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟
🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟
💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟
❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟
🧠 آیا در شرایط اقتصادی دشوار کنونی می توان پس انداز هم داشت؟
👈 جهت عضویت و دریافت اشتراک در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm | 918 |
| 18 | 💢من به زندگی رای می دهم!
✍مجتبی لشکربلوکی
زمانی که سایه جنگ روی یک کشور میافتد، ناگهان همه چیز کمی کند میشود. تصمیمها به تعویق میافتد. خریدها عقب میافتد. قرارهای کاری و غیرکاری لغو میشود. آدمها بیشتر از قبل به آینده فکر میکنند و کمتر از قبل خرج میکنند. این واکنشی طبیعی-غریزی است. وقتی آینده نامطمئن میشود، ذهن انسان میگوید: «احتیاط کن. نگه دار. صبر کن.» همان چیزی که در ژاپن پس از سونامی رخ داد. در ادامه بیشتر توضیح می دهم و می گویم که چگونه ژاپن آن را مدیریت کرد.
خب اگر این احتیاط جمعی طولانی شود، کمکم یک چرخه خطرناک شکل میگیرد.
من تصمیم میگیرم فعلاً کتاب نخرم.
کسی دیگر میگوید اصلاح موهایم را بعداً انجام میدهم.
یکی خرید کت و شلوار سالانه اش را عقب میاندازد.
دیگری لباس یا لوازم آرایشی نمیخرد.
دختر و پسری جوان؛ عروسی شان را به عقب می اندازند.
هر کدام از این تصمیمها به تنهایی کوچک به نظر میرسند. اما وقتی میلیونها نفر همزمان همین تصمیم را بگیرند، ناگهان بخش بزرگی از اقتصاد کشور وارد حالت تعلیق و توقف میشود.
کافهای که هر روز دهها مشتری داشت، حالا صندلیهای خالی دارد.
آرایشگاهی که چند نفر در آن کار میکردند، مشتری ندارد.
کتابفروشیای که با عشق اداره میشد، فروشش به صفر رسیده.
رستورانها، فروشگاهها، خشکشویی ها، سینماها، سالنهای ورزشی و صدها شغل دیگر با کاهش مشتری روبهرو میشوند.
مشتری کمتر یعنی درآمد کمتر.
وقتی درآمد کم می شود، کارمند کمتر میشود و بیکاری زیادتر.
وقتی کار کمتر شود، نگرانی مردم بیشتر میشود.
و وقتی نگرانی بیشتر شود، مردم کمتر خرج میکنند.
این همان چرخه شوم رکود است: مردم خرج نمیکنند چون اقتصاد کند شده و اقتصاد کند میشود چون مردم خرج نمیکنند. اقتصاد یک ماشین نیست که با یک دکمه روشن شود. اقتصاد شبیه جریان خون در بدن است؛ تا وقتی حرکت دارد، زندگی ادامه دارد. اگر این جریان کند/متوقف شود، تمام بدن جامعه ضعیف میشود.
تجربه ژاپن:
پس از زلزله و سونامی بزرگ ژاپن در سال ۲۰۱۱، بسیاری از شهرهای این کشور دچار نوعی «رکود روانی» شدند. حتی در مناطقی که آسیب فیزیکی جدی ندیده بودند، مردم کمتر بیرون میرفتند، کمتر خرید میکردند و بسیاری از فعالیتهای عادی زندگی را متوقف کرده بودند. فروش رستورانها، فروشگاهها و مراکز تفریحی در برخی شهرها بیش از ۲۰ درصد کاهش یافت. اقتصاددانان ژاپنی گفتند مشکل فقط تخریب زیرساختها نبود؛ مشکل بزرگتر «توقف زندگی روزمره» بود. برای شکستن این فضا، یک حرکت اجتماعی جالب شکل گرفت. رسانهها، شهرداریها و فعالان اجتماعی پیامی ساده را تکرار کردند: «زندگی را ادامه دهید.»
مردم تشویق شدند به رستورانها بروند، از فروشگاههای محلی خرید کنند، سفرهای داخلی انجام دهند و فعالیتهای عادی زندگی را از سر بگیرند. این کار فقط برای تفریح نبود؛ برای زنده نگه داشتن اقتصاد بود.
اقتصاد کشور فقط با کارخانههای فولاد و پتروشیمی نمیچرخد. اقتصاد با خریدهای کوچک روزمره مردم حرکت میکند
هر خرید کوچک، حقوق روزانه یک نفر است
هر مشتری، امید یک کسبوکار است
هر فعالیت روزمره، ضربان قلب اقتصاد است
⭕️تجویز راهبردی:
در روزهای بحران، شجاعت فقط در میدان و خیابان معنا پیدا نمیکند. بلکه در روشن نگه داشتن چراغِ دکان هم هست. گاهی شجاعت یعنی ادامه دادن زندگی. یعنی اجازه ندادن که ترس، چراغ دکان ها را خاموش کند.
البته این به معنی بیاحتیاطی یا نادیده گرفتن واقعیتها نیست. هیچ جامعهای در بحران نمیتواند مثل روزهای عادی زندگی کند. اما تفاوت بزرگی وجود دارد بین «احتیاط» و «توقف کامل».
گاهی یک خرید کوچک فقط یک خرید نیست؛ یک رأی است به ادامه زندگی. یک تیر است به قلب دشمن.
پس در روزهای سخت، یک تصمیم ساده میتواند تفاوت بزرگی ایجاد کند: زندگی را متوقف نکنیم و اجازه ندهیم چرخه ترس، چراغ اقتصاد را خاموش کند.
و اما دو پیشنهاد به مدیران کشور:
مدیران اقتصادی و مالی: تزریق نقدینگی هوشمند به بخشهای کلیدی. مانند کارت خرید، یارانه خدمات، یا کارت های اعتباری با محل مصرف مشخص، کمک میکند جریان پول در بخشهایی که بیشتر آسیب دیدهاند دوباره فعال شود.
مدیران فرهنگی و شهرداری ها: این که سراسر شهر و رادیو و تلویزیون را پر کنیم از بیلبوردها و محتوا جنگ محور کار درستی نیست. (می دانم که بر من خواهید شورید اما صبر کنید و تا انتهای متن را بخوانید) این کار با نیت خیر است و دمیدن روح حماسه در جان مردم اما زیاده روی یعنی سیگنال اضطراب، تنش و توقف و تعطیل اقتصاد. نیمی از محتوا و بیلبوردها را به کسب وکارها و زندگی تخصیص دهید. بعلاوه راه اندازی فستیوال های تجاری فرهنگی و بازارچه های محلی.
ایران نیازمند کمپین دوباره زندگی است حتی در میانه جنگ و دست کم سه ماه بعد از پایان آن.
@strategym_academy | 3 098 |
| 19 |  وبینار رایگان «مایکروسافت داینامیکس ۳۶۵ یوزرفرندلی نیست؟»
💬 چند بار تا حالا تلاش کردید کاربران سازمان و شرکتتون رو متقاعد کنید که با داینامیکس ۳۶۵ کار کنند، اما به خاطر ظاهر خشک و فرمهای پیچیدهاش مقاومت کردند؟!
در حقیقت پشت این ظاهر خشک، یکی از قدرتمندترین معماریهای نرمافزاری دنیا پنهان شده است. مشکل اینجاست که خیلی از ما به همان فیلدها و فرمهای پیشفرض مایکروسافت قناعت کردیم!
📢 در وبینار تخصصی بیتاند، قراره این قانون نانوشته رو بشکنیم. قصد داریم بررسی کنیم چطور با قابلیت PCF، کنترل کامل ظاهر سیستم رو به دست بگیریم و تجربهای بسازیم که هم تیم فنی و هم کاربران نهایی ازش لذت ببرن.
اگر توسعهدهنده، تحلیلگر یا مدیر IT هستید و قصد دارید بهجای تحمیل محدودیتها، داینامیکس را با تکنولوژیهای روز تغییر دهید، این وبینار دقیقا برای شماست.
🗓 زمان: پنجشنبه ۱۱ تیر | ساعت ۱۹:۰۰
💸 هزینه ثبتنام: رایگان
برای دیدن سرفصلهای وبینار و رزرو سریعتر، روی لینک زیر کلیک کنید:
https://bit-and.ir/uf-webinar/
‼️قبل از کلیک، vpn خود را خاموش کنید.
@bitand365 | 610 |
| 20 | 💢انرژیای که از شما نشت میکند
فرسایش نامرئیِ میدان شخصی
اکثر آدمها دنبال «افزایش انرژی» هستند؛مدیتیشن، سنگ، عدد، تغذیه، تکنیک.
اما تقریباً هیچکس دربارهٔ «نشت انرژی» حرف نمیزند.
انرژی همیشه کم نمیشود؛
بلکه از سوراخهای نامرئی بیرون میرود(
موش )
🔴 اولین نشتی: توضیح دادنِ بیش از حد:
وقتی مدام احساس میکنی باید خودتان را روشن کنید، توجیه کنید، اثبات کنید — در واقع دارید میدان شخصیتان را میشکافید.
هر توضیح اضافی یعنی انتقال بخشی از نیروی درونی به جایی که لزوماً ظرفیت دریافتش را ندارد.
🔴 دومین نشتی: گفتوگوی ذهنیِ تکراری:
بازبینی مکالمهها، ساختن سناریوهای فرضی، تمرین بحثهایی که شاید هرگز رخ ندهند.
ذهن در حال مصرف انرژی واقعی است؛ بدن تفاوتی میان خیال و واقعیت نمیگذارد.
سیستم عصبی درگیر میشود، بدون اینکه اتفاقی در بیرون افتاده باشد.
🔴 سومین نشتی: واکنش فوری:
هر بار که بدون مکث پاسخ میدهید، بخشی از اختیار میدانتان را واگذار میکنید.
مکث کوتاه پیش از واکنش، مثل بستن دریچهای است که جلوی خروج انرژی را میگیرد.
🔴 چهارمین نشتی: حضور دائمی در میدانهای هیجانی دیگران:
وقتی بیوقفه در اخبار، اینستاگرام، در بحثها، در بحرانهای جمعی غوطهور میشوی، میدان عصبیتان مرز خود را از دست میدهد.
مرز، اولین شرط حفظ انرژی است.
انسانی که مرز ندارد، مخزن ندارد.
و انسانی که مخزن ندارد، نمیتواند عمق بسازد.
قدرت واقعی از افزایش نمیآید؛
از جلوگیری از نشت میآید .
👈موش تا انبار ما حفره زدست
و از فنش انبار ما ویران شدست
اول ای جان دفع شر موش کن
وانگهان در جمع گندم کوش کن
@management_simple | 797 |
