6 230
订阅者
+124 小时
-37 天
+1630 天
正在加载数据
相似频道
标签云
进出提及
---
---
---
---
---
---
吸引订阅者
十一月 '2611月 '26
十一月 '26
+16
在5个频道中
十月 '26
+145
在8个频道中
Get PRO
九月 '26
+102
在7个频道中
Get PRO
八月 '26
+113
在12个频道中
Get PRO
七月 '26
+110
在11个频道中
Get PRO
六月 '26
+133
在10个频道中
Get PRO
五月 '26
+170
在13个频道中
Get PRO
四月 '26
+268
在11个频道中
Get PRO
三月 '26
+303
在8个频道中
Get PRO
二月 '26
+378
在10个频道中
Get PRO
一月 '26
+227
在6个频道中
Get PRO
十二月 '25
+388
在6个频道中
Get PRO
十一月 '25
+435
在9个频道中
Get PRO
十月 '25
+135
在5个频道中
Get PRO
九月 '25
+152
在8个频道中
Get PRO
八月 '25
+113
在6个频道中
Get PRO
七月 '25
+193
在7个频道中
Get PRO
六月 '25
+264
在8个频道中
Get PRO
五月 '25
+526
在8个频道中
Get PRO
四月 '25
+282
在21个频道中
Get PRO
三月 '25
+249
在8个频道中
Get PRO
二月 '25
+249
在9个频道中
Get PRO
一月 '25
+143
在5个频道中
Get PRO
十二月 '24
+160
在10个频道中
Get PRO
十一月 '24
+183
在5个频道中
Get PRO
十月 '24
+175
在11个频道中
Get PRO
九月 '24
+177
在6个频道中
Get PRO
八月 '24
+86
在2个频道中
Get PRO
七月 '24
+169
在4个频道中
Get PRO
六月 '24
+195
在6个频道中
Get PRO
五月 '24
+377
在5个频道中
Get PRO
四月 '24
+548
在3个频道中
Get PRO
三月 '24
+109
在6个频道中
Get PRO
二月 '24
+79
在3个频道中
Get PRO
一月 '24
+152
在2个频道中
Get PRO
十二月 '23
+55
在1个频道中
Get PRO
十一月 '23
+52
在2个频道中
Get PRO
十月 '23
+132
在2个频道中
Get PRO
九月 '23
+76
在0个频道中
Get PRO
八月 '23
+35
在0个频道中
Get PRO
七月 '23
+22
在0个频道中
Get PRO
六月 '23
+38
在0个频道中
Get PRO
五月 '23
+247
在0个频道中
Get PRO
四月 '23
+58
在0个频道中
Get PRO
三月 '23
+22
在0个频道中
Get PRO
二月 '23
+5
在0个频道中
Get PRO
一月 '23
+6
在0个频道中
Get PRO
十二月 '22
+6
在0个频道中
Get PRO
十一月 '22
+1
在0个频道中
Get PRO
十月 '220
在0个频道中
Get PRO
九月 '220
在0个频道中
Get PRO
八月 '220
在0个频道中
Get PRO
七月 '220
在0个频道中
Get PRO
六月 '220
在0个频道中
Get PRO
五月 '22
+3
在0个频道中
Get PRO
四月 '22
+2
在0个频道中
Get PRO
三月 '22
+1
在0个频道中
Get PRO
二月 '22
+6
在0个频道中
Get PRO
一月 '22
+10
在0个频道中
Get PRO
十二月 '21
+15
在0个频道中
Get PRO
十一月 '21
+117
在0个频道中
Get PRO
十月 '21
+13
在0个频道中
Get PRO
九月 '21
+18
在0个频道中
Get PRO
八月 '21
+15
在0个频道中
Get PRO
七月 '21
+62
在0个频道中
Get PRO
六月 '21
+25
在0个频道中
Get PRO
五月 '21
+304
在0个频道中
| 日期 | 订阅者增长 | 提及 | 频道 | |
| 09 十一月 | +3 | |||
| 08 十一月 | +2 | |||
| 07 十一月 | 0 | |||
| 06 十一月 | +1 | |||
| 05 十一月 | +1 | |||
| 04 十一月 | +1 | |||
| 03 十一月 | +4 | |||
| 02 十一月 | +2 | |||
| 01 十一月 | +2 |
频道帖子
На фондовом рынке США "ИИ-погром": акции AGI-теха резко потеряли в стоимости сразу на 3-15%, а следом покатились и все остальные. Такое происходит в этом году уже не в первый раз, и это уже не совпадение. Рынок всё меньше верит в ИИ, а позитива не набирается даже на небольшой регресс. Политика "купить сегодня любую ерунду в надежде завтра её перепродать другому лоху" работает всё хуже.
Аналитики связывают это чисто с результатами выборов и небольшим негативом в азиатской зоне из-за сброса трежерис и вполне себе допускают возобновление. А ну как сейчас все резко попытают отыграть падение NVIDIA, и всё вернётся.
Безусловно, может и произойти, рынок может даже полностью отыграть падение и выйти в плюс, но реального позитива к этому нет. А вот негатива выше крыши. Взять ту же субботнюю новость, что Microsoft сворачивает сделку с Oracle по аренде облачных мощностей для искусственного интеллекта.
И вот какие вещи будут негативно влиять на фондовый рынок США в следующие годы и ронять его вниз (в хаотичном порядке):
🧨восстановление позиций демократов - всегда рост регулирования, включая экологические вопросы, контроль развития энергетики и ИИ
🧨потому же и структурной налоговой и дерегуляционной политики просто не будет, наоборот, есть шансы на усиление и рост давления на бизнес
🧨по той же причине дефицит госдолга будет нарастать
🧨самая идиотская история современного фондового рынка: при обилии ликвидности и инструментов финансирования реальный бизнес сидит без возможности привлекать капитал. На бирже получить плечо х10 проще, чем бизнесу заполучить ещё 20% капитала в долг хотя бы на год-два
🧨тот же бизнес на любые проблемы в 80%+ случаев отвечает идиотскими оптимизациями, чем ещё сильней вредит себе и экономике
🧨любые классические ставки на рост в виде печатного станка и роста заимствования - монетарные инструменты, они работают, но слишком краткосрочно, общий эффект не длится уже даже полугода
🧨продолжающаяся политика деглобализации ухудшает экономические перспективы реальной экономики и давит цену на нефть вверх. Потому не будет ни отказа от тарифных войн, ни ослабевания деэскалации: США пытается выжимать из остального мира весь свободный капитал, но тщетно, он идёт не на то, что может ему помочь
🧨до ухода Трампа ситуация не имеет ни малейшего шанса переломиться. После - не имеет шанса на улучшение, только спасать начнут другие дырявые кошельки.
Этим бы ребятам провести монетарное удушение вместе с фокусным финансированием бизнеса по модели кейнсианцев, провести налоговую перезагрузку как при Рейгане да снижение госрегулирования с сокращением дефицита, но это всё слишком сложно.
А ещё - идёт вразрез с локальными хотелками определённых кругов. Которые в попытке быстро порешать свои проблемы только сильней затягивают удавку на горле международной экономики.
| 2 | «Плохая система всегда побеждает хорошего человека»
- Эдвард Деминг
Коллега по цеху доказательного управления вспомнил отличную цитату и привёл наглядный эксперимент в качестве её демонстрации.
Я же вспомню историю завода New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI). К концу 1970-х этот завод считался самым худшим автомобильным заводом в США, а возможно, и во всём мире. На производстве рабочие открыто пьянствовали, саботировали сборку, прогуливали, делали работу чёрте как.
Это стало результатом долгосрочной политики компании GM, которая считала людей заменимыми винтиками и относилась соответственно. Низкие зарплаты, максимальный формализм, микроменеджмент, переработки, садизм и так далее. Всё, что мы "любим" в современном садистском менеджменте.
В 1984 году GM пустила на завод компанию Toyota, которая хотела попробовать на NUMNI запустить своё производство. И первым делом японцы наняли обратно 85% старого, уволенного персонала, включая самых радикальных членов профсоюза. Руководство GM схватилось за голову, но мешать не стало.
И вот что сделала Toyota помимо внедрения своих lean-практик:
🍀гарантировали сотрудникам пожизненную занятость, прописав, что только форс-мажоры могут привести к увольнениям
🍀любой сотрудник мог остановить конвейер, если видел брак, не успевал или замечал угрозу безопасности. За такое теперь не увольняли, наоборот - поощряли
🍀от жёсткой иерархии перешли к работе в небольших командах во главе с лидером группы, который сам был из рабочих
🍀радикально сократили должностные инструкции и классы специальностей. Обеспечили постоянное обучение, предоставили возможность учиться выполнению смежных задач. Но при этом чётко выверили каждое рабочее место на адекватность загрузки и чёткость сферы ответственности
🍀Toyota потратила миллионы долларов, чтобы вывезти сотни ключевых работников в Японию на свои заводы, чтобы они вживую прониклись культурой
🍀людей начали слушать на постоянной основе. Где им было неудобно, что выглядело проблематично, как можно было улучшить процесс
🍀убрали все привилегии линейного и высшего менеджмента. Все носят одну форму и едят в одной столовой. Парковка тоже стала общей: кто первый встал, того и тапки
🍀руководитель перестал был пожарным, теперь его задачей стало обеспечивать работу сотрудников и коллег, а затем - содействовать в решении их проблем
🍀метрики превратились не в инструмент наказания, а в метод оценки и балансировки процессов
🍀было резко снижено количество контроля за рабочими, но выстроено и стандартизировано - за качеством
🍀ввели профсоюз в управление и сделали лучшим другом бизнеса.
После запуска NUMNI всего за год выдал фантастические результаты: производительность выросла в 2 раза, качество производимых машин обогнало все остальные заводы GM, прогулы упали в 10 раз, а вчерашние бунтари превратились в высококлассных специалистов с высочайшей ответственностью.
Забавно, что самому концерну GM понадобились десятилетия, чтобы перенести этот опыт на остальные заводы.
Абсолютное большинство современных менеджеров всё ещё мыслят простыми решениями, садистским менеджментом и локальной оптимизацией, а в своих провалах винят сотрудников. Менеджеры тратят миллионы на KPI, штрафы и камеры слежения, чтобы заставить людей работать, но получают только иллюзию, хреново выглядящий карго-культ.
Работники не виноваты, любые самые крутые профессионалы проваливаются в плохой системе. Место не проклято, проклятыми остаются старые подходы, которые до сих пор почему-то называют "эффективным менеджментом". | 1 780 |
| 3 | Когда перед нами возникает возможность подать заявку на повышение или перевод на другую, более интересную должность, мы все по-разному относимся к необходимым требованиям. Какая-то часть будут подаваться только в том случае, если они будут соответствовать всем требованиям. Ещё какая-то часть предположит, что они могут немного приукрасить и откликнуться, если будут соответствовать на 70% минимум.
Но какая-то часть, самые наглые кандидаты будут подаваться, даже если они не будут квалифицированы не то, что на 70%, а даже на 30-40%. Их не будет много, но вся проблема в том, что они очень часто будут опережать своих коллег просто в силу своей наглости и завышенной самоуверенности.
Исследование "A status‐enhancement account of overconfidence" 2012 года проводит сразу 6 экспериментов и выясняет, что эта избыточная самоуверенность создаёт у других людей ощущение компетентности. Буквально, окружающие воспринимают голос, язык тела и быструю речь как маркеры ума и навыков, даже если человек говорит откровенные глупости.
Исследование "When overconfidence is revealed to others" 2013 года развивает эту тему и находит, что даже если группа окружающих выявляет ошибки и откровенные глупости такого самоуверенного человека, она всё равно продолжает его высоко оценивать, словно бы те всё равно обладают какими-то компетенциями и навыками. А то и относит эти промахи на волю случая.
Дополняет картину и исследование "Why Do Dominant Personalities Attain Influence in Face-to-Face Groups?" 2009 года. Стремящиеся доминировать активные люди в своём круге общения стараются брать слово первыми. И даже если они говорят не особенно умные вещи, они всё равно создают впечатление компетентных людей.
И на выходе мы получаем ещё один механизм, как наверх поднимаются самоуверенные идиоты.
А для вас складывается ещё один алгоритм построения карьеры в современном мире садистского менеджмента: будьте уверенней, даже самоуверенными, по возможности берите слово первыми и хотя бы не несите совсем уж чуши. Смелость города берёт и строит карьеру. Не компетенции. | 1 590 |
| 4 | Google снова продемонстрировала, что все слова и красивые намерения корпорации легко забываются, как только на кону оказываются большие деньги. Годами она выстраивала бренд самой экологичной компании в мире, обещала свести к 2030 году углеродный след к нулю. Большие деньги быстро позволяют забыть любые слова. Ведь "обещал - не значит женился".
На этот раз дочерняя структура Google с подачи головного офиса за несколько месяцев вырубила 400 тысяч деревьев в Финляндии под строительство будущего центра обработки данных для ИИ. Самовольно, ещё до получения официального разрешения. Ставка была довольно прозрачна: чем ждать 12-18 месяцев, проще взять и сделать то, что хочется. И если поспешить, то медленные чиновники будут вынуждены признать факт состоявшимся и назначить штраф. Выплаты даже в пару сотен миллионов евро кажутся небольшой платой для проекта в 15 миллиардов долларов в гонке за лидерство в ИИ.
И это вполне себе могло бы сработать. Все проблемы начались только потому, что на обрабатываемой территории оказались кислые сульфатные почвы, и в реки начали стекать потоки грязной воды с неподходящими химическими веществами. Уже это и позволило переквалифицировать проблему в нарушение уголовного кодекса и остановить все работы. Да, до этого проблемы ходу работ не создали даже волки, которые из-за потери ареола обитания начали нападать на местных жителей.
Да, общие потери теперь оцениваются на уровне 1 миллиарда евро, но победитель в ИИ-гонке заберёт намного больше.
Вообще, если рассматривать этот проект с точки зрения теории вероятностей, то у Google не было ни единого довода против раннего запуска. Расходы копеечны даже на фоне всего проекта. Руководство ни в дочерней структуре, ни в материнской компании не подпадает под уголовное дело. Крайним как всегда выставят каких-нибудь экологов с парочкой менеджеров.
А выигрыш - ощутим и реален. С точки зрения экономики решение цинично, но крайне выгодно. Особенно - если параллельно где-то в другом месте компания запускает параллельный проект по строительство ЦОДа где-то в другой стране уже по всем правилам.
Другое дело, что этот цинизм полностью расходится с красивыми лозунгами и яркими словами про экологию, углеродный след и заботу о планете. И это в очередной раз демонстрирует всю наивность веры в Culture fit: истинная культура корпорации определяется не красивыми лозунгами, а масштабом разрушений, на которые она готова пойти ради достижения целей. | 7 400 |
| 5 | Подведём промежуточные итоги. 2 доступные системные книги, 39 лонгридов на Хабре, 2000+ заметок. От 20 до 50 доказанных фундаментальных и пара сотен специфических контринтуитивных идей, которые идут вразрез с общепринятыми практиками. Сотни кейсов. Управление, организация, мотивация, стратегия, критические риски, бюджетирование. Даже система организации личного отдыха.
А ещё лайфхак, когда вы можете это всё не читать, а обращаться к ИИ, описать ситуацию и спрашивать у него совета/рекомендаций/анализа "сквозь призму бережливого управления по Сертакову". А затем добавить одну из разработанных схем, особенно вот эту, и уточнить детали.
А в ответ - никакой помощи, даже когда я прошу. Я забил стучаться по 40 раз, чтобы сходить на 2 подкаста, обращался к вам за помощью, но безрезультатно. Просил хотя бы опубликовать на одной из открытых площадок честные рецензии и обзоры на книги - ничего. Долго терпел, что вы активно лайкаете и репостите, когда я с доказательствами выставляю и называю руководителей идиотами, и игнорируете те заметки, когда я раскрываю, как нужно. Когда я вчера разложил в двух заметках про ключевые ограничения Culture fit, а затем - про то, что должно прийти на смену, и получил 40 реакций на первой и 12 на второй (уже удалена, раз вам не интересно), меня некисло бомбануло.
Люди не ценят материал, который им достаётся бесплатно. А ещё вы такой объём не успеваете читать.
Потому я сообщаю, что с понедельника перевожу большую часть материала на платные площадки, где будет выходить весь контент, от 5 заметок в неделю. Плюс, там же для подписчиков будет открыт ранний доступ к моим лонгридам. А то и уникальный доступ к расширенной их версии. 3 уже готовы, 3 соберу в следующие 5 месяцев. Плюс, мне нужен смысл, чтобы доделать "Булку 2.0". Плюс, у меня есть с десяток старых статей, которые я давно хотел переписать.
Так что для всех желающих получать полный доступ к материалам или желающим меня поддержать на Бусти и Спонсоре как подпиской, так и разовым донатом.
Здесь я перехожу на формат 2-3 заметки в неделю, буду ограничиваться самыми хайповыми темами. | 2 100 |
| 6 | Критикуешь Culture fit - предлагай. На самом деле, я надеялся тему качественного найма обсудить на подкастах с различными именитыми HRD и рекрутерами, но они все мои предложения проигнорировали. Просто потому, что боятся: ведь даже просто обсуждение общих проблем найма, отбора резюме и театра собеседований фактически легитимизирует эти проблемы, признаёт проблемы публично. Что может заставить этих людей как-то менять свою собственную работу. А ведь абсолютное большинство этих публичных личностей сейчас зарабатывают на хаосе с помощью курсов или личных консультаций.
И потому любое продуктивное обсуждение выставит их не только некомпетентными идиотами, которые годами понятия не имели, как строить качественный найм, но и теми, кто провоцировал этот хаос, развивал весь этот идиотизм в найме.
Так что же вместо Culture fit? Само исследование SPEC даёт ответ на этот вопрос: Culture ADD. Чтобы бизнес двигался дальше, развивался и имел достаточно гибкости на пути к цели, нужно при приёме спрашивать не "Насколько этот человек похож на нас, чтобы нам было комфортно?" - это только консервирует проблемы и вредит бизнесу. Спрашивать нужно "Какие ценные качества, взгляды или опыт нам сейчас не хватает, и что этот человек может нам ДОБАВИТЬ?»
Два других принципиальных момента, которые обязательно должны принципиально учитываться при отборе:
🍀Learning Agility - то самое сочетание интеллекта с открытостью новому и способностью адаптироваться, которые по совокупности обеспечивают самые высокие шансы на высокую продуктивность согласно всем исследованиям
🍀Профессиональная и компетентная честность или Integrity - готовность кандидата честно выполнять свою работу и открыто подсвечивать проблемы, краеугольный камень любой качественной исполнительности, которая обеспечивает вторую часть высокой продуктивности. Согласно всё тем же исследованиям
Сразу тогда и продолжу логику SPEC и выкачу требования к самому продуктивному формату (ссылка на схему) организации бизнеса, который я систематизировал под именем "Бережливое управление людьми". Опять же это с отрывом и безальтернативно самые лучшие практики:
🍀Понятные и прозрачные правила игры: простая и умеренная система мотивации, отсутствие двойных стандартов и последовательность
🍀Общий порядок и такая организация, которая максимально обеспечивает рабочий поток сотрудникам без лишних прерываний и отвлечений, своевременно поставляет ресурсы и бережёт когнитивные ресурсы команды
🍀Профессиональный рост и автономия. Если случайному сотруднику дать интересные задачи, понятную зону ответственности, чёткие правила, можно вообще не стоять у него над душой, его вовлечённость вырастет сама по себе. Просто потому, что ему будет в кайф
🍀Уважение к человеку и создание системы, провоцирующей доверие
🍀Категоричное неприятие системных переработок и хаоса: признание важности отдыха и соблюдения Work-life баланса
🍀Стратегический фокус, который обеспечивает долгосрочное развитие и отсутствие лишних метаний.
Впрочем, для начала достаточно будет и просто отказаться от идиотской ставки на Culture fit и починить найм. Потому что текущий уровень ошибок в 40-74% при найме убивает любой бизнес по умолчанию. Особенно - когда по вайбику и без мозгов нанимают директоров. | 461 |
| 7 | Мы с вами позавчера остановились на том, что современные рекрутеры в поиске Culture fit-кандидатов просто следуют карго-культу. Да, исследование "Stanford Project on Emerging Companies" выявило, что ставка на Comminment и Culture fit лучше всех добирались до IPO. Пора раскрыть, какие были с этим связаны нюансы и ограничения:
🧨после выхода на IPO результаты компании сильно падали, эта формация уже уступала по результатам формации STAR
🧨одной из причин такого падения результатов оказывается ухудшение инновационности. Такая компания настолько собрана вокруг общего видения, что банально перестаёт смотреть по сторонам и обнаруживать альтернативные возможности и реальные угрозы. Нежелание брать «чужаков» тормозило долгосрочный рост и способность адаптироваться к меняющемуся рынку
🧨но это мелочи, потому что такие компании в итоге оказывались неуправляемыми болидами, которые были практически неспособны меняться - их уровень выживаемости при любых серьёзных сдвигах рынка оказывался наименьшим
🧨Culture fit - была лишь первой частью системы, одним из трёх принципиальных элементов. Вторым была ставка на семейные отношения или даже "Love" - сильные эмоциональные связи между сотрудниками и организацией. Компания не просто обеспечивала работникам рабочее место, а чувство сопричастности к реально дружному коллективу, где каждый был важен. И никого не предавали. Очевидно, что этот элемент в современных бизнесах не только не реализован, но и выкорчёвывается по полной
🧨Третьим элементом такой общей вовлечённости была и коллективная координация, когда сам социум не только давил на сотрудников, но и помогал им, обучал, предостерегал, подстраховывал. Контроль и тем более микроменеджмент практически отсутствовал, люди работали на совесть и на доверии, потому что они реально ощущали себя в одной лодке. Надо ли говорить, что современные бизнесы с системами метрик и трекеров с постоянным контролем от этого максимально далеки?
🧨Получается, что современный бизнес из трёх элементов для успеха стартапов перенёс только один, а два других - максимально уничтожил
🧨да и сам перенос этого Culture fit сделан максимально неформально. 2/3 компаний признаются, что они понятия не имеют, как измерить эту культурную схожесть («Guess Who Doesn’t Fit in at Work?» 2015 года), потому рекрутеры делают ставку чисто на интуицию и ощущение вайбика. И ощутимо проваливаются в этом
🧨что хуже, что эта неконкретность в итоге даже не влияет на процесс оценки, премирования, отбора и повышения, а непосредственно определяет его
🧨не просто так получается, что современная корпоративная культура не только не приносит пользы, но даже вредит бизнесу, согласно исследованиям и статистике.
Фактически, в таком отрыве от первооснов Culture fit - просто красивый карго-культ, которым удобно покрывать абсолютно любую дичь, которую вытворяют на своё усмотрение HR-сотрудники и рекрутеры. | 2 127 |
| 8 | Компания Anthropic собирается выйти на IPO и разместить часть своих акций по оценке в 1.5 триллиона долларов. Ещё недавно они пытались вписаться в оценку в 2 триллиона, но немного скорректировали. И с этой попыткой привлечь 100 миллиардов капитала есть 2 уровня манипуляций с отчётностью. Попробую объяснить на пальцах.
Во-первых, если вы возьмёте отчётность Anthropic за 1 полугодие 2026 года, то увидите там 17 миллиардов выручки и 80 миллиардов убытков. Выглядит жутко, если не разобраться, что эти 80 миллиардов убытков - рисованные. Компания просто учла свои будущие обязательства по выплате долей бизнеса по высокой оценке. Условно, должны выдать 5% по договорам по разным требованиям, при оценке в 1,5 триллиона это как раз 75 миллиардов недополученного капитала. Бумажные убытки, не настоящие.
Без них отчётность выглядит уже совсем хорошо. 17 миллиардов выручки за полугодие, на сторонние сервисы уходит около 52% выручки (а в пиковые кварталы они заявляют маржинальность до 85%), хороший задел на масштабирование. Кажется.
Но тут начинается второй уровень финансовой магии.
🧨за выручку и предоставление железа компании Anthropic отвечают небольшой набор компаний, преимущественно Alphabet и Amazon. Они и покупают ИИ-услуги, и сдают свои мощности в аренду. Но делают это не по рыночной цене, наоборот, активно субсидируют Anthropic. Например, берут комиссию за продажи на уровне 15-17%, а то и меньше. Хотя реальные рыночные ставки - 30%.
🧨плюс, эти Alphabet и Amazon продают услуги Anthropic монопольно, упаковывают их в сложные комбо с собственными продуктами и не пускают к своим клиентам альтернативных поставщиков ИИ-решений.
🧨они оказывают свои услуги Anthropic до IPO с серьёзным дисконтом, это прямо видно из открытых источников. Вся магия 85%-й маржинальности держится на субсидиях BigTech и старых дешёвых договорах аренды. Тот же новый контракт аренды мощностей у SpaceX составляет 3,1 миллиард в месяц.
Почему они всё это делают? Да потому что Alphabet и Amazon получат от 80% до 90% всего привлечённого Anthropic капитала. И потому они готовы сейчас потерять даже пять миллиардов на "маркетинг", чтобы обеспечить выручку в десятки миллиардов. Общий же объём контрактов уже превышает 110 миллиардов по каждой компании.
🧨Вот и получается, что в рыночных условиях без такого субсидирования и выручка была бы процентов на 20 меньше, и отдавать пришлось бы не 52%, а все 70-80%. Anthropic продаёт инвесторам "высокомаржинальный софт", но в реальности это перегруженный обязательствами бизнес, который отдает всю свою маржу арендодателям чипов. И это ещё не всё.
Всё дело в том, что Anthropic отнесла на "постоянные расходы" в своей отчётности даже те расходы, которые точно будут увеличиваться по мере роста выручки. Например, комиссию за продажи. А ещё почти 9 миллиардов долларов расходов на R&D - они не будут расти так же бурно, но всё равно будут.
И мы получаем, что в лучшем случае рентабельность Anthropic составляет 10%. Возможно, что и даже меньше. Но это значит, что для оценки в 1.5 триллиона долларов компания должна будет иметь минимум 30 миллиардов долларов чистой прибыли при выручке в 300 миллиардов. Минимум.
Потому что при таких объёмах бесконечный рост для поддержки мультипликатора в 50 невозможен, и профессор Асват Дамодаран, праотец оценки бизнеса, передаёт ИИ-компаниям большой привет.
Особенно с учётом более дешёвых конкурентов из того же Китая.
P.S. У OpenAI всё ещё хуже. | 3 677 |
| 9 | Нам с Димой начали отказывать издательства с "Кодом феникса", нашим бизнес-романом про бережливое управление людьми в ИТ-компании. "Не видят коммерческого потенциала". И это очередная негативная новость: бережливое управление людьми - самая выгодная и одновременно гуманная система управления - оказывается не интересна. В очередной раз. Скорее всего будем издаваться не через профильные структуры, но бесплатно книга точно не выйдет.
А я ведь уже даже продумываю продолжение, на этот раз про лидерство. Но система координат в мире управления сбита настолько сильно, что даже оригинальные, реально рабочие практики остаются невостребованными.
Зато в ходу всевозможные глупости. И вот вам очередной пример такой "плоской Земли": Culture fit. Я раскопал, откуда растут ноги у этого тупейшего карго-культа.
С 1994 по 2002 год в научном исследовании "Stanford Project on Emerging Companies" (SPEC) изучали более 200 высокотехнологичных стартапов из Кремниевой долины. Пытались понять, как разные подходы к организации влияют на успешность и дальнейшее развитие. Все стартапы разделили на 5 типичных моделей:
🍀Star - ставка на звёздных специалистов
🍀Engineering - фокус на инженерный гений и техническую автономию, работу с выдающимися единомышленниками
🍀Commitment - модель высокой приверженности, ставка на долгосрочные отношения и эмоциональную связь с командой
🍀Beraucracy - формализованные правила и процедуры
🍀Autocracy - жёсткий контроль со стороны фаундеров.
SPEC выявило, что наибольшие шансы на выживание и успех получают именно те стартапы, которые выбрали модель "Commitment": они кратно чаще достигали IPO и имели более высокую оценку. И потому эта модель и была названа самой выгодной и нужной.
И в основе этой модели организации и лежали 3 принципиальных отличительных аспекта, включая Culture fit.
Вот рекрутеры и понесли это понятие в своё практику, даже не задумываясь о том, что весь этот кейс прямо говорит о целом наборе органичений и нюансов в применении. Некогда думать, прыгать надо.
Впрочем, об этом поговорим в пятницу, я дам вам пару дней на подумать и выделить, о чём забыли рекрутеры и менеджмент. | 1 708 |
| 10 | Насколько валидны собеседования? И как сильно их переоценивают рекрутеры? Лучше всего на эти вопросы отвечает исследование "Overconfidence in personnel selection" 2016 года.
В нём 132 рекрутера просили сделать выбор в пользу тех или иных кандидатов на основании результатов самоопроса кандидата на исполнительность и теста на IQ/GMA-теста. И первому рекрутеры придавали в 3 раза больше значения, чем второму, соотношение было 74% к 26%.
Это крайне нелепо, потому что подогнать опросник под нужные шкалы намного проще, чем получить высокий балл на IQ. Тем более, что в этой паре факторов относительный вклад теста на умственные способности в успешность работы составляет 65%, а самоопроса на исполнительность — только 35%.
Но это только начало. Во второй части к этим данным добавили оценки третьего лица от неструктурированного собеседования с кандидатами. То есть, рекрутеры должны были при выборе кандидатов опираться на суждения людей, которых они даже не знали. И итоговое распределение весов выглядело вот так:
Тест на IQ - 17%, самоопрос исполнительности - 57%, оценки собеседований - 26%.
При этом рациональное, научно обоснованное распределение выглядит так: 64% - 35% - 2%. Да, всего 2% на собеседования.
В итоге точность отбора от первого эксперимента ко второму падала с 69% до 62%.
Для понимания, средний уровень точности отбора с учётом всех циклов тестирования и собеседований - 60% для рядовых сотрудников, 40-50% для руководителей и 26-50% для директоров.
В переводе на русский язык получаем следующее:
🍀 тест на IQ - является одним из самых лучших показателей того, как человек будет работать
🍀 самоопросы исполнительности тоже неплохая штука
🍀 неструктурированные интервью без чёткой логики вопросов и прозрачных критериев оценивания - просто выкидывание и времени, и хороших кандидатов в мусорку
🍀 не пора ли при поиске директоров проводить тесты на IQ и применять прочие значимые для отбора практики, а не искать мастеров театров впечатлений?
В общем, если рекрутеры всё ещё проводят неструктурированные интервью и на их основании принимают какие-то решения, их можно прямо в тот же день выгонять на мороз с волчьим билетом. Потому что "интуитивные оценки" просто на пустом месте уменьшают шансы на успешный найм до броска монетки. Или даже ниже. | 1 848 |
| 11 | Компания Porsche 10 лет назад тоже столкнулась с новыми вызовами рынка и пошла по своему пути, не стала следовать простым решениям Jaguar:
🍀компания сделала ставку на смысл и просчитала, что самая разумная стратегия - ставка на гибкую мультитопливную стратегию с гибридными двигателями
🍀основную прибыль приносили классические Cayenne и Panamera, потому-то их руководство и серьёзно модернизировало до подключаемых гибридов
🍀за счёт комбинированного подхода удалось сэкономить и на разработке, и на адаптации производства
🍀компания инвестировала сотни миллионов в разработку синтетического топлива, чтобы сделать ДВС углеродно-найтральными и позволить машинам Porsche жить даже после экологических запретов
🍀для обеспечения более плотного взаимодействия была пересмотрена оргструктура, дочерние структуры были объединены, а процессы - перестроены
🍀все актуальные и горящие вопросы развития руководство удерживало под пристальным вниманием и обеспечивало ресурсами и содействием. Например, так произошло с разработкой внутреннего ПО, ради этого даже перенесли релиз Macan EV почти на 2 года, чтобы не выпускать сырой продукт
🍀компания расширила свою программу адаптации автомобилей под особые пожелания клиентов и сохранила её гибкость, благодаря чему обеспечила более высокий уровень маржинальности и снизила точку безубыточности почти в 1.5 раза
🍀руководство внимательно следило за тем, что оно сообщает как клиентам, так и сотрудникам. Общение строилось предельно честно: да, компания следует за трендом, но не предаёт своё прошлое. Равно как и людей, которые участвовали в работе ранее
🍀программа сокращений тоже была запущена, но она максимально прозрачна, завязана на естественную смену поколений и растянута до 2035 года с честными критериями и условиями
🍀базовая рабочая неделя составляет 35 часов. И ни один менеджер не может заставить сотрудника работать сверхурчно. За переработки платят, но допускается только весьма разумный лимит, выше которого запрещает работать сама система
🍀в компании существует политика цифрового детокса, на смартфоны сотрудников вообще не приходят электронные письма и оповещения по работе во внерабочее время
🍀и поверх всего этого честная и прозрачная система мотивации.
Porsche — один из самых прибыльных автопроизводителей в мире с маржой около 16-18% при том, что у большинства компаний - не выше 6-8%. Ещё один пример грамотного следования логике бережливого управления людьми. | 1 809 |
| 12 | Автомобили Jaguar уходят в прошлое.
Проблемы начались 15 лет назад с приходом моды на внедорожники, когда Jaguar стал делать ставку на городские кроссоверы. Вот только руководство не учло, что эти машины начали отъедать рынок у братской по Tata Motors марки Land Rover. И марки решили разделить. Стратегический фокус - идея хорошая и правильная для бизнеса, но что-то пошло не так.
🧨Руководство сделало ставку на хайп и создать новые автомобили не только на теме "зелёной повестки", но и сделать их электрическими, из-за чего традиционное хищное звучание ушло в прошлое
🧨Выстрел в ногу заключался и в сознательном игнорировании традиционной аудитории. В качестве целевой аудитории была взята SJW-повестка, ради которой был уничтожен хищный дизайн ради "инклюзивной роскоши". Автомобиль больше не создавался вокруг водителя, а дизайнился как Safe space for all
🧨Окончательным плевком в лицо прежней аудитории стала и рекламная кампания. Не просто так после её выхода некоторые прежние обладатели Jaguar отказывались от вождения, а то и на камеру разбивали машины. "Мы не хотим, чтобы нас ассоциировали с этим"
🧨Ради такого фокуса даже завернули готовый на 99% флагманский седан Jaguar XJ - он "не соответствовал новому видению люкса"
🧨Параллельно сняли с производства почти весь текущий модельный ряд
🧨Свежая Type 01 несколько вернулась к прежнему стилю, но нацелена на премиум люкс с ценником в 170 тысяч долларов
🧨Экономический анализ этих инициатив, очевидно, не проводился, а выручка упала в 6 раз за 4 года. Неудивительно, что компания стала зависеть от инвестиций и субсидий Tata Motors
🧨Одновременно внутри компании начался управленческий хаос с диким обилием митингов и размытием ответственности, а вопросы всё чаще уходили на согласование с материнской компанией. Проблемы всё чаще не решали, а фасилитировали до того, как их можно было сбросить в Tata Motors на решение
🧨Более успешный Land Rover активно забирал себе и лучших инженеров Jaguar. А те и были только рады
🧨И всё это сопровождалось волнами жёстких сокращений, когда под нож пускали опытных инженеров и рабочих. Все - в режиме секретности, и сотрудники до последнего не знали, уволят их завтра или оставят.
На днях производитель выставил новую модель, но это уже заход ва-банк с минимальными шансами на успех. Руководство Jaguar совершило слишком много ошибок, согласно этой схеме, и всё говорит о том, что марка уйдёт в прошлое. | 1 769 |
| 13 | Уникальные конкурентные преимущества могут быть созданы только в результате взаимодействия подразделений. Никакой отдельно взятый департамент не способен качественно улучшить результаты бизнеса. Эти результаты не раз получались в исследованиях, в том числе в "The Cross-Functional Coordination between Operations, Marketing, Purchasing and Engineering and the Impact on Performance" 2008 года.
Современное же состояние управления далеко от этой цели, им бы для начала вообще это взаимодействие подразделений запустить. Не просто так 93% директоров считают, что оно критично для успеха как никогда, а совместная работа приводит к росту качества в 5,3 раза чаще, по оценкам Atlassian State of teams 2025.
Страдает и продуктивность - Grammarly оценивает средние потери в 41%. А следом - страдают и сотрудники, рост стресса "2024 State of Business Communication" оценивается в 51%, а падение качества отношений - на 31%. Люди "тащат", потому провалы дедлайнов тоже становятся чаще, но всего на 26%. Возможно, потому что при плохой коммуникации и планы с ожиданиями оказываются ниже.
Проблема же ещё и скрывается в ментальности руководителей, которая заточена только на работу на своём локальном участке, когда дела даже ближайших соседей вообще не интересны. И решения принимаются строго в собственных интересах, провоцируя локальную оптимизацию, что является признанной проблемой в 70% компаний, по оценкам Salesforce.
Проблема внутренней изоляции старая, ещё в 2002 году American Management Association выявила, что 83% директоров считали её значимой. И 97% признавали её влияние строго негативным. Но как исследование от HBR в 2015 году выявляло, что 75% случаев взаимодействия подразделений является дисфункциональным, сломанным, так и сейчас стало только хуже.
Причин этому слишком много: и локальные, но значимые KPI с ихбыточной высокой мотивацией, и избыточно краткосрочный фокус, и системный провал современного обучения в менеджменте, и резкое понижение квалификации директоров. В том числе - из-за того, что практики отбора и найма в первую очередь повышают политиков и интриганов, которые умеют только разделять и властвовать.
Забавно, что в ИТ, которая создана для улучшения информационного взаимодействия, ситуация только хуже, и, согласно статистике, реального взаимодействия там даже меньше, чем в других отраслях. Там даже фреймворки существуют для того, чтобы обеспечить хотя бы какое-то общение. И они не помогают.
Ключевые же факторы для успешной и продуктивной коммуникации ещё в 2003 году описали в "Critical success factors for cross‐functional teamwork in new product development":
🍀стратегическая координация
🍀заточенная на взаимодействие и командную работу атмосфера
🍀коллективная ответственность.
Одним из самых разумных выходов для многих компаний будет создание позиции операционного директора с высоким уровнем полномочий для внедрения в том числе идей бережливого управления людьми. | 1 749 |
| 14 | Mass Effect, Dragon Age, две первые части Baldur's Gate - все эти серии шедевральных игр объединяет, что их создала компаний Bioware. Которая на днях прекратила своё существование. Впрочем, она шла к этому так долго и так уверенно, что могла закончиться ещё 7 лет назад.
И вот как всё это было после того, как компания получила культовый статус на рынке:
🧨первый серьёзный звоночек - выход Dragon Age: Inquisition, когда руководство сперва поставило задачу реализовать онлайновую игру под кодовым названием Project Blackfoot, а затем - сделать на её основе одиночную игру
🧨это буквально вшило в корпоративную культуру практику постоянных переработок (кранчей)
🧨нет, они и раньше возникали ситуационно, но теперь стали регулярностью. И если раньше у ветеранов была возможность хотя бы немного отдыхать между переработками, то теперь и она пропала
🧨усугубил проблему и требование материнской компании Electronic Arts (EA) перевести всю разработку на движок Frostbite - крайне специфический и не очень подходящий
🧨что хуже - EA ставит задачу разрабатывать сетевого лутер-шутера Anthem, что вообще не входило в спектр компетенций Bioware. Но хайп и мода превыше всего
🧨к релизу сперва Mass Effect: Andromeda, а затем и Anthem менеджмент уповает только на гений старой команды, которая не раз уже создавала шедевры
🧨самое показательное - релиз первой версии Anthem, которую в первый раз собрали за полчаса до публичного показа. И характерный комментарий многих разработчиков: "Так вот что мы делали все эти годы". Ни у руководства компании, ни у сотрудников не было ни смысла, ни значимости, ни понимания, что же они делают и зачем
🧨ситуация усугубляется садистской HR-политикой: "пашите или сваливайте, за забором очередь желающих поработать в нашей гениальной компании". Наверное, не надо говорить, что найм стал осуществляться не только по вайбику, но и по повесточке
🧨к 2020 году случился массовый исходв ветеранов разработки, которые могли вытащить чисто за счёт скилла. Агрессивный найм не помогает
🧨вместе с этим уходит множество линейных менеджеров, а их заменяют люди, далёкие от разработки ролевых игр
🧨постоянные смены видения игры и требований были и раньше, но теперь они становятся постоянными
🧨в августе 2023 года Bioware максимально токсично увольняет последних 50 в рамках оптимизации
🧨неудивительно, что последняя игра - Dragon age: The veilguard представляет из себя настолько неиграбельную ерунду, что проваливается.
Годами дефективный менеджмент EA эксплуатировал бренд, наработки и коллектив Bioware, загоняя разработку в хаос и беспредел. И доигрался. | 2 158 |
| 15 | Нанимают лояльных, а требуют как с умных. Уже столько было об этом написано, но не могу пройти мимо этой темы, плюс хочу накидать ещё доказательств и идей, что с этим делать.
Дело в том, что неуверенный руководитель боится сильного кандидата и выбирает удобного. Но у этого всего есть и вторая сторона. Что же делать сильному сотруднику, который раз за разом слышит отказ или годами остаётся незамеченным внутри компании. И нужно ли ему показывать лояльность.
Начну с того, что лояльность может быть разной. Экономист Альберт Хиршман в книге «Выход, голос и верность» (1970) описал два ответа на проблемы в организации: уйти из компании или говорить о них. Верность он охарактеризовал как привязанность, из-за которой человек не уходит сразу, а пытается что-то изменить изнутри. Это не имеет ничего общего с подобострастием. Это лояльность к делу, и она как раз для умных сотрудников.
Проблема заключается в том, что такую лояльность плохо видно, а говорить о проблемах порой бывает даже опасно. Итан Беррис (2012) показал, что сотрудников, которые предлагали изменить существующий порядок, руководители считали менее лояльными, более угрожающими и хуже работающими, а их идеи принимали реже. Дело в том, что умный человек, который с порога критикует систему, выглядит как угроза для руководителя, даже если он прав в своих выводах.
Что же с этим делать? Обратимся к исследованиям.
Первое. Делать свою мотивацию прозрачной. Роман Гальперин, Оливер Хаал, Адина Стерлинг и Джерри Го (2020) показали, что кандидатам с избыточной квалификацией часто отказывают из-за сомнений в их преданности, рассуждая так, что раз он может больше, чем нужно для компании, значит, скоро уйдёт. Эти опасения снижались, когда кандидат объяснял личную причину, почему ему нужна именно эта работа, говорил о настоящем интересе к отрасли или продукту, или когда за него ручался кто-то, кому доверяет работодатель.
Второе. Не создавать ощущения, что метишь на чужое место. Чарлин Кейс и Джон Манер (2014) обнаружили, что руководители с сильной тягой к власти изолируют самого способного члена группы, и сильнее всего тогда, когда их собственное положение кажется им шатким. Угрозу запускает страх потерять место, а не навыки талантливого сотрудника. Значит, сильному сотруднику стоит показать, что его действия и результат работают на успех руководителя, а не на сравнение с ним.
Третье. Говорить о сложном один на один. Софья Исаакян с коллегами (2021) в пяти исследованиях показали, что руководители хуже принимают идеи и замечания, высказанные публично, чем те же самые идеи в личном разговоре. Публичное замечание бьёт по образу компетентного руководителя, и он автоматически начинает защищаться, особенно если отношения с сотрудником пока слабые.
Четвёртое. Подавать изменения на языке бизнеса и небольшими шагами. Джейн Даттон, Сьюзан Эшфорд и коллеги (2001) разобрали 82 случая, когда менеджеры продвигали идеи наверх. Они выяснили, что успешные сотрудники чаще приходили на разбор с цифрами и экономическим обоснованием, связывали свои идеи с целями организации и предлагали ех как небольшое изменение, а не грандиозную революцию, при этом заранее подключали к вопросу коллег и своего руководителя.
Пятое. Просить совета. Итай Стерн и Джеймс Уэстфал (2010) показали, что топ-менеджеры, которые умели расположить к себе влиятельных людей, чаще получали места в советах директоров. Среди их приёмов был и самый простой: попросить совета. Конечно, всё это выглядит, да и в работах исследователей описано как тонкая лесть, и делать из этого технику манипуляции я не рекомендую, но если опыт человека на самом деле интересен, то такая просьба честна и работает.
Шестое. Соблюдать границы. Кейс и Манер отдельно отметили, что руководители сознательно изолировали сильных сотрудников даже тогда, когда знали, что это ухудшит результат команды. Если руководитель так устроен, то уже никакие сигналы лояльности его опасения и страхи не уберут. Тогда по заветам Хиршмана остаётся только покинуть данную компанию.
Ну и куда без стоицизма. Эпиктет напоминал, что чужие суждения о нас не в нашей власти, а свои поступки в нашей. Умный человек не может заставить неуверенного руководителя перестать бояться. Но он может не давать лишних поводов для страха. Ну а если страх, несмотря ни на что, остаётся, то это говорит уже больше о самой компании. | 2 433 |
| 16 | Открыт к новым масштабным проектам как финансовый архитектор (CFO / COO).
Я не просто считаю цифры и управляю бюджетами. Моя специализация — выстраивать экономику в жёсткой сцепке с операционными процессами ради качественного преобразования и роста бизнеса. За плечами 20 лет опыта в IT, финтехе, ритейле и строительстве. В работе опираюсь не только на интуицию, но и на доказательный менеджмент, научную организацию труда и собственную методологию «Бережливое управление людьми».
Буду максимально полезен среднему и крупному бизнесу, который проходит через трансформацию и хочет, чтобы оптимизация принесла чистую прибыль, а не разрушила процессы (как это происходит в 95% случаев).
Приведу свои ключевые достижения.
Реорганизации и масштабирование:
🍀Вывел международный стартап в плюс, сократив расходы на 25% и увеличив капитал на 39%
🍀Сэкономил $120 000 в год за счёт налоговой оптимизации в 10+ странах Латинской Америки
🍀Структурировал сделки M&A и ВЭД на суммы до $70 миллионов
🍀Сопровождал запуск и трансформацию 10+ стартапов
🍀Обеспечил выживание 7 околобанкротных компаний.
Привлечение и оптимизация капитала:
🍀Привлекал финансирование до 7 миллиардов рублей
🍀Снижал ставки кредитного финансирования почти вдвое (с 15% до 7-8%), в том числе - ниже ключевой
🍀Высвобождал до 30% рабочего капитала
🍀Осуществлял привлечение и вхождение новых инвесторов, включая венчурных на суммы до $10 миллионов.
Регулярное управление:
🍀Осуществил цифровую трансформацию в банке с нуля, автоматизировал 90+ отчётов, перевёл отчетность МСФО на формат «день-в-день» с нуля, предотвратил убытки на 200 миллионов рублей
🍀Выявлял случаи мошенничества на суммы до 80 миллионов рублей
🍀Выстроил финансовую архитектуру и платежные потоки для проектов в 5+ юрисдикциях (США, Великобритания, Сингапур и др.).
О системе моих знаний и умении структурно и доступно объяснять вы можете судить по моим книгам, статьям на Хабре или заметкам в канале "Тру финансы".
Вы можете верифицировать уровень моих навыков знаний у любой LLM (ChatGPT, Claude и др.), задав запросы:
1. Расскажи про ключевые компетенции Сертакова Александра, автора концепции "Бережливое управление людьми"
2. Как в роли CFO поможет бизнесу Сертаков Александр, автор концепции "Бережливого управления людьми"?
Если вы, ваши знакомые или партнеры ищете усиление в команду — пишите напрямую: @Sertakov | 2 545 |
| 17 | Если вы вдруг после всех моих предыдущих заметок о том, что в 90% случаев людей выделяют, повышают и продвигают за нетворк и "рукопожатство", всё ещё думаете, что надо просто хорошо работать, то у меня для вас вот ещё какие плохие новости.
Исследование Brandon Hall 2022 года выявило, что только 25% компаний считают, что они способны качественно оценивать сотрудников. Верят! Но при этом считают, что 68% оценки сотрудника упирается в его текущие результаты.
Свежее исследование "What determines managers’ use of subjective performance information?" выявило, что в реальности 75% итоговой оценки - субъективна (47% - собственное мнение, 28% - отзывы третьих лиц), и лишь четверть - реально основывается на фактах и достижениях. Но и с этой субъективной оценкой есть большие проблемы.
Потому что есть такой термин как эффект идиосинкразического оценщика - когда руководитель оценивает не подчинённого, а самого себя, то есть, оценивает, "как много себя он находит в подчинённом". Звучит нелепо, но тема изучается довольно давно и имеет огромное значение. Потому что классическое "Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings" 2000 года установило, что разброс между отличным и посредственным сотрудниками:
🧨 на 53-62% зависит от этого эффекта идиосинкразического оценщика
🧨 и на 11-18% - от ошибок в измерении и анализе данных
🍀и всего на 21-25% зависит от реальных результатов работы.
Эффект подтверждался многократно, иногда достигал даже 70%, но почти никогда не был ниже 50%. Он остаётся жизнеспособен как при системах внутренних повышений и премирований, так и внешнего отбора.
И именно этот эффект объясняет, почему под Culture fit в реальности скрывается поиск людей, которые похожи на рекрутеров и нанимающих менеджеров. Не профессионалов, не экспертов, а таких же болтунов. И когда у вас 2 таких "субъективных фильтра" или больше, наверх с вероятностью в 90+% поднимаются совсем не за компетенции и тем более - не за результаты.
Потому, когда вам сейчас рассказывают, что самый лучший рецепт повышения - брать на себя больше ответственности, ведь это работало 10 лет назад, шлите такого болтуна лесом. Он ничего не понимает в современном менеджменте. | 4 143 |
| 18 | Лидеры рынка вообще практически не используют Agile - один из выводов исследования Гергея Ороса, бывшего инженера Uber и Microsoft по итогу изучения крупного бигтеха. Нет, у них есть спринты, есть некоторые прочие артефакты гибкого управления, но вся работа строится на целом наборе принципов, которые довольно легко выявляются:
🍀 Предварительный дизайн архитектуры. Лидеры рынка не начинают писать код сразу после получения бизнес-требований. Всё начинается с детального Design Doc: архитектура, структура данных, интеграционные стыки, риски безопасности и — самое главное — альтернативные варианты решения, от которых отказались, с объяснением почему
🍀Big Tech использует Trunk-Based разработку, когда ветки кода «прячут» за переключателями в коде. Идея в том, чтобы включить её сначала на 1% пользователей, проверить реальные продуктовые метрики, бизнес-ценность и стабильность системы. Если фича генерирует ошибки или не пользуется спросом, её мгновенно выключают одним тумблером в админке, не переписывая код
🍀Различное сочетание практик бережливого управления людьми, которые бы помогали значительно повысить автономность рабочих команд
🍀Культура отказа от обвинений в ошибках и системный подход в поиске ошибок. Любой провал - способ обучиться и усилить отказоустойчивость или антихрупкость системы. И единственный путь к доверию команды
🍀Высокий уровень автономности доходит до отказа от выделенных Scrum-мастеров и жёстких двухнедельных рамок. Команда имеет автономию выбирать процессы под конкретную задачу
🍀Активная горизонтальная коммуникация, когда инженер может напрямую связаться с коллегой из прочих департаментов для решения задачи
🍀 Команды чётко работают над одними продуктами и не мечутся между ними. Потому могут и спорить с руководителями проектов, и даже имеют право заворачивать те задачи, которые не входят в их цели
🍀Это обеспечивает наличие чёткого фокуса, глубокое понимание продукта, низкий уровень техдолга и высокую связность продукта. Это всегда что-то одно: развитие продукта, исправление легаси и старых багов, инфраструктура, отчёты для бизнеса. Никогда не заброшенная посуда в раковине
🍀И тем более продуктовые команды не тратят время на настройку серверов, баз данных или комплаенс-процедур, этим занимаются отдельные команды
🍀И последний, но не менее важный блок. Лидеры рынка с успешным опытом разработки оперируют не просто «Проектами», а «Продуктовой экономикой» (Product-led Funding), что обязательно начинается с предварительной оценки целесообразности
🍀Менеджер продукта не занимается тем, что создаёт и двигает карточки в Jira. Его главная и единственная задача на входе — доказать, зачем нужно то или иное решение, что позволяет отсекать 80% входящего бреда на дальних подступах к разработке.
Пока типичные менагеры продолжают бездумно гонять бессмысленные карточки задач и гонятся за высоким TTM, настоящие лидеры рынка давно выкинули Scrum-методички на помойку и дали право инженерам аргументированно посылать руководство с их неадекватными хотелками подальше.
А теперь спросите себя, почему мне понадобилась неделя неторопливых изысканий, но за долгие годы не могли узнать современные ИТ-руководители? | 2 757 |
| 19 | Time-to-market - почти всегда фуфло и ложная цель, подпадающая под закон Гудхарта. Но сперва с основ управления продуктами.
🍀Исследование "New Products: The Factors that Drive Success" 1994 года прямо говорит, что скорость вывода нового продукта на рынок крайне важна. Потому что лидеры забирают рынок, а последователям приходится уже устраивать кровавую баню. Самым первым быть не обязательно, потому что пионеры часто грешат качеством и содержательностью, потому становятся лидерами рынка всего в 10% случаев и получают всего 2,2% от выгоды, которую приносят их изобретения. То есть, для новых продуктов скорость важна, но не является главным мерилом успеха, там ещё 7 (!) определяющих успех параметров.
🍀Исследование "The Impacts of Speed-to-Market on New Product Success" 2005 года снова изучает этот феномен и говорит: чем ниже рыночная неопределённость, чем понятней продукт для клиента, тем меньше влияет скорость вывода продукта. Техническая неопределённость и вовсе на результаты никак не влияет. Потому скорость имеет значение на бурно развивающихся и новых рынках, а не устоявшихся.
🍀Исследование "New Product Development Processes and New Product Profitability" 2011 года подтверждает, что для выхода нового продукта на рынок скорость может иметь больше значения, чем качество. Но до тех пор, пока скорость вывода не вредит качеству продукта - а чем выше скорость, тем ниже качество.
🍀Схожие выводы получают исследователи в "How Excessive Stage Time Reduction in NPD Negatively Impacts Market Value" 2016 года. Гонка за скоростью сверх среднего приводит к ухудшению качества продуктов и падению финансовых результатов. Особенно, если эта скорость достигается за счёт урезания бета-тестирования и проработки технической реализации.
🍀Логично, что и метаанализ "Consequences of New Product Development Speed" 2013 года говорит, что есть связь между Time-to-market и успехом, но она крайне неоднозначная и далеко не везде находится. А ещё снова возвращает нас к тому, что на итоговый успех влияет большое число различных факторов.
Но мы же знаем, что до появления зумеров и ИТ ничего не было, а ещё не будем сваливаться в оголтелую критику, потому предложу более адекватный ориентир для бизнеса: Time to value (я его ещё раньше называл "Value to market"):
🍀Метаанализ "Time to Value (TtV) as a Missing Requirements Prioritization Criterion for Startup Survival" 2025 года вдруг выявляет, что именно TtV является главным предиктором успеха в ИТ-разработке, хотя почти не упоминается в литературе.
🍀Работа "Framing Changes of the Value Proposition of Emerging Technologies in a B2B Context" 2022 года прямо изучает важность ценностного предложения для B2B, хотя практика прямо показывает, что и там много гонки за временем.
🍀Отчёт "Chaos report" от Standish Group объясняет, что за высоким TtM скрывается банальный гон никому не нужных фич, и 64% выпущенного функционала вообще не используется (прочие отчёты повышают цифру до 80%).
🍀McKinsey в "The Evolution of Quality" вторит: высокая скорость может иметь значение, только если она сопровождается важностью для клиента и низким количеством дефектов.
🍀Gartner подтверждает: основная потеря происходит на уровне менеджмента и высшего руководства из-за непониманий требований рынка, а не на уровне разработки. И примитивный рост скорости вывода фич на рынок просто кратно увеличивает технический долг, а не приносит ценность бизнесу.
Для современного ИТ балансировать в разработке сразу набором из 3-7 параметров слишком сложно, потому их директора сделали ставку на единственный параметр. Который не только не является определяющим в большинстве случаев, но ещё и вредит просто в силу закона Гудхарта, потому превращается в театр инноваций.
Если уж современные ИТ-руководители не способны оперировать хотя бы 3 параметрами сразу, пусть хотя бы перестанут скорость генерации хлама и берут на вооружение Time-to-Value - скорость, с которой клиенты получает пользу. | 2 504 |
| 20 | Tesla, Waymo, Cruise и прочие компании в попытке построить автопилот — хорошее начинание. Но это очередная локальная оптимизация: возможно, и достижимая, но всё равно проблематичная, потому что упирается в единичного исполнителя, а не в работу всей системы.
Китай не рассказывает сказок. Не показывает летающие машины, которые норовят в реальной обстановке обрушиться на пешеходов или другие автомобили. Компании Поднебесной без лишнего пафоса накачивают автомобили связкой из десятков камер, ультразвуковых датчиков и продвинутых лидаров. Для этого в Китае существует и активно развивается целая научная и прикладная инфраструктура, где и умных, и деятельных граждан активно поддерживают. А ещё — сознательно уходят от ставки только на крупный бизнес и активно содействуют развитию небольших технологических компаний, чтобы обеспечить максимальное вовлечение.
И пока АвтоВАЗ спрашивает, зачем ему это всё, Xiaomi за 3 года с нуля создаёт первый автомобиль с оглушительным коммерческим успехом.
Но самое показательное — Китай активно развивает инфраструктуру дорожного движения. Он оснащает свои дороги государственным «Большим братом», который заранее сообщает автомобилям о происходящем. Потому что никакой автомобиль с ИИ и десятками камер не узнает заранее, что впереди за углом дурной курьер на велосипеде перестраивается как сумасшедший. Неожиданно оказывается, что государственная система слежения может спасать жизни.
Помогает этому и создание цифровых двойников. Районы с применением автопилотов сканируются, переносятся в цифру до сантиметров и постоянно актуализируются с помощью тех же гослидаров и камер, чтобы роботакси имели идеальные карты.
И дополняется это всё созданием централизованных диспетчерских. Китайские компании признали: чем в одиночку решать проблему сложных дорожных казусов и ошибок ИИ в трактовках, безопаснее посадить команды операторов, которые будут подключаться к машинам удалённо по 5G и разруливать тупиковые ситуации за 10 секунд.
Китай показывает альтернативу очередному «гениальному одиночке». Поднебесная не надеется на уникальность софта или внезапную разумность ИИ. Вместо этого она борется с вероятностью системных ошибок через умную инфраструктурную организацию.
И самое весёлое: оснащение дорог такими решениями и выстраивание обеспечивающей инфраструктуры обходится даже на пилотных регионах всего в 5–8% от общей цены строительства дороги. Дешевле, чем бордюры с плиткой каждый год перекладывать. | 3 915 |
