Тру финансы

Хотел вас поругать. По делу, с аргументами, для вашей же пользы. Но в следующий раз. Сегодня лучше ещё раз оценим эффективность работы наших любимых HR. Потому что есть такое условное допущение, что в первый год сотрудник только выходит на свою проектную мощность и окупает расходы на своё привлечение. Конечно, есть и те профессии, где сотрудники приносят больше пользы, но это точно к заслугам HR отнести нельзя. Потому что я ни разу не слышал, чтобы рекрутеры говорили про важность организации, что она определяет 75%+ результата сотрудника, тем более - чтобы они шли к менеджерам с требованиями навести порядок в процессах. А затем добавим к этому, что за 6-9 месяцев до своего ухода сотрудник уже мыслями за порогом, потому работает с продуктивность на 20-30% ниже. И получаем, что если средний сотрудник трудится 4 года на компании, то на HR-потери приходится 28% его труда. А для двух лет - эта цифра составляет уже 56%. Вы можете спросить, а точно ли это заслуга HR? А как вы думаете, если основополагающие и одновременно вредные лозунги современных HR звучат так: 🧨переработки - добро, и все должны трудиться по 60-80 часов и больше 🧨зарплаты должны удерживаться ниже рынка, а индексация - враг экономики. Разницу якобы компенсируют корпоративные плюшки 🧨ставка на высокую и сверхвысокую мотивацию вместо умеренной 🧨сокращения как самостоятельная единица, а не часть больших организационных изменений 🧨корпоративный "велнесс" и эмоциональная самогигиена сотрудников вместо снижения регулярной нагрузки на сотрудника 🧨разговоры в терминах слоганов вместо общения с сотрудниками на их языке 🧨онбординг должен происходить за 7-30 дней, максимально быстро и сверхагрессивно. Если должен быть, вообще 🧨культивируется Agile и постоянная жизнь в реорганизациях 🧨сотрудник должен быть под постоянным контролем, включая цифровой 🧨ставка на самостоятельность сотрудников и бирюзу в компаниях, в угоду чего дополнительно размываются границы сфер ответственности и карьерный трек сотрудника 🧨и, наконец, дегуманизация сотрудников и продвижение отношения к ним как к ресурсам, винтикам. Всё это полностью противоречит самым эффективным и научно обоснованным практикам ведения бизнеса. И наша изначальная цифра в 56%+ вдруг превращается в 70%-90% HR-потерь. Потому что сотрудники при такой "корпоративной культуре" максимально отдаляются от собственного счастья и высокой продуктивности. Неудивительно, что во многих компаниях средний срок работы программистов менее 2 лет. Это всё результаты работы этих людей, которые считают, что за все эти "достижения" с ними лучше дружить. P.S. Ставьте снеговика реакцией, если не хотите от меня обратной связи. И восторженное лицо, если интересно.

Рассказывал вам в четверг про одного рекрутера, который настрогал целую статью, в которой благодаря своему ограниченному коучинговому подходу и ставке на типичный современный садистских ТОР-менагеров фактически легитимизировал и поощрял политику, интриги и прочие вредные для бизнеса практики. В том числе - полную дегуманизацию сотрудников Вот этот человек вчера нашёл мой канал, написал мне в личке, что "учитель говорил, что с HR надо дружить", после чего заблокировала меня. И это навело меня на то, чтобы собрать такую статистику: 🧨более 70% жалоб со стороны сотрудников игнорируются и не вылились в какие-то дисциплинарные меры (Zenefits, 2020) 🧨79% компаний не чувствуют, что компании заботятся об их здоровье (Gallup, 2026) 🧨55% сотрудников считают, что компания и службы HR видят их только в качестве ресурсов, а не людей (Gartner, 2021) 🧨более 70% сотрудников крупных компаний не доверяют своему работодателю (TeamBlind, 2018). В ту же копилку HR-статистика, про то, как "разруливаются" конфликты, про мнимые софт-скилы руководства, про провалы корпоративной культуры и дефицит поддержки. И эти цифры серьёзно ухудшаются за последние десятилетия, отношения компаний и сотрудников HR к людям становятся всё более и более потребительскими. Это только один срез, который прямо говорит, что современный манежмент активно дегуманизирует работников. Для меня эта практика - преступление против эффективного и успешного бизнеса. Потому что я вот уже который год доказываю, что счастливый сотрудник - успешная компания. И потому я предпочитаю не дружить с всякими самовлюблёнными рекрутерами, которые видят только расходники там, где я вижу не только людей, но и уникальные конкурентные преимущества, которые получает компания, если делает своих работников счастливыми посредством работы.

Повод вспомнить Римскую Империю добрым словом на сегодня и научиться тому, как она умело организовывала военные лагери для своей армии. 🍀Римляне первыми в Античности возвели в абсолют концепцию стандартизации лагеря. Для этого они тщательно заранее высылали отдельную инженерную команду, которая и выбирала подходящий для размещения и адаптации ландшафт 🍀За счёт этого достигалось самое главное - стандартизация и унификация лагеря при минимальных доработках, и каждая новая база была максимально похожа на предыдущую, с выстроенными по линеечке объектами, которые соответствовали генеральному плану 🍀Инженерная команда не только выбирала место базирования, но и размечала площадку, где должны быть ключевые объекты и линии 🍀Первым делом легионеры возводили оборонительный ров и вал. Чтобы исключить риски и дать военным отдых после перехода, работали и охраняли строго по очереди 🍀Каждая когорта чётко знала, что и когда она делает, потому процесс работ, охраны и отдыха был максимально согласован 🍀Архитектура лагеря была психологическим якорем, даже вторым домом, снижавшим стресс, потому что каждый раз легионер оказывался в тех же условиях и том же соседстве, что и вчера или месяц назад, прекрасно зная обустройство лагеря заранее 🍀Благодаря унификации, время развёртывания полноценного укреплённого лагеря составляло всего 3-4 часа и не зависело от погоды или усталости 🍀Между палатками и валом было предусмотрено расстояние в 60 метров, чтобы защитить палатки от стрел и дать возможность военным быстро построиться в боевые порядки без пробок 🍀Никакого совмещения, никакой бюрократии, никаких лишних митингов и встреч для обсуждения вопросов. Всё общение шло через сигнальные флажки и стандартизированные команды, а сам процесс быстро прописывался в мышечной памяти 🍀Максимальная прозрачность и чёткость зон ответственности 🍀После возведения лагеря солдаты попадали пусть и в жёсткий режим караулов, отдыха и сна, но это был максимально понятный режим, предсказуемый и безопасный 🍀Такой лагерь создавался каждый день при нахождении не только на враждебных, но даже нейтральных территориях, что обеспечивало безопасность, защищало ментальный ресурс армии через рутину 🍀Благодаря такому подходу римская армия вне военных действий, авралов и кранчей практически никогда не сталкивалась с вопросами выгорания своих сотрудников, их психоэмоциональной гигиены или баланса их нейромедиаторов. И это ключевой маркер качественно организованной системы. Наглядное пособие по организации, которая современному бизнесу недоступна. Даже при наличии компуктеров, этого вашего интернета и нейросетей, которые научились рисовать 5 пальцев и теперь отберут у нас работу (но это не точно).

Орексин - крайне любопытный нейропептид. Потому что он сам по себе является фундаментальным доказательство концепции "Бережливого управления людьми". Вся его логика работы буквально кричит о том, что классический садистский манежмент с его вечной ставкой на сверхмотивацию, KPI и переработки биологически, а потому и экономически убыточен. Логика работы орексиновой системы прямо доказывает, что 🍀нахождение человека в потоке при выполнении работы - самое продуктивное и, одновременно, сбалансированное уже на перспективе одной недели 🍀переработки критически вредно, потому что острый краткосрочный стресс зажигает орексиновую систему до максимума, а хронический стресс полностью выжигает её, человека сперва до выгорания и хронической тревоги, а затем и до депрессии 🍀чем лучше сотрудник представляет себе цель и смысл, тем лучше он работает. Просто потому, что его мозг выдаёт ему ровно тот объём орексина, который нужен 🍀хаос и нестабильные процессы выматывают наши способности чаще сильней, чем сама работа, потому что провоцируют мозг на постоянном нахождении орексина на высоком уровне при резком падении дофамина 🍀число одновременно висящих задач стоит ограничивать, потому что наш мозг выделяет орексин под каждую и перегружает систему 🍀прозрачность и честность вознаграждения жизненно важна для долгосрочной работы. Нарушение этого правила приводит к избыточному уровню орексина у человека, что проявляется в физиологической ярости, подрыве доверия и дальнейшей демотивации 🍀отключение от работы по вечерам, на выходных и в отпуске жизненно важно для каждого. Потому что даже возможность рабочего сообщение включает работу орексиновой системы и дополнительно тратит нашу энергию, мешая отдыхать. А полученная задачка и вовсе включает эту систему в полноценную работу, брокируя центр сна. Незакрытый гештальт и эффект Блюмы Зейгарник, да 🍀коучинг и вся психоэмоциональная гигиена в борьбе с выгоранием или пониженной - только припарки и борьба со следствием, когда первопричиной является система, которая провоцирует у сотрудников повышенную активацию орексиновой системы и износ, который тот не успевает "починить" 🍀продуктивность, высокая мотивация и огонь в глазах - это не свойство уникального сотрудника, а результат работы экосистемы. В общем, самый подробный и обоснованный гайд, как выстроить эту экосистему, читайте в книге "Хватит выгорать! Гайд для руководителей" (но полезно не только для них, есть и краткое содержание). Всегда будет открыта бесплатно, потому что это сейчас один из немногих способов системно бороться с ростом садистского, разрушительного менеджмента.

Орексин. Готовьтесь к тому, что это слово вдруг резко наводнит ваш мир устами разных инфоцыган, начиная с меня, потому что этот нейропептид является топливом для нашей мотивации и помогает не бросать сложные задачи. Свежее исследование "Reward prediction is encoded by orexin neuron activity during motivated behavior" установило, что активность орексиновых нейронов росла, как только становилось известно о задаче и награде за её достижение, и обнулялась сразу после её завершения. И чем больше усилий предполагалось, тем выше была активность. В переводе на русский: если есть сложная цель, орексин включается, давая нашему организму топливо для мотивации, заодно пробуждая апетит и усиливая наше желание бодрствовать. И о главном. Сам механизм работы орексина - прямое подтверждение закона Йеркса-Додсона: лучшие результаты достигаются умеренной мотивацией. Просто потому, что избыток этого нейропептида не усиливает наше желание решать задачи и добиваться целей, а его дефицит, когда задача и возможная награда нас не интересует, погружает нас в откровенную апатию. Плюс, если награда ожидалась, но не была получена, активность орексина оставалась повышенной, что заставляло организм продолжать попытки, а не бросать начатое. И это прямое обоснование, почему в ответ на обман с мотивацией мы испытываем раздражение, а то и ярость. Ведь орексин держит организм в состоянии мобилизации, а падение из-за обмана дофамина ниже нуля сигнализирует о "критической ошибке выживания", когда ресурс потрачен зря, и кровь выбрасывается норадреналин и кортизол. И организм впрыскивает избыточное орексиновое топливо в агрессию. И хорошо, если это ведёт к стратегии "нападения на источник обмана". А то ведь часто и к самобичеванию. P.S. Это хорошая новость и даже огромный прорыв для выгоревших и больных депрессией, потому что с помощью аппаратов на основе орексина появляется новый механизм влияния на них. Что открывает хорошее окно возможностей для примерно трети больных, у которых имеется высокая резистентность к существующим механизмам лечения депрессивных расстройств.

Вы уже думали сегодня о Римской Империи? Вот вам повод. К началу V века она уже находилась в состоянии системного кризиса и на грани тотального распада. Дошло до того, что уже в 410 году вестготы во главе с Аларихом за милую душу разграбили Вечный город. Чем ответил на это Рим? Наведением порядка? Устранением коррупции? Очисткой от избыточной бюрократии или пафосных расходов на праздную жизнь? Нет, они занялись шашечками и постарались ввести дресс-код. Военный бреется налысо и ходит в форме, сенатор - в тунике, гражданам тоже устанавливается определённая форма, которая бы исключала, например, ношение штанов и заморской одежды. А длинные волосы и вовсе мужчинам запрещались. Всё делалось для того, чтобы и в этот раз в город не могли попасть варвары под видом граждан. Вот и в 2016 году компания Intel столкнулась с серьёзным кризисом: она отставала от конкурентов из-за того, что она уже "победила" за несколько лет до того, потому почивала на лаврах и забросила свою инженерную школу. И чем же компания Intel в итоге ответила, осознав кризис: 🧨Вместо срочных инвестиций в восстановление инженерной школы - выжимание максимума из уже устаревающего 14-нм техпроцесса, что выражалось в разгоне частот и добавлении плюсиков к названию 🧨Даже хуже, все лишние расходы начали урезать. А в них вошли многие перспективные проекты и зарплаты опытных инженеров и выдающихся сотрудников RnD 🧨Были сильно порезаны лаборатории и отделы тестирования. Кому нужно тестирование? Вылилось это в большое количество аппаратных уязвимостей процессоров компании, на устранение которых ушли годы и миллиарды долларов 🧨В общей сложности за 2016-21 годы было уволено около 20 тысяч сотрудников 🧨И, конечно же, компетенции закрывались аутсорсингом в Индии, Малайзии и Коста-Рике. Но все надежды закрыть задачи за меньшие деньги только вылились в дальнейший рост проблем и разительное падение качества продукции 🧨Вместо инвестиций в ядро бизнеса - попытка войти в новые тренды и покупка компаний в смежных отраслях. Intel пыталась показать рынку, что она уже больше, чем производитель процессоров, одновременно уступая в этом всё сильней и сильней 🧨И, конечно же, когда курс акций Intel падал, руководство выкупало их с рынка, тратя ежегодно по 10-14 миллиардов долларов, чтобы подстегнуть рост - и это самый верный признак того, что руководство компании творит дичь. Мыслитель V века Сальвиан Марсельский сокрушался, что римляне отвлекаются на ерунду, когда варвары стоят у ворот, а империя гибнет. И оставил нам вечное: "Римский мир умирает, но смеётся". Многим компаниям пора перестать смеяться, пока у них ещё есть время на то, чтобы всё поправить. И для начала - пора перестать гнаться за шашечками.

Наткнулся я тут на вакансию, ищут CFO, который бы занялся трансформацией банка. Описание ведёт на телеграм рекрутера, а там автоответчик, который рассказывает про регалии, про десятки тысяч сотрудников, про экспертизу и телеграм-канал "без лозунгов, фальши и много пользы". Посмотрел канал, по диагонали буквы общие и говорят про борьбу с "эффективным менеджментом", про вред оптимизации процессов, про вредное выгорание и важность поиска себя. А затем я закинул эту статью целиком в ИИ с запросом: "Сделай критический разбор на соответствие бережливому управлению людьми по Сертакову". Лайфхак снова отлично сработал и показал, что этот рекрутер находится совсем по другую сторону силы: 🧨главное, что он исходит из позиции коуча, потому рассматривает бизнес глазами одного человека, а не сверху, как это делаю я 🧨потому рекрутер политику, интриги, борьба за "контур власти" легитимизирует, возводя в ранг обязательного навыка. Хотя это наглядное следствие плохой организации и потери управляемости 🧨как и полагается коучу, автор утверждает, что настоящий лидер должен опираться на смыслы, которые стоят за действиями, на цели, которые лежат за пределами системы, а не на траекторию. И это классическая ложная дихотомия, которая легко позволяет выявить индивидуально-ориентированного человека, который никогда не смотрел на бизнес как на взаимодействие групп людей. Потому что смысл обязательно нужно связывать не только с процессами, но и с ресурсами или хотя бы реальными возможностями 🧨по той же причине текст насквозь пропитан идеей «Я» и «хочу», потому люди в такой системе – разменная монета, а сам подход рождает «звёздных» руководителей и поощряет усиление их эго. Хотя самый продуктивный лидер – в наибольшей степени занимается обслуживанием системы и своих сотрудников, а не наоборот. В котором больше эгоизм достигается через альтруизм и работу во благо остальных 🧨потому автор и идеализирует неформальное общение, разговоры вне переговорных, комментарии между делом. Хотя работающая система предполагает повышение прозрачности до такой степени, чтобы все эти кулуарные обсуждения даже не требовались 🧨большую ставку автор делает на дипломатию и подстройку, чтобы сохранять баланс сил. И вместо того, чтобы решать проблемы, такое политическое легаси предлагается не просто консервировать, но даже поощрять его создание и усиление 🧨ещё автор предлагает такой инструмент, как переход на несколько дней для наблюдений за работой других подразделений без чётко обозначенной цели. Хотя такое бесцельное созерцание - просто праздное времяпровождение. Гемба без цели невозможна 🧨само это наблюдение, впрочем, предлагается не для того, чтобы навести порядок, улучшить общее взаимодействие и наладить систему, убрать лишнюю деятельность. Нет. Всё для того, чтобы усилить влияние менеджера на другие подразделения. 🧨и, наконец, видите слово "контур" - подозревайте ИИ. Статьи «без фальши и много пользы» - простая ИИ-расшифровка, которая превращает изначальный смысл в «без много пользы». Неудивительно, что мне в вакансии отказали с комментарием: "мы ищем сотрудника другого профиля". Внешне статьи современных HR, рекрутеров и прочих директоров могут периодически обращаться к тем же смыслам и идеям, с которыми напрямую работает и бережливое управление людьми. Вот только не надо заблуждаться: под их капотом скорее всего лежит насквозь пропитанный политикой, интригами и ограниченный взглядом одного человека корпоративный феодализм.

Вышло хорошее видео про то, почему из лучших сотрудников редко получаются действительно хорошие и адекватные руководители. И вдобавок к озвученным в нём тезисам есть целый ряд причин, почему вам лучше не становиться лучшим сотрудником в современном мире садистского менеджента. 🧨далеко не везде есть реальные метрики, чтобы удобно было сравнивать работу сотрудников, а то и их характер работы настолько отличается, что их вообще сравнить нельзя. Это в продажах делать удобно: всегда можно взять парочку показателей верхнего уровня. В ИТ такое не проходит 🧨свежее исследование от Leadership IQ и "Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings" 2021 года прямо говорят, что половина руководителей вообще не способны отличить лучших сотрудников от худших. И только 20% делают это качественно 🧨потому самая частая история - что всего 15% показывающих самые лучшие результаты сотрудники считаются руководством пригодными к повышению, согласно Corporate Executive Board, 2013, «Supervisory Abuse of High Performers» 2019 🧨а то и хуже, потому что многие руководители откровенно препятствуют повышению их лучших сотрудников. «Talent Hoarding in Organizations» 2022-26 говорит, что 71% менеджеров видели подобное в своей практике, а реальный уровень таких преград оценивается в 10-20%. 🧨прикладывать сверхусилия тоже не имеет особенного смысла, потому что руководители систематически недооценивают, сколько труда вложил работник, в среднем недооценивают порядка 20% («The Burden of Responsibility», 2015, «Talent Hoarding in Organizations» 2022-26) 🧨даже если есть возможность сравнивать, нетворк всё равно решает. И высокопродуктивные лидеры команд получают повышения в 10 раз реже тех, кто идёт торговать лицом. Так что вывод крайне прост и наглядно демонстрирует всю ущербность современного HR. Хотите строить карьеру - лучшим сотрудников быть точно не нужно. В мире бережливого управления людьми это типичный вредный совет. Вот только мы с вами живём в совсем ином мире.

20 этапов собеседований в Яндексе - редкостная ахинея и самое наглядное проявления IQ78 даже в крупных успешных компаний. Те, кто уже читал мои 3 лонгрида о проблемах в найме, это и так понимает, но вот выжимка для всех остальных: 🧨Большинство практик отбора имеет околонулевую предсказательную валидность 🧨Включая алгоритмы, это просто пустатя трата времени 🧨20 этапов в итоге ищут не лучших кандидатов, а тех, кто умеет хорошо проходить 20 этапов. И тех, кто достаточно отчаялся, что готов на такое пойти 🧨Одна ошибка, и ты ошибся. В финал проходят те, кто умеет стабильно красиво пускать глаза, а не самый профессионал. И главное в такой системе - быть мастером на все руки, который при этом не является специалистом ни в чём 🧨Вместе с оценкой базовых навыков, которые имеют реальную прогностическую силу, оценивается и куча всего неважного 🧨Яндекс гордится своей воронкой, совершая типичную ошибку выжившего. И не замечает, что лучшие кандидаты годами оказываются не у дел 🧨Современный прогресс Яндекса - заслуга тех, кто успел выстроить эту систему на очень крутом уровне много лет назад, и резкого схлопывания рынка, а не текущих торговцев лицом. Именно это в сочетании с "более 75% результатов сотрудника обусловлены организацией, а не его личными данными" и рекрутерам заблуждаться, что там собрались какие-то выдающиеся спецы 🧨Кто-то реально при итоговом выборе смотрит, как кандидат проходил все предыдущие 20? 🧨Длительный марафон собесов - длительный стресс для кандидата. Сотрудник выходит в Яндекс уже вымотанным 🧨Ах да, такая длительная проверка всего на свете - один большой тест на недоверие к сотруднику. А ещё наглядный сигнал, что компания готова много ориентироваться на шашечки. И один большой символ коллективной безответственности 🧨Лучше бы вместо всех этих сотен часов работников Яндекса сотрудникам платили рыночную стоимость их труда 🧨Триумф бюрократии и торжества митингов при отсутствии чётких зон ответственности в чистом виде. Стоит повторить, что это всё при полной итоговой безответственности 🧨Все эти этапы приводят к наводнению компании одинаковыми, безликими и одинаковыми людьми 🧨А ещё - умению смотреть в рот руководителям и полному отсутствию инициативы 🧨Ну и само следование этим идиотским процедурам - самое наглядное проявление IQ78 среди высших менеджеров Яндекса. И пусть бы даже 20 этапов всё чаще выливаются в 6-9, это всё равно далеко от эффективного найма. И прямо говорит о том, что современный Яндекс может только убрать совсем лютую дичь и дубли, а не пересобрать функциональный процесс с нуля.

Как дела в ИТ-компаниях? Вот так: Сперва наверху с вероятностью в 90% сидят некомпетентные директора и живые воплощения принципа Питера на стероидах, которые поднялись 10 лет назад, когда в подчинении было по 10 человек, потому они понятия не имеют, что такое организация или стратегия, как их строить, как развивать бизнес. Новые поднимаются за счёт политики и нетворка, они тоже не про С-компетенции. Затем идут люди, которые годами живут в мире ажаля и не тратят на всю эту стратегию с организацией даже 8 часов в месяц, а скорее всего - менее 4. И тем более - вообще никогда не обсуждают их. Они уже даже поучились лидерству и управлению командой, но понятия не имеют, что это составляет менее 25% от итогового результата бизнеса. Да и зачем, если можно просто постоянно хайповать на новой теме? Все эти "знания" каскадируются на уровень ниже, где руководители получают свои навыки управления на 4-5 год в первый раз, где изучают материалы в телеграм-каналах, но это не мешает им считать, что они опытные руководятлы, и теперь уже они могут и дальше чему-то там инфоцыганить на конференциях. И на самом нижнем уровне оказываются рядовые погроммисты, которые считают, что руководитель обязан читать код. А ещё мнят себя белой костью, забывая, что парадоксу Солоу уже 40 лет: "ИТ видно везде, кроме статистики производительности". И что весь до 80% процентов их труда не используется примерно никем и никогда. Нет, все эти люди обвиняют в происходящем HR-сотрудников, конечно. Вот только те работают за такие копейки и потому оказываются в отрасли настолько случайно, что они просто консервируют все эти проблемы всё сильней и сильней. Более 10 лет в ИТ вливали бабло и не считали результатов, и этот круг идиотизма только усиливался. Алексей Гряцких абсолютно прав, и святость айтишечки лжива чуть более, чем полностью. Впрочем, это даёт феноменальную возможность тем, кто обрушит на этот карточный домик жёсткий организационный молот.

Нам нужно регулярно играть. И не только в компьютерные игры. Потому что учёные в последние 12 лет активно доказывают, что игры для человека - такая же необходимая составляющая жизни, как и еда, безопасность. Целая серия экспериментов над мышами показали, что дефицит в этом компоненте приводил к серьёзным нарушениям у животных и проблемам с адаптацией. У взрослых эта проблема выражалась слабей, но всё равно негативно била по психике. Более подробно с обзором этих исследований вы можете ознакомиться в свежей научной работе "The neurobiology of play" или материалах Яака Панксеппа. Но вот чем игры нам помогают: 🍀помогают пластичности мозга 🍀улучшают нашу адаптацию 🍀оптимизируют работу префронтальной коры и повышает наши возможности планировать, контролировать реакции и удерживать в голове многозадачные сценарии 🍀усиливают способность противостоять стрессу и снижают "биологическую стоимость" этой борьбы 🍀защищают мозг от дегенерации 🍀усиливают креативность 🍀улучшают эмоциональную регуляцию и позволяют сбрасывать агрессию И так далее. Потому-то нам всем будет только лучше, если мы сможем регулярно выкраивать время на различные игры. В плюсе останется и компания, если сможет встроить в свою работу продуманную геймификацию с тимбилдингами. Разве что компаниям стоит помнить, что эти инструменты приносят реальную пользу только при высоком уровне вовлечения. Если же сотрудники забиты, подавлены и пребывают в постоянном режиме хаоса, всё это работать не будет. Так что играйте на здоровье!

Вышло уже много исследований и наблюдений за тем, почему проваливается переход на 4-дневную рабочую неделю. И позвольте мне подбить, почему же у многих компаний эта практика не работает: 🧨нет никаких "4 дней", сотрудники как работали на выходных и выдавали за неделю по 80 часов, так и выдают 🧨или у сотрудников так и не появляется новый отдых, и они продолжают трудиться и в пятый день, просто на удалёнке 🧨новые 4 дня - это те же 40 часов работы, просто по 10 в день. Люди же даже в рамках работы по 6 часов роняют продуктивность труда на 25-60%, потому и такая 4-дневка в итоге приводит только падению продуктивности 🧨или хуже. И руководители пытаются в более разумные 48 или 49 запихать ещё больше микроменеджмента и встреч, потому режим работы становится ещё более дробным, отвлечений ещё больше, и состояние потока съедается 🧨да, выходных на бумаге становится 3. Но теперь сотрудники "дежурят" и штатно находятся у компа в ожидании возможных инцидентов или иной незапланированной работы каждые вторые выходные 🧨или руководство забыло обеспечить рост автономности, осмысленности и прочих факторов, обеспечивающих рост продуктивности сотрудников для компенсации этих выпадающих 8 часов 🧨и, конечно, один большой слон в этой комнате под названием "забыли идею сопроводить целью": если бегать по кругу без стратегических приоритетов не 40 часов, а 32, с места бизнес всё равно не двигается, даже если его сотрудники становятся намного продуктивней 🧨или же бизнес вдруг начинает гнаться за хайпом, а не за смыслом. И делает совсем не то, что даже гипотетически может принести ему успех. 🧨и так далее, и так далее, всё в соответствии с этой принципиальной схемой изменений, реструктуризаций, оптимизаций и подготовки к масштабированию. Исследование "Work time reduction via a 4-day workweek finds improvements in workers’ well-being" 2025 года установило, что успешно внедрившая 4-дневку компания потратила примерно 8 недель на адаптацию своих рабочих процессов к эксперименту. Всего 2 месяца, чтобы сделать сотрудников счастливее, а компанию - более успешной.

Рекрутеры любят обвинять кандидатов во лжи: «Опыт себе накручивают! Дыры в резюме закрывают! Брендовую компанию вписали вместо ноунейма!» Какие жулики. Вот только самое смешное: приукрашивание резюме почти никак не коррелирует с дальнейшей продуктивностью на реальных задачах. Абсолютное большинство претензий HR-ов к «мошенникам» в найме относятся к «шашечкам», которые почти никак не влияют на будущую продуктивность. А вот проверять, как человек будет «ехать», рекрутеры почти не умеют. Или не хотят. Им вайб подавай. Зато сами рекрутеры кандидатам врут стабильно и системно. И при этом любят переводить стрелки на нанимающих менеджеров, мол, это они нас подводят. Но сами-то убедить бизнес в непродуктивности обмана не способны. Ведь у многих вместо рта - только исполнительские лапки. И при этом директорский гонор . Вот только если ложь кандидатов почти никак не влияет на его продуктивность или может быть выявлена, а вот соискатель заранее выявить обман рекрутера почти не способен: как ему проверить уровень нагрузки, токсичность менеджера или соответствие реальных задач заявленным? И на такую ложь отвечает. По свежим оценкам Dreamjob, 26% российских ИТ-специалистов из-за обмана готовы уволиться в первые же недели после выхода на работу. Каждый четвертый! И кто-то реально уходит, создавая для бизнеса потери и необходимость перезапускать найм. Впрочем, и те, кто остаётся, на ложь и обман отвечают падением продуктивности, снижением лояльности, снижением инициативы и так далее. Вплоть до молчаливого саботажа, когда работник видит проблемы на соседнем участке, но даже не сообщит об этом. Сколько стоит такое "токсичное" поведение сотрудников? Стоит ли оно той лжи на входе? Ложь кандидата может выявляться или имеет минимальное последствие для бизнеса. Ложь рекрутера - разрушительна и бьёт по бизнесу в первую же очередь. Так кто больше приносит вреда компаниям?

Вы более симпатичны людям, чем думаете. Даже при ваших текущих навыках и без обучения риторике или технике влияния на людей. Без шуток, это абсолютно верно для большинства из вас. Нет, это не мотивашка, и не инфоцыганщина. Вспомните: ведь беседа так хорошо начиналась, но одна оговорка, путаница в словах, неловкая пауза, и приходит понимание: "Я провалился". Мы из вежливости доведём разговор до логического завершения, но уже без огонька, уверенные, что он ни к чему не приведёт. Или другая ситуация: мы вроде бы не ошибаемся, но никак не можем считать реакцию собеседника, приятно ли ему? Интересно? Или мы очень критично следим за каждым своим действием, подмечая, что где-то "не дожали". Опять. И снова сдаёмся, уповая на следующий раз. Зря! Очень зря! Серия из 5 масштабных экспериментов "The Liking Gap in Conversations" 2018 года подтверждает, что мы систематически недооцениваем, насколько нравимся людям даже в коротких, случайных беседах. И ещё сильнее мы недооцениваем, сколько удовольствия приносим собеседникам. Наши небольшие оговорки, заминки или иррациональные глупости не отталкивают окружающих, наоборот, они воспринимаются как сближающие, человечные моменты. Но пока наш внутренний критик фокусирует нас на обесценении нашей человечности, мы упускаем из вида улыбки, кивки и даже прямые проявления симпатии. Это верно даже сейчас, при вашем текущем уровне общения. Без обучения и всякой спецподготовки. Просто вдумайтесь, в каждом втором разговоре минимум мы вызываем у собеседника искренний интерес и симпатию, даже не пытаясь для этого что-то особенно сделать. В то же время те самые некомпетентные харизматики и посредственные болтуны выигрывают просто потому, что не рефлексируют и не останавливаются. Они не относят на свой счёт возможные провалы, даже не замечают их и буквально дожимают, продавливают собеседников. И этим опережают нас, более квалифицированных и подходящих, потому что не жмут на тормоз на прямой. Так что каждый из нас друг другу более симпатичен, чем кажется. И лично вы вызываете у окружающих больше интереса, чем вы считаете. Больше верьте в людей и себя.

Компания Yahoo в 2012 году находилась в глубоком кризисе: отставание от конкурентов нарастало, а куда двигаться, было не очень понятно. И выбор на место нового CEO пал на настоящую суперзвезду отрасли, на Мариссу Майер. Она выглядела для компании идеальной: обладала безупречным резюме, как начала обучение со Стенфорда, так и далее занималась той самой главной страницей Google, где и выросла. Молодая, чертовски очаровательная, завсегдатай обложек бизнес-журналов, признанная икона Кремниевой долины. Вот только вместо управления Yahoo Майер начала заниматься тем, что у неё лучше всего получается: гонкой за хайпом и управлением впечатлением. 🧨вместо создания единого фокуса и целенаправленного движения к нему - покупка 53 стартапов, в том числе Tumblr за 1,1 миллиарда долларов 🧨заниматься выстраиванием работы в стартапах никто не стал, зачем? из-за этого ни один стартап так и не принёс прибыли, наоборот, Yahoo на их поддержание регулярно тратил деньги 🧨Yahoo при этом ловко проигнорировала бурный рост Big Data, вместо этого вложилась в создание медиа-холдинга с наймом дорогих журналистов и телеведущих, ведь это работало в XX веке. Потому что верила, что ручные продажи рекламы крупным брендам лучше автоматизированных 🧨у Yahoo была возможность купить ещё только набирающий Netflix, но Майер настолько закопалась в поиске всё более точных аналитических отчётов, чтобы принять наиболее обоснованное решение. Ноупустила момент, и цена выросла 🧨зато выбирать "скрепки" Майер очень любила, и даже сама хвасталась тем, как лично целые выходные утверждала дизайн и цвет нового логотипа 🧨и микроменеджмент, куда же без него. Зачем принимать стратегические решения, если можно утвердить компенсационные пакеты для сотен рядовых сотрудников или лично контролировать происходящее на 2-3 уровня ниже. Всё интереснее 🧨внедрила правило обязательного увольнения части худших сотрудников, наподобие "20-70-10" General Electric, где допустила все традиционные ошибки, включая бурный рост политики и закона Гудхарта 🧨постоянно экономила на бесполезных безопасниках, что привело к крупнейшей в ИТ-индустрии утечке 3 миллиардов эккаунтов 🧨нанимала тоже за харизму, самым наглядным проявлением чего стал приход в Yahoo Энрике де Кастро, который полностью провалил продажи, перессорился с командой и получил 58 миллионов долларов золотого парашюта всего за 15 месяцев 🧨очень много внимания Майер с командой потратила на налоговую оптимизацию, чтобы избегать налогов. Развивать Yahoo задачи же никто не ставил, верно? 🧨И, конечно же, всё это происходило на фоне классического "мы семья". Неблагоприятная, правда, ибо права и возможности рядовых сотрудников были сильно урезаны, включая удалёнку. А руководство ни в чём себе не отказывало. Марисса Майер - типичная харизматичная чайка. Прилетела, навела красоты, утопила бизнес и улетела. Совершенно рядовой директор в современном ИТ. Который ведёт бизнес к такому же спаду и развалу, как и случилось в итоге с Yahoo.

Что говорят о нашем бизнес-романе критики? 💼 РБК Pro: Жесткое противоядие от "бирюзовых иллюзий". Обязательно к прочтению топ-менеджерам, которые думают, что контролируют всё. Оценка: 9/10 💻 Хабр (Habr): Производственный роман, которому веришь. Настольная книга для каждого тимлида. Оценка: [Код ревью пройден] 📈 Коммерсантъ FM: Драйзер нашего времени. Можно ли остаться человеком, когда бизнес идет на дно. Оценка: Choice of the Month 🦉 Forbes Woman: Психологический триллер в декорациях опенспейса. Глубокая семейная драма о цене успеха. Оценка: ⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️ 🦊 Inc. Russia: "Цель" Голдратта, переписанная в стиле киберпанка. Динамично, цинично, практично. Читается на одном дыхании. Оценка: 🔥🔥🔥🔥 Нет, это ещё не реальность, а лишь критические ИИ-отзывы по бизнес-роману, который мы пишем с соавтором. Выдали уже 200 страниц, 2/3 итогового объёма, и большая половина оставшихся к написанию арок уже задизайнены и увязаны между собой. Понятно, что после написания будем ещё делать повествование стройней и легче, перевешивать смыслы и ружья, но уже сейчас ИИ оценивает написанное на 8 баллов и говорит, что мы можем дотянуться до уровня Голдратта с Хейли. С живыми историями, которые мы же и прожили. С живыми персонажами, которых вы же и встречали. Если всё ок, до конца года будет готово. Приложим все силы для этого. Кто мой соавтор? Дмитрий, автор канала "Осознанное лидерство" - пишет про менеджмент с помощью доказательного, научного подхода. А видели бы вы, какой он составил план романа с отсылками, мотивацией героев и ружьями - один из лучших операционных планов. Так что смело подписывайтесь на него, пока ждёте не только моих новых текстов, но и нашего бизнес-романа. P.S. У меня богатое воображение, потому вот такой состав актёров отыгрывает главные роли: Мадс Миккельсен, Киллиан Мёрфи, Рейчел Макадамс, Том Хиддлстон и Аня Тейлор-Джой. Ждём Оскар, не иначе.

Умение принимать решения - критически важный навык для построении карьеры. Во-первых, этот навык даёт реальный буст при построении карьеры: способность делать разумные и действенные выводы на основании неполной информации повышает ваши шансы на построение карьеры. Исследование CEO Genome project 2017 года прямо говорит, что умение принимать решение повышает шансы на построение карьеры до CEO в 12 раз. Во-вторых, два других непосредственно обеспечивающих наши результаты навыка - адаптироваться и соблюдать системность - базируются на нём. И нет, этот вывод - не результат самооценок, а результат длительного исследования 17 тысяч топ-менеджеров с проверкой утверждений и фактов. Так что хотите карьеры, качайте навык принятия решений. И самый подходящий для этого материал от меня - статья "10 правил для старта сценарного планирования" с разбором различных подходов к решению. Приятной практики! Как говорится, есть два типа людей: 1. Одни, которые умеют принимать решения на основе неполных P.S. Две недели назад я объявлял о том, что буду выступать в августе на одной из конференций с темой "Взламываем карьеру по науке". Не сложилось, так что я буду эту тему понемногу приземлять к формату канала. Если же вы ради меня купили билет, постучитесь в личку, пожалуйста - @Sertakov

В магазин заходит Арнольд Шварценегер и жалуется: - Ваша пила плохо работает! Вы обещали, что я буду способен пилить по 6 деревьев в час, а я пилю только 5! Хочу возврат! - А вы какой бензин заливаете? - А ей ещё и бензин нужен? Этот анекдот времён ещё моего детства (потому и Шварц) наглядно отражает то, что происходит с применением нейросетей рекрутерами. Потому что вслед за "супер секретными промптами для облегчения работы" неожиданно пришла реальность. И выяснилось, что голое и бездумное использование ИИ в не только не помогает, но и даже ухудшает работу в найме. Свежее исследование Robert Half прямо говорит, что: 🧨 67% HR и нанимающих менеджеров уже признают, что срок найма только увеличивается 🧨Для 20% компаний увеличение срока составило более 2 недель 🧨65% менеджеров говорят, что стало трудней проверять навыки. 🧨84% рекрутеров признаются, что их рабочая нагрузка тоже резко выросла! Почему? Потому "мусор на входе - мусор на выходе". Рекрутеры выступают в роли Шварца из анекдота: сперва заливают для поиска неконкретные, а чаще всего ещё и сгенерированные с помощью ИИ описания вакансий, а потом отбирают те, которые лучше всего этому соответствует. И отбирают в итоге адаптированные же с помощью нейросетей резюме. 🧨И 62% компаний уже увольняли таких сотрудников, которые были наняты на основе такого подхода (AIResumeBuilder, 2026). Что же делать? Возвращаться к первоистокам и к тому, что искать надо не идеальных сотрудников, а подходящих. Просто потому, что организация процессов и систем определяет продуктивность сотрудника в разы сильнее, чем его личные качества. А ещё пора начинать отсекать резюме с высоким уровнем адаптации, а в идеале - вообще останавливаться только на честных, которые не адаптированы с помощью ИИ. Потому что для бизнеса выгодней ориентироваться на подходящих на 80% и честных сотрудников, чем рисковать и хронически нанимать милых и приятных людей, которые хорошо умеют адаптировать людей при этом некомпетентны. Впрочем, для этого надо уже прочитать инструкцию к вашей бензопиле.

Руаль Амундсен достиг Южного полюса 14 декабря 1911 года первым. И на этом пути он проявил мастерство продуманности и организации. Воплотив многие практики бережливого управления людьми.

И вот что современный менеджмент мог бы взять у знаменитого норвежца. Планирование 🍀распланировал экспедицию так, чтобы максимально исключить любые сверх-усилия 🍀делал ставку на организацию и минимизацию любых лишних усилий (собаки, санки, лыжи, с запасом) 🍀обеспечил полную прозрачность планов и довёл их до каждого члена экипажа 🍀чётко сфокусировался на достижении ЮП Логистика и транспорт 🍀купил сотню лучших ездовых собак в Гренландии, острове вечного льда 🍀движение шло строго по времени, остановки организовывались даже тогда, когда команда не устала 🍀взял в команду лучших погонщиков собак Снабжение и провиант 🍀заложил кратный резерв в провианте и складировании; на обратном пути выкидывал излишки 🍀склады ярко маркировались, чтобы было видно издалека, выставлял систему флагов на расстоянии 8-10 км от каждого 🍀добавлял в рацион соль, лесные ягоды и мясо, чтобы избежать цинги Качественные решения 🍀кастомизировал и оптимизировал снаряжение: снижал вес саней, переделал ящики для продуктов, чтобы ими было удобно пользоваться одной рукой в рукавице 🍀умел опыт длительной зимовки и перенятые у эскимосов навыки выживания 🍀команда собиралась по компетенциям и способностям 🍀сделал для всей команды одежду из эскимосских меховых шкур, которые дышали и не покрывались ледяной коркой изнути; вся одежда была подогнана под каждого 🍀первым делом организовывали лагерь, затем отдыхали (впрочем, времени было с запасом).

Про Амундсена те же британцы отзывались так: "неспортивный выскочка", "поступил не по-джентльменски", "просто прагматичная деревенщина". А ещё предлагали прокричать "ура" в честь собак. Сам же Амундсен отвечал иронично: "Победа ждёт того, кто организован - и это называют удачей. Проиграет тот, кто не принял меры предосторожности - и это называют невезением". Вот только что сотню лет назад, что сейчас на пьедестал внимания ставят последних, изучают их опыт. Даже если они проиграли. Даже если биографы прямо называют тех некомпетентными.

Роберт Скотт - один из первооткрывателей Южного полюса. И типичный представитель "героического манежмента", про которого я рассказывал в "Хватит выгорать". Потому как его экспедиция была организована максимально отвратно. Крайне показателен эксперимент BBC 2005 года "Blizzard: Race to the Pole": в нём наши современники пытались достичь Южного полюса, применяя ровно ту же одежду, рацион и снаряжение, что и использовала экспедиция Скотта. И экспедиция заранее была остановлена из-за критической опасности для здоровья участников. Так что же такого наворотил Роберт Скотт?

Планирование 🧨полагался на героическое преодоление любых трудностей и верил в героический британский дух 🧨не определился толком с планами даже к началу экспедиции, держал остальных в неведении 🧨ставил на героизм и карго-культы: буквально заставлял людей маршировать 🧨марши соблюдались на армейский манер: до сильной усталости

Логистика и транспорт 🧨отказался от идеи ездовых в пользу пони, поручил вопрос закупки пони некомпетентному человеку, тот купил старых и больных манчжурских пони, проигнорировал критику и предупреждения об ошибке Лоуренса Отса, эксперта по лошадям 🧨взял в экспедицию 3 мотосаней, но не взял единственного способного их обслуживать инженера; мотосани быстро сломались 🧨потому активно применялась ручная сила при перевозке 🧨после поломки лыж у части марширующих, всех членов экспедиции заставил идти пешком

Снабжение и склады 🧨заложил нормы питания на уровне 4.5 ккал против 6-7 необходимых, остальные ресурсы были запланированы впритык 🧨применял непроверенные технологии: керосин на складах испарялся через некачественные кожаные прокладки, потому столкнулся с дефицитом тепла 🧨выставлял единственный неяркий флаг на склад, который легко было упустить из вида 🧨применял "современную" шерстяную и брезентовую одежду, которая была неприспособлена к таким погодам

Кризисные решения 🧨на решающем заключительном этапе достижения Южного полюса (ЮП) взял с собой дополнительного участника экспедиции. Хотя всё было расчитано строго на 4 человек; из-за этого пришлось добирать "поклажу", в ходе чего были допущены ошибки. И главное: он шёл без лыж, потому критически замедлял всю группу 🧨решал сразу 2 задачи: достичь Южного полюса и сбор геологических и биологических образцов, даже на финальном этапе. На возвращении с ЮП Скотт с 4 членами экспедиции тащили 35 килограммов образцов 🧨жёсткое соблюдение иерархии помешало ожидающим на последней базе людям выйти на поиски Скотта до того момента, пока не было уже слишком поздно 🧨участники экспедиции много времени проводили за культурным досугом, а организацией лагеря - по остаточному принципу

Разбирая 16 роковых просчетов Роберта Скотта, легко поддаться иллюзии, что эти ошибки остались в далеком 1912 году. Однако если убрать из этого уравнения экстремальный мороз и полярные сани, мы увидим классическую картину провала, которую каждый день наблюдаем в современном бизнесе. К счастью для нас, жизнями расплачиваться за них почти никогда не приходится.