Тру финансы

Гуманизм эффективен. Именно гуманизм в отношении работника - самое эффективное в бизнесе в долгосрочной перспективе. И вот о чём я говорю: 💚Счастливый работник - счастлива компания. Такой сотрудник лучше трудится, продуктивней и эффективней 💚Недоплачивать или повышать нагрузку работника без роста зарплаты невыгодно в долгосрочной перспективе 💚Доверие понижает стоимость ведения бизнеса. Если обманывать сотрудников и нарушать их интересы, они платят плохими результатами. Взаимное доверие выгодно всем сторонам 💚Мотивация не заменит организацию. И хорошая организация как раз и обеспечивает - хорошую мотивацию, баланс, внятную загрузку и отличные результаты 💚Высокая мотивация уступает умеренной. Сотрудник должен быть заинтересован в успехе, но не гореть этим, тогда он работает лучше всего 💚Длительные переработки - зло. От них прямой путь к выгоранию и падению результатов сотрудника. Большой стресс - тоже зло 💚Страх подавляет. Работа продуктивней, спокойней и качественней, если сотрудник движется к хорошей и понятной цели, а не от плохой 💚Краткосрочные перерывы полезны и жизненно важны 💚Open space не помогает ни коммуникации, ни продуктивности. Гибрид и кабинеты в сочетании с периодами, когда сотрудник может долгое время концентрированно работать, дают лучшие результаты 💚Если сотрудник не удовлетворяет посредством работы хотя бы 4 своих потребности, он не будет счастлив, а потому хорошо работать не сможет 💚Компания должна помогать сотруднику восстанавливать его "батарейку", а с помощью организации - снимать лишнее давление на него Гуманизм эффективней и выгодней для компании в сравнении и с рабовладением, и с "эффективным менеджментом". Все эти тезисы объяснены и подтверждения сотнями исследований и миллиардами ежедневно происходящих случаев. Если компания ведёт себя с сотрудником как с взрослым и помогает ему, он отвечает ей сполна. P.S. Сделаю выжимку с ключевыми объяснениями и исследованиями по этим тезисам в виде небольшой статьи в ближайшие недели

Мафия появилась во второй половине XIX века в Сицилии и достигла пика своего развития как раз во времена сухого закона в США. Организация строилась на активном вовлечении итальянских семей с их бесконечным числом детей, дядюшек и прочих родственников, в "наше дело" попадали строго по блату. В этом был здравый расчёт: любой участник имел дополнительную мотивацию действовать в интересах семьи и молчать, когда нужно было. Молчание окупалось, берущие вину на себя и прошедшие через тюрьмы члены мафии получали призвание и щедрые отступные. Помимо непосредственно вымогателей, убийц и бандитов за решёткой оказывались и зиц-председатели, люди, которые специально занимали место генеральных директоров в фиктивных компаниях. Одним из таких людей был Филип Музика. Сперва он ещё с 14 лет занимался взятками на таможне. Поймали, взял всю вину на себя, отсидел. Затем он занимался мошенничеством с кредитованием под фиктивные операции. Поймали, взял всю вину на себя, отсидел. Оба раза мафия помогала, даже подключала посла Италии в США, чтобы скостить срок, а потом и вовсе - сделать документы на новую личность и дать некоторый капитал. На полученные средства и с помощью кредита в 1926 году Филип купил долю в терпящей убытки фармацевтической компании McKesson & Robbins и возглавил один из её филиалов в Канаде. Там он быстро начал показывать отличные продажи и приносить прибыль, вывел компанию сперва в плюс, а затем и на фондовый рынок. В 1929 году в США произошла Великая Депрессия, но McKesson & Robbins это не затронуло - она наращивала обороты и получала прибыль, инвесторы активно вкладывались в бизнес, а Республиканская партия даже предлагала Филипу баллотироваться против Рузвельта в 1936 году. Мошенники часто пользуются тем, что они знают правила лучше тех, кто следит за их исполнением. Потому что ищут для себя лазейки. Вот и Филип Музика поступил точно так же. Он внимательно изучил, как работает легализация бутлегерских денег и обнаружил весьма любопытный нюанс: в те годы аудиторы почти не проверяли запасы компании. Аудиторской компании было достаточно документов и "искренности и наличия профессиональных связей" у руководителя, чтобы не подозревать подвоха. Благодаря этому знанию Филип успешно много лет проходил аудит от Price Waterhouse & Co. Но по факту он осуществлял фиктивные продажи, а прибыль оседала в вероломно нарисованных "товарных" запасах. И каждый год Филип просил у головной компании всё больше и больше денег. Музика вложил вместе с кредитом около 1 миллион долларов, а за 12 следующих лет получил более 18. Это мошенничество привело к тому, что были установлены стандарты аудиторской деятельности. Рисовать картины стало сложнее. P.S. Самой McKesson & Robbins тоже грех было жаловаться, потому что большой поток инвестиций помог им раскрутиться и выйти на плюс.

Сухой закон в США 1920-33 годов породил огромную отрасль, находившуюся в тени: продажа алкоголя в одночасье становилась нелегальной, а спрос на него оставался. И появились те, кто начал продавать гражданам различного рода бутылки из-под полы: здесь начинаются бутлегерство, самопальный и палёный алкоголь и "мафия". Аль Капоне, Лаки Лучано, Багси Моран и прочие известные нам по фильмам люди мгновенно начали зарабатывать свои состояния. Следом пришёл и запрос на легализацию этих денег, в ход пошли самые разные прачечные. Бухгалтера банд рисовали по бумагам какую-то продукцию, продавали её таким же фиктивным компаниям или многочисленным "частникам", вычитали нарисованные затраты и получали прибыль, с которой платились налоги. Оставшаяся сумма уже была легализованной. Чтобы никто совсем не догадался, "художники" покупали уже существующий бизнес и старательно его приводили к успешному успеху, раскручивая за счёт чёрных денег. К слову, именно этим объясняется культурная традиция американцев ходить в прачечные: они появились в США в формате "у дома" ровно для отмывки капиталов. В то время США ещё жили в условиях архаичной демократии, потому борьба с бутлегерством шла без особых успехов: даже найденные в ходе рейдов уже погруженные бочки с алкоголем оказывались "для личного потребления", а такого сухой закон не запрещал. Потому ограничивать деятельность бутлегеров у государства получалось преимущественно с помощью уголовного и налогового кодексов. Фондовая биржа, которую активно использовали и для отмывки таких алкогольных капиталов, и для перетока капиталов к конечным бенефициарам от подставных, тоже старалась этому воспрепятствовать и ввела в 30-е годы для своих участников обязательный аудит отчётности. Это ограничило поле для "вероломства образов", но всё ещё оставляло значительные возможности для того, чтобы те же бутлегеры спокойно легализовывали свои доходы и не повторяли ошибок Аль Капоне, которого по сути посадила его собственная тяга к оптимизации налогов.

Отчётность исторически создавалась, чтобы руководство понимало, что происходит в компании, какие результаты достигнуты и чтобы на вопрос "где деньги, Лебовски" не получать ответ "они где-то там, внизу". Римские бюджеты, двойная запись инков, династии Корё в Корее или Аматино Мануччи - схожие идеи организации отчётности рождались по всему миру независимо друг от друга. Были, конечно, ситуации, когда компанией владело несколько собственников, но они преимущественно касались разного рода венчурных авантюр в духе "давайте соберём деняк на корабль, чтобы он сплавал через океан и привёз бы нам золота и серебра". В таких случаях отчётность строилась кассовым методом: на снаряжение корабля потрачено 100 килограммов золота в эквиваленте, корабль привёз обратно 300 килограммов, вычитаем оплату услуг капитана и команды, каждый инвестор получает х2.5 . А другой корабль не вернулся, не прокатило, вычёркиваем. С 200 килограммов золота получили 250. Proft! И совершать эти сделки помогали различные брокеры, которые со временем перешли к займам и продаже долей собственности, но уже в средние века считались "недостаточно честными в этой странной игре". В 1653 году неаполитанец Лоренцо Тонти предложил кардиналу Мазарини одну из таких игр. Все участники делали общий взнос в банк на депозит, а сумма процентов делилась поровну между живыми участниками: сумма доходов для них вырастала с каждым умершим игроком. Игра состоялась. Победительница прожила 70 лет и по итогу получала в год астрономическую сумму в 73 тысячи ливров (на 300 ливров в год жила средняя итальянская семья). Саму игру стали называть "тонтина", сейчас она запрещена во многих странах: она немного создаёт мотивацию мешать жизненному пути других игроков. В начале 1793 года в Нью-Йорке на Уолл-Стрит в доме 82 начала свою работу кофейня "Тонтина", одна из тысяч до и миллионов после. Кафе получило своё название в честь той самой странной игры Лоренцо Тонти: 24 брокера вложились в создание места, где бы они могли спокойно обсуждать ведение своих дел и получать с неё свои проценты по всё той же схеме игры. Вот только честный бизнес у её владельцев не очень пошёл, потому вместо посетителей там всё чаще начали собираться и сторонние брокеры. Чтобы в итоге полноценно разместить в ней Нью-Йоркскую биржу, которая работала там до 1825 года, пока для неё построили отдельное здание совсем рядом, на Уолл-Стрит 11. До проблем Boeing было ещё очень далеко, но место для "Вероломства образов" уже было определено.

При анализе отчётности вы должны помнить про Рене Магритта и его «Вероломство образов» . На картине изображена курительная трубка, под которой на французском подписано: «Ceci n’est pas une pipe» или на русском «Это не трубка». Сам Рене объяснял надпись так: "Это же не трубка, это её изображение. Если бы я написал, что это трубка, я бы наврал". Так что надпись верна, хотя и кажется нелепицей. Отчётность - как эта нарисованная трубка. Это всего лишь изображение, она в реальности может выглядеть совсем не так. Да и видим мы только одну из сторон, а не всю целиком. К тому же трубка могла "обнулиться" задолго до завершения картины. Стандарты отчётности требуют рисовать отчётность, но позволяют рисовать трубку и по канонам Пикассо, и на манер Дали, и по заветам Малевича. Какие KPI, операционные планы и скрытые истории не отражены в отчётности нам не ведомо. Да и аудированную отчётность никто не получает на каждый предыдущий день. Всё легко могло поменяться. Впрочем, единственный способ избежать этих искажений - поступать как персонажи Льюиса Кэрролла из "Сильвии и Бруно": использовать саму страну в качестве её собственной карты.

Был в четверг живьём на Big Monitoring Meetup. Послушал. С учётом постоянной необходимости переводить с языка ИТ на "русский", слушал очень внимательно. И вот какие сделал выводы и наблюдения про мир ИТ в финтехе: 🧨Этот мир долго жил в условиях лёгких и дешёвых денег и к ним привык, потому легко может обсуждать розовых пони и единорогов 🧨От ИТ долго не просили "отчётов о расходовании", потому Бигдата обходится "практически бесплатно" 🧨В крупных ИТ может "найтись" 300 сотрудников, которые "что-то там делают" 🧨Главная проблема в организации ИТ - инертность и апатичность бизнеса как заказчика. Из-за отсутствия долгосрочных понятных целей ИТ организуется "по Agile", когда почти любое изменение в требованиях бизнеса приводит к слому уже выстроенных конструкций 🧨Потому костылей и технических долгов очень много 🧨В сущности ИТ идёт по пути автоматизации производства или стандартизации отчётности. До регламентов и стандартов ISO им ещё далеко, но в итоге всё равно придут к архитектуре типового автомобиля, а потом - конкретным регламентам 🧨Вот эта архитектура типового решения (4 колеса, вынесенный двигатель внутреннего сгорания, даже просто стандартная логика взаимодействия логических блоков) может очень сильно упростить выстраивание ИТ 🧨Основным триггером для организации может стать только бизнес с запросом, куда же деваются деньги, и что сколько стоит. И удорожание денег это ускорит 🧨В ИТ куда более открытая площадка для общения, чем в среде финансистов. А вы что думаете про организацию ИТ в финтехе?

Как оптимизация ФОТ вредит бизнесу, и что делать. Моя новая статья на Хабре 🧨К чему ведёт эта экономия на оплате труда на нескольких примерах, в том числе переписанная история падения Boeing 🧨Как современные тенденции усиливают эту проблему 🧨Из-за каких психологических аспектов я использую слово "вредит", а не "может вредить" 🧨От Адама Смита к Amazon. Что является здоровой альтернативой 🧨Что делать тем, кто не просто оставаться на месте, но и даже двигаться вперёд Сложная для меня статья, очень много сил съело структурирование данных, примеров, исследований и их взаимосвязей. В статью не вошли некоторые аспекты, которые могли дополнительно подчеркнуть и усилить утверждения, но она и так на 60+ минут. Всем приятного чтения, я отдышусь пару дней и пойду писать про ключевые правила управления изменениями, чтобы в мае её опубликовать.

Печеньками с кофе сложно удивить, а айтишников - ещё и мягкими мешками, свободной рассадкой, игровой приставкой и прочими плюшками. И сейчас это воспринимается нормально - как повод "помочь" сотруднику больше времени проводить время на работе, чтобы он побольше работал и поменьше ощущал выгорание. Одним из первых реализовал этот подход Джек Уэлч в General Electric: он не только соорудил специальный корпоративный университет и большой конференц-центр, но и выделял помещения под спортивные залы, даже делал отдельные "отели" не только для гостей, но и для сотрудников, где те могли выспаться в любое время суток. Среди построенных зданий были даже паб и бар. Как рассказывал Джек, в год, когда его концерн инвестировал 12 миллиардов долларов в новые заводы и оборудование, большинство вопросов касалось этих 75 миллионов долларов. Джек буквально создавал экосистему для своих сотрудников, чтобы они могли вместе обсуждать рабочие вопросы. Как делают многие. Вот только они совсем забывают: 🍀 в GE последовательно и постоянно убивали бюрократию и бесцельную рутину 🍀в штат брали лучших сотрудников 🍀 и платили им едва лучшие зарплаты по отрасли 🍀 никто не требовал от работников перерабатывать 🍀 главное - долгосрочный результат сотрудника за 1-3-5 лет 🍀 активно внедрялась сквозная система обучения и менторства по всему концерну 🍀да и про корпоративный университет помним 🍀 Джек Уэлч и сам был открыт к обсуждениям и критике, и распространил это правило по GE. Мне кажется, в "печеньках с кофе" чего-то из этого списка не хватает. А вам?

BigData "в одной отдельно взятой стране" построили в Дании. Взяли за период 2008-15 обо всех жителях максимально подробные биографические сведения: здоровье, образование, работу, место жительства и тонну прочих параметров. И отправили эту огромную полянку перепахивать нейросетку, чтобы выяснить, что же помогает, а что мешает жить долго и счастливо. Та радостно вернулась с рядом закономерностей в духе "лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным" (без шуток, буквально). И даже для такой очевидной банальности уровень корреляции оказался в районе 40% - умеренная зависимость. В этом примере и заключается одна из сложностей BigData: на самом верхнем уровне каких-то серьёзных новые открытия совершают крайне редко, основные зависимости плюс-минус часто уже и так известны из прежних исследований и не всегда выражены. А на нижнем уровне аналитики весь массив данных должны разделить по кластерам, их по группам, а те - адаптировать к среднему, чтобы выявить более точные, ёмкие и значимые, но локальные зависимости. Как в шутке про книгу "100 способов дожить до 100 лет": если один не подошёл, другим уже не воспользуешься. А на нижнем уровне уже нишевые продукты надо придумывать, и продавать их теперь надо не вертолётным способом, а точечно. Да и многомиллиардный бизнес на этом не построить. И из-за этой сложности с зависимостями нижних уровней многие даже не начинают работать. И улетает потихоньку BigData за пределы нашего внимания, в категорию локальных и специфических редких инструментов. Как и положено. А вы будьте богаты, здоровы и читайте "Тру финансы" - это не гарантирует долгую жизнь, но как минимум повышает шансы.

Обучение - хорошая история. Во всех учебниках об этом пишут: важно поднимать квалификацию и развивать навыки. Я же профессионально вредный финансист: согласовывал заявки на оплату много лет, прекрасно понимал всю важность обучения, но зарезал больше половины запросов точно. Если не 75%. Потому что чаще всего за ними стояли какие-то индивидуальные хотелки, а не реальные запросы для компании. И потому хочу отметить такой случай. Один стартап получил финансирование и начал активно наращивать штат. И когда число сотрудников достигло 40 человек, специально организовал себе не просто программу обучения, а целую систему налаживания внутренней коммуникации. Чтобы выстроить крепкие связи, пока число сотрудников ещё не полетело к 100. Но даже для тех компаний, где ещё нет запроса на рост в 2-3 раза, такое обучение я бы посоветовал провести компаниях. Даже если в них уже больше 100 человек. Особенно, если в них уже больше 100 человек - для 10-20 ключевых сотрудников.