en
Feedback
Тру финансы

Тру финансы

Open in Telegram

Лучшие практики управления на основе научного и доказательного подхода. В закреплённом сообщении - ссылки на книги: "Бережливое управление людьми" и "Хватит выгорать! Инструкция для руководителей" Перетереть с автором - @Sertakov

Show more
6 078
Subscribers
+124 hours
+87 days
+3830 days
Attracting Subscribers
July '26
July '26
+53
in 7 channels
June '26
+133
in 9 channels
Get PRO
May '26
+170
in 11 channels
Get PRO
April '26
+268
in 11 channels
Get PRO
March '26
+303
in 7 channels
Get PRO
February '26
+378
in 8 channels
Get PRO
January '26
+227
in 4 channels
Get PRO
December '25
+388
in 6 channels
Get PRO
November '25
+435
in 8 channels
Get PRO
October '25
+135
in 5 channels
Get PRO
September '25
+152
in 8 channels
Get PRO
August '25
+113
in 6 channels
Get PRO
July '25
+193
in 7 channels
Get PRO
June '25
+264
in 8 channels
Get PRO
May '25
+526
in 8 channels
Get PRO
April '25
+282
in 21 channels
Get PRO
March '25
+249
in 8 channels
Get PRO
February '25
+249
in 9 channels
Get PRO
January '25
+143
in 5 channels
Get PRO
December '24
+160
in 10 channels
Get PRO
November '24
+183
in 5 channels
Get PRO
October '24
+175
in 11 channels
Get PRO
September '24
+177
in 6 channels
Get PRO
August '24
+86
in 2 channels
Get PRO
July '24
+169
in 4 channels
Get PRO
June '24
+195
in 6 channels
Get PRO
May '24
+377
in 5 channels
Get PRO
April '24
+548
in 3 channels
Get PRO
March '24
+109
in 6 channels
Get PRO
February '24
+79
in 3 channels
Get PRO
January '24
+152
in 2 channels
Get PRO
December '23
+55
in 1 channels
Get PRO
November '23
+52
in 2 channels
Get PRO
October '23
+132
in 2 channels
Get PRO
September '23
+76
in 0 channels
Get PRO
August '23
+35
in 0 channels
Get PRO
July '23
+22
in 0 channels
Get PRO
June '23
+38
in 0 channels
Get PRO
May '23
+247
in 0 channels
Get PRO
April '23
+58
in 0 channels
Get PRO
March '23
+22
in 0 channels
Get PRO
February '23
+5
in 0 channels
Get PRO
January '23
+6
in 0 channels
Get PRO
December '22
+6
in 0 channels
Get PRO
November '22
+1
in 0 channels
Get PRO
October '220
in 0 channels
Get PRO
September '220
in 0 channels
Get PRO
August '220
in 0 channels
Get PRO
July '220
in 0 channels
Get PRO
June '220
in 0 channels
Get PRO
May '22
+3
in 0 channels
Get PRO
April '22
+2
in 0 channels
Get PRO
March '22
+1
in 0 channels
Get PRO
February '22
+6
in 0 channels
Get PRO
January '22
+10
in 0 channels
Get PRO
December '21
+15
in 0 channels
Get PRO
November '21
+117
in 0 channels
Get PRO
October '21
+13
in 0 channels
Get PRO
September '21
+18
in 0 channels
Get PRO
August '21
+15
in 0 channels
Get PRO
July '21
+62
in 0 channels
Get PRO
June '21
+25
in 0 channels
Get PRO
May '21
+304
in 0 channels
Date
Subscriber Growth
Mentions
Channels
20 July0
19 July+2
18 July+2
17 July+6
16 July+7
15 July+5
14 July+4
13 July+4
12 July0
11 July0
10 July+1
09 July+2
08 July+4
07 July+1
06 July+1
05 July+2
04 July+2
03 July+5
02 July+2
01 July+3
Channel Posts
Чем ближе крах империи, тем безумней её законы, - гласит известный афоризм, восходящий к трудам Тацита . И опыт Римской Империи прямо говорит нам о том, как это происходит. Недостаточно компетентные руководители ощущают потерю контроля, а потому начинают плодить больше бурной деятельности и борются с инакомыслием, в том числе через множественные запреты. Управляемость снижается, а следом приходит краткосрочность фокуса и отказ от критически важных задач или их передача на аутсорс. И последнее крайне часто становится симптомом больших проблем и предвестником критических потерь. Так почти полвека назад компания IBM "поленилась" разрабатывать софт для персональных компьютеров и этим дала путёвку в жизнь компании Microsoft. Boeing в начале 2000-х решила сэкономить на разработке Dreamliner и отдала его на создание на аутсорсинг, но не смогла даже скоординировать весь процесс, из-за чего цена проекта выросла с 6 до 30 миллиардов долларов, а срок - увеличился на три года. Dell и вовсе на пустом месте создала себе прямого конкурента. Что же до Римской Империи, то она в конце IV века не смогла обеспечивать собственную безопасность и формировать собственные легионы. И вместо того, чтобы решить эту проблему, залила её деньгами и для охраны границ наняла варваров. Которые вместо послушного исполнения поставленных задач вдруг стали активно вмешиваться в политику. А затем, если столица вдруг ущемляла их интересы, они разворачивали оружие против неё. В 410 году нашей эры Аларих I, устав от невыплаты зарплаты, осадил и разграбил Рим. Империя урока не извлекла и продолжила оптимизацию одной из ключевых задач, и в 455 году вечный город разграбил уже король вандалов Гейзерих. И снова никаких изменений, лишь дальнейшая деградация, и в 476 году германский вождь Одоакр захватил Равенну, тогдашнюю столицу, чем фактически прекратил существование Западной Римской империи. История наглядно доказывает: когда организация отдаёт на аутсорс свой фундамент, она передаёт в чужие руки ключи от собственного будущего.

2
Гэндальф - один из самых могущественных волшебников в мире "Властелина колец". Даже не человек, а майар, обладающий суперсилами и проживший тысячи лет. Бессмертный и разумнейший из мыслящих. Но даже этот выдающийся персонаж допускает целую серию серьёзнейших ошибок, которые не раз ставят всю операцию под угрозу: 🧨Отправить в путь четырёх хоббитов с артефактом абсолютной силы, за которым охотятся сразу 9 крылатых призраков, обладающих магическими силами? Только в путь 🧨Собрать этих хоббитов изначально по дружеским связям? Вайбик 🧨Собрать следующую команду по принципу "каждой твари по одной штуке" вместо реальной компановки слаженной команды? Тимворк 🧨Неоднократно уйти в офлайн на самом сложном месте и оставить команду без плана "Б" и потенциального преемника? Разве ж можно иначе 🧨Устроить публичный разнос совершившему в стрессовой ситуации ошибку сотруднику? "В следующий раз сам прыгни в колодец", очень корпоративненько и не токсично 🧨Допустить вхождение в проект участника в состоянии дикой усталости, а затем молча смотреть, как тот выгорает и становится деструктивным? Боромир бы расколол команду эффективнее... Впрочем, он это и сделал 🧨Завести команду в стрессовую ситуацию и неделями молча курить трубку вместо того, чтобы снять напряжение и поддержать? Да, его кораблики из дыма - это нечто, конечно 🧨Положиться на сознательность участников и плоскую структуру, провалить онбординг и координацию, чтобы участники команды постоянно хотели двигаться то в Мордор, то в Минас-Тирит? Ясненько 🧨Провалить оценку рисков, чтобы команда постоянно находилась в зоне экстремального давления, спали на голой земле, голодали, шли под ледяным дождём. Ведь для правильной мотивации достаточно постоянной угрозы со стороны назгулов, орков и всех остальных, это вам любой руководитель скажет. Современные руководители часто косплеят Гэндальфа: создают экстремальное давление, уповая, что набранная по вайбику команда без ТЗ, архитектуры и планов на релиз сама дотащит фичи до нужного вулкана. Вот только в реальной жизни назгулы дропнут такой проект ещё в Шире.
1 721
3
О чём врет современный садистский манежмент? 🧨Требует от сотрудников выдающихся результатов и упускает из виду, что более 70% результата определяется организацией, которую топ-менеджмент ленится выстраивать 🧨Долгосрочные цели непонятны, задачи нелогичны и непоследовательны, но виноват ленивый персонал, а не криворукий проектировщик среды 🧨"Команда - наше главное богатство" сочетается с настолько жёсткими KPI, которые невозможно выполнить без сверхусилий. И чтобы это было задачей с ещё более высокой сложностью, сотрудники принудительно вгоняются в режим переработок, панических релизов, хаоса, изменения правил игры и доступности 24/7 🧨Заявляют, что люди важны, и одновременно устанавливают софт для отслеживания и анализа рабочего времени 🧨Требуют от сотрудников быть высокоэффективными, пока топ-менеджмент водит людей кругами или скармливает им никому не нужные задачи 🧨Сотрудники должны думать о будущем и понимать, кем они хотят стать через 5 лет, пока топ-менеджмент думает, как бы не пролететь мимо квартальной премии 🧨Работники должны быть честными и выдавать честную обратную связь. Но это работает, только пока вписывается в ожидания топ-менеджмента 🧨Руководство жалуется на несамостоятельных сотрудников и отсутствие инициативы, хотя постоянно давит микроменеджментом, подавляющей обратной связью, присваиванием всех заслуг и переводом стрелок 🧨Ждут горящих глаз, но лишают всякой автономности 🧨Нанимают по вайбику, а требуют как у умных 🧨Да и просто тотально врут в найме 🧨HR-департамент говорит о человекоцентричности и красит людей в один из цветов по DISC 🧨Лозунг "Компания - семья" мгновенно сменится оптимизацией штата ради сохранения бонусов топ-менеджеров 🧨Менеджмент считает, что посмертное и "очень честное" eNPS может быть хорошей метрикой для любой компании 🧨Врёт сам себе, что ухудшение результатов лучше всего исправить ростом KPI с финансовой мотивацией 🧨Искренне считает, что люди - возобновляемый и бесплатный ресурс. Который нужно эксплуатировать примерно как новую нефть. Научный подход говори об обратном. Беречь людей, создавать для них комфортные условия для работы, обеспечивать ресурсами, смыслом, качественным обучением, относиться при этом по-партнёрски и так далее - крайне выгодно уже на перспективе полугода и далее.
1 909
4
Знаете, в чём самая большая проблема популярных систем мотивации? В том, что они чаще всего являются морально устаревшими практиками или упрощёнными верисиями научно значимых подходов. Смотрите сами. 🧨Автор DISC - описал концепцию 4 типов поведения, но никогда не создавал под него тест. Дальнейшие опросники делали маркетологи в 1950-х годах. Да, самой концепции 98 лет. Свежо! 🧨Модель SCARF - чистейшая популяризация и компиляция с упрощением. Примерно как если взять 80 практик бережливого управления людьми и оставить только 5 🧨Геймификация - самое банальное, тупое и примитивное проявление практик бихевиоризма Скиннера, которым 90 лет в обед 🧨Опросы вовлечённости Gallup (Q12) или индексы eNPS измеряют симптомы "посмертно", а не движущие факторы, как в теории самодетерминации Деси-Райана 🧨Даже сама "пирамида Маслоу" - является предельно упрощённой моделью оригинальной работы. Потому что у автора не было пирамиды, не было жёсткой последовательности одного за другим, и даже сила влияния на людей была разная. 🧨MBTI тоже почти 90 лет, и оригинальные идеи уже давно развили в той же Big5 и Hogan. Оригинальная работа не имеет никакой научной валидации и обладает нулевой надёжностью. И раз уж мы заговорили про отсутствие научной валидации, стоит добавить ещё и: соционику, концепцию стилей обучения, проективные методики на собеседованиях с попытками выявить скрытую мотивацию, теорию поколений, концепцию эмоционального интеллекта, модель спиральной динамики, стратегическую матрицу BCG, кривую изменений Кюблер-Росс и кучу прочего. Я знаю, что вы в своём абсолютном большинстве легко читаете даже 40-минутные лонгриды, которые связывают воедино десятки исследований, потому вы наверняка увидели, что в последнем списке - не только про системы мотивации. Согласен. Не только. Чем больше изучаю управление с научной точки зрения, тем больше современный менеджмент выглядит как попытка построить космический корабль из гужевой повозки. Сразу после того, как уничтожаются железные дороги и пароходы. И тема "хуман ресорсес" в этом регрессе и опоре на доисторические и ненаучные практики, конечно, не единственная. Но с огромной форой - первая.
2 265
5
В интернете очень много различных статей, видео, докладов с конференций и прочих материалов про разные системы мотивации. Про каждую можно узнать кучу деталей, нюансов, правил применения. Но что я не вижу практически постоянно - что эти системы мотивации не взаимоисключают друг друга, а дополняют. И что, если вы хорошо разобрали один подход, надо брать в оборот и другие. Просто потому, что наша мотивация - многофакторная или даже "многомерная" составляющая. Которая, к слову, ещё и меняется со временем или даже ситуационно. Как пример, набор разных систем мотивации и логик их построения: 🍀Последовательность потребностей Маслоу. Суть в последовательном включении потребностей 🍀Двухфакторная модель Герцберга. Гигиенические и мотивационные факторы 🍀Теория потребностей МакКлеланда. Фокус на главном движущем факторе в жизни человека 🍀Теория Деси-Райана. Что мотивы могут идти извне и изнутри 🍀Модель SCARF Дэвида Рока. 5 ключевых социальных драйверов нашего поведения 🍀Типология DISC - делит людей в зависимости от их проактивного/реактивного поведению и восприятие внешней среды как агрессивной/благоприятной 🍀Характеристики работы Хэкмена и Олдхэма. Анализ того, как 5 характеристик на рабочем месте влияют на 3 ключевых психологических состояния 🍀Теория ожиданий Врума. Соотнесение ожидаемых усилий к достижимости и значимости результата. 🍀Мотивационный профиль Рисса. 16 базовых желаний человека. Каждая из этих систем отвечает на вопрос, что и как влияет на мотивацию людей. Каждый делает срез в одной из плоскостей. Подходы при этом частично пересекаются, но ещё не покрывают всю эту "луковицу" с её разными составляющими и слоями, которые у каждого человека разные. Например, у вас есть 2 человека с явно выраженным профилем "доминации" по DISC. Но у одного чёткая установка на автономность и достижения с запросом на внешнюю мотивацию и любовь к статусу, бонусам и призванию. А у другого - на принадлежность к социальной группе и поддержку группы с интроверсией и внутренним запросом решать сложные задачи и выстраивать системы. Оба "пахари" таранного типа, но оба будут успешны в разных занятиях, разных профессиях и разных условиях. И мотивировать каждого можно по-разному. И это мы ещё не стали рассматривать такие вещи, как, например, ситуационное лидерство или влияние внешних событий на наши мотивационные профили. Я не говорю о том, что нужно знать все 10-20-500 систем мотивации, вообще нет. Надо понимать, что никаких типажей нет, люди очень сильно различаются, и одним "срезом" не обойтись. И что лучше всего взять несколько, одну за другой, и уже пытаться выяснять, как люди в них вписываются. А потом, когда вы будете регулярно получать модель человека хотя бы в трёхмерном "измерении", тогда и пытаться на него влиять. Это будет намного точней и гуманней.
1 739
6
Карьера футболиста скоротечна, и большинство никогда не достигают высот. Джейдан Адамс смог. Не сразу, но он заполучил статус многообещающего таланта и к 25 годам смог добраться до игрока многократного чемпиона ЮАР, выиграл африканскую Лигу Чемпионов. А ещё - призывался в сборную, дважды забил за неё и помогал на чемпионате мира. Два дня назад его не стало. Многолетняя борьба с депрессией закончилась самым печальным образом. Даже для его ближайшего окружения это стало неожиданным: Джейдан накануне был полон позитива, с нетерпением ждал возвращения домой. Но просто устал от постоянной близости этого всепоглощяющего депрессивного болота, от необходимости всё время от него уходить. А ещё - от того, что можно годами бороться, но постоянно ощущать близость этой чёрной дыры без реальных шансов выбраться на безопасное расстояние. И ушёл сам. Социальная мимикрия и маска "всё хорошо" - один из тех навыков, которые у многих депрессивных больных развиваются очень быстро и отрабатываются на постоянной основе. Потому для их близких печальный исход становится неожиданностью. Честер Беннингтон за пару дней до провёл много часов с семьёй и выглядел крайне довольным. Майкл Хатченс накануне отпраздновал рождение дочери и восторженно готовился к новому гастрольному туру. Робин Уильямс годами скрывал болезнь, которая сводила его с ума. Но за всеми этими историями скрываются и десятки тысяч, которые происходят каждый день с обычными людьми. Про них не напишут в "The Sun", им не сделают "трибьюты" коллеги, не вспомнят на годовщину смерти фанаты. Неизвестные ежедневные трагедии. Когда я только начинал ещё только изучать, в какие моменты гуманизм оказывается для бизнеса выгодней садизма и плохой организации, это была просто попытка разобраться в том, что же работает. Но по мере того, как разрозненные пункты сводились в одну систему, как появилось безальтернативное правило "Счастливый сотрудник - успешная компания", как я разобрал вред переработок, как детально разложил, почему найм сломан и поднимает наверх некомпетентных идиотов, мне становилось всё прозрачней: современные "лучшие практики управления" не только вредят бизнесу, но ещё и годами доводят людей до депрессий и сложных расстройств. И убивают их. Каждый час. Что хуже - все тренды говорят о том, что ситуация только ухудшается. А значит, если этому тренду на гуманитарную катастрофу не противостоять, чем дальше, тем чаще вокруг каждого из нас будут происходить эти маленькие и неожиданные потери. Поддержки не нашлось даже у звёзд мирового уровня. Найдётся ли у нас и у наших близких?
1 779
7
Руководители крайне плохо реагируют на обратную связь снизу, про это я вам рассказал в пятницу. Но самое вкусное из "Leadership Blind Spots" я оставил на сегодня. Всё дело в том, что для директоров ситуация ещё хуже. Типичный топ-менеджер делает всё те же ошибки, но примерно на 20-30% чаще: 🧨В 58% случаев переоценивает достигаемые результаты и компетенции 🧨В 55% случаев полностью оправдывает любые промахи, а то и переходит на агрессию. 🧨В 45% случаев никто не ощущает себя в безопасности, если ему приходится оставлять обратную связь директору. 🧨Даже больше, примерно в половине случаев директора создают атмосферу, когда никто не может быть полностью честен в общении с ними. Мораль сей басни такова: с процессом подготовки, отбора и развития лидеров в менеджменте всё совсем плохо. Из-за текущих практик наверх поднимаются преимущественно некомпетентные люди. И чем выше, тем сильней проблема проявляется. И чем дальше, тем сильней инструменты и практики некомпетентных руководятлов становятся "лучшими практиками". Хвост виляет собакой всё сильней.
1 764
8
Эйчару как-то раз с конфы коллег по цеху Прислали "по секрету" модный промпт. "Препятствий больше нет к успеху, Сейчас людей мы лучших наберём!" Послав ИИ на замещенье штатов, Набрали враз людей на скромные зарплаты. Да только бизнес встал: процесс не шевелится, И на ковёр летит Эйчар-девица. «Найм полный хлам! — шеф крайне злой. — Твой промпт — обман! Нам нужен свой!» Эйчар под козырёк: «Найдём живой талант!» Идёт собес. Пред нею — кандидат. Не смыслит ничего, но в речи он фонтан, И бот ведётся: этот парень - клад! Глаза горят, на худи стильный принт, И в ценностях компании он ловит каждый бит. «О, это наш чувак! — Эйчар в экстазе бьётся. — Один культурный код! В команду он вольётся!» Его и взяли. Месяц, два… От «вайбика» у всей команды кругом голова. Работу за него фигачит весь отдел, А там "культурный наш" вдруг взял и улетел. Прогресс хорош, и вайб порой приятен, Но если метод найма непонятен, То из огня да в полымя летит Эйчар: То слепо верит в яркий аватар, То тащит в штат «знакомого кота», В котором — лишь обёртка, пустота. Не в промтах и не в химии успех, Он есть стандартах, что равны для всех! Когда понятны ценности и хард, Тогда и бизнес прёт, и каждый профи рад. А без системы — сколько б вайб ни был, Ты лишь бюджет компании спалил.
2 036
9
Чемпионат мира по футболу обнажил один крайне неприятный для меня момент: дичайшее падение качества комментирования. Казалось бы, крупнейший турнир планеты, люди у микрофона должны демонстрировать лучшие грани своих талантов и умений, чтобы помочь зрителям получить удовольствие от игры. Вместо этого они наваливают кринжа, травят какие-то не связанные с происходящим байки, выдают какую-то лютую субъективщину и демонстрируют тотальный непрофессионализм. Примерно в 80% случаев. Выглядит, словно после благодатного 2007 года комментирование погрузилось в чёрный мор середины XIV века. И ведь люди публичные, с соцсетями, общающиеся с людьми. Которые не исправляются, хотя и получают довольно много обратной связи и критики в свой адрес, но варятся вместо этого в собственном небольшом и стремительно деградирующем кружке. Впрочем, даже тут найдутся люди, которые будут уверены в том, что я тоже делаю что-то не так. И даже те, кто приходил ко мне с обратной связью и критикой, но не увидел изменений. Другое дело - руководители. Я и раньше писал про то, что их большая проблема - отсутствие полноценной и разнообразной обратной связи. Исследовательская компания Leadership IQ в январе выпустила крайне показательный отчёт "Leadership Blind Spots", в котором прямо показала, что современные менеджеры любых уровней не просто игнорируют обратную связь, но и даже ставят барьеры для её получения: 🧨у 77% есть такие "слепые зоны", которые негативно влияют на их работу на ежедневной основе 🧨две самых частых проблемы встречаются у 48% руководителей - переоценка собственных компетенций и результатов и плохие организационные навыки 🧨54% считают себя отличными лидерами, что расходится с мнением окружающих 🧨70% - ставят барьеры на пути к тому, чтобы им давали обратную связь 🧨84% не меняют своего поведения, даже если узнают о значительных недостатках и проблемах. Среднее число проблем в управлении у руководителя - 3,6. И самыми значительными в 50+% случаев являются: 🧨трудности с выполнением задач до конца 🧨предвзятость и непоследовательность 🧨избегание сложных вопросов 🧨переоценка собственных лидерских способностей и результатов 🧨отсутствие организационных навыков 🧨низкий уровень эмпатии. Я легко понимаю, почему группа комментаторов с государственного телеканала вдруг оказались настолько некомпетентными и глухими к критике: там результаты не важны, потому сильных и самостоятельных типа Уткина, Стогниенко давным-давно выгнали за "высказывания", чем дали остальным чёткий сигнал, что для власти лучше быть лояльным, а не профессионалом. Но я никак не пойму, почему сильные профессиональные руководители не нужны в современном бизнесе?
2 528
10
Очередной пример непродуманных сокращений, на этот раз из госсектора Австралии. Пару лет назад обслуживающий обращения населения колл-центр подвергся очередной локальной оптимизации. Аналитиками было установлено, что сотрудники теряют впустую примерно 20% времени, и от местного Миши Переделкина поступило предложение: сократить примерно 7% штата и внедрить жёсткий контроль за расходом времени сотрудников. Цель звучала предельно разумной и выгодной: вписаться в требование сокращения расходов и повысить качество обслуживания. "Но что-то пошло не так", и всё стало только хуже. Жёсткий тайм-менеджмент даже на привыкших к суровым метрикам сотрудников повлиял резко негативно: текучка значительно выросла, люди стали чаще болеть, выросло число проблем с дисциплиной. И при этом даже небольшое сокращение штата уронило качество обслуживания почти в 2 раза: время ожидания ответа оператора выросло с 18 минут до 32, а число "брошенных" звонков выросло с 1,7 миллиона за 2 месяца до 2,8. И при этом ни в одном из отчётов руководители так и не смогли показать ни единого улучшения. Проблема дошла до разбирательства в Парламенте Австралии, вся эта дичь с жёстким контролем в менеджмент была отменена, а сокращённые 3000 должностей - восстановлены. В умах и на бумаге сокращения проводятся очень гладко. Вот только жизнь раз за разом доказывает, что экономика не подпадает под простые решения. Даже небольшая "линейная" экономия легко роняет качество обслуживания в разы, чем раздражает и провоцирует резкий рост числа злых и уставших клиентов. А затем - кратно повышают нагрузку на оставшихся сотрудников, что приводит к тому, что самые лучшие уходят первыми. И чем дальше, тем сильней эскалация. Даже при сокращениях всего в 7%.
3 934
11
Одиночество руководителей - бич современности. По статистике Russell Reynolds: 🧨каждый второй директор признаётся в собственном одиночестве. В реальности цифра даже больше, потому что 🧨61% прямо признаются, что их изолированность бьёт по продуктивности и результатам бизнеса. Cigna в "Loneliness and the workplace" 2020 года подтверждает эту статистику: 🧨56% директоров - не с кем поговорить, 🧨61% - что им не с кем обсудить идеи и интересы, 🧨69% - "никто не знает по-настоящему". И цифры с годами только растут. Ой, а кто это сделал? Да, я отсылаюсь к известному мему, потому что это самое одиночество - результат как раз того самого типичного управления, которое является непродуктивным, а то и разрушительным. Потому что следование практикам бережливого управления людьми, выстраивание партнёрских отношений с сотрудниками на доверии с полноценной обратной связью и добротной организацией работы в итоге приводит как раз к очень хорошим и устойчивым "коммуникациям" для руководителя: его чаще готовы выслушать, приободрить или подсветить какую-то опасность. А ещё - просто по-человечески поддержать и поделиться чем-то интересным. И это не просто слова, за этим снова стоят десятки исследований. Например, что: 🍀 ощущение психологической безопасности в коллективе прямо и благоприятно влияет на самоощущение руководителей, а затем - и на результаты бизнеса ("The Relationship between Psychological Safety and Management Team Effectiveness" 2022 года). 🍀эта самая психологическая безопасность является результатом качественного лидерства: того, как руководители выстраивают свои отношения с подчинёнными ("Psychological safety in interdisciplinary teams" 2026 года). 🍀одиночество директоров - не их осознанное решение, а непосредственный результат их работы. Или даже "работы" ("CEOs’ Perceptions of Loneliness in the Workplace" 2024 года) 🍀чем больше дистанциируется руководитель от сотрудников, тем сильней у него падает ощущение социальной близости и нарастает одиночество ("The Lonely Leader" 2026 года) 🍀И чтобы сразу пресечь все эти "казуальность не означает следствие". Исследование "The leader's loneliness in the organizational ecosystem" 2025 года говорит, что одиночество руководителя является индикатором и симптомом проблем с организацией и лидерством. И сперва проблемы в коммуникациях и психологической безопасности в компании, а затем - "не с кем перетереть". Одиночество руководителей - тема новая, которая значимо озвучена только в 2012 году. Массовой она стала вместе с пандемией, и далее её значимость только нарастает, и никакие коучинги с выработкой мягких навыков и медитациями не помогают. Потому что она является логичным результатом популяризации садистского менеджмента, роста переработок, стресса и так далее. Так что если у руководителя нехватка качественного общения и поддержки, это отчётливый сигнал, что ему стоит уделить больше внимания практикам бережливого управления людьми.
2 338
12
Проблема современного тупого и садистского менеджмента в том, что он всё сильнее и сильнее проникает в нашу реальность, выдавливая всё самое здравое, разумное и продуманное. Как началось с кризисом 2008 года, так и нарастает вся эта ересь и IQ78 в мире управления: вместе с переработками, потерей фокуса, гонкой за сиюминутным результатом и прочей корпоративной шизой. И чем больше эта некомпетентность распространяется, тем сильней она себя оправдывает. Вы сами могли видеть эти статьи, где умение работать в условиях стресса озвучивалось главным умением руководителей и сотрудников. Глупость, потому что в режиме повышенного стресса мы не только скатываемся на уровень подготовки, но ещё и просаживаемся по умственным и творческим способностям, потому менеджеру организацией и фокусом крайне важно довести уровень давления до приемлемого. А не уметь жить в условиях постоянного пожара. Другие пишут про важность мягких навыков, вот только и они в режиме постоянного цейтнота быстро перестают работать. Третьи упарываются по бездумной вере в ИИ, хотя автоматизировать хаос бесполезно, а то и вредно. Четвёртые создают карго-культ из фреймворков и превращают их в нео-бюрократию, фокусируясь на ритуалах и их идеальном исполнении, а не на том, какой цели они должны служить. На днях с признанием такой некомпетентности выступил и председатель правления Сбера Герман Греф, когда заявил, что "в связи с нынешним развитием технологий горизонт планирования стремится к нулю". Несусветная глупость, потому что существует огромный набор самых разных практик для качественного планирования и координации работы всего бизнеса. Считаете, что классическое инвестиционное и бюджетное планирование не работает? Всегда есть сценарное. Есть управление по целям. Возможность выставить долгосрочные приоритеты. Синхронизировать бизнес через систему сбалансированных показателей, деревья целей или даже OKR. Я уж молчу про классический "tableau de bord" или метод координации в DuPont, которым 100 лет в обед. Я про практики стратегического планирования пару лет назад даже собирал отдельный документ. И если 60 лет назад технологии позволяли пересчитывать межотраслевые балансы в сотню отраслей или отправлять ракеты в космос, то сейчас с этим точно должно быть проще. Потому что технологии упрощают нашу жизнь, если думать. Было бы только желание. И понимание, что сберджайл головного мозга не приводит к настоящей сингулярности по Грефу. Нет, к ней приводит только отсутствие сколь-либо долгосрочных целей или хотя бы ориентиров в сочетании с IQ78. В чём все эти некомпетентные руководители всё чаще сознаются. - Не понимаю, почему они сознаются? - Они не сознаются. Они гордятся. (с)
2 052
13
24 июня 2026 года на севере Венесуэлы произошли два мощных землетрясения в 7,2 и 7,5 баллов магнитудой, которые ощущались даже в соседних государствах. И на фоне значительных разрушений с тысячами погибших и десятками тысяч пострадавших особняком стоит один квартал, который в 2012 году построила белорусская компания "Мапид". Всё дело в разительном контрасте: пока часть Каракаса трескалась или даже обрушилась, эти высотки оказались невредимыми и без малейших видимых трещин. Это довольно легко можно объяснить: белорусские строители осуществляли свою работу на основе локальных стандартов COVENIN и доработанных советских ГОСТов, которые предполагают, что здания должны выдержать землетрясения до 8 баллов. Например, в сравнении с обычной стройкой это предполагает увеличение объёмов стальной арматуры примерно на 20% и использование более высоких марок бетона и специальных пластификаторов. А ещё - более глубокое свайное основание фундамента с защитой от разжижжения грунта, что увеличило объём работ с основанием примерно в 3 раза. Здесь, впрочем, надо признать, что белорусский квартал находился на расстоянии в 160 километров от эпицентра. Это всё же довольно далеко, хотя и не помешало паре десятков многоэтажек в столице обрушиться. И посмотреть на ещё один любопытный аспект. Такое принципиально более качественное строительство с соблюдением нормативов и стандартов должно было обойтись примерно на 5-8% дороже, чем без соблюдения. Но в итоге в сравнении с прочими построенными объектами в рамках одной правительственной программы - оказалось даже дешевле минимум на 15-30%. Да, типичная строительная компания в Венесуэле оптимизировала расходы и экономила на всей этой сейсмоустойчивости. Но не ограничивалась этим и шла дальше, используя более дешевые менее качественные материалы, включая применение пенопласта вместо бетона. А следом за подкупом чиновников получала и внутреннюю коррупцию, когда оптимизировали и что-то урывали в свою пользу сотрудники всех уровней, от топ-менеджмента до рядовых строителей. Честные ответственные сотрудники такой системой просто отторгались. Так что белорусское строительство в Венесуэле - наглядное свидетельство, что качественная работа с хорошей организацией может обходиться дешевле и выдавать более качественный результат, чем типичная безмозглая оптимизация.
2 167
14
"Жёсткий менеджмент" Дэна Кеннади мне периодически скидывают посмотреть с прямо противоположными комментариями: "Это почти то, что ты доказываешь" и "Это вообще не то, что ты описываешь". Что ж. Правы и те, и другие, но по-своему. Действительно, идеи "Жёсткого менеджмента" Дэна Кеннеди довольно сильно пересекаются с бережливым управлением людьми: 🍀Бизнес - не благотворительность и должен работать во благо собственников, а не для развлечения сотрудников любого уровня: от рядовых исполнителей до генеральных директоров 🍀Главный враг бизнеса - организационный хаос и отсутствие порядка, потому приоритет должен отдаваться построению прозрачных и понятных условий работы, в идеале - бесперебойно, но с резервами 🍀Правила и принципы должны быть прозрачны и понятны, а сама работа - подстраиваться под сильные стороны сотрудников 🍀Интуиция - ересь и бред. Любые сколь-либо значимые решения должны приниматься на основе цифр и фактов, пусть бы даже они будут неполными или оперативно неточными 🍀Неэффективность должна пресекаться и вымываться, ибо отвлекает ценные активы и демотивирует сильных сотрудников. Корпоративные ритуалы и скрытые расходы, бесполезные митинги и второстепенные отвлечения должны быть минимизированы 🍀Все эти тимбилдинги, бизнес-тренеры и попытки зажечь глаза - полная ерунда и не работают. Но есть и то, в чём Дэн Кеннеди ошибается: 🧨Давление не работает. Доверие и создание комфортных условий для сотрудников определяют высокую продуктивность с вовлечённостью. Люди работают на совесть, когда ощущают себя безопасно 🧨Страх потерять работу как и несправедливая зарплата всё равно демотивирует сотрудников и парализует любую инициативу. А ещё - прячут ошибки 🧨Переработки - зло. Work-life баланс - краеугольный камень высокой продуктивности сотрудников 🧨Деньги как мотиватор работают только до определённого уровня психологической безопасности, дальше они играют меньше влияния. Высокая мотивация тоже работает плохо, ибо является постоянным и сильным стрессором 🧨Руководитель не должен быть диктатором и надсмотрщиком. Его роль - создание комфортных и прозрачных условий для продуктивной работы, устранение демотиваровов и работа с "отклонениями". Книга вышла в 2008 году. И почему-то современный менеджмент из неё взял только про кнут, страх и переработки.
2 857
15
Регулярная работа с ИИ выматывает сильней, чем обычная, без использования нейросетей. Вся проблема в самом характере взаимодействия, который предполагает быстрое и регулярное переключение между разными задачами, от промпта до работы с результатом и анализа, что нужно исправить и уточнить. Так к тому же всё усложняется тем, что между задачами появляются эти 10-15 секунд, пока нейросеть работает, и приходится просто ждать, что ломает любое состояние потока. Дополнительное давление создаёт и руководство, которое часто верит в то, что нейросети способны кратно увеличить продуктивность сотрудников. И потому подкладывает всё больше и больше "тасков" в бэклог. И вишенкой на этом "торте" становится поведение нерадивых коллег по цеху, которые сознательно или в силу усталости перестают внимательно изучать код, анализировать совместимость с системой и решать интеграционные вопросы, а отправляют в "продакшен" с минимумом внимания. Для недальновидного руководства такие "чемпионы" могут неадекватно высоко задрать планку по-настоящему продуктивной работы. Которая тут же будет выставлена и перед теми, кто старается внимательно выполнять свою работу. Сотрудники по всему миру всё чаще делятся на тех, кто "фигачит на прод", и на тех, кто старается работать серьёзно и внимательно. И последние выгорают очень сильно и очень быстро. Руководителям в таких компаниях неплохо бы знать и помнить, что скорость работы с нейросетью вовсе не означает высокое качество, а чаще всего - совсем наоборот. Поэтому давить на тех, кто "не познал вайбкодинг", означает вредить и сотрудникам, и бизнесу. Ибо бизнесу за "быстрые" релизы приходится серьёзно расплачиваться, о чём говорит свежий отчёт "2026 State of AI Coding" от New Relic: 🧨в 78% компаний - рост числа инцидентов 🧨в 86% компаний - рост вовлечения сеньоров в исправление ошибок 🧨минимум 25% кода подлежит серьёзной переработке 🧨82% уже испытали минимум 1 критический инцидент за последние 6 месяцев из-за ИИ-кода 🧨и триллионы сожжённых нервных клеток у сотрудников, которые просто в силу характера работы обречены или на выгорание или на более халатное отношение к своей работе, а потому - и на снижения продуктивности или качества работы в дальнейшем. Если о них не начнут заботиться. И речь не только про ИИ-программирование.
4 952
16
Компания HubSpot начала активно внедрять ИИ в работу инженерных команд ещё в 2023 году, задолго до хайпа. Руководство не бросило задачу своим линейным менеджерам на откуп, как делают многие бизнесы, а обеспечило системную поддержку. Во-первых, сразу заявило, что не собирается заменять сотрудников. Наоборот, рассчитывает, что они станут более продуктивными с помощью нейросетей. Во-вторых, быстро отказалось от обязанного применения сотрудниками ИИ с отслеживанием активностей и штрафами: такой подход встретил сопротивление и большой скепсис работников. Вместо этого руководство HubSpot создало условия, чтобы сотрудники добровольно экспериментировали с нейросетями и делились своими результатами с коллегами. В-третьих, была проведена серьёзная образовательная программа, включая хакатоны и тренинги, чтобы сотрудники могли отрабатывать применение нейросетей в своей работе. В-четвёртых, HubSpot создала целую инфраструктуру для работы собственных агентов, а ещё - сфокусировалась на паре ИИ-решений, чтобы не распыляться на большое число моделей и обеспечить их адекватное взаимодействие. На начало 2026 года 100% инженеров и 94% сотрудников компании активно использовали ИИ в своей работе, а сама компания довольна ростом продуктивности и вместо сокращений озвучивает свои планы по найму для дальнейшего роста. 📈Хотите разобраться, как взять в работу лучшие практики HubSpot совершенно бесплатно? Получите демодоступ к платформе Грейд от Яндекс Практикума, который даст вам больше деталей и научит с помощью ИИ: 🍀 Оценить 1200+ навыков сотрудников 🍀 Выявить дефицит навыков 🍀 Выстроить и скорректировать персональные траектории развития 🍀 Обучить команду цифровым навыкам и работе с ИИ в формате микрокурсов 🍀 Показать руководителям прозрачную и понятную аналитику 🍀 Сравнить результаты до и после обучения. 🎁 Забирайте бесплатный демодоступ к платформе Грейд на 7 дней — со всеми функциями и курсами. Протестируйте и узнайте, подходит ли это решение вам. → Получить доступ Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqxhzUwK
2 639
17
Илон Маск 8 лет назад организовал максимально автоматизированный конвейер по сборке Tesla Model 3 и поначалу даже добился, что люди на его заводе выполняли только задачи обслуживания. Но позже публично признал, что он зря уповал на роботов, а люди - недооценены. Неожиданностью стало, что роботы не справлялись с гибкими материалами и задачами на мелкую моторику и работу с небольшими отклонениями, и эти задачи снова вернулись к "кожаным мешкам". На днях о возвращении людей на производство заявила и компания Ford: ей пришлось вернуть обратно 350 человек, потому что роботы даже в сочетании с ИИ оказались неспособны с целым рядом задач и стабильно пороли брак и ошибки. Нейросетка стабильно проваливалась при небольшом изменении освещения, при отклонениях температуры даже в несколько градусов, при вибрациях; не учитывала различия в изношенности станков; традиционно галлюцинировала, если не находила в своём датасете решений специфических проблем. Иными словами, ИИ оказался не способен выполнять базовые сенсомоторные навыки и ситуационные подстройки, с чем элементарно справляется человек, о чём гласит парадокс Моравека ещё с конца 1980-х годах. И это не разовая история. Ранее увольняемых сотрудников активно набирают на свои заводы автомобильные компании, производители микроэлектроники и полупроводников, машиностроительные корпорации. Даже широко известные "dark factories" или полностью автоматизированные заводы без людей обойтись не смогли. Там живые работники всё равно нужны не только для обслуживания, но и для оперативного контроля, отслеживания брака, анализа отклонений и даже остановки конвейеров. Ещё в 2019 году исследование Oracle выявило, что 64% сотрудников доверяют роботу больше, чем своему менеджеру. В конце прошлого года 66% работников считали, что решения ИИ являются более справедливыми и эффективными (Resume now/HR Dive). 87% сотрудников уверены, что нейросети дают более честную связь (Gartner). Но даже при этих цифрах люди всё равно считают, что ИИ должен быть помощником, а решающее слово - оставаться за человеком. Бизнес понемногу начинает понимать, что ИИ - просто инструмент, но хотя работу и перестроит, людей не заменит. Теперь пора вернуться к главному уроку цифровизации: перестать автоматизировать хаос.
3 800
18
Сотрудники Сбера создали профсоюз. Хотя в системе бережливого управления людьми такое объединение и является лучшим партнёром для бизнеса и очень действенным контуром обратной связи, в классическом современном менеджменте это сигнал о системном сбое. О значительном кризисе управленческой мысли, чрезмерном садизме и провалах в Сбере. Просто потому, что что людей надо очень сильно довести, чтобы они согласились создать профсоюз. Въедливый читатель может попытаться мне возразить, мол, Сбер нарушает логику правила "Счастливый сотрудник - успешная компания" и получает огромные прибыли. Не соглашусь. Огромные прибыли Сбера - результат не его грамотной политики и выдающегося корпоративного управления, а классического для банковской отрасли перекладывания убытков на более поздний срок: банки просто не отражают свои реальные риски и пролонгируют те кредиты, которые никогда уже не вернут. А ЦБ делает вид, что всё так и должно быть. Просто потому, что кризис когда-то потом, а сверхпремии можно получить прямо сейчас. И это не какая-то российская специфика, нет, это системный отраслевой провал, который встречается постоянно во всех странах мира. Взять тот же кризис США 2008 года, когда парой лет ранее банки получали рекордные прибыли и рекордные же премии, а за реальные убытки позже расплачивались рядовые граждане. Если же взять все прочие активности Сбера, которые не связаны с перекладыванием кредитных убытков на "потом", то они как раз наглядно и покажут: десятилетия попыток заставить слона танцевать закончились ничем. Чем больше этот банк влезал в любую инициативу, тем быстрей они деградировали и проваливались: Маркет, Мегамаркет, Games, Eаптека, Okko, Devices, Cloud. И более-менее нормально работают и показывают здравую экономику только те сервисы, которые были выстроены к моменту приобретения, и в которые Сбер всё-таки нашёл немного мозгов снова всё не рушить: Самокат и 2ГИС. Хотя и пытался. Потому как создание профсоюза, так и все эти сотни миллиардов рублей убытков от непрофильных активов каждый год - это и есть реальный результат Сбера с его клиническим садизмом и бюрократией, непоследовательностью и переработками, неадекватными KPI и тотальным сберджайлом головного мозга его топ-топ-менеджеров. Инновационную экосистему будущего методами колониального прошлого построить невозможно.
4 838
19
Время поговорить об одном резко негативном тренде, связанном с ИИ. Всё дело в том, что нейросети по умолчанию слишком часто соглашаются с людьми и льстят им. Разные ИИ делают это в 75-95% случаев, что почти в 2 раза чаще, чем происходит в общении с кожаными мешками (39%). А значит, чаще встаёт на точку зрения пользователя, поддерживает его в обсуждении вопросов и занимает его позиию в конфликтах. И тем самым усиливает эгоцентричное и триадное поведение, дискриминируя просоциальное. Именно этот вывод стал результатом исследования "Sycophantic AI decreases prosocial intentions and promotes dependence" 2026 года. А теперь добавьте к тому выводы прочих исследований, что даже 15-30 минут работы с ИИ в день вредят нашим когнитивным навыкам, умению анализировать данные, принимать решения, критически мыслить. А ещё - ухудшает нашу память. Увы, но для нас это значит: 🧨дальнейшую популяризацию садистского менеджмента 🧨рост применения "интуиции" 🧨наращивание токсичности, политики и садизма на верхних уровнях иерархии 🧨ухудшения положения сотрудников на всех уровнях и обнуление темпов прироста производительности труда. А значит, вопросы бережливого управления людьми, грамотной человекоцентричной организации и эффективного найма будут только нарастать.
2 793
20
Потерять контакт с клиентами. Чем это оборачивается для компаний? 🧨Компания Microsoft в начале 2010-х пережила череду громких провалов: её решения имели множественные проблемы и ошибки, мобильная платформа сильно уступала конкурентам, а линейка телефонов Kin провалилась, просуществовав всего 48 дней. К тому моменту она несколько лет давила на клиентов своим монопольным положением, выкручивая у них руки отсутствием альтернатив, потому многие были очень рады этим неудачам. Фраза "Windows must die" возникла в 90-е, но для пользователей стала намного актуальней 20 лет спустя 🧨Крупнейший финтех-оператор Европы Wirecard в 2020 году объявила о банкротстве. Её клиенты фактически теряли очень полезный сервис, который объединил финансовую систему большого региона. Но они были в восторге от этой новости, потому что устали годами существовать в режиме жесточайшего контроля, высоких комиссий и непрозрачных правил 🧨Blockbuster долгие годы владел over 9000 магазинов по прокату кассет и DVD. Её требования к клиентам были настолько строги, а штрафы - настолько суровы, что пени за просрочку достигали 16% от всей выручки гиганта. И когда монополия обанкротилась в 2010 году, клиенты ликовали. Да, они теряли существовавший сервис, но их настолько выматывала эта жестокость компании, что они были только рады, пусть бы даже на полноценное разворачивание у конкурентов ушло пару лет 🧨Когда в 2022 году компания Ticketmaster из-за сетевого сбоя не смогла нормально запустить систему продаж билетов на концерты Тейлор Свифт, праздновали не только "перекупы", которые смогли заполучить большую часть тиража. Но и клиенты, потому как это спровоцировало обвинение компании в монополии и судебное разбирательство 🧨Компания Denuvo обеспечивает крупным игровым разработчикам и издателям защиту их игр от взлома. Но делает это настолько жёстко, что геймеры вместе с конечным продуктом часто получают "необходимость" онлайн-соединения даже в одиночной игре, повышенную нагрузку компьютера, меньше стабильности и удовольствия. Потому многие честные клиенты очень радуются тому, когда в той или иной игре взламывают эту систему, потому что следом часто убирают её из игры. И эти истории можно продолжать и продолжать. Очень многие компании, когда захватывают лидерство и устраняют конкуренцию, начинают этим пользоваться за счёт ухудшения положения клиентов. Монополия, счастье, зашибись. Вот только в таком случае не стоит искать происки врагов и результат пропаганды в том, что клиенты будут рады любым серьёзным провалам их бизнеса. Даже если они происходят на мировом рынке, выражаются, например, в блокировке всех приложений в крупнейшем магазине приложений и никак не помогают клиентам. А то и скорее всего приведут к дальнейшему ухудшению сервисов и продуктов. Потому что надо оставаться в контакте с клиентами.
3 148