Тру финансы

Вернёмся к истории со сценарным планированием и рассмотрим в них реперные точки, ключевые решения или моменты выбора - я не нашёл какого-то стандартного словаря для этой темы, потому буду использовать все эти варианты. Суть этого понятия в том, что в какой-то момент возникает развилка в решении. Например, у нас есть вводная - "Купи батон хлеба, если будут яйца - возьми десяток". В нашем случае вот этот "момент истины" - когда мы приходим в магазин, условие - наличие яиц. И в таком случае наше сценарное дерево выглядит таким образом: *** Ключевое решение 0 *** Время - 15 минут от начала. Драйвер (критерий для принятия решения) - наличие яиц Сценарий 0 (при отсутствии) - куплен 1 батон хлеба Сценарий 1 (при наличии) - куплено 10 батонов хлеба И вот какой кейс я вам предлагаю рассмотреть и подумать. Представьте, что вас активно зовут выйти на позицию генерального директора в только открываемый филиал крупной компании под разворачивание продаж в каком-то новом регионе, пусть это будет Старая Зеландия. Какие ключевые решения/сценарии вы выделите (в свободной форме) на перспективе до 5 лет? P.S. На следующей неделе по традиции представлю своё видение решения.

Дни Boeing сочтены и его ждёт банкротство? Нет, ситуация далека от этого и при этом всё в руках компании. И вот почему: 🤔у Boeing очередь заказов впереди ещё на 4-5 лет. И она вряд ли просто так обнулится: Airbus загружен до 2030 года, а прождать уже 4-5 лет и потерять аванс/залог, чтобы ждать ещё 7-8 лет - у заказчиков прескверный выбор 🤔Потому Boeing очень важно наладить качество сборки самолётов и сделать это публичным. Последние 2 катастрофы касались ПО, а не качества самолётов, и эта история пройдена 🤔Для этого нужно идти к профсоюзу, обращаться к профессионалам и прочим специалистам, давать им повышенные ставки, чтобы они становились обратно к сборке, контролю и, самое главное, к обучению сотрудников, ответственных за сборку и ремонт 🤔Одновременно такие же действия должны произойти на всех производителях комплектующих и расходников: с частью нужно расстаться, оставшимся и новым исполнителям стоит выдать больше денег, но очень строго проверять качество. Предельно строго 🤔Провести аудит всех ключевых деталей на самолётах и складах. Буквально с возвратом их на производство, приостановкой обслуживания самолётов и компенсацией клиентам. Дорого, но жизни людей дороже. Даже банкротство Boeing выйдет дороже 🤔Расстаться с любой внешней и отвлекающей деятельностью. Включая космос 🤔Набрать на ключевые позиции и, особенно, в топ-менеджмент преимущественно сотрудников, представляющих операционную деятельность 🤔Провести пиар-компанию про этот план и активно звать клиентов приезжать на заводы и проверять качество 🤔Молиться, чтобы не было новых катастроф. Потому что "усталость" качества крайне высока, и какому числу летающих дверей и сломанных обшивок двигателя предстоит увидеть свет - неизвестно. А молиться стоит, чтобы где-то отложенные или даже уже установленные детали не привели к беде. Всё это можно сделать и перевернуть ситуацию за 9-18 месяцев. Сложно, но можно.

Представьте, вы бы получили права, но ездили только пару недель в год, а то и несколько часов. Насколько уверенно вы бы себя чувствовали в это время? Вы были бы уверены в том, что сможете совершить длительное путешествие после длительной паузы? Возможно, вы бы захотели, чтобы такой водитель вас в такое путешествие отвёз? Или мы бы взяли на формирование отчётности человека, которой бухгалтерией занимается 5 дней в году? Так почему именно это крайне часто происходит при разработке стратегии или в стратегическом планировании? Мы собираемся 1 раз в год, думаем несколько часов над нашим будущим, определяем какие-то приоритеты, ещё пару часов обсуждаем замыслы на следующие несколько лет и забываем о процессе на 12 месяцев. И чаще всего не осуществляем даже промежуточную проверку, идём ли мы по плану или нет. Если мы не тратим на стратегию и стратегическое планирование хотя бы по несколько часов в месяц, мы уподобляемся человеку, который пытается сориентироваться в Москве по карте 1972 года.

"Монополия" наглядно показывает, как преимущество одного игрока над другими имеет свойство усиливаться. Любопытны эксперименты психолога Пола Пифф из Университета в Беркли. Он 100 раз усаживал за "Монополию" двух игроков, а монетка определяла, кто из них станет "богатым": сможет ходить по 2 раза, получит в 2 раза больше стартовой валюты или прочих преференций. "Богатые" с лёгкостью реализовывали своё преимущество и уже через четверть часа начинали вести себя вызывающе: громко смеялись, сильнее стучали фишками по столу, подгоняли противника, занимали больше места на столе и даже больше съедали снеков. И чем больше они разоряли противника, тем хуже вели себя со своими противниками: больше их подкалывали, обзывали, отзывались всё с большим пренебрежением. И самое главное: "богатые" объясняли свою победу уникальной стратегией, большим опытом или тактическим предвидением. И если даже в таком очевидном и откровенно игровом, несерьёзном случае люди готовы были успех обосновывать какими-то собственными качествами, хотя он элементарно объясняется выпадением нужной стороной монетки, что и говорить про менее очевидные случаи? P.S. В других исследованиях Пол Пифф развивает вопрос неподобающего поведения богатых: по их результатам богатый человек чаще врёт в переговорах, одобряет неэтичное поведение и берёт взятки.

У Boeing снова проблемы. На этот раз у космического проекта Starliner - его запуск снова перенесли, на этот раз из-за утечки гелия. Проект буквально находится в "космическом аду". В начале этого мая компания ValceTech и вовсе рекомендовала совсем отменить миссию, потому что на готовящемся космическом корабле установлены непротестированные клапаны, сделаны "дёшево" и "по ворованной технологии". Эти утверждения косвенно подтверждают и проблемы с запуском Starliner в 2022 году, когда произошёл отказ части двигателей. И этих трудностей, из-за которых переносили старт, уже довольно много. На выходе Boeing уже который год не может запустить человека в космос. Сторонние проекты - всегда свидетельство того, что компания не знает, что делать с основным бизнесом и как его развивать. А если эти проекты ещё и несут мощную PR-историю, как в случае со Starliner, то легко начать метаться ними, так нигде и не сделав фокус. Конец немного предсказуем: компания начинает сыпаться и там, и там, не может поймать ни одного зайца, так ещё и упускает уже отловленных. И так как Boeing в дополнение к этому вот уже 25 лет проводит политику оптимизации, удешевления и урезания расходов, я буду держать пальцы за тех космонавтов, кто всё-таки полетит по программе Starliner.

Компанию Circuit City вы можете знать как одного из героев книги Джима Коллинза "От хорошего к великому", написанной в 2001 году. В этой сети по торговле бытовой техники автор нашёл всё для успешного успеха: рассудительных руководителей, нужных людей на всех позициях, опору на факты, высокую дисциплину и ставку на технологии. Но что-то пошло не так. 🧨Ещё на стыке тысячелетий компания начинает "оптимизировать" расходы на аренду, открывает свои магазины не в самых удачных местах и не в лучших форматах. Её "возврат на инвестиции" начинает падать, а клиенты начинают уходить к более удобным конкурентам 🧨В 2003 году компания выражает озабоченность тем, что её сотрудники получают слишком много и пересматривает зарплатную политику, из-за чего увольняет 3900 своих самых лучших продавцов и ухудшает мотивацию оставшихся 🧨С 2003 по 2007 год у компании целый миллиард долларов свободного капитала. Но вместо усиления своих позиций, поиска лучших мест и повышения качества работы с клиентами и поставщиками, она всё тратит на выкуп своих акций для поднятия их цены. Это не помогает, результаты ухудшаются, курс акций тоже падает, просто не так быстро 🧨В 2007 году компания совершает вторую оптимизацию штата: увольняет 3400 своих опытных, лояльных и вовлечённых сотрудников, понижает среднюю часовую ставку на 15% и нанимает 2100 "из-за забора". Уровень обслуживания и продаж падает катастрофически 🧨И даже десятки и даже сотни миллионов долларов убытков компании не мешают её руководству выплачивать себе бонусы. 10 ноября 2008 года Circuit City подала на банкротство и была распродана по частям. Поставила оптимизацию во главу угла, как результат - так и не добралась до величия.

Бывало ли у вас такое, что вы шли на собеседование на позицию, куда вы подходили на 100% по всем требованиям, но вас отсекали уже на этапе собеседования с HR? Или вы претендовали на повышение, но дорогу уступали другому, более слабому кандидату? Или сталкивались с тем, что вам постоянно находят каких-то не тех кандидатов в подчинённые? Эта проблема может быть вызвана эффектом идиосинкразического оценщика. Не путайте с эффектом оценщика, в нём мы красивым и симпатичным людям присваиваем больше доблестей и компетенций, чем стоило бы. Тут всё иначе. Что же означает эта когнитивная ошибка? Что мы определяем продуктивность, потенциал и компетентность людей, основываясь на собственных интерпретациях, пониманиях критериев оценки и восприятии успеха. В жизни это выглядит так, словно я 🤔 буду оценивать коммерсанта как финансиста: оценю его исполнительность, дисциплину, логику, понимание цифр. А не мастерство в переговорах, продажах и его умение обхаживать клиентов. Или же я 🤔буду оценивать потенциального подчинённого не с точки зрения его соответствия вакансии, а с точки зрения моих мыслей о построении карьеры. И откажу спокойному и неамбициозному кандидату просто потому, что не увижу в нём потенциального директора. Или же если я 🤔 откажу фактическому лидеру рабочей группы в оформлении его как руководителя только потому, что я в качестве инструмента эффективного управления вижу диктатуру, а не координированное сотрудничество. Статистика говорит о том, что в среднем в 60% случаев оценка сотрудника, его результатов, потенциала и возможностей в итоге оказывается искажена. Эффект идиосинкразического оценщика подтверждён неоднократно и изучается вот уже 20 лет, например исследования "Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings" или "Rater source effects are alive and well after all", но многие о нём всё ещё не знают.

В начале 14 века флорентийские кредитные дома Барди и Перуцци сделали фокус на кредитовании самых неблагонадёжных заёмщиков: королей. Ведь за просрочкой можно послать коллекторов, полицаев или даже судебных приставов, а короли сами пошлют кого хочешь. По этой причине короли свои займы всё-таки получали, но для них ставка процентов и требования к залогам были выше, чем для обычных заёмщиков. Стратегия домов Барди и Перуцци была вкуснее и рискованнее. Два их главных клиента - короли Англии и Франции, конечно, ругались на ставки, но в итоге деньги брали, проценты платили, кредиты возвращали. Король Англии Эдуард III и вовсе ставил конторы Барди и Перуцци выше официального министерства финансов: распоряжался деньгами по собственному усмотрению "с кредитки", без согласования с парламентом, а последнему оставалось только гасить долги британского монарха из "зарплаты". В 1333 году при поддержке Франции в Шотландии вспыхнул конфликт, в котором действующей власти бросили вызов сторонники независимости. Англия ожидаемо вмешалась, защищая свои интересы. Этим воспользовалась Франция и попыталась "под шумок" присоединить принадлежавшию британцам Гасконь, ведь хозяева будут заняты "пожаром на севере". Но король Эдуард III настолько успешно провёл свою специальную королевскую операцию, что уже в 1337 году обрушился на обидчика. И для покрытия военной операции обратился к кредитным домам Барди и Перуцци. Одновременно к ним же за финансированием пришёл и Филипп VI, король Франции. Кредитный дом Барди и Перуцци решили собрать двойные сливки: дать кредиты и тем, и другим, да ещё и с повышенными ставками. Вот только в итоге война затянулась, и в 1340 году оба короля отказались и гасить долги, и даже платить проценты. Им было не до престижа или старых долгов. Англичане хоть и разбили французский флот, получили безоговорочное лидерство на море и осуществляли активные перевозки войск через пролив, но всё равно обанкротили казну. Франция же из-за начала войны столкнулась с оттоком капитала её прежнего партнёра, Ломбардии, потому вовсю урезала расходы. Как правильные банкиры, флорентийские банкиры вели бизнес не на свои, а на заёмные. И теперь уже они не могли рассчитаться по своим долгам. В 1343 году о своём банкротстве объявляют Перуцци. В 1346 - и Барди. А ведь эти фамилии до сих пор могли быть на слуху, как Медичи, Рокфеллеры или Дюпон, если бы смогли выбрать всего одну сторону. И скорее всего в таком случае эта война бы не продлилась более 100 лет.

Что же мотивирует поколение Z? 💚интерес 💚честная оценка и своевременная похвала 💚 хорошо проведённое время 💚 хорошее отношение 💚 комфорт и так далее. Люблю этот вопрос и ответы на него. Потому что почти все эти вещи отлично работают и в отношении остальных поколений. Просто в силу очереди за забором у них был выбор или усердно работать, или присоединиться к этой очереди. И потому сейчас я на всякий случай напоминаю руководителям и кадровикам: мотивацией прочих поколений надо заниматься ничуть не меньше, чем мотивацией поколения Z. Благо что делать придётся примерно одно и то же: по-настоящему заботиться о людях и хорошо организовывать рабочий процесс. К моему тексту про то, что компании должны перестать оптимизировать ФОТ и начать повышать зарплаты, летели комментарии: "Неужели нет другого выхода? Неоткуда повышать зарплаты". Вот и ответ. Ради комфортной и хорошей работы люди очень часто готовы не уходить на бОльшие деньги и могут отлично работать за меньшие.

Есть два верных способа выигрывать в лотерею: покупать только те билеты, которые выигрывают организовать лотерею. Третьего не дано. Если поднять статистику, то выяснится, что целевая аудитория лотерей - самые бедные люди. В среднем в США самые бедные домохозяйства тратят в год на такие "развлечения" более 400 долларов в год. Которых, логично, в итоге очень не хватает. Аналогичная история происходит в компаниях, которые долго находятся на грани банкротства, или стартапах, которые столкнулись с проблемами: они делают ставки на всё более и более рискованные стратегии и, логично, почти всегда проваливаются. Вся проблема в том, что из этого тягостного болота простыми усилиями или быстро не выбраться. Это годы и годы усилий, когда приходится отказывать себе во всём, чтобы навести порядок, реализовать строжайшую дисциплину, организовать, выстроить и понемногу выбираться. Годы тяжёлого труда против надежды на удачу и счастье. Годы проигрывают. Все мы люди, каждый хочет себе немного удачи. Особенно - если уже раньше пытался выбраться, но не сложилось. И если уже барахтаешься очень долго. Очень хочется, чтобы просто повезло. Но не везёт.