تغییر و تحول سازمانی
Открыть в Telegram
✅بستری برای آموزش مباحث مدیریت تغییر و تحول سازمانی، کوچینگ، توسعه سازمانی و بهبود سیستم ها و فرآیندهای سازمانی ⭕برای دریافت مشاوره کسب وکار به شماره ۰۹۱۹۰۶۵۲۱۶۲ پیامک بدهید 👈تماس با ادمین: @managementpd
Больше
Сеть:4 638
Подписчики
-224 часа
+147 дней
+4030 день
Загрузка данных...
Похожие каналы
Облако тегов
Входящие и исходящие упоминания
---
---
---
---
---
---
Привлечение подписчиков
июль '26
июль '26
+83
в 17 каналах
июнь '26
+116
в 16 каналах
Get PRO
май '26
+58
в 16 каналах
Get PRO
апрель '26
+13
в 0 каналах
Get PRO
март '26
+8
в 0 каналах
Get PRO
февраль '26
+73
в 17 каналах
Get PRO
январь '26
+31
в 2 каналах
Get PRO
декабрь '25
+113
в 18 каналах
Get PRO
ноябрь '25
+110
в 18 каналах
Get PRO
октябрь '25
+88
в 19 каналах
Get PRO
сентябрь '25
+78
в 18 каналах
Get PRO
август '25
+97
в 17 каналах
Get PRO
июль '25
+114
в 19 каналах
Get PRO
июнь '25
+59
в 16 каналах
Get PRO
май '25
+105
в 30 каналах
Get PRO
апрель '25
+76
в 17 каналах
Get PRO
март '25
+105
в 29 каналах
Get PRO
февраль '25
+103
в 16 каналах
Get PRO
январь '25
+150
в 25 каналах
Get PRO
декабрь '24
+183
в 26 каналах
Get PRO
ноябрь '24
+208
в 25 каналах
Get PRO
октябрь '24
+190
в 27 каналах
Get PRO
сентябрь '24
+207
в 27 каналах
Get PRO
август '24
+256
в 26 каналах
Get PRO
июль '24
+262
в 25 каналах
Get PRO
июнь '24
+237
в 17 каналах
Get PRO
май '24
+388
в 15 каналах
Get PRO
апрель '24
+295
в 19 каналах
Get PRO
март '24
+490
в 24 каналах
Get PRO
февраль '24
+421
в 25 каналах
Get PRO
январь '24
+1 654
в 25 каналах
| Дата | Привлечение подписчиков | Упоминания | Каналы | |
| 28 июля | +1 | |||
| 27 июля | +2 | |||
| 26 июля | +4 | |||
| 25 июля | +6 | |||
| 24 июля | +8 | |||
| 23 июля | +2 | |||
| 22 июля | +2 | |||
| 21 июля | +1 | |||
| 20 июля | 0 | |||
| 19 июля | +1 | |||
| 18 июля | +4 | |||
| 17 июля | +2 | |||
| 16 июля | +5 | |||
| 15 июля | +4 | |||
| 14 июля | +1 | |||
| 13 июля | +4 | |||
| 12 июля | +3 | |||
| 11 июля | 0 | |||
| 10 июля | +6 | |||
| 09 июля | +3 | |||
| 08 июля | +3 | |||
| 07 июля | +9 | |||
| 06 июля | +1 | |||
| 05 июля | +2 | |||
| 04 июля | +1 | |||
| 03 июля | +2 | |||
| 02 июля | +4 | |||
| 01 июля | +2 |
Посты канала
Repost from (MBA & DBA) مدیریت کسب وکار
💢همه رشدها ارزشمند نیستند؛ بعضی رشدها فقط مسئله را بزرگتر میکنند
بسیاری از مدیران، رشد را ذاتاً چیز خوبی میدانند. فروش بیشتر، مشتری بیشتر، شعبه بیشتر، نیروی بیشتر.
اما از نگاه استراتژیک، هر رشدی لزوماً رشد سالم نیست.
اگر سازمانی هنوز:
🔸مدل درآمدی پایداری ندارد،
🔸فرآیندهایش شکنندهاند،
🔸کیفیت خدماتش ناپایدار است،
🔸یا تیم مدیریتیاش ظرفیت هماهنگی رشد را ندارد،
رشد سریع میتواند بهجای خلق ارزش، فقط مشکلات را در مقیاس بزرگتر بازتولید کند.
سازمانی که هنوز در مقیاس کوچک، سودآوری یا کیفیت پایدار ندارد، اگر صرفاً بزرگتر شود، معمولاً فقط همان ضعفها را با هزینه بیشتر حمل میکند.
📌 رشد، زمانی مزیت است که ظرفیت پشتیبانی از آن نیز وجود داشته باشد. در غیر این صورت، رشد میتواند فقط شکل پیچیدهتری از آشفتگی باشد.✍آکادمی مدیریت استراتژیک @mba_event
| 2 |  دانشگاه تهران برگزار میکند:
💠 دوره کارگاهی «هوش مصنوعی در کسبوکار»
(Executive AI for Business)
همراه با اعطای گواهینامه معتبر پایاندوره از دانشگاه تهران
در دنیای امروز، هوش مصنوعی صرفاً یک ابزار مدرن نیست؛ بلکه شتابدهندهای قدرتمند و مزیتی کلیدی برای پیشگامی در بازار به شمار میرود.
این کارگاه بهصورت هیبرید (حضوری و آنلاین) برگزار میشود؛ بنابراین علاقهمندان محترمی که خارج از تهران نیز سکونت دارند، میتوانند بهراحتی در این دوره تخصصی شرکت نمایند.
پیشنهاد میکنیم در ویدیوی پیوست، ضرورت و اهداف استراتژیک این دوره را از زبان مدرس محترم بشنوید.
🏛 محل برگزاری: دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران
📅 تاریخ شروع کارگاه: ۷ مرداد ۱۴۰۵
🪑 ظرفیت محدود
جهت بررسی دقیق سرفصلها و ثبتنام در این کارگاه تخصصی، از طریق لینک زیر اقدام فرمایید:
🔗 https://stc.efut.ir/44
با ما در مسیر توسعه حرفهای همراه باشید.
عضویت در کانال رسمی دپارتمان دورههای کوتاهمدت:
t.me/stcefut | 135 |
| 3 | 💢نقطه حداکثر تأمل کجاست؟
بهترین ایدهها زمانی به سراغتان میآیند که مشغول نوشتن هستید، نه درحال فکرکردن.
اگر قرار باشد در یک جزیرهی دورافتاده در وسط اقیانوس یک همراه داشته باشید، چه کسی را با خودتان میبرید؟ همسرتان؟ دوستتان؟ یک مشاور؟ باهوشترین استاد دانشگاه؟ یکنفر که سرگرمتان کند؟ البته که هیچکدام برای بلندمدت بهکارتان نخواهد آمد. کسی را با خود ببرید که بتواند یک قایق بسازد.
دوستی دارم که برای راهاندازی و تاسیس شرکت داروسازیاش دهسال وقت گذاشت. او با دقت صدها کتاب در زمینهی کارآفرینی مطالعه کرد، ساعتها صرف یادگیری نحوه عرضه محصولاتش کرد. انبوهی از تحقیقات علمی درباره بازار را بررسی کرد و دوجین طرح برای کسب و کارش نوشت. نتیجه کار؟ فعلا هیچ؟ او همواره به نقطهای میرسد که تفکراتش به او میگویند:
"ایده خوبی است، اما بستگی به شیوه اجرایی تو و عملکرد رقبایت دارد."
ما در زمان فکرکردن به یک موضوع، به نقطهای میرسیم که دیگر هرچهقدر هم که فکر کنیم، حتی یک میلیمتر هم از این نقطه جلوتر نخواهیم رفت. از این لحظه به بعد، مقدار اطلاعات اضافی که با فکرکردن درباره آن موضوع بهدست میآوریم، به صفر میرسد. این همان لحظهای است که "نقطهی حداکثر تأمل" نام دارد.
البته منظورم این نیست که من با فکرکردن روی جزئیات مخالفم. بررسیکردن یک ایده حتی برای لحظاتی کوتاه میتواند دید فوقالعادهای به انسان بدهد. با اینحال بازدهی این فرآیند بهسرعت کاهش مییابد و شگفتآور است که چهقدر زود به نقطه حداکثر تأمل میرسیم.
البته ممکن است لازم شود کمی زمان اضافه هم به خودتان بدهید تا احساسات گذرا، بیجهت روی تصمیمتان تاثیر نگذارند. اما بعد از آن، فکرکردن، شما را از نتیجهای که گرفتهاید جلوتر نخواهد برد. اگر به اطلاعات جدید نیاز دارید، بهتر است دستبهکار شوید.
اگر تأملکردن را یک چراغقوه جیبی در نظر بگیریم، عملکردن مانند یک نورافکن بهمعنای واقعی کلمه است. بهمحض اینکه به یک جایگاه جدید و جذاب رسیدید، میتوانید مجددا چراغقوه خود را روشن کنید.
اما چرا ما عادت داریم بیش از اندازه روی مسائل فکر کنیم، بسیار فراتر از نقطه حداکثر تأمل! چرا؟
چون اینطور راحتتر است. خیلی سادهتر است که روی مسائل فکر کنیم تا اینکه ابتکار عمل آنها را بهدست بگیریم. گمانهزنی لذتبخشتر از عملگرایی است. مادامی که هنوز درحال سبکسنگینکردن گزینههایتان هستید، احتمال شکست صفر است؛ اما بهمحض اینکه وارد عمل میشوید، خطر شکستخوردن بهمراتب بیشتر خواهد بود. بههمین دلیل است که مردم فکرکردن و تحلیلکردن را ترجیح میدهند.
پیکاسو میگوید برای اینکه بدانید میخواهید چه چیزی بکشید، باید دستبهقلم شوید. در مورد امور زندگیتان هم همینطور است. برای اینکه بدانید چه میخواهید باید دستبهکار شوید. این مطلب ممکن است تلنگری به شما بزند ولی حواستان را جمع کنید که صرفا با فکرکردن به یک زندگی خوب، به آن نمیرسید.
لطفا دفعه بعد که میخواهید تصمیم مهمی بگیرید، بهدقت روی آن فکر کنید، اما فقط تا مرز نقطه حداکثر تأمل. غافلگیر خواهید شد از اینکه چقدر زود به نقطه حداکثر تأمل میرسید. بهمحض رسیدن، چراغقوه خود را خاموش و نورافکن را روشن کنید. این روش هم در محلکار و هم در خانه بهکارتان خواهد آمد؛ چه مشغول سرمایهگذاری روی حرفهتان باشید، چه دنبال بهبود زندگی عاشقانهتان.
✍ برگرفته از کتاب هنر خوب زندگی کردن، اثر رولف دوبلی
@strategym_academy | 243 |
| 4 | دانشگاه تهران برگزار میکند:
💠 دوره کارگاهی «هوش مصنوعی در کسبوکار»
(Executive AI for Business)
همراه با اعطای گواهینامه معتبر پایاندوره از دانشگاه تهران
در دنیای امروز، هوش مصنوعی صرفاً یک ابزار مدرن نیست؛ بلکه شتابدهندهای قدرتمند و مزیتی کلیدی برای پیشگامی در بازار به شمار میرود.
این کارگاه بهصورت هیبرید (حضوری و آنلاین) برگزار میشود؛ بنابراین علاقهمندان محترمی که خارج از تهران نیز سکونت دارند، میتوانند بهراحتی در این دوره تخصصی شرکت نمایند.
پیشنهاد میکنیم در ویدیوی پیوست، ضرورت و اهداف استراتژیک این دوره را از زبان مدرس محترم بشنوید.
🏛 محل برگزاری: دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران
📅 تاریخ شروع کارگاه: ۷ مرداد ۱۴۰۵
🪑 ظرفیت محدود
جهت بررسی دقیق سرفصلها و ثبتنام در این کارگاه تخصصی، از طریق لینک زیر اقدام فرمایید:
🔗 https://stc.efut.ir/44
با ما در مسیر توسعه حرفهای همراه باشید.
عضویت در کانال رسمی دپارتمان دورههای کوتاهمدت:
t.me/stcefut | 245 |
| 5 |  مثالی از یک ساختار نادرست دیگر جبران خدمت در کشور
#جبران_خدمت
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL | 260 |
| 6 | 💢همراهان گرامی
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event | 276 |
| 7 |  💢 برای پاسخ به سوالات ذیل به گروه آموزشی هوش مالی و سواد اقتصادی مراجعه کنید:
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm | 256 |
| 8 |  ☣️در جستجوی ژنوم کارمندحرفه ای
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 338 |
| 9 | 💢جام جهانی ۲۰۲۶؛ نسخه آزمایشی مدیریت مدرن
جام جهانی ۲۰۲۶، بزرگترین نمایشگاه مدیریت جهان بود؛ جایی که جدیدترین نظریههای مدیریت، نه در کلاسهای هاروارد و MIT، بلکه در میدان عمل آزمایش شدند.
🟢اگر مدیر یک کسبوکار هستید، توصیه میکنم یکبار دیگر این جام را در ذهن خود مرور کنید؛ اما این بار به جای توپ، به تصمیمها نگاه کنید؛ به جای گلها، به فرایندها؛ به جای ستارهها، به سیستمها. آنچه قهرمان را از سایر تیمها جدا کرد، کیفیت بازیکنان نبود؛ کیفیت مدیریت بود.
⚽️نخستین حقیقت، پایان عصر تصمیمگیری شهودی بود. هنوز مدیرانی هستند که میگویند: «سی سال تجربه دارم؛ خودم میدانم چه باید کرد.» اما جام جهانی ۲۰۲۶ نشان داد که تجربه، دیگر بهتنهایی مزیت نیست. تقریباً همه تصمیمهای مهم، از انتخاب ترکیب تا زمان تعویض، شدت تمرین، احتمال مصدومیت و حتی نحوه پرس، با کمک داده، تحلیل و هوش مصنوعی اتخاذ میشد. تجربه ارزشمند است، اما زمانی که با داده همراه شود؛ نه زمانی که جایگزین داده شود.
⚽️دومین حقیقت، مرگ مدیران همهچیزدان بود. کنار نیمکت تیمهای بزرگ، فقط یک مربی حضور نداشت؛ مجموعهای از تحلیلگران داده، متخصصان علوم ورزشی، روانشناسان، پزشکان، کارشناسان تغذیه، آنالیزورهای ویدئویی و متخصصان فناوری حضور داشتند. سرمربی، دیگر کسی نبود که همه پاسخها را بداند؛ بلکه کسی بود که میتوانست دانش این افراد را به یک تصمیم واحد تبدیل کند. مدیران کسبوکار نیز باید بپذیرند که دوران «من همهچیز را میدانم» به پایان رسیده است.
⚽️سومین حقیقت، شکست فرهنگ ستارهپرستی بود. بسیاری از تیمهایی که با اسامی بزرگ وارد مسابقات شدند، زودتر از انتظار حذف شدند. دلیلش کمبود استعداد نبود؛ وابستگی بیش از حد به استعداد بود. تیمهای موفق، به جای ساختن تیم حول یک ستاره، ستاره را در خدمت سیستم قرار دادند. این همان تفاوتی است که میان یک شرکت موفق و یک شرکت وابسته به چند فرد کلیدی وجود دارد.
⚽️چهارمین حقیقت، تغییر مفهوم عملکرد بود. فوتبال امروز دیگر فقط با تعداد گل سنجیده نمیشود. مربیان به دهها شاخص مانند کیفیت پرس، سرعت بازپسگیری توپ، ارزش موقعیتهای ایجادشده، بار فیزیکی، دقت انتقال توپ و دهها متغیر دیگر توجه میکنند. بسیاری از مدیران هنوز سازمان خود را با شاخصهایی اداره میکنند که متعلق به ده یا بیست سال پیش است.
⚽️پنجمین حقیقت، برتری یادگیری بر برنامهریزی بود. تقریباً هیچ تیمی با همان نقشهای که وارد جام شد، مسابقات را به پایان نرساند. پس از هر بازی، ساعتها تحلیل انجام میشد، اشتباهات استخراج میشد، فرضیات قبلی اصلاح میشد و تیم با نسخهای تازه وارد مسابقه بعدی میشد. در دنیای امروز، برنامه خوب ارزشمند است؛ اما توانایی اصلاح برنامه، ارزشمندتر است.
⚽️ششمین حقیقت، مدیریت انرژی بود؛ نه مدیریت زمان. در این جام، کیفیت خواب، تغذیه، بازیابی توان، سلامت روان و مدیریت فشار روانی، به اندازه تمرین اهمیت داشت. تیمها فهمیدهاند که بازیکن خسته، حتی اگر نود دقیقه در زمین باشد، نمیتواند تفاوت ایجاد کند. سازمانها نیز باید همین واقعیت را بپذیرند؛ کارکنان فرسوده، با اضافهکاری بیشتر، ارزش بیشتری خلق نمیکنند.
⚽️هفتمین حقیقت، ظهور اکوسیستمهای برنده بود. هیچ تیمی فقط با یازده بازیکن قهرمان نشد. پشت هر پیروزی، شبکهای از استعدادیابها، متخصصان پزشکی، تحلیلگران داده، کارشناسان تغذیه، روانشناسان، مدیران لجستیک و کارشناسان فناوری قرار داشتند. در اقتصاد امروز نیز دیگر شرکتها با هم رقابت نمیکنند؛ اکوسیستمها با یکدیگر رقابت میکنند.
⚽️هشتمین حقیقت، هوش مصنوعی دیگر یک فناوری نیست؛ یک همکار مدیریتی است. تیمها از هوش مصنوعی برای تحلیل الگوهای بازی، پیشبینی خطر مصدومیت، ارزیابی عملکرد و حتی پیشنهاد سناریوهای تاکتیکی استفاده کردند. این همان آیندهای است که سازمانها نیز با آن روبهرو هستند. مدیری که از هوش مصنوعی استفاده نمیکند، مانند مربیای است که بدون آنالیز حریف وارد فینال شود.
⚽️نهمین حقیقت، موفقیت از تصمیمهای کوچک ساخته میشود. قهرمانی با یک تصمیم بزرگ به دست نیامد. صدها تصمیم کوچک، از انتخاب رژیم غذایی تا زمان استراحت، از برنامه تمرینی تا یک تعویض چند دقیقهای، کنار هم قرار گرفتند و جام را ساختند. کسبوکارها نیز معمولاً با یک تصمیم درخشان موفق نمیشوند؛ بلکه با انباشت تصمیمهای درست، کوچک و مستمر رشد میکنند.
⚽️و دهمین، و شاید مهمترین حقیقت؛ رقابت دیگر میان افراد نیست، میان نظامهای مدیریتی است. تقریباً همه تیمهای حاضر در جام، بازیکنان بااستعداد داشتند. آنچه سرنوشت آنها را تغییر داد، کیفیت مدیریت بود. تیمی قهرمان شد که بهتر یاد گرفت، بهتر تصمیم گرفت، بهتر از داده استفاده کرد، بهتر تخصصهای مختلف را کنار هم نشاند و سریعتر خود را با شرایط جدید تطبیق داد. | 447 |
| 10 | 💢جام جهانی ۲۰۲۶؛ نسخه آزمایشی مدیریت مدرن
🟣وقتی سوت پایان جام جهانی ۲۰۲۶ به صدا درآمد، میلیونها نفر درباره گلها، تاکتیکها، داوری و قهرمان مسابقات صحبت میکردند؛ اما شاید مهمترین اتفاق این جام، اصلاً فوتبال نبود. جام جهانی ۲۰۲۶، بزرگترین نمایشگاه مدیریت جهان بود؛ جایی که جدیدترین نظریههای مدیریت، نه در کلاسهای هاروارد و MIT، بلکه در میدان عمل آزمایش شدند.
🟢اگر مدیر یک کسبوکار هستید، توصیه میکنم یکبار دیگر این جام را در ذهن خود مرور کنید؛ اما این بار به جای توپ، به تصمیمها نگاه کنید؛ به جای گلها، به فرایندها؛ به جای ستارهها، به سیستمها. آنچه قهرمان را از سایر تیمها جدا کرد، کیفیت بازیکنان نبود؛ کیفیت مدیریت بود.
⚽️نخستین حقیقت، پایان عصر تصمیمگیری شهودی بود. هنوز مدیرانی هستند که میگویند: «سی سال تجربه دارم؛ خودم میدانم چه باید کرد.» اما جام جهانی ۲۰۲۶ نشان داد که تجربه، دیگر بهتنهایی مزیت نیست. تقریباً همه تصمیمهای مهم، از انتخاب ترکیب تا زمان تعویض، شدت تمرین، احتمال مصدومیت و حتی نحوه پرس، با کمک داده، تحلیل و هوش مصنوعی اتخاذ میشد. تجربه ارزشمند است، اما زمانی که با داده همراه شود؛ نه زمانی که جایگزین داده شود.
⚽️دومین حقیقت، مرگ مدیران همهچیزدان بود. کنار نیمکت تیمهای بزرگ، فقط یک مربی حضور نداشت؛ مجموعهای از تحلیلگران داده، متخصصان علوم ورزشی، روانشناسان، پزشکان، کارشناسان تغذیه، آنالیزورهای ویدئویی و متخصصان فناوری حضور داشتند. سرمربی، دیگر کسی نبود که همه پاسخها را بداند؛ بلکه کسی بود که میتوانست دانش این افراد را به یک تصمیم واحد تبدیل کند. مدیران کسبوکار نیز باید بپذیرند که دوران «من همهچیز را میدانم» به پایان رسیده است.
⚽️سومین حقیقت، شکست فرهنگ ستارهپرستی بود. بسیاری از تیمهایی که با اسامی بزرگ وارد مسابقات شدند، زودتر از انتظار حذف شدند. دلیلش کمبود استعداد نبود؛ وابستگی بیش از حد به استعداد بود. تیمهای موفق، به جای ساختن تیم حول یک ستاره، ستاره را در خدمت سیستم قرار دادند. این همان تفاوتی است که میان یک شرکت موفق و یک شرکت وابسته به چند فرد کلیدی وجود دارد.
⚽️چهارمین حقیقت، تغییر مفهوم عملکرد بود. فوتبال امروز دیگر فقط با تعداد گل سنجیده نمیشود. مربیان به دهها شاخص مانند کیفیت پرس، سرعت بازپسگیری توپ، ارزش موقعیتهای ایجادشده، بار فیزیکی، دقت انتقال توپ و دهها متغیر دیگر توجه میکنند. بسیاری از مدیران هنوز سازمان خود را با شاخصهایی اداره میکنند که متعلق به ده یا بیست سال پیش است.
⚽️پنجمین حقیقت، برتری یادگیری بر برنامهریزی بود. تقریباً هیچ تیمی با همان نقشهای که وارد جام شد، مسابقات را به پایان نرساند. پس از هر بازی، ساعتها تحلیل انجام میشد، اشتباهات استخراج میشد، فرضیات قبلی اصلاح میشد و تیم با نسخهای تازه وارد مسابقه بعدی میشد. در دنیای امروز، برنامه خوب ارزشمند است؛ اما توانایی اصلاح برنامه، ارزشمندتر است.
⚽️ششمین حقیقت، مدیریت انرژی بود؛ نه مدیریت زمان. در این جام، کیفیت خواب، تغذیه، بازیابی توان، سلامت روان و مدیریت فشار روانی، به اندازه تمرین اهمیت داشت. تیمها فهمیدهاند که بازیکن خسته، حتی اگر نود دقیقه در زمین باشد، نمیتواند تفاوت ایجاد کند. سازمانها نیز باید همین واقعیت را بپذیرند؛ کارکنان فرسوده، با اضافهکاری بیشتر، ارزش بیشتری خلق نمیکنند.
⚽️هفتمین حقیقت، ظهور اکوسیستمهای برنده بود. هیچ تیمی فقط با یازده بازیکن قهرمان نشد. پشت هر پیروزی، شبکهای از استعدادیابها، متخصصان پزشکی، تحلیلگران داده، کارشناسان تغذیه، روانشناسان، مدیران لجستیک و کارشناسان فناوری قرار داشتند. در اقتصاد امروز نیز دیگر شرکتها با هم رقابت نمیکنند؛ اکوسیستمها با یکدیگر رقابت میکنند.
⚽️هشتمین حقیقت، هوش مصنوعی دیگر یک فناوری نیست؛ یک همکار مدیریتی است. تیمها از هوش مصنوعی برای تحلیل الگوهای بازی، پیشبینی خطر مصدومیت، ارزیابی عملکرد و حتی پیشنهاد سناریوهای تاکتیکی استفاده کردند. این همان آیندهای است که سازمانها نیز با آن روبهرو هستند. مدیری که از هوش مصنوعی استفاده نمیکند، مانند مربیای است که بدون آنالیز حریف وارد فینال شود.
⚽️نهمین حقیقت، موفقیت از تصمیمهای کوچک ساخته میشود. قهرمانی با یک تصمیم بزرگ به دست نیامد. صدها تصمیم کوچک، از انتخاب رژیم غذایی تا زمان استراحت، از برنامه تمرینی تا یک تعویض چند دقیقهای، کنار هم قرار گرفتند و جام را ساختند. کسبوکارها نیز معمولاً با یک تصمیم درخشان موفق نمیشوند؛ بلکه با انباشت تصمیمهای درست، کوچک و مستمر رشد میکنند. | 7 |
| 11 |  💢 طبق آمار رسمی بانک مرکزی، تورم سالانه به حدود ۸۸ درصد رسیده و میانگین تورم مواد غذایی به بالای ۱۰۰ درصد.
👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای امسال چقدر است؟
👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟
🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟
💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟
❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟
🧠 آیا در شرایط اقتصادی دشوار کنونی می توان پس انداز هم داشت؟
👈 جهت عضویت و دریافت اشتراک در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm | 421 |
| 12 | 💢 اعتماد به نفس مهم تر است یا عزت نفس؟
@transformation_m | 1 |
| 13 |  Нет текста... | 445 |
| 14 |  🔴▪️۱۰ قانون انشتین
1. کنجکاوی خود را دنبال کنید
2. پشتکار خیلی ارزش دارد
3. بر زمان حال تمرکز کنید
4. تخیل خیلی ارزش دارد
5. اشتباه کنید
6. در لحظه زندگی کنید
7. ارزش ایجاد کنید
8. انتظار نتایج متفاوت را نداشته باشید
9. دانش از تجربه حاصل می شود
10. قوانین را یاد بگیرید سپس بهتر از هر کس دیگری بازی کنید
📍 @changemanagers ™ | 540 |
| 15 | 💢جامعه کوتاهمدت و کلنگی؛ چرا تاریخ مدام تکرار میشود؟
🔴آیا تا به حال فکر کردهاید چرا بعضی جامعهها گذشته را حفظ میکنند و روی آن آینده میسازند، اما بعضی دیگر بارها همهچیز را از نو آغاز میکنند؟ دکتر محمدعلی همایون کاتوزیان در کتاب جامعه کوتاهمدت و کلنگی پاسخی متفاوت به این پرسش میدهد.
🟢او معتقد است بخش مهمی از تاریخ ایران در چرخهای تکرارشونده حرکت کرده است؛ دورههایی از شکوفایی و قدرت، که ناگهان جای خود را به فروپاشی میدهند و پس از آن، همهچیز دوباره از نقطهای نزدیک به آغاز ساخته میشود. به همین دلیل، تجربههای گذشته کمتر انباشته میشوند و هر نسل، ناچار است بخشی از مسیر را دوباره طی کند.
🔵کاتوزیان برای توصیف این وضعیت، از تعبیر «جامعه کلنگی» استفاده میکند. همانگونه که ساختمانی پیش از پایان عمر مفیدش با کلنگ ویران میشود تا بنایی تازه جای آن را بگیرد، در جامعه نیز بسیاری از نهادها، قوانین، سنتها و دستاوردها پیش از آنکه فرصت بلوغ پیدا کنند، کنار گذاشته میشوند و جای خود را به ساختاری جدید میدهند.
🟤از نگاه او، مهمترین ویژگی این جامعه، غلبه نگاه کوتاهمدت است. وقتی آینده نامطمئن باشد، افراد بیش از آنکه به فردا بیندیشند، درگیر امروز میشوند. در چنین شرایطی، ثبات جای خود را به تغییرهای پیدرپی میدهد و حافظه تاریخی جامعه نیز ضعیفتر میشود.
🟠این کتاب تلاش نمیکند گذشته را صرفاً نقد کند؛ بلکه میکوشد الگویی برای فهم تاریخ ایران ارائه دهد. الگویی که نشان میدهد بسیاری از فراز و فرودهای سیاسی، اقتصادی و اجتماعی، ریشه در همین چرخه کوتاهمدت دارند.
@transformation_m | 452 |
| 16 | 💢جامعه کوتاهمدت و کلنگی؛ چرا تاریخ مدام تکرار میشود؟
🔴آیا تا به حال فکر کردهاید چرا بعضی جامعهها گذشته را حفظ میکنند و روی آن آینده میسازند، اما بعضی دیگر بارها همهچیز را از نو آغاز میکنند؟ دکتر محمدعلی همایون کاتوزیان در کتاب جامعه کوتاهمدت و کلنگی پاسخی متفاوت به این پرسش میدهد.
🟢او معتقد است بخش مهمی از تاریخ ایران در چرخهای تکرارشونده حرکت کرده است؛ دورههایی از شکوفایی و قدرت، که ناگهان جای خود را به فروپاشی میدهند و پس از آن، همهچیز دوباره از نقطهای نزدیک به آغاز ساخته میشود. به همین دلیل، تجربههای گذشته کمتر انباشته میشوند و هر نسل، ناچار است بخشی از مسیر را دوباره طی کند.
🔵کاتوزیان برای توصیف این وضعیت، از تعبیر «جامعه کلنگی» استفاده میکند. همانگونه که ساختمانی پیش از پایان عمر مفیدش با کلنگ ویران میشود تا بنایی تازه جای آن را بگیرد، در جامعه نیز بسیاری از نهادها، قوانین، سنتها و دستاوردها پیش از آنکه فرصت بلوغ پیدا کنند، کنار گذاشته میشوند و جای خود را به ساختاری جدید میدهند.
🟤از نگاه او، مهمترین ویژگی این جامعه، غلبه نگاه کوتاهمدت است. وقتی آینده نامطمئن باشد، افراد بیش از آنکه به فردا بیندیشند، درگیر امروز میشوند. در چنین شرایطی، ثبات جای خود را به تغییرهای پیدرپی میدهد و حافظه تاریخی جامعه نیز ضعیفتر میشود.
🟠این کتاب تلاش نمیکند گذشته را صرفاً نقد کند؛ بلکه میکوشد الگویی برای فهم تاریخ ایران ارائه دهد. الگویی که نشان میدهد بسیاری از فراز و فرودهای سیاسی، اقتصادی و اجتماعی، ریشه در همین چرخه کوتاهمدت دارند.
@transformation_m | 1 |
| 17 | 💢همراهان گرامی
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event | 479 |
| 18 |  🔹وبینار راهکار عدالت در پرداخت 4P
چارچوبی برای پرداخت عادلانه و شفاف
سرفصلهای وبینار:
⁃ ریشههای احساس بیعدالتی در پرداخت، میان کارکنان
⁃ ضعف روشهای فعلی تعیین حقوق و کارانه کارکنان
⁃ آشنایی با چهار مؤلفه مدل حقوق و دستمزد 4P
⁃ ایجاد ارتباط میان شغل، شایستگی، عملکرد و پرداخت
⁃ برقراری عدالت درونی و بیرونی
⁃ مسیر اجرایی استقرار نظام جبران خدمات 4P
⁃ تجربههای واقعی پیادهسازی در سازمانها
مخاطبین:
⁃ متخصصین منابع انسانی که قصد پیادهسازی سیستم حقوق و مزایای عادلانه در سازمان خود را دارند.
⁃ صاحبین کسبوکار که متوجه اهمیت موضوع حفظ و نگهداشت کارکنان شدهاند.
⁃ مشاوران و علاقهمندان به حوزه منابع انسانی
🗓 زمان: دوشنبه ۵ مرداد ماه
⏲️ ساعت ۱۸ تا ۲٠
✅ مدرس: مهندس یاسین ولی
🔗 جهت ثبتنام رایگان اینجا کلیک کنید.
©️|@simorgh34000 | 202 |
| 19 | 💢مدیران دایی جان ناپلئون
👈 «کار، کارِ انگلیسیهاست!»
🔴این جمله مشهور رمان داییجان ناپلئون اثر ایرج پزشکزاد، سالهاست از دل ادبیات بیرون آمده و وارد زبان روزمره مردم شده است. اما این جمله فقط یک شوخی ادبی نیست؛ نمادی از نوعی ذهنیت است که هنوز هم در برخی سازمانها و شرکتها دیده میشود. ذهنیتی که به جای جستوجوی ریشه مشکلات در درون سازمان، همیشه به دنبال مقصرانی در بیرون میگردد.
📌چنین مدیرانی را میتوان «مدیران داییجان ناپلئون» نامید.
🟤این مدیران برای هر ناکامی، یک دشمن فرضی دارند. اگر فروش کاهش یابد، رقیبان تبانی کردهاند. اگر کارکنان انگیزه ندارند، نسل جدید اهل کار نیست. اگر مشتریان ناراضیاند، بازار خراب شده است. اگر پروژهای شکست بخورد، حتماً کسی از درون یا بیرون سازمان سنگاندازی کرده است. در نگاه این مدیران، تقریباً هیچ مشکلی از تصمیمها، سیاستها یا شیوه مدیریت خودشان ناشی نمیشود.
🟦نخستین ویژگی این مدیران، فرافکنی است. آنها به ندرت میپذیرند که شاید تصمیمی اشتباه گرفته باشند یا تحلیلی نادرست ارائه کرده باشند. پذیرش خطا برایشان دشوار است، زیرا آن را خدشهای به اقتدار خود میدانند. بنابراین، همیشه مقصری بیرون از اتاق مدیریت پیدا میشود.
🟪ویژگی دوم، ذهنیت توطئهمحور است. آنها میان رویدادهایی که هیچ ارتباطی با هم ندارند، رابطهای پنهان کشف میکنند. استعفای یک کارمند، موفقیت یک رقیب، انتقاد یک مشتری یا حتی یک شایعه ساده، در ذهن آنها به بخشی از یک نقشه بزرگ تبدیل میشود. نتیجه این نگاه، تصمیمهایی است که نه بر پایه واقعیت، بلکه بر اساس سوءظن گرفته میشوند.
⬜ویژگی سوم، بیاعتمادی مزمن است. مدیر داییجان ناپلئون به سختی به دیگران اعتماد میکند. او تصور میکند کارکنان اطلاعات را پنهان میکنند، مدیران میانی اهداف دیگری دارند و حتی افراد وفادار نیز ممکن است روزی علیه او اقدام کنند. در چنین فضایی، کارکنان کمتر حرف میزنند، بیشتر سکوت میکنند و ترجیح میدهند حقیقت را نگویند.
🟪ویژگی چهارم، وابستگی به چاپلوسان است. همانگونه که مشقاسم، هر روایت داییجان را بیچونوچرا تأیید میکرد، این مدیران نیز به حضور افرادی نیاز دارند که همیشه بگویند: «دقیقاً درست میفرمایید.» به مرور، صدای منتقدان خاموش میشود و فقط کسانی باقی میمانند که باورهای مدیر را تکرار میکنند. در چنین فضایی، واقعیت آرامآرام جای خود را به توهم میدهد.
🟩ویژگی دیگر، تصمیمگیری بر اساس پیشداوری است. مدیر، پیش از آنکه شواهد را ببیند، نتیجه را انتخاب کرده است. سپس فقط گزارشهایی را میپذیرد که همان نتیجه را تأیید کنند. هر اطلاعاتی که با باورهای او سازگار نباشد، بیاعتبار تلقی میشود یا به حساب سوءنیت دیگران گذاشته میشود.
🟧این مدیران معمولاً بحرانها را نیز بزرگتر از اندازه واقعیشان میبینند. یک اختلاف کوچک میان دو همکار، به توطئهای سازمانیافته تبدیل میشود. یک انتقاد ساده، حملهای برنامهریزیشده تلقی میشود و یک اشتباه عادی، نشانه خیانت. در نتیجه، بخش مهمی از انرژی سازمان صرف جنگیدن با دشمنانی میشود که اغلب فقط در ذهن مدیر وجود دارند.
⚫️ایرج پزشکزاد بیش از نیم قرن پیش، شخصیتی خلق کرد که هنوز هم در بسیاری از سازمانها میتوان نمونههایی از آن را دید. شاید نامشان داییجان نباشد و دیگر کسی از «انگلیسیها» حرف نزند، اما منطق ذهنی همان است؛ همیشه یک دشمن بیرونی، همیشه یک مقصر آماده و همیشه این باور که «اشتباه از جای دیگری است.»
⚪️مشکل از جایی آغاز میشود که دور مدیر، پر از «مشقاسم»هایی میشود که فقط تأیید میکنند، نه تصحیح. از همان لحظه، واقعیت آرامآرام از اتاق مدیریت خارج میشود و توهم، جای آن را میگیرد. شاید به همین دلیل است که «داییجان ناپلئون» فقط یک رمان طنز نیست؛ هشداری است برای هر مدیری که بیش از آنکه به شواهد گوش بدهد، به سوءظنهای خودش اعتماد میکند.
🎯این یادداشت با الهام از کتاب دایی جان ناپلئون تالیف ایرج پزشک زاد و کمک هوش مصنوعی تدوین شده است.
@transformation_m | 1 069 |
| 20 | 💢مدیران دایی جان ناپلئون
👈 «کار، کارِ انگلیسیهاست!»
🔴این جمله مشهور رمان داییجان ناپلئون اثر ایرج پزشکزاد، سالهاست از دل ادبیات بیرون آمده و وارد زبان روزمره مردم شده است. اما این جمله فقط یک شوخی ادبی نیست؛ نمادی از نوعی ذهنیت است که هنوز هم در برخی سازمانها و شرکتها دیده میشود. ذهنیتی که به جای جستوجوی ریشه مشکلات در درون سازمان، همیشه به دنبال مقصرانی در بیرون میگردد.
📌چنین مدیرانی را میتوان «مدیران داییجان ناپلئون» نامید.
🟤این مدیران برای هر ناکامی، یک دشمن فرضی دارند. اگر فروش کاهش یابد، رقیبان تبانی کردهاند. اگر کارکنان انگیزه ندارند، نسل جدید اهل کار نیست. اگر مشتریان ناراضیاند، بازار خراب شده است. اگر پروژهای شکست بخورد، حتماً کسی از درون یا بیرون سازمان سنگاندازی کرده است. در نگاه این مدیران، تقریباً هیچ مشکلی از تصمیمها، سیاستها یا شیوه مدیریت خودشان ناشی نمیشود.
🟦نخستین ویژگی این مدیران، فرافکنی است. آنها به ندرت میپذیرند که شاید تصمیمی اشتباه گرفته باشند یا تحلیلی نادرست ارائه کرده باشند. پذیرش خطا برایشان دشوار است، زیرا آن را خدشهای به اقتدار خود میدانند. بنابراین، همیشه مقصری بیرون از اتاق مدیریت پیدا میشود.
🟪ویژگی دوم، ذهنیت توطئهمحور است. آنها میان رویدادهایی که هیچ ارتباطی با هم ندارند، رابطهای پنهان کشف میکنند. استعفای یک کارمند، موفقیت یک رقیب، انتقاد یک مشتری یا حتی یک شایعه ساده، در ذهن آنها به بخشی از یک نقشه بزرگ تبدیل میشود. نتیجه این نگاه، تصمیمهایی است که نه بر پایه واقعیت، بلکه بر اساس سوءظن گرفته میشوند.
⬜ویژگی سوم، بیاعتمادی مزمن است. مدیر داییجان ناپلئون به سختی به دیگران اعتماد میکند. او تصور میکند کارکنان اطلاعات را پنهان میکنند، مدیران میانی اهداف دیگری دارند و حتی افراد وفادار نیز ممکن است روزی علیه او اقدام کنند. در چنین فضایی، کارکنان کمتر حرف میزنند، بیشتر سکوت میکنند و ترجیح میدهند حقیقت را نگویند.
🟪ویژگی چهارم، وابستگی به چاپلوسان است. همانگونه که مشقاسم، هر روایت داییجان را بیچونوچرا تأیید میکرد، این مدیران نیز به حضور افرادی نیاز دارند که همیشه بگویند: «دقیقاً درست میفرمایید.» به مرور، صدای منتقدان خاموش میشود و فقط کسانی باقی میمانند که باورهای مدیر را تکرار میکنند. در چنین فضایی، واقعیت آرامآرام جای خود را به توهم میدهد.
🟩ویژگی دیگر، تصمیمگیری بر اساس پیشداوری است. مدیر، پیش از آنکه شواهد را ببیند، نتیجه را انتخاب کرده است. سپس فقط گزارشهایی را میپذیرد که همان نتیجه را تأیید کنند. هر اطلاعاتی که با باورهای او سازگار نباشد، بیاعتبار تلقی میشود یا به حساب سوءنیت دیگران گذاشته میشود.
🟧این مدیران معمولاً بحرانها را نیز بزرگتر از اندازه واقعیشان میبینند. یک اختلاف کوچک میان دو همکار، به توطئهای سازمانیافته تبدیل میشود. یک انتقاد ساده، حملهای برنامهریزیشده تلقی میشود و یک اشتباه عادی، نشانه خیانت. در نتیجه، بخش مهمی از انرژی سازمان صرف جنگیدن با دشمنانی میشود که اغلب فقط در ذهن مدیر وجود دارند.
⚫️ایرج پزشکزاد بیش از نیم قرن پیش، شخصیتی خلق کرد که هنوز هم در بسیاری از سازمانها میتوان نمونههایی از آن را دید. شاید نامشان داییجان نباشد و دیگر کسی از «انگلیسیها» حرف نزند، اما منطق ذهنی همان است؛ همیشه یک دشمن بیرونی، همیشه یک مقصر آماده و همیشه این باور که «اشتباه از جای دیگری است.»
⚪️مشکل از جایی آغاز میشود که دور مدیر، پر از «مشقاسم»هایی میشود که فقط تأیید میکنند، نه تصحیح. از همان لحظه، واقعیت آرامآرام از اتاق مدیریت خارج میشود و توهم، جای آن را میگیرد. شاید به همین دلیل است که «داییجان ناپلئون» فقط یک رمان طنز نیست؛ هشداری است برای هر مدیری که بیش از آنکه به شواهد گوش بدهد، به سوءظنهای خودش اعتماد میکند.
🎯این یادداشت با الهام از کتاب دایی جان ناپلئون تالیف ایرج پزشک زاد و کمک هوش مصنوعی تدوین شده است.
@transformation_m | 1 |
