ch
Feedback
تغییر و تحول سازمانی

تغییر و تحول سازمانی

前往频道在 Telegram

✅بستری برای آموزش مباحث مدیریت تغییر و تحول سازمانی، کوچینگ، توسعه سازمانی و بهبود سیستم ها و فرآیندهای سازمانی ⭕برای دریافت مشاوره کسب وکار به شماره ۰۹۱۹۰۶۵۲۱۶۲ پیامک بدهید 👈تماس با ادمین: @managementpd

显示更多
4 601
订阅者
+424 小时
+407
+6830
吸引订阅者
六月 '26
六月 '26
+116
在16个频道中
五月 '26
+58
在16个频道中
Get PRO
四月 '26
+13
在0个频道中
Get PRO
三月 '26
+8
在0个频道中
Get PRO
二月 '26
+73
在17个频道中
Get PRO
一月 '26
+31
在2个频道中
Get PRO
十二月 '25
+113
在18个频道中
Get PRO
十一月 '25
+110
在18个频道中
Get PRO
十月 '25
+88
在19个频道中
Get PRO
九月 '25
+78
在18个频道中
Get PRO
八月 '25
+97
在17个频道中
Get PRO
七月 '25
+114
在19个频道中
Get PRO
六月 '25
+59
在16个频道中
Get PRO
五月 '25
+105
在30个频道中
Get PRO
四月 '25
+76
在17个频道中
Get PRO
三月 '25
+105
在29个频道中
Get PRO
二月 '25
+103
在16个频道中
Get PRO
一月 '25
+150
在25个频道中
Get PRO
十二月 '24
+183
在26个频道中
Get PRO
十一月 '24
+208
在25个频道中
Get PRO
十月 '24
+190
在27个频道中
Get PRO
九月 '24
+207
在27个频道中
Get PRO
八月 '24
+256
在26个频道中
Get PRO
七月 '24
+262
在25个频道中
Get PRO
六月 '24
+237
在17个频道中
Get PRO
五月 '24
+388
在15个频道中
Get PRO
四月 '24
+295
在19个频道中
Get PRO
三月 '24
+490
在24个频道中
Get PRO
二月 '24
+421
在25个频道中
Get PRO
一月 '24
+1 654
在25个频道中
日期
订阅者增长
提及
频道
30 六月+1
29 六月+5
28 六月+3
27 六月+11
26 六月+8
25 六月+15
24 六月+4
23 六月+2
22 六月+5
21 六月+2
20 六月+1
19 六月+6
18 六月+4
17 六月+3
16 六月+2
15 六月+1
14 六月+3
13 六月+4
12 六月+9
11 六月0
10 六月0
09 六月+2
08 六月+3
07 六月+4
06 六月+2
05 六月+5
04 六月+5
03 六月+1
02 六月+1
01 六月+4
频道帖子
💢روانشناسی قدرت! 🔸برداشت عمومی در ارتباط با علت رفتار غالبا مستبدانه یک صاحب قدرت این است که فرد مزبور انسانی است که ذاتاً از طبیعتی مالامال از خصلت‌های منفی از قبیل خودبزرگ‌بینی، کیش شخصیت و نگاه از موضع بالا در رابطه خود با انسان‌های دیگر است. 🔸اما مطالعاتی که در زمینه‌های مشترک روانشناسی و علوم سیاسی بعمل آمده، نشان می‌دهند که چرا افراد قدرتمند در اکثر مواقع و در طول تاریخ به نحوی شگفت‌انگیز از خود رفتاری به کلی متفاوت، پیش و پس از به قدرت رسیدن نشان می‌دهند و رفتار و کردار و حتی نحوه سخن گفتن فرد بطور بارزی پس از رسیدن به قدرت دست‌خوش تغییر می‌گردد. 🔸ادم گالینسکی، روانشناس اجتماعی در دانشگاه Northwestern University-Kellogg School of Management سالها پیش روی گروهی از دانشجویان آزمایشی انجام داد که نتیجه‌ آن این بود که قدرت باعث می‌گردد که به نحوی اعجاب‌آور، فرد تازه به قدرت رسیده، از لحظه تکیه زدن به جایگاه قدرت رفته‌رفته جهان پیرامون خود را تنها از منظر خود می‌بیند و بطور اسرار‌آمیزی تجزیه تحلیل‌ها و تصمیماتش در جهت حفظ و بقاء قدرت خویش است. 🔸دستیابی به قدرت باعث می‌گردد که فرد به سرعت تمامی مهارت‌های خود را در ایجاد رابطه عاطفی با پیروان خود به فراموشی سپرده و دیگر دیدگاه‌های آنان را نبیند و صدای آنان را نشنود. او تنها چیزهائی را می‌بیند که دوست دارد ببیند و صداهائی را می‌شنود که دوست دارد بشنود. 🔸در حقیقت فرد قدرتمند با دستیابی به قدرت به این نتیجه می‌رسد که لابد توانائی‌های فردی و مهارت‌های تخصصی و یا قدرت مدیریت او از دیگران یک سر و گردن بالاتر بوده که توانسته گوی سبقت را از دیگران برباید. او با خود می‌اندیشد، اگر من برتر از همه نبودم چه دلیلی داشت که به این موفقیت و مقام برسم؟ از این لحظه به بعد او خود را بطور بی‌وقفه محق می‌داند که وزن به مراتب بیشتری به نظرات خود بدهد و انتخاب مردم را اینگونه تفسیر کند که چون نمی‌توانسته‌اند و یا نمی‌دانسته‌اند که چگونه کار‌ها باید سامان داده شود به من روی آورده‌اند. 🔸اما اشکال بزرگتر در اینجاست که وقتی از نظرات مردم سخن به میان می‌آید خواست‌های آنان نیز با نظراتشان درهم می‌آمیزد. وی هرگز توجه نمی‌کند که هر چند ممکن است در باب مدیریت و یافتن راه حل، نظر مردم صائب نباشد (که در آن هم بحث است) اما قرار نیست “خواسته‌هایشان” نیز هم‌پای “نقطه نظرات غیرتخصصی‌شان” در هم آمیخته و فاقد اعتبار گردد. ◀️ در نهایت، الزاماً این خصائل فردی که در مسند قدرت نشسته نیست که رفتار او را رقم می‌زند، بلکه در اکثر موارد این پروسه رسیدن به قدرت است که از فرد شخصیت جدیدی می‌سازد. این فرآیند می‌تواند کاراکتری افتاده و درویش مسلک و همراه مردم را به مستبدی سرسخت و نفوذناپذیر و بی‌توجه به خواست مردم مبدل کند. تغییر و تحول یاد شده بخصوص برای آنان که خود را خادمین خداوند و یا مردم می‌دانند سخت هشدار‌دهنده است. @transformation_m

2
وبینار رایگان «مایکروسافت داینامیکس ۳۶۵ یوزرفرندلی نیست؟» 💬 چند بار تا حالا تلاش کردید کاربران سازمان و شرکت‌تون رو متقاعد ک
وبینار رایگان «مایکروسافت داینامیکس ۳۶۵ یوزرفرندلی نیست؟» 💬 چند بار تا حالا تلاش کردید کاربران سازمان و شرکت‌تون رو متقاعد کنید که با داینامیکس ۳۶۵ کار کنند، اما به خاطر ظاهر خشک و فرم‌های پیچیده‌اش مقاومت کردند؟! در حقیقت پشت این ظاهر خشک، یکی از قدرتمندترین معماری‌های نرم‌افزاری دنیا پنهان شده است. مشکل اینجاست که خیلی از ما به همان فیلدها و فرم‌های پیش‌فرض مایکروسافت قناعت کردیم! 📢 در وبینار تخصصی بیت‌اند، قراره این قانون نانوشته رو بشکنیم. قصد داریم بررسی کنیم چطور با قابلیت PCF، کنترل کامل ظاهر سیستم رو به دست بگیریم و تجربه‌ای بسازیم که هم تیم فنی و هم کاربران نهایی ازش لذت ببرن. اگر توسعه‌دهنده، تحلیلگر یا مدیر IT هستید و قصد دارید به‌جای تحمیل محدودیت‌ها، داینامیکس را با تکنولوژی‌های روز تغییر دهید، این وبینار دقیقا برای شماست. 🗓 زمان: پنجشنبه ۱۱ تیر | ساعت ۱۹:۰۰ 💸 هزینه ثبت‌نام: رایگان برای دیدن سرفصل‌های وبینار و رزرو سریع‌تر، روی لینک زیر کلیک کنید: https://bit-and.ir/uf-webinar/ ‼️قبل از کلیک، vpn خود را خاموش کنید. @bitand365
108
3
💢مروری بر پژوهش ۸۵ ساله هاروارد: رمز خوشبختی، سلامت و موفقیت در چیست؟ 🔴مطالعه رشد بزرگسالان هاروارد (Harvard Study of Adult Development) که از سال ۱۹۳۸ آغاز شده و همچنان ادامه دارد، به دنبال پاسخ به این پرسش بنیادین بوده است: چه چیزی باعث می‌شود انسان‌ها زندگی طولانی‌تر، سالم‌تر و رضایت‌بخش‌تری داشته باشند؟ 🟢پس از بیش از ۸۵ سال تحقیق و بررسی چند نسل از شرکت‌کنندگان، پاسخ پژوهشگران در یک جمله خلاصه می‌شود: کیفیت روابط انسانی، مهم‌ترین عامل خوشبختی، سلامت و موفقیت پایدار است. 🔵این پژوهش در سال ۱۹۳۸ توسط دانشگاه هاروارد آغاز شد و به یکی از معتبرترین مطالعات طولی جهان تبدیل شد. مطالعه طولی به پژوهشی گفته می‌شود که در آن افراد برای سال‌های طولانی و گاه در سراسر زندگی مورد بررسی قرار می‌گیرند. 🟤در ابتدای تحقیق، ۷۲۴ مرد جوان از دو گروه متفاوت انتخاب شدند. گروه نخست شامل ۲۶۸ دانشجوی دانشگاه هاروارد بود که بعدها برخی از آنان به سیاستمداران، مدیران، استادان و افراد موفق جامعه تبدیل شدند. گروه دوم شامل ۴۵۶ نوجوان از محله‌های فقیرنشین شهر بوستون بود که بسیاری از آنان با مشکلات اقتصادی و اجتماعی روبه‌رو بودند. 🟠پژوهشگران طی دهه‌های متوالی زندگی این افراد را از جنبه‌های مختلف بررسی کردند؛ از وضعیت جسمی و سلامت روان گرفته تا روابط خانوادگی، درآمد، شغل، ازدواج، سبک زندگی و رضایت از زندگی. آنها به طور منظم با شرکت‌کنندگان مصاحبه می‌کردند، آزمایش‌های پزشکی انجام می‌دادند، پرونده‌های درمانی را مطالعه می‌کردند و حتی از اطلاعات همسران و فرزندان آنان نیز بهره می‌گرفتند. امروزه نسل دوم و سوم این خانواده‌ها نیز در پژوهش مشارکت دارند و مطالعه همچنان ادامه دارد. 🟡اگرچه این پژوهش توسط دانشگاه هاروارد آغاز شد، اما یکی از تأثیرگذارترین چهره‌های آن روان‌پزشک برجسته هاروارد، جرج ویلنت بود. ویلنت بیش از سه دهه مدیریت علمی پروژه را بر عهده داشت و با تحلیل هزاران صفحه داده و مصاحبه، نتایج مهمی را استخراج کرد. 🟣او در کتاب «پیروزی‌های تجربه» نوشت که برخلاف تصور رایج، موفقیت در زندگی بیش از هر چیز به *توانایی ایجاد و حفظ روابط انسانی سالم* بستگی دارد. پس از او، روان‌پزشک و استاد هاروارد، رابرت والدینگر، مدیریت پژوهش را بر عهده گرفت و نتایج آن را از طریق سخنرانی‌ها و مقالات علمی در سطح جهان مطرح کرد. ⚫️برخلاف انتظار بسیاری از افراد، پژوهشگران دریافتند که ثروت، شهرت یا حتی بهره هوشی بالا، بهترین پیش‌بینی‌کننده خوشبختی نیستند. آنچه بیش از هر عامل دیگری سلامت و رضایت از زندگی را پیش‌بینی می‌کند، کیفیت روابط انسانی است. ⚪️افرادی که روابط گرم، صمیمی و مبتنی بر اعتماد با خانواده، دوستان و همکاران خود داشتند، نه تنها شادتر بودند، بلکه از سلامت جسمی بهتری نیز برخوردار بودند. این افراد در دوران سالمندی حافظه قوی‌تر، عملکرد شناختی بهتر و امید به زندگی بیشتری داشتند. 🔴در مقابل، تنهایی و انزوای اجتماعی به عنوان یکی از مهم‌ترین عوامل تهدیدکننده سلامت شناخته شد. پژوهش نشان داد افرادی که احساس تنهایی می‌کنند، بیشتر در معرض افسردگی، بیماری‌های قلبی، اضطراب و زوال شناختی قرار دارند. 🟢یافته‌های این پژوهش تنها برای زندگی شخصی کاربرد ندارند؛ بلکه برای مدیران و سازمان‌ها نیز بسیار ارزشمند هستند. بسیاری از مدیران تصور می‌کنند حقوق، مزایا و پاداش مهم‌ترین عوامل انگیزش کارکنان هستند؛ اما این پژوهش نشان می‌دهد که روابط انسانی سالم در محیط کار نقش بسیار مهم‌تری دارند. 🔵کارکنانی که احساس می‌کنند مورد احترام قرار می‌گیرند، صدایشان شنیده می‌شود و مدیران از آنان حمایت می‌کنند، انگیزه بیشتری دارند و عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند. همچنین تیم‌هایی که بر پایه اعتماد و همکاری شکل گرفته‌اند، خلاق‌تر، نوآورتر و اثربخش‌تر هستند. 🟤برای مثال، مدیری که به طور منظم با اعضای تیم خود گفت‌وگو می‌کند، به نگرانی‌های آنان گوش می‌دهد و فضایی مبتنی بر اعتماد ایجاد می‌کند، احتمالاً نتایج بهتری نسبت به مدیری خواهد داشت که تنها بر کنترل و نظارت تمرکز دارد. 🟠این پژوهش به ما یادآوری می‌کند که سرمایه‌گذاری بر روابط خانوادگی، دوستی‌ها و ارتباطات سالم اجتماعی شاید مهم‌ترین سرمایه‌گذاری زندگی باشد. آنچه کیفیت زندگی ما را تعیین می‌کند، نه آن چیزی است که داریم، بلکه کسانی هستند که زندگی خود را با آنها سهیم می‌شویم. @planing_tm
124
4
🎓 ثبت‌نام دوره‌های MBA و DBA مؤسسه آموزش عالی بهار آغاز شد 🔴اگر می‌خواهید تصمیم‌های مدیریتی دقیق‌تر بگیرید، کسب‌وکار خود را
🎓 ثبت‌نام دوره‌های MBA و DBA مؤسسه آموزش عالی بهار آغاز شد 🔴اگر می‌خواهید تصمیم‌های مدیریتی دقیق‌تر بگیرید، کسب‌وکار خود را حرفه‌ای‌تر مدیریت کنید و مهارت‌های مدیریتی خود را به سطح بالاتری برسانید، این دوره‌ها برای شما طراحی شده‌اند. ✅ برگزاری به صورت حضوری و آفلاین ✅ مدرک پایان‌دوره معتبر و قابل ترجمه رسمی ✅ شرایط پرداخت نقد و اقساط 📅 شروع دوره‌ها: تیرماه ۱۴۰۵ 🟠 برای دریافت اطلاعات کامل و ثبت‌نام، از طریق لینک زیر اقدام کنید: https://B2n.ir/fe2008 بهار، راهی برای ساختن آینده 🌱 🌍 www.bahar.ac.ir
138
5
💢 برای عضویت در کانال مدیریت رفتار سازمانی در پیام رسان بله از طریق لینک ذیل اقدام کنید: 👇👇👇 https://ble.ir/organizationa
💢 برای عضویت در کانال مدیریت رفتار سازمانی در پیام رسان بله از طریق لینک ذیل اقدام کنید: 👇👇👇 https://ble.ir/organizationalbehaviorm
144
6
💢تله وظایف 👤دکتر علی محمد مصدق راد 🔴تله وظایف Task Trap یکی از چالش‌های مهم مدیریتی به‌ویژه در سازمان‌های بزرگ و پیچیده است که در سال ۱۴۰۴ توسط دکتر مصدق‌راد استاد دانشگاه علوم پزشکی تهران مطرح شد. تله وظایف زمانی رخ می‌دهد که مدیران و کارکنان به جای تمرکز بر «اهداف کلان و ارزش نهایی»، درگیر انجام فعالیت‌های روزمره، پراکنده، جزئی و اغلب کم‌اثر می‌شوند؛ فعالیت‌هایی که به‌صورت مستقل ارزش‌گذاری نشدند و ارتباط روشنی با اهداف اصلی سازمان ندارند. در این وضعیت، سازمان‌ها به‌تدریج به مجموعه‌ای از واحدهای اجرایی تبدیل می‌شوند که هر کدام صرفاً وظایف خود را انجام می‌دهند، بدون آنکه تصویر مشترکی از مقصد نهایی وجود داشته باشد. 🟢به عنوان مثال، در یک دانشگاه علوم پزشکی، معاونت‌های آموزشی، پژوهشی، بهداشت، درمان و غذا و دارو هر کدام مأموریت‌های مشخصی دارند. در معاونت آموزشی، تمرکز اصلی بر آموزش دانشجویان و صدور مدرک قرار می‌گیرد؛ در معاونت پژوهشی، اجرای طرح‌های پژوهشی و تولید مقاله محور فعالیت‌ها می‌شود؛ در معاونت درمان، افزایش خدمات بیمارستانی و مدیریت تخت‌ها در اولویت قرار می‌گیرد. در بسیاری از موارد، این فعالیت‌ها بدون اتصال به هدف نهایی دانشگاه یعنی «تربیت نیروی انسانی متخصص و متعهد مورد نیاز نظام سلامت، تولید دانش و فناوری سلامت و ارتقای سلامت مردم جامعه» انجام می‌شوند. در نتیجه، ممکن است فارغ‌التحصیلانی تربیت شوند که با نیازهای نظام سلامت هم‌راستا نیستند، یا مقالاتی تولید شوند که سهم اندکی در حل مسائل واقعی جامعه دارند. 🔵تله وظایف موجب افزایش هزینه‌ها، کاهش کیفیت خدمات، ایجاد سردرگمی در فرایندهای کاری و کاهش بهره‌وری سازمان می‌شود. سازمان‌ها با بزرگ شدن ساختار، افزایش تعداد کارکنان و صرف منابع بیشتر، کارایی‌شان کاهش می‌یابد. کارکنان مشغول فعالیت‌های جزیره‌ای می‌شوند که به دستیابی اهداف سازمانی کمکی نمی‌کند و موجب افزایش پیچیدگی سازمان و هدررفت منابع انسانی و مالی می‌شود. انگیزه و رضایت کارکنان کاهش یافته و احساس انجام کارهای تکراری و کم‌معنا تقویت می‌شود. در نهایت، سازمان به سمت «بزرگ‌شدگی ناکارآمد» حرکت می‌کند؛ جایی که گسترش ساختار با افزایش متناسب اثرگذاری همراه نیست. 🟤علل اصلی شکل‌گیری تله وظایف شامل غفلت مدیران از تعیین و بازنگری اهداف کلان، تمرکز بیش از حد بر فعالیت‌های روزمره و عملیاتی، نبود سیستم‌های مؤثر برای ارزیابی عملکرد و ارزش فعالیت‌ها، ضعف مهارت‌های برنامه‌ریزی و اولویت‌بندی، ناکافی بودن ارتباطات و هماهنگی بین واحدها و فشار محیطی ناشی از کمبود منابع یا انتظارات بالا از سازمان است. یکی از مهم‌ترین عوامل، فقدان شفافیت یا بازنگری مستمر در اهداف کلان سازمان است؛ به‌طوری که مأموریت‌ها به‌صورت کلی بیان می‌شوند و در سطح واحدها به اقدامات قابل سنجش و هدفمند ترجمه نمی‌شوند. 🟠جزیره‌ای بودن واحدها و ضعف هماهنگی بین آنها باعث می‌شود که هر بخش مسیر مستقل خود را طی کند. ضعف مهارت‌های تفکر سیستمی موجب می‌شود کارکنان بیشتر به انجام وظیفه تعریف‌شده بپردازند و ارزش و پیامد آن را خوب درک نکنند. نبود نظام‌های ارزیابی عملکرد مبتنی بر «ارزش‌آفرینی واقعی» هم این مشکل را تشدید می‌کند. همچنین، فشارهای محیطی، کمبود منابع و پاسخ‌گویی کوتاه‌مدت نیز مدیران را به سمت تمرکز بر کارهای فوری و قابل اندازه‌گیری سوق می‌دهد. 🟡مدیران باید اولویت‌های سازمان را تشخیص دهند و منابع را به سمت اهداف استراتژیک هدایت کنند. ایجاد یک چشم‌انداز روشن و قابل اندازه‌گیری برای سازمان، تدوین شاخص‌های کلیدی عملکرد مرتبط با اهداف کلان، استفاده از ابزارهای مدیریت زمان و برنامه‌ریزی پروژه، تفویض اختیار مناسب به کارکنان با حفظ نظارت، طراحی فرایندهای استاندارد و اثربخش، بهبود هماهنگی بین بخش‌ها و برقراری سیستم‌های بازخورد منظم، مدیران را از گرفتار شدن در تله وظایف رهایی می‌دهند. 🟣بهره‌گیری از تکنیک‌هایی مثل تحلیل ارزش فعالیت‌ها، اولویت‌بندی با ماتریس اهمیت و فوریت و آموزش مستمر مهارت‌های مدیریتی به ویژه در زمینه برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری و رهبری، اثربخشی اقدامات و تحقق اهداف کلان را تضمین می‌کند. یک مدیر حرفه‌ای، با شناسایی فعالیت‌های با ارزش پایین و حذف یا بهینه‌سازی آن‌ها، منابع را برای دستیابی اهداف کلان سازمان به کار می‌گیرد، به‌طوری که اقدامات روزمره با اهداف استراتژیک همسو باشد و سازمان به سوی بهره‌وری پایدار حرکت کند. ⚫️یک سازمان زمانی از تله وظایف رهایی می‌یابد که فرهنگ غالب آن از «انجام دادن کار» به «ایجاد ارزش و اثرگذاری» تغییر کند؛ به‌طوری که هر فعالیت، یک وظیفه اداری دیده نشود و به‌عنوان بخشی از زنجیره خلق ارزش تعریف و ارزیابی شود. @transformation_m
164
7
💢تله وظایف 👤دکتر علی محمد مصدق راد 🔴تله وظایف Task Trap یکی از چالش‌های مهم مدیریتی به‌ویژه در سازمان‌های بزرگ و پیچیده است که در سال ۱۴۰۴ توسط دکتر مصدق‌راد استاد دانشگاه علوم پزشکی تهران مطرح شد. تله وظایف زمانی رخ می‌دهد که مدیران و کارکنان به جای تمرکز بر «اهداف کلان و ارزش نهایی»، درگیر انجام فعالیت‌های روزمره، پراکنده، جزئی و اغلب کم‌اثر می‌شوند؛ فعالیت‌هایی که به‌صورت مستقل ارزش‌گذاری نشدند و ارتباط روشنی با اهداف اصلی سازمان ندارند. در این وضعیت، سازمان‌ها به‌تدریج به مجموعه‌ای از واحدهای اجرایی تبدیل می‌شوند که هر کدام صرفاً وظایف خود را انجام می‌دهند، بدون آنکه تصویر مشترکی از مقصد نهایی وجود داشته باشد. 🟢به عنوان مثال، در یک دانشگاه علوم پزشکی، معاونت‌های آموزشی، پژوهشی، بهداشت، درمان و غذا و دارو هر کدام مأموریت‌های مشخصی دارند. در معاونت آموزشی، تمرکز اصلی بر آموزش دانشجویان و صدور مدرک قرار می‌گیرد؛ در معاونت پژوهشی، اجرای طرح‌های پژوهشی و تولید مقاله محور فعالیت‌ها می‌شود؛ در معاونت درمان، افزایش خدمات بیمارستانی و مدیریت تخت‌ها در اولویت قرار می‌گیرد. در بسیاری از موارد، این فعالیت‌ها بدون اتصال به هدف نهایی دانشگاه یعنی «تربیت نیروی انسانی متخصص و متعهد مورد نیاز نظام سلامت، تولید دانش و فناوری سلامت و ارتقای سلامت مردم جامعه» انجام می‌شوند. در نتیجه، ممکن است فارغ‌التحصیلانی تربیت شوند که با نیازهای نظام سلامت هم‌راستا نیستند، یا مقالاتی تولید شوند که سهم اندکی در حل مسائل واقعی جامعه دارند. 🔵تله وظایف موجب افزایش هزینه‌ها، کاهش کیفیت خدمات، ایجاد سردرگمی در فرایندهای کاری و کاهش بهره‌وری سازمان می‌شود. سازمان‌ها با بزرگ شدن ساختار، افزایش تعداد کارکنان و صرف منابع بیشتر، کارایی‌شان کاهش می‌یابد. کارکنان مشغول فعالیت‌های جزیره‌ای می‌شوند که به دستیابی اهداف سازمانی کمکی نمی‌کند و موجب افزایش پیچیدگی سازمان و هدررفت منابع انسانی و مالی می‌شود. انگیزه و رضایت کارکنان کاهش یافته و احساس انجام کارهای تکراری و کم‌معنا تقویت می‌شود. در نهایت، سازمان به سمت «بزرگ‌شدگی ناکارآمد» حرکت می‌کند؛ جایی که گسترش ساختار با افزایش متناسب اثرگذاری همراه نیست. 🟤علل اصلی شکل‌گیری تله وظایف شامل غفلت مدیران از تعیین و بازنگری اهداف کلان، تمرکز بیش از حد بر فعالیت‌های روزمره و عملیاتی، نبود سیستم‌های مؤثر برای ارزیابی عملکرد و ارزش فعالیت‌ها، ضعف مهارت‌های برنامه‌ریزی و اولویت‌بندی، ناکافی بودن ارتباطات و هماهنگی بین واحدها و فشار محیطی ناشی از کمبود منابع یا انتظارات بالا از سازمان است. یکی از مهم‌ترین عوامل، فقدان شفافیت یا بازنگری مستمر در اهداف کلان سازمان است؛ به‌طوری که مأموریت‌ها به‌صورت کلی بیان می‌شوند و در سطح واحدها به اقدامات قابل سنجش و هدفمند ترجمه نمی‌شوند. 🟠جزیره‌ای بودن واحدها و ضعف هماهنگی بین آنها باعث می‌شود که هر بخش مسیر مستقل خود را طی کند. ضعف مهارت‌های تفکر سیستمی موجب می‌شود کارکنان بیشتر به انجام وظیفه تعریف‌شده بپردازند و ارزش و پیامد آن را خوب درک نکنند. نبود نظام‌های ارزیابی عملکرد مبتنی بر «ارزش‌آفرینی واقعی» هم این مشکل را تشدید می‌کند. همچنین، فشارهای محیطی، کمبود منابع و پاسخ‌گویی کوتاه‌مدت نیز مدیران را به سمت تمرکز بر کارهای فوری و قابل اندازه‌گیری سوق می‌دهد. 🟡مدیران باید اولویت‌های سازمان را تشخیص دهند و منابع را به سمت اهداف استراتژیک هدایت کنند. ایجاد یک چشم‌انداز روشن و قابل اندازه‌گیری برای سازمان، تدوین شاخص‌های کلیدی عملکرد مرتبط با اهداف کلان، استفاده از ابزارهای مدیریت زمان و برنامه‌ریزی پروژه، تفویض اختیار مناسب به کارکنان با حفظ نظارت، طراحی فرایندهای استاندارد و اثربخش، بهبود هماهنگی بین بخش‌ها و برقراری سیستم‌های بازخورد منظم، مدیران را از گرفتار شدن در تله وظایف رهایی می‌دهند. 🟣بهره‌گیری از تکنیک‌هایی مثل تحلیل ارزش فعالیت‌ها، اولویت‌بندی با ماتریس اهمیت و فوریت و آموزش مستمر مهارت‌های مدیریتی به ویژه در زمینه برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری و رهبری، اثربخشی اقدامات و تحقق اهداف کلان را تضمین می‌کند. یک مدیر حرفه‌ای، با شناسایی فعالیت‌های با ارزش پایین و حذف یا بهینه‌سازی آن‌ها، منابع را برای دستیابی اهداف کلان سازمان به کار می‌گیرد، به‌طوری که اقدامات روزمره با اهداف استراتژیک همسو باشد و سازمان به سوی بهره‌وری پایدار حرکت کند. ⚫️یک سازمان زمانی از تله وظایف رهایی می‌یابد که فرهنگ غالب آن از «انجام دادن کار» به «ایجاد ارزش و اثرگذاری» تغییر کند؛ به‌طوری که هر فعالیت، یک وظیفه اداری دیده نشود و به‌عنوان بخشی از زنجیره خلق ارزش تعریف و ارزیابی شود. @transformation_m
1
8
چرا بعضی از کارمندهای خوب بعد یه مدت ضعیف میشن؟ ‼️سوال بعضی از کارفرماها این روزا همینه. به من میگه: موقع استخدام خیلی خوب بو
چرا بعضی از کارمندهای خوب بعد یه مدت ضعیف میشن؟ ‼️سوال بعضی از کارفرماها این روزا همینه. به من میگه: موقع استخدام خیلی خوب بود، تا چند ماه هم عالی کار میکرد، ولی الان انگار مثل قبل فعال نیست! ⛔️در حدی ضعیف نیست که بخوام اخراجش کنم، ولی مثل قبل هم از جون مایه نمیگذاره! ⚠️اینجا بهت میگم این دسته از کارمندا چرا بعد یه مدت نورشون ضعیف میشه! ✅برای ثبت نام رایگان در بزرگ‌ترین وبینار منابع انسانی لینک زیر رو پر کنید: https://survey.porsline.ir/s/kjfHE5Z6
110
9
💢استرس هنگام اجرا (Performance Pressure یا Pre‑Performance Stress) استرس هنگام اجرا به وضعیت روانی و فیزیولوژیکی گفته می‌شود
💢استرس هنگام اجرا (Performance Pressure یا Pre‑Performance Stress) استرس هنگام اجرا به وضعیت روانی و فیزیولوژیکی گفته می‌شود که فرد هنگام انجام یک فعالیت مهم—مانند مسابقه ورزشی، سخنرانی، یا تصمیم‌گیری مدیریتی—به دلیل ارزیابی شدن عملکردش توسط دیگران تجربه می‌کند. این فشار می‌تواند تمرکز، تصمیم‌گیری و کیفیت عملکرد را تحت تأثیر قرار دهد. دلایل بروز در ورزشکاران و مدیران: اهمیت بالای نتیجه و پیامدهای مالی یا حرفه‌ا ترس از شکست یا از دست دادن اعتبار انتظار زیاد از سوی سازمان، تیم یا هواداران رقابت شدید و مقایسه مداوم با دیگران تجربه‌های منفی قبلی در اجرا عدم آمادگی ذهنی و مهارت‌های تنظیم هیجان @success_pd
195
10
💢همراهان گرامی 🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود. 🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است. 👇👇👇👇👇👇👇👇 📲 هوش مصنوعی در کسب وکار @management_ai 💸 آکادمی اقتصاد ایران @monetary_academy 💢مدیریت رفتار سازمانی @organizationalbehavior ✅مهارت های مدیریت @management_skill 🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان @planing_tm ⭕️تکنیک های مدیریت @management_technique ❌مدیریت به زبان ساده @management_simple 🈷 مهارت های زندگی @life_skills2022 🆗 موفقیت و توسعه فردی @success_pd 💲 هوش مالی @fqskill ✝ تفکر استراتژیک @strategym_academy 🉑 تعالی منابع انسانی @hrm_academy 📠 مدرسه کسب وکار @business_school2022 💄ترفند بازاریابی @tarfandbazaryabi 🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی @startups_academy 🎯 تغییر و تحول سازمانی @transformation_m 🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA @mba_event
341
11
💢 طبق آمار رسمی مرکز آمار ایران تورم سالانه به حدود ۷۷ درصد رسیده و میانگین تورم مواد غذایی به بالای ۱۰۰ درصد. 👈با توجه به
💢 طبق آمار رسمی مرکز آمار ایران تورم سالانه به حدود ۷۷ درصد رسیده و میانگین تورم مواد غذایی به بالای ۱۰۰ درصد. 👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای سال آینده چقدر است؟ 👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟ 🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟ 💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟ ❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟ 👈 جهت عضویت در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
430
12
💢خطای کمیت‌گرایی 👤دکتر علی محمد مصدق راد 🔴خطای کمیت‌گرایی Quantitative Fallacy در سال ۱۴۰۴ توسط دکتر مصدق‌راد استاد دانشگاه علوم پزشکی تهران مطرح شد. خطای کمیت‌گرایی، تمرکز بیش از حد مدیران و کارکنان بر داده‌ها و ستاده‌های قابل اندازه‌گیری را به جای توجه به فرآیندها و نتایج واقعی سازمان نشان می‌دهد. 🟢یک سیستم شامل داده‌ها Inputs، فرایندها Processes، ستاده‌ها Outputs و نتایج Outcomes است. هدف اصلی سازمان دستیابی به نتایج است. بنابراین، مدیران باید سیستم سازمان را طوری طراحی کنند تا منابع خوب از طریق فرایندهای خوب به نتایج خوب منجر شوند. برخی مدیران بیشتر روی داده‌ها و ستاده‌های سیستم متمرکز می‌شوند. برای مثال، مدیران یک مرکز تحقیقاتی بیشتر روی گرفتن بودجه‌ زیاد، توسعه ساختمان‌ها، استخدام کارکنان، خرید تجهیزات پیشرفته و ایجاد بخش‌های جدید متمرکز می شوند و در نهایت، بر انجام طرح‌های پژوهشی و چاپ مقالات بیشتر تأکید دارند. در صورتی که فرآیندهای پژوهشی اثربخش و هدفمند تعریف نشده باشد و به نتایج پزوهش توجه نشود، این دانش تولیدشده ممکن است هیچ تأثیری بر حل مسائل جامعه نداشته باشد. 🔵خطای کمیت‌گرایی موجب کاهش اثربخشی فعالیت‌های سازمانی، هدررفت منابع مالی و انسانی، افزایش تمرکز بر شاخص‌های کمّی نمایشی، کاهش انگیزه و رضایت کارکنان، کاهش کیفیت خدمات و انحراف از مأموریت اصلی سازمان می‌شود. در چنین شرایطی، سازمان به جای حرکت به سمت ارزش‌آفرینی، به سمت تولید انبوه داده‌ها، گزارش‌ها و خروجی‌های صوری سوق پیدا می‌کند. این وضعیت به تدریج نوعی «توهم عملکرد» ایجاد می‌کند؛ سازمان در ظاهر موفق به نظر می‌رسد، ولی در عمل، تأثیر ملموسی بر بهبود وضعیت جامعه هدف ندارد. استمرار این خطا به تضعیف نوآوری، کاهش یادگیری سازمانی و شکل‌گیری رفتارهای فرصت‌طلبانه مانند دستکاری داده‌ها برای کسب امتیاز بیشتر منجر می‌شود. 🟤خطای کمیت‌گرایی در سازمان‌ها به دلایل مختلفی بروز می‌کند. داده‌ها و ستاده‌ها به‌راحتی قابل اندازه‌گیری، گزارش‌گیری و مقایسه هستند و همین ویژگی باعث می‌شود که مدیران برای نمایش سریع عملکرد خود به آن‌ها اتکا کنند. در مقابل، دستیابی به نتایج واقعی نیازمند زمان، تحلیل‌های پیچیده، همکاری میان‌بخشی و مداخلات چندسطحی است که با فشارهای مدیریتی کوتاه‌مدت سازگار نیست. نظام‌های ارزیابی عملکرد و پاداش در بسیاری از سازمان‌ها عمدتاً مبتنی بر شاخص‌های کمّی هستند و کیفیت، اثربخشی و پیامدهای واقعی فعالیت‌ها کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد. 🟠ضعف در نگاه سیستمی و محدود بودن توانایی تحلیل زنجیره فرآیند–نتیجه در برخی مدیران، موجب می‌شود تمرکز از «اثر» به سمت «عدد» منحرف شود. علاوه‌براین، رقابت‌های سازمانی که عمدتاً بر پایه رتبه‌بندی‌ها و شاخص‌های کمی شکل گرفتند، این گرایش را تشدید کرده و نوعی فشار نهادی برای تولید کمیت بیشتر ایجاد می‌کنند. 🟡مجموعه‌ای از اقدامات برای مدیریت، کاهش و پیشگیری از خطای کمیت‌گرایی باید بکار گرفته شود. تمرکز ارزیابی عملکرد باید از کمیت به کیفیت، اثرگذاری و نتایج واقعی منتقل شود و شاخص‌های پیامدی جایگزین شاخص‌های داده‌ای و ستاده‌ای شوند. اصلاح نظام‌های ارزیابی و پاداش مدیران و کارکنان و اولویت‌دهی به ارزش‌آفرینی واقعی، حل مسئله و تأثیر اجتماعی فعالیت‌ها ضروری است. استقرار نظام‌های پایش و ارزشیابی مبتنی بر نتایج و یادگیری سازمانی می‌تواند از انباشت داده‌های غیرکاربردی جلوگیری کند. 🟣توانمندسازی مدیران در حوزه تفکر سیستمی، تحلیل فرآیندها و رهبری تحول‌آفرین نقش کلیدی در اصلاح این خطا دارد. طراحی سازوکارهایی برای جلوگیری از گزارش‌دهی صوری و داده‌سازی نمایشی و جایگزینی آن با ارزیابی‌های مستقل و میدانی، از انحراف عملکرد جلوگیری می‌کند. همچنین، تقویت فرهنگ سازمانی مبتنی بر مسئولیت‌پذیری، یادگیری و اثرگذاری اجتماعی، از مهم‌ترین پیش‌شرط‌های کاهش این خطا محسوب می‌شود. ⚫️در نهایت، حرکت از «مدیریت مبتنی بر عدد» به «مدیریت مبتنی بر اثر» می‌تواند مسیر اصلاح پایدار این پدیده را در سازمان‌ها هموار کند. @transformation_m
730
13
💢خطای کمیت‌گرایی 👤دکتر علی محمد مصدق راد 🔴خطای کمیت‌گرایی Quantitative Fallacy در سال ۱۴۰۴ توسط دکتر مصدق‌راد استاد دانشگاه علوم پزشکی تهران مطرح شد. خطای کمیت‌گرایی، تمرکز بیش از حد مدیران و کارکنان بر داده‌ها و ستاده‌های قابل اندازه‌گیری را به جای توجه به فرآیندها و نتایج واقعی سازمان نشان می‌دهد. 🟢یک سیستم شامل داده‌ها Inputs، فرایندها Processes، ستاده‌ها Outputs و نتایج Outcomes است. هدف اصلی سازمان دستیابی به نتایج است. بنابراین، مدیران باید سیستم سازمان را طوری طراحی کنند تا منابع خوب از طریق فرایندهای خوب به نتایج خوب منجر شوند. برخی مدیران بیشتر روی داده‌ها و ستاده‌های سیستم متمرکز می‌شوند. برای مثال، مدیران یک مرکز تحقیقاتی بیشتر روی گرفتن بودجه‌ زیاد، توسعه ساختمان‌ها، استخدام کارکنان، خرید تجهیزات پیشرفته و ایجاد بخش‌های جدید متمرکز می شوند و در نهایت، بر انجام طرح‌های پژوهشی و چاپ مقالات بیشتر تأکید دارند. در صورتی که فرآیندهای پژوهشی اثربخش و هدفمند تعریف نشده باشد و به نتایج پزوهش توجه نشود، این دانش تولیدشده ممکن است هیچ تأثیری بر حل مسائل جامعه نداشته باشد. 🔵خطای کمیت‌گرایی موجب کاهش اثربخشی فعالیت‌های سازمانی، هدررفت منابع مالی و انسانی، افزایش تمرکز بر شاخص‌های کمّی نمایشی، کاهش انگیزه و رضایت کارکنان، کاهش کیفیت خدمات و انحراف از مأموریت اصلی سازمان می‌شود. در چنین شرایطی، سازمان به جای حرکت به سمت ارزش‌آفرینی، به سمت تولید انبوه داده‌ها، گزارش‌ها و خروجی‌های صوری سوق پیدا می‌کند. این وضعیت به تدریج نوعی «توهم عملکرد» ایجاد می‌کند؛ سازمان در ظاهر موفق به نظر می‌رسد، ولی در عمل، تأثیر ملموسی بر بهبود وضعیت جامعه هدف ندارد. استمرار این خطا به تضعیف نوآوری، کاهش یادگیری سازمانی و شکل‌گیری رفتارهای فرصت‌طلبانه مانند دستکاری داده‌ها برای کسب امتیاز بیشتر منجر می‌شود. 🟤خطای کمیت‌گرایی در سازمان‌ها به دلایل مختلفی بروز می‌کند. داده‌ها و ستاده‌ها به‌راحتی قابل اندازه‌گیری، گزارش‌گیری و مقایسه هستند و همین ویژگی باعث می‌شود که مدیران برای نمایش سریع عملکرد خود به آن‌ها اتکا کنند. در مقابل، دستیابی به نتایج واقعی نیازمند زمان، تحلیل‌های پیچیده، همکاری میان‌بخشی و مداخلات چندسطحی است که با فشارهای مدیریتی کوتاه‌مدت سازگار نیست. نظام‌های ارزیابی عملکرد و پاداش در بسیاری از سازمان‌ها عمدتاً مبتنی بر شاخص‌های کمّی هستند و کیفیت، اثربخشی و پیامدهای واقعی فعالیت‌ها کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد. 🟠ضعف در نگاه سیستمی و محدود بودن توانایی تحلیل زنجیره فرآیند–نتیجه در برخی مدیران، موجب می‌شود تمرکز از «اثر» به سمت «عدد» منحرف شود. علاوه‌براین، رقابت‌های سازمانی که عمدتاً بر پایه رتبه‌بندی‌ها و شاخص‌های کمی شکل گرفتند، این گرایش را تشدید کرده و نوعی فشار نهادی برای تولید کمیت بیشتر ایجاد می‌کنند. 🟡مجموعه‌ای از اقدامات برای مدیریت، کاهش و پیشگیری از خطای کمیت‌گرایی باید بکار گرفته شود. تمرکز ارزیابی عملکرد باید از کمیت به کیفیت، اثرگذاری و نتایج واقعی منتقل شود و شاخص‌های پیامدی جایگزین شاخص‌های داده‌ای و ستاده‌ای شوند. اصلاح نظام‌های ارزیابی و پاداش مدیران و کارکنان و اولویت‌دهی به ارزش‌آفرینی واقعی، حل مسئله و تأثیر اجتماعی فعالیت‌ها ضروری است. استقرار نظام‌های پایش و ارزشیابی مبتنی بر نتایج و یادگیری سازمانی می‌تواند از انباشت داده‌های غیرکاربردی جلوگیری کند. 🟣توانمندسازی مدیران در حوزه تفکر سیستمی، تحلیل فرآیندها و رهبری تحول‌آفرین نقش کلیدی در اصلاح این خطا دارد. طراحی سازوکارهایی برای جلوگیری از گزارش‌دهی صوری و داده‌سازی نمایشی و جایگزینی آن با ارزیابی‌های مستقل و میدانی، از انحراف عملکرد جلوگیری می‌کند. همچنین، تقویت فرهنگ سازمانی مبتنی بر مسئولیت‌پذیری، یادگیری و اثرگذاری اجتماعی، از مهم‌ترین پیش‌شرط‌های کاهش این خطا محسوب می‌شود. ⚫️در نهایت، حرکت از «مدیریت مبتنی بر عدد» به «مدیریت مبتنی بر اثر» می‌تواند مسیر اصلاح پایدار این پدیده را در سازمان‌ها هموار کند. @transformation_m
1
14
💢تکنیک نظام آراستگی محیط کار 🖊دکتر علی محمد مصدق راد ■تکنیک «نظام آراستگی محیط کار» یا تکنیک ۵S، نخستین‌بار در دهه‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ میلادی در شرکت تویوتا در ژاپن شکل گرفت و بعدها توسط هیروکی هیرانو Hiroyuki Hirano به‌صورت یک مدل ساختارمند مدیریتی تدوین و در سطح جهانی معرفی شد. □تکنیک ۵S یکی از ابزارهای مؤثر مدیریتی برای بهبود بهره‌وری محیط کاری است. این تکنیک به مدیران و کارکنان کمک می‌کند فضای کاری خود را به‌صورت نظام‌مند سازماندهی کرده و فعالیت‌ها را با حداقل هدررفت زمان و منابع انجام دهند. هدف اصلی ۵S، ایجاد محیطی است که کارکنان بتوانند بدون اتلاف وقت به تجهیزات و اطلاعات مورد نیاز دسترسی پیدا کنند، ایمنی رعایت شود و عملکرد و رضایت شغلی افزایش یابد. ●این نظام با تمرکز بر نظم، پاکیزگی و انضباط فردی، علاوه بر ارتقای بهره‌وری، بهبود روحیه کارکنان و کاهش هزینه‌های ناشی از خطا و دوباره‌کاری را به دنبال دارد و تصویر سازمان را در نظر ذی‌نفعان بهبود می‌بخشد. ○نام ۵S از حرف اول پنج کلمه ژاپنی گرفته شده است که هر یک مرحله‌ای مشخص را در نظام آراستگی محیط کار تعریف می‌کنند. • مرحله نخست، تشخیص و سازماندهی (Seiri) است که در آن اشیاء، ابزارها و اطلاعات مورد نیاز از غیرضروری تفکیک می‌شوند. • مرحله دوم، ترتیب و نظم (Seiton) است که به جای‌گذاری منطقی و دسترسی آسان به تجهیزات و منابع اختصاص دارد. • مرحله سوم، تنظیف و پاکیزه‌سازی (Seiso) شامل تمیز نگه‌داشتن محیط کار و تجهیزات است. • مرحله چهارم، تثبیت و نگهداری (Seiketsu) به ایجاد رویه‌ها و استانداردهایی برای حفظ وضعیت مطلوب محیط کار می‌پردازد. • در نهایت، مرحله پنجم، تکلیف و عادت به انضباط (Shitsuke) تمرکز بر پایبندی مستمر کارکنان به نظم، انضباط و استانداردهای تعریف‌شده دارد. ■به‌عنوان مثال، در یک کارخانه تولیدی، اجرای ۵S می‌تواند شامل حذف ابزارهای اضافی از خطوط تولید، جای‌گذاری ابزارها و مواد در مکان‌های مشخص، تمیز کردن روزانه ماشین‌آلات، تدوین دستورالعمل‌های نگهداری محیط و آموزش کارکنان برای رعایت مستمر نظم و انضباط باشد. نتیجه این اقدامات کاهش زمان جستجوی تجهیزات، افزایش فضای مفید، بهبود ایمنی، کاهش ضایعات و افزایش بهره‌وری است. مشابه آن، در محیط اداری، اجرای ۵S می‌تواند شامل حذف پرونده‌های غیرضروری، سازماندهی اسناد و مدارک، تمیز نگاه داشتن میزها و تجهیزات، استانداردسازی فرایندهای کاری و ایجاد فرهنگ انضباط و مسئولیت‌پذیری باشد که منجر به کاهش اتلاف وقت، افزایش رضایت کارکنان و بهبود تصویر سازمان در دید مراجعان می‌شود. □محیط کاری منظم و آراسته بهره‌وری را افزایش می‌دهد و موجب ارتقای ایمنی و کاهش حوادث، بهبود سلامت روان کارکنان و ایجاد فرهنگ سازمانی حرفه‌ای می‌شود. علاوه بر این، اجرای ۵S به کاهش هزینه‌های ناشی از دوباره‌کاری، خطا و ضایعات کمک می‌کند و امکان مدیریت بهتر منابع انسانی و مادی را فراهم آورد. مدیران برای اجرای موفق ۵S، باید کمیته و تیم اجرای ۵S را برای هدایت و نظارت بر فرایند تشکیل دهند. سپس تدوین برنامه عملیاتی و مشخص کردن اهداف، شاخص‌ها و منابع مورد نیاز، زمینه اجرای موفق را فراهم می‌کند. ●آموزش مدیران و کارکنان درباره اصول، مزایا و روش‌های اجرای ۵S، موجب مشارکت همگانی و تعهد به فرایند می‌شود. تأمین منابع کافی، حمایت مستمر مدیریت و قدردانی از واحدها و کارکنان نمونه، انگیزه اجرای مستمر را افزایش می‌دهد. مدیر حرفه‌ای با نفوذ مثبت خود می‌تواند فرهنگ سازمانی مبتنی بر نظم، انضباط و بهبود مستمر را نهادینه کند و پذیرش ۵S را در همه سطوح سازمان تضمین نماید. مدیرانی که این تکنیک را به‌صورت نظام‌مند پیاده‌سازی می‌کنند، قادر خواهند بود محیط کاری سالم‌تر، منظم‌تر و کارآمدتر ایجاد کنند و با تقویت فرهنگ سازمانی مبتنی بر نظم، انضباط و بهبود مستمر، عملکرد سازمان را در بلندمدت ارتقا دهند. ○مطالعه کتاب «۵S برای کاربران: پنج ستون محیط کار دیداری» 5S for Operators: 5 Pillars of the Visual Workplace نوشته هیروکی هیرانو Hiroyuki Hirano به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارشناسان حوزه مدیریت توصیه می‌شود. این کتاب با ارائه مثال‌های عملی و راهنمایی مرحله‌به‌مرحله، اجرای موفق نظام آراستگی محیط کار را تشریح می‌کند. @transformation_m
649
15
💢تکنیک نظام آراستگی محیط کار 🖊دکتر علی محمد مصدق راد ■تکنیک «نظام آراستگی محیط کار» یا تکنیک ۵S، نخستین‌بار در دهه‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ میلادی در شرکت تویوتا در ژاپن شکل گرفت و بعدها توسط هیروکی هیرانو Hiroyuki Hirano به‌صورت یک مدل ساختارمند مدیریتی تدوین و در سطح جهانی معرفی شد. □تکنیک ۵S یکی از ابزارهای مؤثر مدیریتی برای بهبود بهره‌وری محیط کاری است. این تکنیک به مدیران و کارکنان کمک می‌کند فضای کاری خود را به‌صورت نظام‌مند سازماندهی کرده و فعالیت‌ها را با حداقل هدررفت زمان و منابع انجام دهند. هدف اصلی ۵S، ایجاد محیطی است که کارکنان بتوانند بدون اتلاف وقت به تجهیزات و اطلاعات مورد نیاز دسترسی پیدا کنند، ایمنی رعایت شود و عملکرد و رضایت شغلی افزایش یابد. ●این نظام با تمرکز بر نظم، پاکیزگی و انضباط فردی، علاوه بر ارتقای بهره‌وری، بهبود روحیه کارکنان و کاهش هزینه‌های ناشی از خطا و دوباره‌کاری را به دنبال دارد و تصویر سازمان را در نظر ذی‌نفعان بهبود می‌بخشد. ○نام ۵S از حرف اول پنج کلمه ژاپنی گرفته شده است که هر یک مرحله‌ای مشخص را در نظام آراستگی محیط کار تعریف می‌کنند. • مرحله نخست، تشخیص و سازماندهی (Seiri) است که در آن اشیاء، ابزارها و اطلاعات مورد نیاز از غیرضروری تفکیک می‌شوند. • مرحله دوم، ترتیب و نظم (Seiton) است که به جای‌گذاری منطقی و دسترسی آسان به تجهیزات و منابع اختصاص دارد. • مرحله سوم، تنظیف و پاکیزه‌سازی (Seiso) شامل تمیز نگه‌داشتن محیط کار و تجهیزات است. • مرحله چهارم، تثبیت و نگهداری (Seiketsu) به ایجاد رویه‌ها و استانداردهایی برای حفظ وضعیت مطلوب محیط کار می‌پردازد. • در نهایت، مرحله پنجم، تکلیف و عادت به انضباط (Shitsuke) تمرکز بر پایبندی مستمر کارکنان به نظم، انضباط و استانداردهای تعریف‌شده دارد. ■به‌عنوان مثال، در یک کارخانه تولیدی، اجرای ۵S می‌تواند شامل حذف ابزارهای اضافی از خطوط تولید، جای‌گذاری ابزارها و مواد در مکان‌های مشخص، تمیز کردن روزانه ماشین‌آلات، تدوین دستورالعمل‌های نگهداری محیط و آموزش کارکنان برای رعایت مستمر نظم و انضباط باشد. نتیجه این اقدامات کاهش زمان جستجوی تجهیزات، افزایش فضای مفید، بهبود ایمنی، کاهش ضایعات و افزایش بهره‌وری است. مشابه آن، در محیط اداری، اجرای ۵S می‌تواند شامل حذف پرونده‌های غیرضروری، سازماندهی اسناد و مدارک، تمیز نگاه داشتن میزها و تجهیزات، استانداردسازی فرایندهای کاری و ایجاد فرهنگ انضباط و مسئولیت‌پذیری باشد که منجر به کاهش اتلاف وقت، افزایش رضایت کارکنان و بهبود تصویر سازمان در دید مراجعان می‌شود. □محیط کاری منظم و آراسته بهره‌وری را افزایش می‌دهد و موجب ارتقای ایمنی و کاهش حوادث، بهبود سلامت روان کارکنان و ایجاد فرهنگ سازمانی حرفه‌ای می‌شود. علاوه بر این، اجرای ۵S به کاهش هزینه‌های ناشی از دوباره‌کاری، خطا و ضایعات کمک می‌کند و امکان مدیریت بهتر منابع انسانی و مادی را فراهم آورد. مدیران برای اجرای موفق ۵S، باید کمیته و تیم اجرای ۵S را برای هدایت و نظارت بر فرایند تشکیل دهند. سپس تدوین برنامه عملیاتی و مشخص کردن اهداف، شاخص‌ها و منابع مورد نیاز، زمینه اجرای موفق را فراهم می‌کند. ●آموزش مدیران و کارکنان درباره اصول، مزایا و روش‌های اجرای ۵S، موجب مشارکت همگانی و تعهد به فرایند می‌شود. تأمین منابع کافی، حمایت مستمر مدیریت و قدردانی از واحدها و کارکنان نمونه، انگیزه اجرای مستمر را افزایش می‌دهد. مدیر حرفه‌ای با نفوذ مثبت خود می‌تواند فرهنگ سازمانی مبتنی بر نظم، انضباط و بهبود مستمر را نهادینه کند و پذیرش ۵S را در همه سطوح سازمان تضمین نماید. مدیرانی که این تکنیک را به‌صورت نظام‌مند پیاده‌سازی می‌کنند، قادر خواهند بود محیط کاری سالم‌تر، منظم‌تر و کارآمدتر ایجاد کنند و با تقویت فرهنگ سازمانی مبتنی بر نظم، انضباط و بهبود مستمر، عملکرد سازمان را در بلندمدت ارتقا دهند. ○مطالعه کتاب «۵S برای کاربران: پنج ستون محیط کار دیداری» 5S for Operators: 5 Pillars of the Visual Workplace نوشته هیروکی هیرانو Hiroyuki Hirano به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارشناسان حوزه مدیریت توصیه می‌شود. این کتاب با ارائه مثال‌های عملی و راهنمایی مرحله‌به‌مرحله، اجرای موفق نظام آراستگی محیط کار را تشریح می‌کند. @transformation_m
1
16
💢به کارکنان خود اجازه دهید شغل های مختلف را امتحان کنند. شرکت های فناوری مانند گوگل و فیسبوک به کارکنان اجازه می دهند شغل های مختلف را امتحان کنند و کارشناسان می گویند که این استراتژی می تواند مزایای زیادی را به همراه داشته باشد . در حوزه منابع انسانی ، این فرآیند به عنوان « iternal mobility » یا « جابجایی داخلی» شناخته می شود. جابجایی داخلی هم برای کارمند و هم برای سازمان سودمند است . جابجایی داخلی می تواند برای کارمندان با دادن چالشی جدید و هیجان­انگیز به آن ها و احیا یک زندگی کاری کسل کننده سودمند باشد . به عقیده ی کارشناسان ، جابجایی داخلی روشی است که شرکت ها برای حفظ استعدادهای برتر خود به کار می­گیرند. ✍ کانال مدیریت منابع انسانی @transformation_m
2 173
17
💢 شاید مهم ترین دغدغه این روزهای خیلی از ایرانیان کاهش شدید ارزش پول ملی و تورم مزمن باشد. 👈 بنابراین در این دوره زمانی یاد
💢 شاید مهم ترین دغدغه این روزهای خیلی از ایرانیان کاهش شدید ارزش پول ملی و تورم مزمن باشد. 👈 بنابراین در این دوره زمانی یادگیری اصول و مهارت های سرمایه گذاری، افزایش درآمد و مدیریت هزینه ها از هر زمان دیگر ضرورت بیشتری دارد. 💸 توصیه می شود جهت بهبود سواد اقتصادی و هوش مالی خودتان در گروه مشاوره مالی و اقتصادی عضو شوید. 🆗 جهت عضویت در گروه به ادمین پیام دهید:  👇👇👇 @obhrm
498
18
💢قانون هافستاتر 👤دکتر علی محمد مصدق راد ■قانون هافستاتر که توسط داگلاس هافستاتر Douglas Hofstadter در سال ۱۹۷۹ میلادی مطرح شد، بیان می‌کند که «کارها همواره بیش از آنچه انتظار دارید زمان می‌برند». این قانون هشداری جدی درباره خوش‌بینی افراطی در برآورد زمان، هزینه و پیچیدگی پروژه‌ها است. □تجربه‌های بزرگ جهانی مانند ساخت اپرای سیدنی که حدود یک دهه دیرتر و با هزینه‌ای چندین برابر برآورد اولیه تکمیل شد، یا پروژه ساخت فرودگاه برلین که سال‌ها پس از موعد مقرر افتتاح شد و هزینه آن به شکل چشمگیری افزایش یافت، نشان می‌دهد که این قانون توصیفی واقع‌گرایانه از پویایی پروژه‌های پیچیده است. ●در نظام سلامت نیز هنگام راه‌اندازی سامانه پرونده الکترونیک سلامت، اجرای نظام ارجاع، بازطراحی فرایندهای بیمارستانی یا احداث مراکز درمانی جدید، اغلب مشاهده می‌شود که زمان‌بندی‌های اولیه خوش‌بینانه بوده و در عمل، پروژه‌ها با تأخیر و افزایش هزینه مواجه می‌شوند. ○تصمیم‌های مبتنی بر برآوردهای غیرواقع‌بینانه می‌تواند به بحران منابع، کاهش اعتماد ذی‌نفعان و اختلال در ارائه خدمات منجر شود. وقتی مدیران زمان اجرای یک پروژه تغییر سازمانی را کمتر از واقعیت تخمین می‌زنند، برنامه‌های آموزشی، تأمین تجهیزات، هماهنگی‌های بین‌بخشی و سازگاری فرهنگی به‌درستی دیده نمی‌شود و در نتیجه، فشار کاری افزایش یافته و کیفیت اجرا کاهش می‌یابد. این خوش‌بینی برنامه‌ریزی‌شده، اگرچه ممکن است در کوتاه‌مدت برای جلب حمایت یا تصویب بودجه مفید به نظر برسد، در بلندمدت به کاهش اعتبار مدیریتی و فرسودگی کارکنان می‌انجامد. ■اثرات این پدیده در سطح فردی به شکل استرس مزمن، اضافه‌کاری ناخواسته و احساس ناکامی بروز می‌کند؛ در سطح تیمی باعث تعارض، سرزنش متقابل و کاهش انسجام می‌شود؛ و در سطح سازمانی منجر به افزایش هزینه‌های پنهان، تغییرات مکرر در برنامه، کاهش کیفیت خدمات و حتی شکست پروژه‌های مهم می‌شود. □در نظام سلامت که با جان انسان‌ها سروکار دارد، تأخیر در تکمیل یک پروژه زیرساختی یا سامانه اطلاعاتی پیامدهایی فراتر از زیان مالی دارد و بر ایمنی بیمار و عدالت در دسترسی اثر می‌گذارد. ●علل بروز قانون هافستاتر را می‌توان در ترکیبی از عوامل شناختی، ساختاری و سیاسی جستجو کرد. از منظر شناختی، انسان‌ها دچار «خطای برنامه‌ریزی» می‌شوند و تمایل دارند بهترین سناریو را مبنا قرار دهند و پیچیدگی‌های پیش‌بینی‌نشده را دست‌کم بگیرند. پیچیدگی ذاتی نظام سلامت، وابستگی متقابل اجزا، تغییرات محیطی، مقاومت فرهنگی در برابر تغییر و تعاملات پیش‌بینی‌ناپذیر میان ذی‌نفعان، همگی زمان اجرا را افزایش می‌دهد. ○در سطح ساختاری، ضعف در تحلیل ریسک، نبود داده‌های تاریخی دقیق، فشار برای اعلام زمان‌بندی کوتاه‌تر جهت کسب حمایت سیاسی یا سازمانی و کم‌توجهی به ظرفیت واقعی منابع انسانی، زمینه‌ساز برآوردهای غیرواقع‌بینانه است. گاه نیز مدیران برای نشان دادن کارآمدی یا رقابت با سایر سازمان‌ها، زمان‌بندی فشرده‌تری اعلام می‌کنند و سپس، با واقعیت‌های پیچیده اجرا مواجه می‌شوند. افزون بر این، تغییرات مقرراتی، نوسانات اقتصادی و پیشرفت‌های فناورانه در طول اجرای پروژه، دامنه کار را گسترش می‌دهد و برآوردهای اولیه را ناکافی می‌سازد. ■مدیریت پیامدهای قانون هافستاتر مستلزم رویکردی واقع‌بینانه، داده‌محور و تطبیقی است. استفاده از تجربه‌های پیشین و تحلیل پروژه‌های مشابه، به‌جای اتکا به سناریوهای ایده‌آل، می‌تواند مبنای برآورد دقیق‌تر باشد. پیش‌بینی زمان و هزینه بر اساس بدبینانه‌ترین سناریوهای معقول، در کنار در نظر گرفتن حاشیه اطمینان، از شوک‌های بعدی جلوگیری می‌کند. □تقسیم پروژه‌های بزرگ به مراحل کوچک‌تر با نقاط کنترل مشخص، امکان اصلاح تدریجی و یادگیری حین اجرا را فراهم می‌آورد. ایجاد نظام پایش مستمر پیشرفت، شفافیت در گزارش‌دهی و آمادگی برای بازنگری برنامه‌ها بر اساس داده‌های واقعی، سازمان را از گرفتار شدن در تعهد کورکورانه به زمان‌بندی اولیه نجات می‌دهد. تقویت مهارت‌های مدیریت پروژه، تحلیل ریسک و تفکر سیستمی در میان مدیران و کارکنان، درک عمیق‌تری از پیچیدگی‌ها ایجاد می‌کند و انتظارات را با واقعیت همسو می‌سازد. ترویج فرهنگی که در آن اعلام زمان‌بندی واقع‌بینانه نشانه ضعف تلقی نشود، بلکه، بیانگر بلوغ مدیریتی باشد، نقش مهمی در کاهش این خطا دارد. @transformation_m
1 565
19
💢قانون هافستاتر 👤دکتر علی محمد مصدق راد ■قانون هافستاتر که توسط داگلاس هافستاتر Douglas Hofstadter در سال ۱۹۷۹ میلادی مطرح شد، بیان می‌کند که «کارها همواره بیش از آنچه انتظار دارید زمان می‌برند». این قانون هشداری جدی درباره خوش‌بینی افراطی در برآورد زمان، هزینه و پیچیدگی پروژه‌ها است. □تجربه‌های بزرگ جهانی مانند ساخت اپرای سیدنی که حدود یک دهه دیرتر و با هزینه‌ای چندین برابر برآورد اولیه تکمیل شد، یا پروژه ساخت فرودگاه برلین که سال‌ها پس از موعد مقرر افتتاح شد و هزینه آن به شکل چشمگیری افزایش یافت، نشان می‌دهد که این قانون توصیفی واقع‌گرایانه از پویایی پروژه‌های پیچیده است. ●در نظام سلامت نیز هنگام راه‌اندازی سامانه پرونده الکترونیک سلامت، اجرای نظام ارجاع، بازطراحی فرایندهای بیمارستانی یا احداث مراکز درمانی جدید، اغلب مشاهده می‌شود که زمان‌بندی‌های اولیه خوش‌بینانه بوده و در عمل، پروژه‌ها با تأخیر و افزایش هزینه مواجه می‌شوند. ○تصمیم‌های مبتنی بر برآوردهای غیرواقع‌بینانه می‌تواند به بحران منابع، کاهش اعتماد ذی‌نفعان و اختلال در ارائه خدمات منجر شود. وقتی مدیران زمان اجرای یک پروژه تغییر سازمانی را کمتر از واقعیت تخمین می‌زنند، برنامه‌های آموزشی، تأمین تجهیزات، هماهنگی‌های بین‌بخشی و سازگاری فرهنگی به‌درستی دیده نمی‌شود و در نتیجه، فشار کاری افزایش یافته و کیفیت اجرا کاهش می‌یابد. این خوش‌بینی برنامه‌ریزی‌شده، اگرچه ممکن است در کوتاه‌مدت برای جلب حمایت یا تصویب بودجه مفید به نظر برسد، در بلندمدت به کاهش اعتبار مدیریتی و فرسودگی کارکنان می‌انجامد. ■اثرات این پدیده در سطح فردی به شکل استرس مزمن، اضافه‌کاری ناخواسته و احساس ناکامی بروز می‌کند؛ در سطح تیمی باعث تعارض، سرزنش متقابل و کاهش انسجام می‌شود؛ و در سطح سازمانی منجر به افزایش هزینه‌های پنهان، تغییرات مکرر در برنامه، کاهش کیفیت خدمات و حتی شکست پروژه‌های مهم می‌شود. □در نظام سلامت که با جان انسان‌ها سروکار دارد، تأخیر در تکمیل یک پروژه زیرساختی یا سامانه اطلاعاتی پیامدهایی فراتر از زیان مالی دارد و بر ایمنی بیمار و عدالت در دسترسی اثر می‌گذارد. ●علل بروز قانون هافستاتر را می‌توان در ترکیبی از عوامل شناختی، ساختاری و سیاسی جستجو کرد. از منظر شناختی، انسان‌ها دچار «خطای برنامه‌ریزی» می‌شوند و تمایل دارند بهترین سناریو را مبنا قرار دهند و پیچیدگی‌های پیش‌بینی‌نشده را دست‌کم بگیرند. پیچیدگی ذاتی نظام سلامت، وابستگی متقابل اجزا، تغییرات محیطی، مقاومت فرهنگی در برابر تغییر و تعاملات پیش‌بینی‌ناپذیر میان ذی‌نفعان، همگی زمان اجرا را افزایش می‌دهد. ○در سطح ساختاری، ضعف در تحلیل ریسک، نبود داده‌های تاریخی دقیق، فشار برای اعلام زمان‌بندی کوتاه‌تر جهت کسب حمایت سیاسی یا سازمانی و کم‌توجهی به ظرفیت واقعی منابع انسانی، زمینه‌ساز برآوردهای غیرواقع‌بینانه است. گاه نیز مدیران برای نشان دادن کارآمدی یا رقابت با سایر سازمان‌ها، زمان‌بندی فشرده‌تری اعلام می‌کنند و سپس، با واقعیت‌های پیچیده اجرا مواجه می‌شوند. افزون بر این، تغییرات مقرراتی، نوسانات اقتصادی و پیشرفت‌های فناورانه در طول اجرای پروژه، دامنه کار را گسترش می‌دهد و برآوردهای اولیه را ناکافی می‌سازد. ■مدیریت پیامدهای قانون هافستاتر مستلزم رویکردی واقع‌بینانه، داده‌محور و تطبیقی است. استفاده از تجربه‌های پیشین و تحلیل پروژه‌های مشابه، به‌جای اتکا به سناریوهای ایده‌آل، می‌تواند مبنای برآورد دقیق‌تر باشد. پیش‌بینی زمان و هزینه بر اساس بدبینانه‌ترین سناریوهای معقول، در کنار در نظر گرفتن حاشیه اطمینان، از شوک‌های بعدی جلوگیری می‌کند. □تقسیم پروژه‌های بزرگ به مراحل کوچک‌تر با نقاط کنترل مشخص، امکان اصلاح تدریجی و یادگیری حین اجرا را فراهم می‌آورد. ایجاد نظام پایش مستمر پیشرفت، شفافیت در گزارش‌دهی و آمادگی برای بازنگری برنامه‌ها بر اساس داده‌های واقعی، سازمان را از گرفتار شدن در تعهد کورکورانه به زمان‌بندی اولیه نجات می‌دهد. تقویت مهارت‌های مدیریت پروژه، تحلیل ریسک و تفکر سیستمی در میان مدیران و کارکنان، درک عمیق‌تری از پیچیدگی‌ها ایجاد می‌کند و انتظارات را با واقعیت همسو می‌سازد. ترویج فرهنگی که در آن اعلام زمان‌بندی واقع‌بینانه نشانه ضعف تلقی نشود، بلکه، بیانگر بلوغ مدیریتی باشد، نقش مهمی در کاهش این خطا دارد. @transformation_m
1
20
💢تکنیک هزینه کیفیت 🖊دکتر علی محمد مصدق راد □هزینه کیفیت به کلیه مخارجی اطلاق می‌شود که تولیدکننده، مصرف‌کننده یا حتی جامعه به دلیل سطح پایین کیفیت محصولات یا خدمات متحمل می‌شوند. این هزینه‌ها تنها محدود به زمان یا منابع صرف‌شده برای تولید محصول باکیفیت نیست، بلکه، هزینه‌های ناشی از تولید محصول یا خدمت بی‌کیفیت و پیامدهای مستقیم و غیرمستقیم آن را نیز در بر می‌گیرد. در واقع، هزینه کیفیت نشان می‌دهد که «کیفیت پایین رایگان نیست» و سازمان‌ها یا هزینه پیشگیری و بهبود کیفیت را می‌پردازند، یا ناچارند هزینه‌های بسیار سنگین‌تری را بابت شکست‌ها و خطاها تحمل کنند. ●در عمل، بخش مهمی از هزینه کیفیت به هزینه‌های مرتبط با پیشگیری، شناسایی و اصلاح کیفیت نامطلوب بازمی‌گردد. هزینه‌های ملموس ناشی از کیفیت پایین شامل دوباره‌کاری، ضایعات، مصرف بیش از حد مواد اولیه، استهلاک زودهنگام ماشین‌آلات و تجهیزات و افزایش هزینه‌های تعمیر و نگهداری است. ○در مقابل، هزینه‌های غیرملموس کیفیت پایین، هرچند به‌راحتی قابل اندازه‌گیری نیستند، اما آثار عمیق‌تری بر سازمان دارند؛ از جمله کاهش روحیه و انگیزه کارکنان، از دست دادن مشتریان، آسیب به اعتبار سازمان، اتلاف زمان مدیران و کارکنان و کاهش اعتماد ذی‌نفعان. هزینه بدی کیفیت معمولاً حدود ۱۰ تا ۱۵ درصد هزینه‌های عملیاتی سازمان را تشکیل می‌دهد. به همین دلیل، تکنیک هزینه کیفیت با محاسبه نظام‌مند هزینه‌های تولید محصول باکیفیت در مقایسه با هزینه‌های اصلاح و جبران محصول یا خدمت بی‌کیفیت، زمینه بهبود مستمر و افزایش کارایی سازمان را فراهم می‌کند. ■هزینه‌های کیفیت به دو دسته اصلی «هزینه‌های کیفیت خوب» و «هزینه‌های کیفیت بد» تقسیم می‌شوند. هزینه‌های کیفیت خوب شامل هزینه‌های پیشگیری و هزینه‌های ارزیابی است. هزینه‌های پیشگیری به اقداماتی مانند آموزش کارکنان، طراحی مناسب فرایندها، استانداردسازی، نگهداری پیشگیرانه تجهیزات و برنامه‌ریزی کیفیت اختصاص دارد که با هدف جلوگیری از بروز خطا انجام می‌شوند. □هزینه‌های ارزیابی نیز مربوط به فعالیت‌هایی است که برای شناسایی و سنجش کیفیت انجام می‌گیرد، مانند بازرسی، آزمون، ممیزی کیفیت و کنترل فرایندها. در مقابل، هزینه‌های کیفیت بد شامل هزینه‌های شکست داخلی و شکست خارجی است. شکست‌های داخلی به خطاهایی گفته می‌شود که پیش از رسیدن محصول یا خدمت به مشتری شناسایی می‌شوند، مانند ضایعات و دوباره‌کاری. شکست‌های خارجی زمانی رخ می‌دهند که محصول یا خدمت معیوب به مشتری یا جامعه ارائه شده و پیامدهایی مانند شکایات مشتریان، مرجوعی کالا، جریمه‌های قانونی و آسیب به اعتبار سازمان را به دنبال دارند. ●فرض کنید یک بیمارستان در آموزش کارکنان و استانداردسازی فرایندهای مراقبتی سرمایه‌گذاری کافی نکند. در کوتاه‌مدت، این تصمیم ممکن است موجب کاهش هزینه‌های پیشگیری شود، اما، در بلندمدت افزایش خطاهای پزشکی، شکایات بیماران، دوباره‌کاری، افزایش مدت بستری و حتی دعاوی حقوقی را به دنبال خواهد داشت. مجموع این هزینه‌ها به‌مراتب بیشتر از هزینه‌های اولیه آموزش و پیشگیری است. ○تکنیک هزینه کیفیت به مدیران کمک می‌کند این واقعیت را به‌صورت عددی و مستند مشاهده کرده و تصمیم‌های آگاهانه‌تری اتخاذ کنند. ■تکنیک هزینه کیفیت بین کیفیت و عملکرد اقتصادی ارتباط برقرار می‌کند. با استفاده از این تکنیک، کیفیت از یک شعار یا ارزش انتزاعی به یک متغیر قابل اندازه‌گیری و قابل مدیریت تبدیل می‌شود. مدیران از طریق تحلیل هزینه کیفیت می‌توانند اولویت‌های بهبود را شناسایی کنند، منابع را به‌صورت هدفمند تخصیص دهند و نشان دهند که سرمایه‌گذاری در پیشگیری و بهبود کیفیت، در واقع نوعی سرمایه‌گذاری اقتصادی با بازده بالا است. همچنین، این تکنیک به افزایش شفافیت، پاسخگویی و یادگیری سازمانی کمک می‌کند. ●مدیران حرفه‌ای با ایجاد کمیته هزینه کیفیت، شناسایی دقیق انواع هزینه‌های کیفیت و محاسبه بار مالی آن‌ها، نخستین گام را برمی‌دارند. سپس، با تحلیل علل ریشه‌ای بروز هزینه‌های کیفیت، برنامه‌ای منسجم برای کاهش این هزینه‌ها تدوین و اجرا می‌کنند. در این فرایند، مدیر حرفه‌ای با اتکا به دانش، تجربه، اعتمادسازی و مشارکت کارکنان، زمینه پذیرش تغییرات را فراهم می‌سازد. استفاده هوشمندانه از قدرت مدیریتی، از مسیر اقناع، مشارکت و توانمندسازی، باعث می‌شود کارکنان به بهبود کیفیت متعهد شوند و کاهش هزینه‌های کیفیت به یک تلاش جمعی تبدیل شود.
805