آکادمی استارتاپ و کارآفرینی

⁠📊 روایت یکتانت از بازاریابی دیجیتال ایران در ۱۴۰۴ و بهار ۱۴۰۵ منتشر شد براساس این گزارش اندازه‌ بازار تبلیغات دیجیتال ایران در سال ۱۴۰۴ حدود ۳۲.۲ هزار میلیارد تومان برآورد شده است. بازه‌ مورد بررسی، با جنگ ۱۲روزه، اعتراضات دی، جنگ ۳۹روزه و قطعی‌های مکرر اینترنت همراه بود، وقایعی که عادت‌های آنلاین مخاطبان و مسیر هزینه‌کرد کسب‌وکارهای ایرانی در حوزه‌ بازاریابی دیجیتال را دگرگون کردند. با این حال، داده‌های این گزارش نشان می‌دهد پویایی و ظرفیت‌های ویژه‌ این صنعت، کمک کرده است بازیابی برندها پس از هر بحران با روندی سریع و به‌شکل صعودی همراه باشد. شاخص‌ترین ماه پررونق بازاریابی دیجیتال ایران مربوط به آذر و مرتبط با کمپین‌های بلک‌فرایدی بوده است، ظرفیتی که کسب‌وکارهای ایرانی برای بازگشت به بازار از آن بهره برده‌اند. 🔍 این گزارش تلاش می‌کند در کنار تصویر کلی بازار، نشان دهد این صنعت در برابر شوک‌های پی‌درپی، چه واکنشی داشته است و تبلیغ‌کنندگان، رسانه‌ها و کاربران چگونه خود را با شرایط تازه تطبیق داده‌اند. با مشارکت ۱۴ کسب‌وکار فعال در اکوسیستم دیجیتال: «شرکت پژوهش بازار رسانه امروز (emrc)»، «ادیوری»، «مایکت»، «سیب‌اپ»، «ادتریس»، «زلکا»، «روبیکا»، «بله»، «سروش‌پلاس»، «جریان»، «تریبون»، «فرست‌ادز»، «نجوا» و «آی‌رسانه» 🔗 دریافت و مطالعه کامل گزارش

🔴یه کارواش با کارکنانش تم هالووین زده؛ به این صورت که شما موقع شستشو، تو ماشین میشینید و کارگرها با ماسک‌های گوگولی!! میان به استقبالتون و انقد تمیز کار رو درمیارن که ممکنه از ترس قالب تهی کنید 😍 .

مجله مشاور مدیریت

@sadeghfar_ir www.sadeghfar.ir

💢استراتژی فروش متقاطع: 🔺رستوران‌های مک دونالد با استفاده از این روش فروش خود و البته سود خود را توانست بالا ببرد. آنها به فروشنده‌ها یاد دادند که هر فردی که همراه غذا سیب‌زمینی سرخ شده سفارش نمی‌دهد به او بگویند: « سیب‌زمینی سرخ‌کرده هم میل دارید؟» 🔺زمانی که مشتری خریدی را انجام می‌دهد، اگر محصولی با مبلغ بسیار کمتر به او پیشنهاد کنید به احتمال فراوان می‌پذیرد. مثلا وقتی گوشی موبایل ۵۰ میلیون تومانی می‌خرید، دیگر خرید یک قاب ۲۰۰ هزارتومانی و لیبل ۱۵۰ هزارتومانی و رم ۳۰۰ هزارتومانی رقم چندانی برایتان محسوب نمی شود. ✍مجله مشاور مدیریت @tarfandbazaryabi

هر کسی را بهر کاری ساختند ... 😍 .

مجله مشاور مدیریت

@sadeghfar_ir www.sadeghfar.ir

💢 در قرن بیست و یکم مهم ترین منبع سازمانها، منابع مالی، فیزیکی، فناوری، زمین و سایر دارایی ها نیستند بلکه این منابع انسانی یک سازمان هستند که موجب ایجاد تفاوت های منحصر به فرد در سازمان ها و خلق مزیت رقابتی می شوند برای یادگیری و بهبود مهارت های انسانی به کانال ذیل مراجعه کنید 👇👇👇 @organizationalbehavior @organizationalbehavior @organizationalbehavior

🚨 اگر مدیر یا صاحب کسب‌وکار هستید، این وبینار را از دست ندهید! «کسب‌وکارتان را با هوش مصنوعی بیمه کنید» 🤖 رقبای شما ممکن است همین امروز در حال استفاده از هوش مصنوعی برای فروش بیشتر، تصمیم‌گیری بهتر و رشد سریع‌تر باشند. شما چطور؟ در این وبینار رایگان یاد می‌گیرید چگونه AI را از یک ابزار تولید محتوا به دستیار واقعی کسب‌وکارتان تبدیل کنید. 👥 ویژه مدیران، مشاوران و صاحبان کسب‌وکار 👩‍🏫 مدرس: دکتر فرحناز مینایی‌پور 📅 شنبه ۱۸ مهر | ⏰ ساعت ۱۹ 💻 آنلاین | 🎁 رایگان برای ثبت نام ( قندشکن را خاموش نمایید)از طریق لینک زیر اقدام کنید: 🔗 https://survey.porsline.ir/s/1WB0qBjM ⚠️ ظرفیت محدود است؛ اگر نمی‌خواهید از موج هوش مصنوعی عقب بمانید، همین حالا ثبت‌نام کنید

مالک اوپراتور «رایتل» اعلام ورشکستگی کرد.

شستا اعلام کرد که برای فروش ۱۰۰ درصدی سهام رایتل آماده‌ ست و قراره ۲۳ مهرماه مزایده برگزار کنن.

قیمت پایه ۱۳۰ هزار میلیارد تومن اعلام شده.

🔴 برداشتی آزاد از کتاب «اقتصادِ توجه» نوشته توماس دیون پورت ✍️ مالک شیخی «اولویت واقعی سازمان را نه از شعارها، بلکه از محل مصرف توجه می‌توان فهمید.» فرض کنید مدیر یک واحد در یک روز با این موارد روبه‌روست: ایمیل‌ها، جلسات، گزارش‌های عملکرد، مشکلات کارکنان، پروژه تحول دیجیتال، بودجه، شکایت مشتری، برنامه آموزشی، ارزیابی عملکرد، ممیزی، جلسه مدیرعامل و چند پروژه بهبود. قطعاً او نمی‌تواند به همه آنها با شدت یکسان توجه کند. بنابراین، چه آگاهانه و چه ناآگاهانه، توجه خود را بین آنها توزیع می‌کند. «نکته مهم اینجاست که آنچه سازمان می‌گوید مهم است، الزاماً همان چیزی نیست که سازمان واقعاً به آن توجه می‌کند» وقتی می‌گوییم سازمان‌ها یک «بازار توجه» داخلی (Internal Attention Market) دارند، منظور این است که درون هر سازمان، تعداد زیادی موضوع، پروژه، مدیر، مسئله و پیام هم‌زمان برای یک منبع محدود رقابت می‌کنند: توجه کارکنان و مدیران. مثلاً روی اسناد استراتژیک نوشته شده: «توسعه سرمایه انسانی اولویت کلیدی سازمان است.» اما در جلسه مدیران، 80 درصد زمان درباره تولید، هزینه، بودجه و مشکلات عملیاتی صحبت می‌شود .

💢همراهان گرامی 🆗 با توجه به اهمیت توسعه فردی و یادگیری مهارت های شغلی و مالی در شرایط اقتصادی سخت کنونی، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود. 🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی و اقتصادی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است. 👇👇👇👇👇👇👇👇 📲 هوش مصنوعی در کسب وکار @management_ai 💸 آکادمی اقتصاد ایران @monetary_academy 💢مدیریت رفتار سازمانی @organizationalbehavior ✅مهارت های مدیریت @management_skill 🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان @planing_tm ⭕️تکنیک های مدیریت @management_technique ❌مدیریت به زبان ساده @management_simple 🈷 مهارت های زندگی @life_skills2022 🆗 موفقیت و توسعه فردی @success_pd 💲 هوش مالی @fqskill ✝ تفکر استراتژیک @strategym_academy 🉑 تعالی منابع انسانی @hrm_academy 📠 مدرسه کسب وکار @business_school2022 💄ترفند بازاریابی @tarfandbazaryabi 🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی @startups_academy 🎯 تغییر و تحول سازمانی @transformation_m 🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA @mba_event

آیا سازمان شما هم نفس‌هایش به شماره افتاده است؟ آیا گاهی در میان انبوه چالش‌های روزمره، احساس می‌کنید سازمان در مسیر “بقا” مانده، اما از “رشد” بازمانده است؟ ✅این دوره یک بوت‌کمپ آموزشی نیست؛ این یک سفر تحول است.مدرسه کسب‌وکار آریانا با افتخار برگزار می‌کند: بوت ‌کمپ رُشد؛ نخستین بوت‌کمپ تخصصی با محوریت “سلامت سازمانی” در شمال کشور. در این بوت‌کمپ، سازمان را همچون موجودی زنده می‌بینیم که گاه بیمار می‌شود، زخم برمی‌دارد و نیاز به احیا دارد. اینجا قرار است نقشه‌راهی طراحی کنیم برای بازگرداندن سلامتی، پویایی و شکوفایی به کالبد سازمان. 🔗 ثبت نام در بوت‌کمپ 📲برای دریافت اطلاعات تکمیلی این دوره  با ما در ارتباط باشید: ☎️ 02188342900 📱 09358834292 مدرسه کسب و کار آریانا Telegram | whatsapp | linkedin | Instagram 🌐 website | 📝 admin

💢مسئله تراموا؛ وقتی مدیر باید بین بد و بدتر انتخاب کند. 🚋 فرض کنید کنار ریل یک تراموا ایستاده‌اید. ناگهان می‌بینید تراموایی از کنترل خارج شده و با سرعت به سمت پنج نفر می‌رود که روی ریل گرفتار شده‌اند. اگر هیچ کاری نکنید، تراموا با آنها برخورد خواهد کرد. 🎚️ کنار شما یک اهرم وجود دارد. با کشیدن اهرم می‌توانید مسیر تراموا را تغییر دهید. در مسیر جدید، اما یک نفر روی ریل قرار دارد. اگر اهرم را بکشید، آن یک نفر کشته می‌شود و پنج نفر نجات پیدا می‌کنند. 🤔 چه می‌کنید؟ ⚖️ در نگاه اول، پاسخ ساده است: یک نفر در برابر پنج نفر. اگر بتوانیم با قربانی شدن یک نفر، جان پنج نفر را نجات دهیم، چرا این کار را نکنیم؟ 🔄 اما حالا همان موقعیت را تصور کنید؛ با یک تفاوت. 🚫 این بار اهرمی وجود ندارد. شما همچنان می‌بینید تراموا به سمت پنج نفر می‌رود. روی پلی بالای ریل ایستاده‌اید و مردی سنگین‌وزن در کنار شما قرار دارد. اگر او را از روی پل به پایین بیندازید، بدن او تراموا را متوقف می‌کند و پنج نفر نجات پیدا می‌کنند. ⚖️ باز هم یک نفر می‌میرد و پنج نفر نجات پیدا می‌شوند. ❓ با این حال، بیشتر افراد حاضرند در سناریوی اول اهرم را بکشند، اما در سناریوی دوم حاضر نیستند مرد را هل بدهند. 🧠 چرا؟ 🔍 در هر دو سناریو، تصمیم شما باعث می‌شود یک نفر جان خود را از دست بدهد و پنج نفر زنده بمانند. اگر تنها معیار، تعداد جان‌های نجات‌یافته باشد، ظاهراً نباید تفاوتی میان این دو موقعیت وجود داشته باشد. 💭 اما بیشتر ما احساس می‌کنیم تفاوت مهمی وجود دارد. 🎚️ در سناریوی اول، شما مسیر یک تراموا را تغییر می‌دهید. مرگ یک نفر پیامد تصمیم شماست؛ شما او را مستقیماً هدف قرار نمی‌دهید. 🚶 در سناریوی دوم، شما مستقیماً یک انسان را به پایین می‌اندازید و مرگ او را وسیله‌ای برای نجات پنج نفر قرار می‌دهید. 🧩 همین تفاوت، «مسئله تراموا» را به یکی از مشهورترین آزمایش‌های فکری در فلسفه اخلاق تبدیل کرده است. 📚 این مسئله نخستین‌بار به شکل امروزی توسط فیلیپا فوت در سال ۱۹۶۷ مطرح شد و بعدها جودیت جارویس تامسون آن را بسط داد. هدف مسئله پیدا کردن یک پاسخ عددی ساده نیست؛ بلکه بررسی این پرسش است که انسان‌ها هنگام مواجهه با تعارض میان ارزش‌های اخلاقی، چگونه قضاوت می‌کنند. ⚖️ آیا اگر نتیجه یکسان باشد، روش رسیدن به آن نیز اهمیتی ندارد؟ 🎯 آیا می‌توان گفت «یک نفر در برابر پنج نفر» و بر اساس یک محاسبه ساده، تصمیم گرفت؟ 💡 آیا نیت فرد در اخلاقی بودن یک عمل اهمیت دارد؟ 🤔 آیا میان کشتن یک نفر و اجازه دادن به مرگ پنج نفر تفاوت اخلاقی وجود دارد؟ 🔬 فیلسوفان و روان‌شناسان پاسخ‌های متفاوتی به این پرسش‌ها داده‌اند. برخی از دیدگاه پیامدگرایانه معتقدند باید تصمیمی را انتخاب کرد که پیامد بهتری دارد؛ بنابراین نجات پنج نفر می‌تواند توجیه‌کننده قربانی شدن یک نفر باشد. 🧭 در مقابل، دیدگاه‌های وظیفه‌گرایانه بر این باورند که بعضی اعمال، حتی اگر نتیجه مطلوبی داشته باشند، ممکن است از نظر اخلاقی قابل قبول نباشند. از این منظر، انسان را نمی‌توان صرفاً به ابزاری برای رسیدن به یک هدف تبدیل کرد. 🔎 اهمیت مسئله تراموا دقیقاً در همین اختلاف است. 🚫 این مسئله نمی‌خواهد به ما بگوید اهرم را بکشیم یا نکشیم. 🧠 می‌خواهد ما را با یک پرسش دشوار روبه‌رو کند: ❓ وقتی هر انتخابی هزینه دارد، چه چیزی یک تصمیم را اخلاقی می‌کند؛ نتیجه آن، نیت ما، شیوه عمل ما، یا اصولی که حاضر نیستیم حتی برای رسیدن به بهترین نتیجه زیر پا بگذاریم؟ 💭 و شاید به همین دلیل است که یک سناریوی ساده درباره یک تراموا، بعد از دهه‌ها هنوز یکی از جذاب‌ترین آزمایش‌های فکری در اخلاق و فلسفه باقی مانده است. @management_skill

💢دوستی تعریف می کرد پنج سال پیش بود که برای کنفرانسی به شهر بوستون رفته بودم. به همراه یکی از دوستان قدیمی که دوره پسادکترای خودش را در آنجا می گذارند، داشتیم در خیابانهای اطراف دانشگاه ام آی تی دنبال یک آدرس می گشتیم. یک نفر از آن طرف خیابان رد می شد و متوجه ما شد که داریم به شکلی پرسان پرسان اطراف خودمان را نگاه می کنیم. آمد سمت ما این طرف خیابان، پرسید: دنبال جایی می گردید؟ می توانم کمکی بکنم؟ ما هم آدرس را پرسیدیم. دقیق گوش داد، خیلی آرام و به صورت شمرده مراحل رسیدن به آدرس را به ما گفت. حتی با حرکت دست دقیقا شکل مسیر را برای ما رسم کرد، و بعد هم چند قدمی به همراه ما آمد که مطمئن شود درست می رویم. هنوز چند قدمی دور نشده بودیم که دوستم گفت «یک ام آی تی ای تیپیکال بود». گفتم منظورت چیه؟ گفت جالب است که خیلی از  آدمهایی که در محیط دانشگاه ام آی تی (دانشگاه ماساچوست) تحصیل یا کار می کنند، ناخودآگاه آدمهایی فروتن، دقیق، با نگاه خیلی سیستماتیک و کاربردی می شوند. هیچکدام از این ويژگی ها را به صورت رسمی نه مطالعه می کنند و نه دوره ای برای آن می گذارنند اما به صورت ناخودآگاه به این ويژگی ها می رسند. این مثالی از پدیده یادگیری اسمزی (Osmosis) است. بیش از  نیمی از یادگیری های ما به صورت ناخودآگاه و در اثر نوعی الگوبرداری ناخودآگاه، عمیق و درونی سازی آن از محیط اطرافمان شکل می گیرد. درست مانند یک اسفنج که وقتی در یک مایع قرار گیرد، به دلیل خاصیت اسمزی، مایع را به خودش می کشد. بعنوان مثال ما وقتی با کارآفرینان معاشرت می کنیم ناخودآگاه خلاق تر و جسورتر و آینده ساز تر می شویم، وقتی با کسانی که تفکرات عمیق و فلسفی دارند تعامل می کنیم ناخودآگاه دیدگاه مان به مسائل عمیق تر می شود و زمانی که با آدمهای پرتلاش حشر و نشر داریم ناخودآگاه عملگراتر می شویم. اگر با مدیران سیاسی- امنیتی دم خور باشید بعد از مدتی همه چیز را از نگاه سیاست و امنیت تحلیل می کنید. تجویز راهبردی: زمانی جمله ای منسوب به چاری چاپلین را خوانده بودم؛ افکار هر آدمی، میانگین افکار پنج نفری است که بیشتر وقت خود را با آنها می گذراند. خود را در محاصره افراد موفق قرار دهید. خوب برایم سوال پیش آمد که بخش زیادی از افراد دور و بر ما؛ خانواده، همسایه، فامیل، همکار معمولا انتخاب ما نیستند (محدودیت اول)، افراد موفقی که بتوانیم آن ها را بیابیم و رابطه تنگاتنگ با آن ها نیز داشته باشیم نیز کمیاب، دشوار و محدودند (محدودیت دوم). برای غلبه بر این محدودیت ها، شاید سه ایده زیر مفید باشد: 1- کتاب های خوب. کتاب ها عصاره دانش و شخصیت نویسنده های آن هستند. اگر خود را در کتاب های خوب، محاصره کنیم، آنگاه افکارمان رشد می کند. مخصوصا نوع خاصی از کتاب ها هستند که در مورد زندگی افراد موفق و مشهور در زمینه کاری شماست. حتما زندگی نامه آن ها را بخوانید. این یک جور «همنشینی مجازی» است. 2- محفل های خوب: ممکن است ما همیشه به آدم های مورد نظرمان دسترسی نداشته باشیم. اما می توانیم به صورت منظم در محافل و جمع هایی شرکت کنیم که با هدف ما همخوانی بیشتری دارد. به عنوان مثال اگر به شعر علاقه مندیم در شب شعر شرکت کنیم و اگر به کارآفرینی علاقه مند هستیم در رخدادهای استارت آپی. اگر بتوانیم در محیط کارمان نیز 3 تا 5 نفری که بیشترین تناسب با اهداف ما دارند را نیز انتخاب کنیم و با آن ها تعاملات مداوم و منظم داشته باشیم آنگاه این یادگیری اسمزی اتفاق می افتد.  3- همکاران خوب، سه نفر کلیدی محیط کاری خود را با دقت انتخاب کنیم. محیط حرفه ای ما شامل افراد زیادی است اما بعضی از آنها نقشی کلیدی تری دارند چراکه ما تعاملات بیشتری با آنها داریم. سه نفری که بیش از همه در محیط کار و فعالیت حرفه ای با ما ارتباط دارند بیشترین تاثیر را در یادگیری های اسمزی ما دارند. انتخاب و گماشتن دقیق این سه نفر تاثیری بسیار اساسی در حرفه ای شدن ما دارد. ✍مجتبی لشکربلوکی @strategym_academy

دوره تربیت کارشناس منابع انسانی(کد۳) (HR Generalist ) در کرج با بهترین اساتید کشور و با ارائه مدرک معتبر روز جمعه 17 مهرماه ساعت ۱۳ با ظرفیت محدود آغاز خواهد شد و سرفصلهای دوره با توجه به نیاز بازار کار به در لینک زیر است و دوره ۱۵ جلسه چهارساعته می باشد(۶۰ ساعت) https://mftalborz.ir/مدیریت/تربیت-متخصص-منابع-انسانی/ ظرفیت این دوره محدود است و می توانید ثبت نام کنید ☎️ 02632209102 داخلی ۱۴۸ 📱0936 906 3780 ⭕️مجتمع فنی تهران نمایندگی البرز⭕️ 🔹مرکز آموزشهای تخصصی و کاربردی حضوری و آنلاین صفحه اینستاگرام مجموعه و سایر دوره ها و پاسخگویی در دایرکت https://www.instagram.com/mftalborz/ ارتباط تلگرامی: @odtmft لینک ثبت نام آنلاین: https://B2n.ir/MftkHR3 @mftalborz

💢با هوش مصنوعی چه کنیم؟ 🤖 هوش مصنوعی فقط یک ابزار جدید نیست؛ دارد قواعد بازی را تغییر می‌دهد. تا همین چند سال پیش، اگر مدیری می‌خواست یک گزارش تحلیلی تهیه کند، ساعت‌ها وقت صرف جمع‌آوری اطلاعات، خواندن گزارش‌ها و تنظیم متن می‌کرد. امروز بخشی از این کار را می‌توان در چند دقیقه انجام داد. اما ماجرا از سرعت بیشتر مهم‌تر است. هوش مصنوعی دارد به‌تدریج روی شیوه فکرکردن، یادگرفتن، تصمیم‌گرفتن و حتی تعریف «کار خوب» اثر می‌گذارد. 🫟پس بهتر است دو سؤال را هم‌زمان بپرسیم: ☆ هوش مصنوعی با ما چه می‌کند؟ و مهم‌تر از آن: ☆ ما با هوش مصنوعی چه کنیم؟ 🧠 هوش مصنوعی با ما چه می‌کند؟ نخستین اتفاق، تغییر ارزش مهارت‌هاست. اگر یک کارمند برای تهیه یک گزارش ۲۰ صفحه‌ای هفته‌ها وقت بگذارد، اما هوش مصنوعی بتواند پیش‌نویس اولیه آن را در چند دقیقه تولید کند، ارزش «صرفاً نوشتن گزارش» کاهش پیدا می‌کند. در مقابل، ارزش توانایی طرح پرسش درست، تشخیص مسئله، ارزیابی اطلاعات و قضاوت حرفه‌ای بیشتر می‌شود. این اتفاق را می‌توان در برنامه‌نویسی هم دید. ابزارهایی مانند GitHub Copilot و ابزارهای مشابه، بخشی از کدنویسی را سریع‌تر کرده‌اند. بنابراین مسئله برای یک برنامه‌نویس دیگر فقط «چقدر سریع کد می‌نویسم؟» نیست؛ بلکه «آیا می‌فهمم چه کدی باید نوشته شود و آیا می‌توانم کیفیت آن را تشخیص دهم؟» است. 📉 دومین اتفاق، ارزان‌شدن تولید اطلاعات و گران‌شدن تشخیص اطلاعات معتبر است. امروز تولید یک متن، تصویر، ارائه یا تحلیل اولیه بسیار آسان‌تر شده است. نتیجه پارادوکسیکال است: هرچه محتوای بیشتری تولید می‌شود، توانایی تشخیص محتوای ارزشمند اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. مدیری که هر پاسخ هوش مصنوعی را بدون بررسی می‌پذیرد، در واقع بخشی از اختیار حرفه‌ای خود را واگذار کرده است. ⚠️ سومین اتفاق، خطر تنبل‌شدن ذهن است. اگر برای هر مسئله‌ای قبل از اینکه خودمان فکر کنیم از هوش مصنوعی جواب بخواهیم، ممکن است به‌تدریج عضلات فکری خود را کمتر به کار بگیریم. همان‌طور که ماشین‌حساب محاسبه ذهنی را کمتر کرد، هوش مصنوعی نیز می‌تواند بخشی از فعالیت‌های شناختی ما را بر عهده بگیرد. بنابراین سؤال مهم این نیست که «آیا هوش مصنوعی جای انسان را می‌گیرد؟»؛ گاهی سؤال مهم‌تر این است که آیا انسان، به‌تدریج بخشی از توانایی‌های خودش را به هوش مصنوعی واگذار می‌کند؟ 🚀 اما ما با هوش مصنوعی چه کنیم؟ اولین پاسخ، «استفاده بیشتر» نیست؛ استفاده هوشمندانه‌تر است. مدیر نباید از هوش مصنوعی بخواهد فقط برایش متن تولید کند. می‌تواند یک مسئله واقعی سازمان را در اختیار آن بگذارد و از آن بخواهد نقش‌های متفاوتی بازی کند: یک‌بار منتقد تصمیم، بار دیگر مشتری ناراضی، بار دیگر رقیب و بار دیگر یک مدیر مخالف. فرض کنید بانک قصد دارد یک فرایند جدید برای خدمت‌رسانی به مشتری طراحی کند. به جای اینکه فقط از هوش مصنوعی بخواهیم «یک پیشنهاد ارائه کن»، می‌توانیم بپرسیم: اگر مشتری سالمند باشی، چه مشکلی در این فرایند می‌بینی؟ اگر کارمند شعبه باشی چه چیزی آن را دشوار می‌کند؟ اگر مدیر ریسک باشی چه نگرانی‌ای داری؟ اگر رقیب باشی از چه نقطه‌ضعفی استفاده می‌کنی؟ اینجا هوش مصنوعی دیگر ماشین تولید متن نیست؛ آزمایشگاه فکری مدیر است. 🔍 مثال دیگر، استخدام است. هوش مصنوعی می‌تواند در طراحی پرسش‌های مصاحبه، تحلیل شرح شغل یا شناسایی شایستگی‌های موردنیاز کمک کند؛ اما اگر مدیر انتخاب نهایی را صرفاً بر اساس خروجی یک مدل انجام دهد، ممکن است سوگیری‌های موجود در داده یا مدل را به تصمیم سازمان وارد کند. پس یک اصل مدیریتی شکل می‌گیرد: هرچه هوش مصنوعی بیشتر تولید می‌کند، انسان باید بیشتر قضاوت کند. 🎯 سازمان‌ها نیز باید به جای مسابقه برای خرید ابزارهای بیشتر، چند مسئله واقعی و پرهزینه خود را شناسایی کنند و ببینند هوش مصنوعی کجا می‌تواند زمان، هزینه یا خطا را کاهش دهد. از پاسخ‌گویی به مشتری گرفته تا تحلیل شکایت‌ها، از پیش‌بینی تقاضا تا خلاصه‌سازی گزارش‌های طولانی، از آموزش کارکنان تا شبیه‌سازی سناریوهای تصمیم‌گیری؛ نقطه شروع، مسئله است، نه ابزار. 🔄 شاید در نهایت، بزرگ‌ترین تغییر هوش مصنوعی این نباشد که برخی کارها را سریع‌تر انجام می‌دهد. تغییر اصلی این است که ما را مجبور می‌کند دوباره بپرسیم: کدام کار را باید انسان انجام دهد؟ کدام کار را می‌توان به ماشین سپرد؟ و کدام کار را باید انسان و ماشین با هم انجام دهند؟ 🫟هوش مصنوعی نه ناجی سازمان است و نه دشمن آن. یک فناوری قدرتمند است که می‌تواند توانایی‌های ما را چند برابر کند؛ یا اگر بدون فکر از آن استفاده کنیم، ضعف‌های ما را هم چند برابر کند. بنابراین آینده متعلق به سازمانی نیست که فقط «هوش مصنوعی دارد». آینده متعلق به سازمانی است که می‌داند با آن چه کند. ✍ گاهنامه مدیر @management_ai

💢Edward Demig: ✍️It is a mistake to assume that if everybody does his job, it will be all right. The whole system may be in trouble. ادوارد دمینگ: ✍️این اشتباه بزرگی است که فکر کنیم اگر هر کسی کار خودش را درست انجام دهد، همه چیز سر جای خودش بوده و مشکلی نخواهد بود. گاهی اوقات ممکن است کل سیستم در ایراد باشد. @strategym_academy

💢 برندۀ جایزۀ پولیتزر: تمنا می‌کنم با هوش مصنوعی ننویسید ♦️نیویورک ‌تایمز، برت استیونز — این یادداشت، بیش از آنکه استدلالی منطقی باشد، یک خواهش عاجزانه است: هرگز اجازه ندهید هوش مصنوعی به‌جای شما بنویسد. با فراگیر شدن استفاده از هوش مصنوعی در نوشتن، نه تنها تواناییِ فردی ما برای نوشتن، بلکه توانایی جمعیِ جامعه برای تفکر، قدرتِ خلاقۀ فرهنگ و حتی انگیزۀ دغدغه‌مند بودنِ ما تضعیف می‌شود. ♦️مشکل اصلیِ استفاده از هوش مصنوعی در نوشتن این است که ذهن را ضعیف می‌کند. مثل این است که برای رسیدن به مقصد پله‌برقی را انتخاب کنید، درحالی‌که به تمرینِ روزانه برای بالا رفتن از پله‌ها نیاز دارید. نوشتنْ ما را به شیوه‌هایی به تفکر وامی‌دارد که تأملات خاموش یا زبان گفتاری به‌ندرت قادر به آن هستند. نوشتن ما را وادار می‌کند افکارمان را به کلمات تبدیل کنیم، گرامر را رعایت کنیم، منطق و انسجام متن را بسنجیم و در نهایت آن را به قضاوتِ دیگران بسپاریم. همین فرآیند است که ما را مجبور می‌کند شفاف، منطقی، دقیق و مسئولیت‌پذیر باشیم. با تلاش مستمری که نوشتنِ کارهای روزمره می‌طلبد، به نویسندگان بهتری تبدیل می‌شویم؛ با اختصاص‌دادنِ همان توجه ویژه‌ای که اگر کار را به هوش مصنوعی می‌سپردیم دریغ می‌شد، تبدیل به متفکران عمیق‌تری می‌شویم؛ و همین‌طور وقتی یاد می‌گیریم حتی بر کارهای پیش‌پا‌افتاده مهر و نشانِ شخصی‌مان را بزنیم و آن‌ها را از آنِ خودمان کنیم، خلاق‌تر می‌شویم. پس دفعۀ بعد که خواستید از متن یا ایمیل آمادۀ هوش مصنوعی استفاده کنید، دست نگه دارید. آن چند ثانیه‌ای که برای نوشتن صرف می‌کنید، در واقع ایستادگی در برابر دنیایی است که رو به حماقت می‌رود. 🔗 نیویورک‌تایمز | ۴ اوت ۲۰۲۶ | I’m Begging You: Never Write With A.I ✍برت استیونز؛ برندۀ جایزۀ پولیتزر و تحلیلگر نیویورک‌تایمز. @startups_academy

بیان و توضیح کمینه محصول پذیرفتنی (MVP) در بهترین فرم ممکنش😁 @productcademy

💢 فروش برنج با کیفیت ویژه اعضای کانال ♨️ برنج اعلی و درجه یک طارم هاشمی 🆗 این برنج از بهترین و مرغوب ترین شالیزارهای مازندران تهیه شده است 👈 برای اعضای کانال (کیلویی ۵۵۰ تومان) 👌 تضمینی و به شرط پخت و عطر 🉑 تحویل فقط در شهر تهران و قم می باشد 🆗جهت سفارش با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm

🪷💥🪷💥🪷💥🪷💥🪷 📚مروری بر کتاب اثر مرکب 👤دارن هاردی 📣📣📣 *بازنشر پیام = گسترش دانایی* 🔊🔊🔊 👩‍💻گاهنامه مدیر https://t.me/gahname_modir 🧑‍💻راهنامه مدیر https://t.me/rahname_modir 🧑‍💻روزنامه مدیر https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25 👨‍💻گاهنامه مدیر در بله https://ble.ir/gahname_modir 👩‍💻سایت http://gahnamemodir.ir/ 🧑‍💻اینستاگرام www.instagram.com/gahname_modir _ 🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧