Бенчмарк.pro
رفتن به کانال در Telegram
Канал для высших руководителей, топ-менеджеров, управленцев и предпринимателей. Рассказываем о практиках подбора топ-менеджеров и руководителей, оценке управленческих команд, развитии карьеры и управленческих кейсах. Сотрудничество: @lisaakharina
نمایش بیشتر3 891
مشترکین
-124 ساعت
-67 روز
-930 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
ابر برچسبها
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
ژوئیه '26
ژوئیه '26
+14
در 0 کانالها
ژوئن '26
+54
در 4 کانالها
Get PRO
مه '26
+41
در 1 کانالها
Get PRO
آوریل '26
+43
در 4 کانالها
Get PRO
مارس '26
+36
در 3 کانالها
Get PRO
فوریه '26
+108
در 1 کانالها
Get PRO
ژانویه '26
+57
در 5 کانالها
Get PRO
دسامبر '25
+162
در 4 کانالها
Get PRO
نوامبر '25
+80
در 7 کانالها
Get PRO
اکتبر '25
+53
در 3 کانالها
Get PRO
سپتامبر '25
+52
در 3 کانالها
Get PRO
اوت '25
+73
در 3 کانالها
Get PRO
ژوئیه '25
+100
در 5 کانالها
Get PRO
ژوئن '25
+110
در 12 کانالها
Get PRO
مه '25
+127
در 7 کانالها
Get PRO
آوریل '25
+175
در 5 کانالها
Get PRO
مارس '25
+406
در 2 کانالها
Get PRO
فوریه '25
+54
در 3 کانالها
Get PRO
ژانویه '25
+58
در 1 کانالها
Get PRO
دسامبر '24
+79
در 5 کانالها
Get PRO
نوامبر '24
+621
در 3 کانالها
Get PRO
اکتبر '24
+247
در 3 کانالها
Get PRO
سپتامبر '24
+67
در 2 کانالها
Get PRO
اوت '24
+313
در 2 کانالها
Get PRO
ژوئیه '24
+420
در 2 کانالها
Get PRO
ژوئن '24
+49
در 2 کانالها
Get PRO
مه '24
+295
در 3 کانالها
Get PRO
آوریل '24
+70
در 4 کانالها
Get PRO
مارس '24
+100
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '24
+68
در 5 کانالها
Get PRO
ژانویه '24
+361
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '23
+61
در 1 کانالها
Get PRO
نوامبر '23
+69
در 3 کانالها
Get PRO
اکتبر '23
+88
در 2 کانالها
Get PRO
سپتامبر '23
+332
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '23
+240
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '23
+71
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '23
+41
در 0 کانالها
Get PRO
مه '23
+72
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '23
+99
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '23
+42
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '23
+85
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '23
+78
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '22
+57
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '22
+45
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '22
+10
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '22
+17
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '22
+20
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '22
+34
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '22
+41
در 0 کانالها
Get PRO
مه '22
+40
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '22
+123
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '22
+698
در 0 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 13 ژوئیه | +2 | |||
| 12 ژوئیه | 0 | |||
| 11 ژوئیه | +1 | |||
| 10 ژوئیه | +2 | |||
| 09 ژوئیه | 0 | |||
| 08 ژوئیه | +2 | |||
| 07 ژوئیه | +4 | |||
| 06 ژوئیه | 0 | |||
| 05 ژوئیه | +2 | |||
| 04 ژوئیه | 0 | |||
| 03 ژوئیه | +1 | |||
| 02 ژوئیه | 0 | |||
| 01 ژوئیه | 0 |
پستهای کانال
💌 По традиции понедельника: делимся свежими новостями из мира бизнеса и executive search!
🔖 Отставки и назначения
▪️«Яндекс» перестроил управление вокруг «Алисы AI» и сменил руководителя «Поиска»
Единую структуру по развитию ИИ-платформы возглавил Дмитрий Тимко, а руководителем «Поиска» стал Александр Поповский. Оба топ-менеджера много лет работают в компании и ранее отвечали за развитие ключевых продуктов.
▪️Евгения Рыкалова назначена директором по бренду «Союзмультфильма»
Евгения Рыкалова заняла должность директора по бренду «Союзмультфильма». Ранее она руководила сервисом цифровых книг от МТС «Строки» с момента его создания в декабре 2020 года. Вместе с командой Евгения развивала проект на базе «МТС Библиотеки».
▪️Новым гендиректором СДЭК назначен Павел Кузнецов
Ранее он занимал руководящие должности в «Ситроникс», МГТС и МТС. Предыдущий гендиректор Артем Ткачев сосредоточится на развитии собственных проектов в логистическом бизнесе.
▪️Алексей Иванов стал вице-президентом «ON Медиа»
Бывший руководитель кластера KION вошел в правление холдинга, управляющего развлекательными бизнесами МТС. Новая должность создана для усиления управленческой структуры компании.
🔖 Новости российского рынка
▪️Число вакансий на IT-рынке уменьшилось на 20–50% в I полугодии 2026-го
По итогам первого полугодия 2026 года количество вакансий уменьшилось на 21% год к году, а рост зарплат замедлился до 3,9%. При этом число резюме выросло на 21%.
▪️«Шоколадница» меняет формат бизнеса — сеть откажется от единой концепции кофеен
Сеть откажется от единой концепции кофеен. Новые заведения будут отличаться дизайном, меню и форматом обслуживания в зависимости от локации, а для партнеров появятся разные форматы франшизы.
🔖Новости зарубежных компаний
▪️Microsoft начала масштабную реорганизацию игрового подразделения Xbox
Компания сокращает часть сотрудников и пересматривает структуру игрового бизнеса. Изменения затронут несколько игровых студий и будут реализованы поэтапно.
▪️Meta* назначила нового директора по маркетингу
Дениз Морено сменила Алекса Шульца, который возглавил направление данных. Она будет отвечать за развитие глобальной маркетинговой стратегии и внедрение генеративного ИИ.
#дайджест
*Meta и соцсети компании Facebook и Instagram признаны экстремистскими и запрещены в РФ
| 2 | Лидеры новой реальности бизнеса: 8 взглядов на управление, рост и трансформацию бизнеса
Как проходят ваши выходные? Надеемся, что у вас нашлось время немного отдохнуть и переключиться.
А мы подготовили для вас дайджест интервью, за прошедшие месяцы 2026 года мы поговорили с топ-менеджерами из самых разных отраслей – от финтеха и e-commerce до управления инвестициями, операционной эффективности и клиентского опыта.
🔵Дмитрий Коршунов – о том, почему операционное лидерство становится ключевым фактором устойчивости бизнеса в условиях роста и неопределенности.
🔵Максим Белобородов – о роли Chief of Staff как связующего звена между стратегическим видением CEO и ежедневным исполнением, а также о том, почему эта позиция становится все более востребованной.
🔵Марьям Карпова – о том, как клиентский опыт превращается в управленческую функцию и становится частью конкурентной стратегии компании.
🔵Андрей Горбатенко – о портфельном подходе к управлению активами, принятии инвестиционных решений и создании стоимости в новой экономической реальности.
🔵Максим Викулов – о построении операционной системы бизнеса, масштабировании процессов и роли COO в повышении эффективности компании.
🔵Михаил Крашенинников – о будущем онлайн-торговли, цифровой трансформации и о том, почему скорость адаптации становится важнее стремления к стабильности.
🔵Илья Меньшенин – о продуктовой культуре, масштабировании команд и том, как продуктовый подход помогает создавать устойчивые драйверы роста в финтехе.
🔵Дмитрий Иванов – о том, почему масштабирование начинается с доверия, как сохранить управляемость бизнеса в период роста и какую роль играют лидерство, сильные команды и управленческое мышление.
Каждое интервью раскрывает свой взгляд на современные управленческие подходы, а вместе они помогают увидеть, как сегодня меняются лидерство, команды и сам бизнес.
Сохраняйте дайджест, если хотите вернуться к нему позже, и делитесь с коллегами. Уверены, в каждом разговоре найдется мысль, которая поможет посмотреть на привычные управленческие задачи под новым углом.
А какое интервью запомнилось вам больше всего?
#дайджест | 112 |
| 3 |  Поиск ИТ-директора для банка Узбекистана: что важно учитывать на ограниченном рынке
Еще несколько лет назад при поиске руководителей компании в первую очередь ориентировались на кандидатов с опытом в аналогичной отрасли и похожей должности.
Сегодня этот подход постепенно меняется.
Все чаще бизнес оценивает не только отраслевую экспертизу, но и способность руководителя решать схожие задачи в смежных индустриях. Такой опыт помогает привнести новые подходы, быстрее запускать изменения и смотреть на привычные процессы под другим углом.
Особенно заметен этот тренд на развивающихся рынках.
Например, в банковском секторе Узбекистана, который сегодня активно развивается. Банки усиливают управленческие команды, инвестируют в цифровые сервисы, запускают новые продукты и конкурируют за сильных руководителей.
При этом локальный рынок остается достаточно ограниченным. Кандидатов уровня топ-менеджмента немного, а управленцев, которые полностью соответствуют требованиям бизнеса, еще меньше.
Еще одна особенность рынка связана с процессом принятия решений.
Финальное согласование нередко проходит в несколько этапов с участием наблюдательного совета. Поэтому для бизнеса важны не только профессиональная экспертиза кандидата, но и его управленческая зрелость, способность выстраивать коммуникацию с разными уровнями управления и соответствие ожиданиям ключевых стейкхолдеров.
С этими особенностями мы столкнулись в одном из проектов для банка Узбекистана.
Поиск не ограничивался только банковским сектором. Клиенту был интересен руководитель, который сочетает сильную банковскую экспертизу с опытом работы в интеграторском бизнесе. Такой подход позволил расширить воронку поиска и рассмотреть кандидатов со смежным опытом, способных привнести в банк практику реализации сложных технологических проектов и выстраивания масштабных процессов.
В результате мы рассмотрели 56 кандидатов. До финального этапа дошли пять, а предложение о работе получил один кандидат.
Подробно рассказали об этом в нашем медиахабе.
Успешный поиск руководителей строится не только вокруг отраслевой экспертизы. Не менее важно понимать задачи бизнеса, особенности локального рынка и видеть потенциал кандидатов, чей опыт выходит за рамки одной индустрии.
Если перед вашей компанией стоит задача найти руководителя для ключевой роли, будем рады обсудить ваш запрос.
#проНайм | 160 |
| 4 |  Почему сильные руководители не всегда усиливают друг друга
Друзья, всем привет. На связи Диана Абдрахманова.
В компании могут работать сильные, опытные и результативные руководители. Каждый отлично справляется со своей функцией, принимает качественные решения и отвечает за результат.
Но вместе команда не становится сильнее.
Совещания затягиваются. Одни и те же вопросы обсуждаются несколько раз. После встречи каждый уходит со своим пониманием решения, а важные инициативы застревают между функциями.
В такой ситуации обычно начинают искать проблему в компетенциях, коммуникации или личных отношениях. Причина может находиться глубже. Руководители по-разному принимают решения. И очень часто за этим стоят не слабые стороны, а сильные таланты, которые проявляются по-разному.
Если у руководителя сильна «Аналитика» (Analytical), он сначала собирает данные, выстраивает логику, проверяет причинно-следственные связи и только потом принимает решение. Для него качественное решение – это решение, которое выдерживает проверку фактами.
Если у руководителя силен «Запуск» (Activator), он быстрее выбирает направление, начинает действовать и корректирует курс по ходу. Для него долгое обсуждение выглядит как потеря темпа.
Если у руководителя сильна «Осмотрительность» (Deliberative), он замечает риски, слабые места и возможные последствия. Он задает неудобные вопросы, потому что стремится заранее увидеть то, что команда может пропустить.
Если у руководителя сильно «Стратегическое мышление» (Strategic), он быстро видит несколько сценариев и предлагает обходной путь, пока остальные обсуждают первый вариант.
Если у руководителя сильна «Гармония» (Harmony), ему важно обсудить разногласия и прийти к решению, которое сохранит взаимодействие в команде.
Если у руководителя сильно «Командование» (Command), он ожидает ясности, прямого разговора и финального решения без лишних обсуждений.
Один руководитель считает решение принятым, когда оно прозвучало на встрече. Другой, если у него сильны «Ответственность» (Responsibility) или «Фокус» (Focus), – только когда определены ответственный, сроки, ресурсы и следующий шаг.
Каждый из этих подходов может быть эффективным. Проблемы начинаются, когда команда не замечает этих различий и воспринимает их как недостатки друг друга.
📍«Он постоянно тормозит».
📍«Она принимает решения слишком быстро».
📍«Они опять ничего не решили».
📍«Почему я должен снова это обсуждать?»
За такими фразами часто скрывается не конфликт характеров, а разные управленческие модели.
🔵Один усиливает качество решения через анализ.
🔵Другой – через скорость.
🔵Третий – через внимание к рискам.
🔵Четвертый – через ясность.
🔵Пятый – через согласованность людей.
Если команда понимает эти различия, энергия уходит на решение задачи, а не на преодоление разных управленческих привычек.
Чтобы сильные руководители действительно начали усиливать друг друга, важно заранее договориться:
🔵Какие решения принимаются быстро, а какие требуют глубокого анализа.
🔵Кто принимает финальное решение.
🔵Кого важно услышать до принятия решения.
🔵Что именно означает «мы договорились».
🔵Как команда действует, если мнения остаются разными.
🔵Когда принятое решение можно пересмотреть.
Важно понимать и собственный подход к принятию решений:
🔵Что я обычно усиливаю в команде?
🔵Где мой талант помогает увидеть то, что другие могут не заметить?
🔵Где мой стиль может замедлять других?
🔵В каких ситуациях моя сильная сторона начинает создавать напряжение?
🔵Как объяснять свой вклад, чтобы команда не воспринимала его как сопротивление, давление или хаос?
Синергия появляется, когда сильные руководители понимают логику друг друга, видят свои природные управленческие модели и умеют принимать решения как единая команда.
А в вашей команде руководители понимают, как именно их сильные стороны влияют на принятие решений?
#мнение #проНайм | 204 |
| 5 |  Формирование новой управленческой команды как фактор роста банков на Южном Кавказе
Если посмотреть на банковский сектор Южного Кавказа сегодня, становится заметно интересное изменение. Еще несколько лет назад основным предметом конкуренции были продукты, технологии и клиентские сервисы. Сегодня все чаще конкурируют управленческие команды.
Банки продолжают инвестировать в цифровые решения, запускать новые сервисы и усиливать клиентский опыт. При этом сами технологии постепенно становятся доступными большинству игроков рынка.
Гораздо сложнее становится другое.Сформировать команду руководителей, способную провести бизнес через следующий этап развития.
Мы все чаще видим, что ключевым ограничением роста становятся не инвестиции и не технологии. А наличие управленцев, которые способны одновременно:
✔️понимать банковский бизнес;
✔️работать в условиях трансформации;
✔️развивать новые продуктовые направления;
✔️принимать решения в условиях ограниченных ресурсов;
✔️выстраивать команды под задачи роста.
Именно поэтому во многих компаниях меняется сам подход к подбору руководителей.
Если раньше было достаточно найти сильного руководителя с релевантным опытом, то сегодня бизнес все чаще оценивает способность кандидата решать задачи следующего этапа развития компании.
Недавно мы столкнулись с этим в одном из проектов для частного розничного банка региона.
Перед компанией стояла задача ускорить развитие бизнеса и усилить ключевые продуктовые направления. Однако уже на этапе поиска стало очевидно, что рынок кандидатов значительно уже, чем кажется на первый взгляд.
Поиск руководителя превратился в поиск очень конкретного сочетания опыта, управленческой логики и готовности работать в новых условиях.
В результате проект оказался не столько про подбор кандидата, сколько про поиск человека, который сможет помочь бизнесу реализовать следующий этап роста.
Подробно рассказали об этом проекте в новой публикации на сайте Benchmark Executive.
Читать подробнее, как мы закрывали данную роль – тут.
Если перед вашей компанией стоит задача усилить управленческую команду, найти руководителя под новый этап развития бизнеса или сформировать сильный управленческий контур для роста, будем рады обсудить ваш запрос.
#проНайм | 217 |
| 6 |  +3Почему руководитель выгорает: что Hogan показывает о цене лидерства
Друзья, всем привет! С вами Юлия Полтарацкая – партнер Benchmark Executive в направлении лидерских программ и оценки, сертифицированный эксперт по оценке Hogan (Hogan Assessment).
Роль руководителя связана с высокой ответственностью, большим количеством решений и постоянной вовлеченностью в процессы. Со стороны это часто выглядит как устойчивость и контроль над ситуацией. На практике у этой роли есть и другая сторона: перегрузка, нехватка времени на восстановление и привычка слишком многое держать под контролем.
Это постепенно приводит к выгоранию.
Руководитель не останавливается вовремя, берет на себя много задач и перестает замечать, сколько сил уходит на то, чтобы выдерживать высокий темп.
🔖Как это выглядит на практике
Сначала это может восприниматься как сильная вовлеченность.
Руководитель:
🔵берет на себя больше вопросов, чем нужно;
🔵долго остается включенным в рабочие задачи без нормального восстановления;
🔵старается не показывать команде усталость и сомнения;
🔵продолжает держать на себе роль человека, который должен справляться со всем;
🔵 все чаще подключается туда, где раньше доверял команде.
Постепенно это начинает менять его поведение:
🔵вместо спокойного обсуждения появляется раздражение;
🔵вместо доверия усиливается контроль;
🔵вместо ясности в решениях появляется усталость и перегруз;
🔵даже привычные управленческие вопросы начинают требовать больше сил, чем раньше.
Продолжение – в карточках ⬆️
В Benchmark Executive мы помогаем увидеть, как меняется стиль управления руководителя под высокой нагрузкой, где он начинает терять ресурс и что нужно скорректировать, чтобы сохранить устойчивость бизнеса.
Если вам важно понять, почему руководитель уже работает на пределе и что с этим делать – напишите нам.
#проНайм | 237 |
| 7 | 💌 По традиции понедельника: делимся свежими новостями из мира бизнеса и executive search!
🔖Отставки и назначения
▪️Александр Панченко назначен директором по развитию онлайн-кинотеатра КИОН
Ранее он занимал должность директора по стратегическому росту и монетизации в VK Games. В новой роли будет отвечать за развитие онлайн-кинотеатра как контентной экосистемы и усиление позиций KION на рынке цифровых развлечений.
▪️Акционеры «М.Видео» избрали совет директоров в новом составе
В обновленный совет вошли девять человек, среди новых участников – Степан Кузнецов, Йоханнес Толай и Дмитрий Пылев. Председателем совета директоров вновь избран Феликс Либ.
▪️Зампред и куратор IT-трансформации в ВТБ Вадим Кулик покинет свой пост
Он курировал ИТ-трансформацию, риски и операционную поддержку бизнеса. После ухода Вадим Кулик планирует сосредоточиться на развитии проектов вне группы ВТБ.
▪️В Rambler&Co назначили клиентского директора
Тимур Спиридонов будет отвечать за создание новых цифровых продуктов и их вывод на рынок. В фокусе – формирование новой продуктовой матрицы и развитие решений на базе искусственного интеллекта.
🔖Новости российского рынка
▪️Более 50% предпринимателей МСП в цифровой сфере — младше 35 лет: чаще всего они открывают компьютерные клубы
В России зарегистрировано более 1,1 млн индивидуальных предпринимателей младше 35 лет. Чаще всего молодые предприниматели открывают компьютерные клубы, развивают онлайн-образование и интернет-проекты.
🔖Новости зарубежных компаний
▪️General Motors заменит тысячу сотрудников 50 роботами
Компания начала автоматизацию производства электромобилей на заводе в Детройте после сокращения 1,3 тыс. сотрудников. На предприятии планируют использовать около 50 роботизированных манипуляторов.
▪️Oracle сократила за год 21 тыс. сотрудников из-за внедрения ИИ
За последние 12 месяцев компания сократила часть штата, указав на автоматизацию процессов с помощью искусственного интеллекта. Расходы на реструктуризацию составили около $1,8 млрд.
#дайджест | 258 |
| 8 |  Замгендиректора по продажам vs директор по продажам: в чем бизнес-разница ролей в Центральной Азии
Еще несколько лет назад многие международные компании смотрели на рынки Центральной Азии как на территории присутствия. Сегодня ситуация меняется. Для части бизнеса это уже полноценные точки роста, куда заходят с инвестициями, новыми командами и долгосрочными амбициями.
Особенно заметно это в Центральной Азии. И один из самых ярких примеров – Узбекистан.
Страна с населением около 37 млн человек, активной урбанизацией, растущим потреблением и быстро меняющейся бизнес-средой. Формально бизнес распределен между несколькими крупными городами, но центр принятия решений по-прежнему сосредоточен в Ташкенте.
🔖За последние годы рынок заметно ускорился:
🔵усиливается банковский и финтех-сектор;
🔵развиваются экосистемы и платформы электронной торговли;
🔵международные компании масштабируют присутствие;
🔵спрос на сильных управленцев растет быстрее, чем формируется предложение.
В таких условиях меняется сама роль продаж.
Когда компания выходит в фазу роста, ей часто нужен уже не просто директор по продажам. Бизнес ищет управленца, который сможет не только обеспечивать коммерческий результат, но и развивать рынок, выстраивать функцию и работать на стыке локального бизнеса и корпоративной стратегии.
Именно здесь возникает развилка между директором по продажам и заместителем генерального директора по продажам – ролями близкими по направлению, но разными по масштабу влияния на бизнес.
Подробнее в таблице выше ⬆️
На уровне заместителя генерального директора по продажам это уже не только про выручку. Это про развитие региона, адаптацию стратегии, управление смежными функциями и полноценное участие в принятии управленческих решений.
Именно в таком контексте у нас был один из недавних проектов. Мы закрывали позицию заместителя генерального директора по продажам для международной производственной компании в Узбекистане. Читать подробнее тут.
🔖Задача была шире классических продаж:
🔵рост выручки и развитие коммерческой функции;
🔵управление продажами и маркетингом;
🔵работа между локальной командой и корпоративным центром;
🔵адаптация бизнес-подходов под локальный рынок.
Рынок оказался узким – кандидатов с индустриальным опытом и нужным уровнем зрелости было немного. В результате был выбран кандидат с опытом работы в международной компании в Узбекистане, сильным коммерческим треком и глубоким пониманием локального контекста.
Решающим фактором стал не только опыт в продажах, а способность кандидата соединять две управленческие реальности – глобальную и локальную.
Сталкивались с задачей балансировать между корпоративной стратегией и локальной спецификой рынка?
#проНайм | 285 |
| 9 |  Международная карьера. Что на самом деле важно для выхода на глобальный рынок?
«А у меня вообще есть шанс, если у меня нет международного опыта?».
Пожалуй, это один из самых частых вопросов, которые я слышу от руководителей. Особенно сейчас, когда многие рассматривают для себя возможности на рынках Центральной Азии, Ближнего Востока и других регионов.
Всем привет! С вами Екатерина Бахарева, генеральный директор и основатель HR-консалтинговой группы компаний Benchmark Executive.
За последние годы мы сопровождали руководителей на международных переходах, закрывали позиции в разных странах и много общались как с кандидатами, так и с нанимающей стороной.
Довольно часто мы сами ставим ограничения еще до того, как начинаем смотреть рынок.
Кажется, что международная карьера обязательно должна начинаться с работы в глобальной компании или жизни за рубежом.
Это хороший сценарий, случается и по-другому.
На что смотрят работодатели на зарубежном рынке?
Их интересуют навыки, компетенции и задачи, которые руководитель уже решал: какими командами управлял, какие изменения запускал, каких результатов достигал и какую пользу может принести бизнесу.
Нужно понимать, насколько ваш опыт совпадает с тем, что происходит в интересующем вас регионе.
Возьмем Узбекистан, регион в котором последние несколько лет активно идет трансформация банковского сектора, цифровизация процессов и развитие работы с данными.
Там по- прежнему нужны руководители, которые уже это делали.
Еще один распространенный вопрос: нужно ли уже находиться в стране, где планируешь строить карьеру?
Многие уверены, что сначала нужно переехать, получить документы и выстроить местный круг контактов.
На практике сильных руководителей рассматривают по всему миру.
Если опыт совпадает с задачами бизнеса, компании готовы обсуждать релокацию и сопровождать этот процесс.
1. Понимание своих
сильных софтов
2. Компетенции, я уже это делал
3. Мэтч с рынком, которому вы нужны.
4. Нетворкинг и проводники на местном рынке. Под проводникам имею ввиду не специально обученных людей😅
Это экс коллеги, хорошие знакомые по индустрии, кто уже в этом рынке или в совете директоров.
Вот база для выхода на международный рынок.
Далее уже идет погружение и адаптация в другую культуру, в другую систему принятия решений, в другие скорости и язык взаимодействия - об этом отдельный пост.
И кстати полезно знать про свою суперсилу, мы здесь писали про Clifton.
Говоря о международной карьере, я бы советовала начинать, помимо списка стран и компаний, с нескольких вопросов.
🔵В чем моя ключевая экспертиза?
🔵Какие задачи бизнеса я уже успешно решал?
🔵Насколько мой опыт соответствует потребностям интересующего меня рынка?
🔵Готов ли я к новой среде, другой культуре управления и изменениям, которые неизбежно приходят вместе с международным переходом?
🔵И почему именно мой опыт будет ценен для компании на этом рынке?
Если у вас был опыт международного перехода, что оказалось самым сложным: поиск возможностей, адаптация к новой среде, релокация или что-то другое? Делитесь в комментариях.
#CEO_Benchmark #проКарьеру | 221 |
| 10 |  +9Есть одна тема, которая вызывает много внимания у предпринимателя, топ-менеджера и любого сотрудника.
Это операционка.
От ее качества зависит качество нашей жизни.
Операционка регулярно появляется и в моих постах:
Как найти голубое эльдорадо выйти из операционки.
Известно, из одной операционки можно выйти, в другую зайти.
Вот здесь собрала посты по теме:
• Как устроена операционка у CEO
• Настройка процессов по Системе Сбалансированных Показателей и при чем тут результаты Cartier за 2025 год
• Какая коммуникация помогает в выстраивании процессов
Чтобы не вариться в собственном соку, я регулярно обращаюсь к опыту других.
В этом смысле у меня уникальная профессия.
Каждый день мы встречаем умных, опытных, которые знают, как и что делать и ,главное, делают это каждый день.
Попросила Лилию Гавриленко, Операционного директора экс Ростелеком; Сбер; МТС и основателя школы, где она учит, как упрощать себе и своей компании жизнь через операционку.
Подготовили с Лилей карточки для удобства.
Сразу видно, что операционный директор участвует в процессе.
Влияет ли на вас операционка? | 266 |
| 11 |  Стратегия на бумаге есть, а бизнес не двигается. Где поломка?
Знакомая картина: вы провели стратегическую сессию, расписали красивый план, оцифровали OKR, команда покивала головами… и ничего не произошло. Проходит месяц, два, квартал – а воз и ныне там.
Обычно в этот момент начинают искать виноватых в процессах или менять таск-менеджеры. Но как HR-эксперт и коуч я часто вижу другую причину. Дело не в самой стратегии, а в том, как она соотносится с личностью лидера и его сильными сторонами.
Любая стратегия – это просто набор гипотез. Оживляет ее энергия человека, который стоит у руля. И если движения нет, скорее всего, вы попали в одну из трех ловушек.
1. Стратегия «из головы», а не из сильных сторон
Вы построили план, потому что «так правильно» или «так делают конкуренты». Но если ваша суперсила – это генерация идей и быстрый запуск (Ideation / Activator), а стратегия требует от вас полгода рутинного выстраивания процессов (Consistency / Discipline) без поддержки извне – вы быстро выгорите. Бизнес начнет буксовать просто потому, что у лидера кончилось топливо.
2. Разрыв в энергоменеджменте
Мы привыкли управлять временем, но управлять нужно энергией. Если фокус внимания лидера размыт между операционкой и стратегическими задачами, на масштабные изменения просто не остается ресурса. Стратегия требует смелости и ясной головы, а не уставшего взгляда в 11 вечера.
3. Команда не «купила» контекст
Вы можете транслировать цели сколько угодно, но если вы не задействовали свои сильные стороны в коммуникации – например, способность вдохновлять или глубоко анализировать суть, – команда воспримет стратегию как очередную задачу сверху. Без личной вовлеченности лидера люди будут просто закрывать текущие таски, а не двигать бизнес вперед.
Что делать, если все застряло?
Перестаньте переписывать слайды презентации. Сделайте шаг назад и посмотрите на процесс как на эксперимент:
🔵Честно оцените свой ресурс: куда уходит ваша личная энергия?
🔵Опирайтесь на то, что получается лучше всего: если вы сильны в отношениях с людьми (Relator) – идите к команде и ищите решения вместе; если вы аналитик (Analytical) – найдите системную ошибку в логике процессов.
🔵Тестируйте гипотезы быстро: не ждите идеального момента, внедряйте изменения короткими спринтами.
Бизнес – это живой организм, и он всегда отражает состояние своего лидера. Если стратегия «не летит», возможно, пришло время настроить не процессы, а внутренний компас и фокус внимания.
Если вам откликается эта тема и хотите разобраться, где именно теряется ваша стратегическая энергия – напишите нам. Разберем ваш лидерский профиль через CliftonStrengths и найдем, где между вами и стратегией образовался разрыв.
А у вас бывало такое? Вроде все расписано идеально, а динамики нет. Как выходили из этого ступора? Делитесь в комментариях.
#мнение | 268 |
| 12 | Стратегия на бумаге есть, а бизнес не двигается. Где поломка?
Знакомая картина: вы провели стратегическую сессию, расписали красивый план, оцифровали OKR, команда покивала головами… и ничего не произошло. Проходит месяц, два, квартал – а воз и ныне там.
Обычно в этот момент начинают искать виноватых в процессах или менять таск-менеджеры. Но как HR-эксперт и коуч я часто вижу другую причину. Дело не в самой стратегии, а в том, как она соотносится с личностью лидера и его сильными сторонами.
Любая стратегия – это просто набор гипотез. Оживляет ее энергия человека, который стоит у руля. И если движения нет, скорее всего, вы попали в одну из трех ловушек.
1. Стратегия «из головы», а не из сильных сторон
Вы построили план, потому что «так правильно» или «так делают конкуренты». Но если ваша суперсила – это генерация идей и быстрый запуск (Ideation / Activator), а стратегия требует от вас полгода рутинного выстраивания процессов (Consistency / Discipline) без поддержки извне – вы быстро выгорите. Бизнес начнет буксовать просто потому, что у лидера кончилось топливо.
2. Разрыв в энергоменеджменте
Мы привыкли управлять временем, но управлять нужно энергией. Если фокус внимания лидера размыт между операционкой и стратегическими задачами, на масштабные изменения просто не остается ресурса. Стратегия требует смелости и ясной головы, а не уставшего взгляда в 11 вечера.
3. Команда не «купила» контекст
Вы можете транслировать цели сколько угодно, но если вы не задействовали свои сильные стороны в коммуникации – например, способность вдохновлять или глубоко анализировать суть, – команда воспримет стратегию как очередную задачу сверху. Без личной вовлеченности лидера люди будут просто закрывать текущие таски, а не двигать бизнес вперед.
Что делать, если все застряло?
Перестаньте переписывать слайды презентации. Сделайте шаг назад и посмотрите на процесс как на эксперимент:
🔵Честно оцените свой ресурс: куда уходит ваша личная энергия?
🔵Опирайтесь на то, что получается лучше всего: если вы сильны в отношениях с людьми (Relator) – идите к команде и ищите решения вместе; если вы аналитик (Analytical) – найдите системную ошибку в логике процессов.
🔵Тестируйте гипотезы быстро: не ждите идеального момента, внедряйте изменения короткими спринтами.
Бизнес – это живой организм, и он всегда отражает состояние своего лидера. Если стратегия «не летит», возможно, пришло время настроить не процессы, а внутренний компас и фокус внимания.
Если вам откликается эта тема и хотите разобраться, где именно теряется ваша стратегическая энергия – напишите нам. Разберем ваш лидерский профиль через CliftonStrengths и найдем, где между вами и стратегией образовался разрыв.
А у вас бывало такое? Вроде все расписано идеально, а динамики нет. Как выходили из этого ступора? Делитесь в комментариях.
#мнение | 1 |
| 13 |  Масштабирование начинается не с процессов, а с доверия: о лидерстве, командах и управляемости бизнеса
Почему одни компании сохраняют управляемость в период роста, а другие теряют эффективность уже на этапе масштабирования? Что важнее для руководителя: сильная аналитика или способность вести людей за собой? И почему автоматизация сама по себе не решает проблемы бизнеса?
В интервью Benchmark Executive Дмитрий Иванов – исполнительный директор и руководитель с более чем 15-летним опытом управления федеральными и международными сетями – делится практическим взглядом на лидерство, развитие команд и построение устойчивых систем управления в условиях постоянных изменений.
🔖Ключевые цитаты из интервью:
О доверии как основе системы:
«Без доступа к информации, постоянного анализа и при этом доверия между руководителями и командами невозможно построить систему».
О людях как главном активе:
«Правильные люди на правильных местах – основа управляемости в условиях роста компании, когда инструменты не успевают за процессами».
О лидерстве и аналитике:
«Лишенная интерпретации и видения будущего, даже сильная аналитика способна сместить фокус, задать неверные ориентиры и привести к решениям, которые окажутся неэффективными в условиях кардинальных перемен».
Об автоматизации и мышлении:
«Менять мышление – самый трудный процесс. Автоматизация и отчетность лишь помогают сделать этот процесс более объективным с точки зрения результата, но не заменяют анализ результатов, поиск взаимосвязей между данными и событиями, принятие решений и подготовку плана действий».
О доверии в кризис:
«Из любой ситуации можно найти выход, если есть доверие между ключевыми сторонами на трех уровнях: собственники, менеджмент и клиенты».
В интервью также говорим о масштабировании бизнеса от региона до федеральной сети, управлении распределенными командами, интеграции приобретенных активов, развитии управленческого резерва и лидерстве в условиях постоянных изменений.
Полное интервью с Дмитрием читайте в нашем медиахабе.
А что, на ваш взгляд, сложнее всего сохранить при масштабировании бизнеса: скорость, управляемость или культуру команды?
#мнение | 245 |
| 14 | 💌 По традиции понедельника: делимся свежими новостями из мира бизнеса и executive search!
🔖Отставки и назначения
Онлайн-кинотеатр Start объявил о смене топ-менеджмента в продуктовом и коммерческом блоках
Директором по продукту стала Ника Курасова, а директором по развитию бизнеса и новым инициативам – Василий Ничипуренко. Они будут отвечать за развитие продуктовой стратегии, пользовательского опыта и коммерческой вертикали сервиса.
▪️Руководителем «Яндекс Маркета» стал Алексей Шлюнкин
Ранее он занимал должность директора по технологиям и продуктам компании. Предыдущий руководитель сервиса Роман Маресов сосредоточится на развитии направления транзакционного ИИ.
▪️Павел Мордаев назначен на должность генерального директора Admetrix
Он будет отвечать за реализацию стратегии развития компании, операционное управление и расширение продуктового портфеля. Его предшественник Илья Шершуков перейдет в совет директоров.
🔖Новости российского рынка
▪️Владельцы «Светофора» откроют новую сеть дискаунтеров «Золотой ключик»
Управляющая компания «Торгсервис» начала развивать новый розничный проект. Первые магазины уже открылись в Нижнем Новгороде и отличаются более компактным форматом.
▪️Бывший завод General Motors в Петербурге начал продажу машин
Бренд Jeland, входящий в структуру Chery Automobile, объявил о старте продаж кроссовера J6. Автомобили собираются на бывшей площадке General Motors в Санкт-Петербурге.
🔖Новости зарубежных компаний
▪️Uber сократил почти четверть сотрудников отделов HR и рекрутинга
Компания уволила 23% сотрудников подразделения, отвечающего за подбор персонала и кадровые процессы. На эти команды приходится около 1% от общей численности сотрудников Uber.
▪️Ford нашел директора по брендингу в индустрии бытовой техники
Должность заняла Шеннон Блейкли, ранее работавшая директором по маркетингу производителя бытовой техники Whirlpool. Она будет отвечать за развитие бренда автоконцерна.
#дайджест | 236 |
| 15 |  Генеральный директор. Точно ваша цель?
Друзья, всем привет! На связи Екатерина Бахарева, генеральный директор и основатель HR-консалтинговой группы компаний Benchmark Executive.
Стать генеральным директором – одна из немногих карьерных целей, которую редко подвергают сомнению. Обычно все выглядит довольно логично: руководитель растет, берет на себя все больше ответственности, управляет командами, отвечает за результаты бизнеса и в какой-то момент начинает смотреть на следующую ступень.
Очень часто этой ступенью становится именно позиция генерального директора.
Во многом этому способствует окружение. Коллеги говорят: «Тебе пора расти дальше». Руководители замечают потенциал и предлагают двигаться на новый уровень. Рынок тоже транслирует вполне понятную мысль: вершина карьеры руководителя находится именно там.
На практике я вижу много сильных руководителей, которым не нужна позиция генерального директора. Есть блестящие коммерческие директора, руководители по продукту, финансам, управлению персоналом и операционной деятельности. Они создают огромную ценность для бизнеса, влияют на результаты компаний и получают удовольствие именно от своей роли и своей профессиональной экспертизы.
Их следующий шаг может находиться совсем в другой плоскости: новая индустрия, международная карьера, работа в совете директоров, собственный проект или углубление экспертизы.
✔️Мне кажется важным говорить и о другой стороне этой роли.
Позиция генерального директора – это не только масштаб, влияние и возможности. Большие деньги и влияние почти всегда идут рядом с большим уровнем ответственности. Чем выше позиция, тем меньше готовых ответов и тем больше решений, которые приходится принимать самостоятельно.
Не случайно многие руководители говорят о том, что генеральный директор – одна из самых одиноких ролей в компании.
📍Важный вопрос себе.
Иногда мы так долго смотрим на следующую вершину, что забываем задать себе вопрос: а что будет, когда я туда дойду?
Потому что можно прийти в точку, которую считал главной карьерной целью, и обнаружить не радость от достижения, а усталость, выгорание и желание заниматься чем-то совсем другим.
Поэтому я бы дала рекомендацию время от времени задавать себе другой вопрос. Не «Как стать генеральным директором?», а «Какая работа и какая профессиональная жизнь делают меня по-настоящему сильным и счастливым?».
🔵Где мне по-настоящему интересно?
🔵Где мои сильные стороны смогут приносить максимальную пользу?
🔵Какой масштаб ответственности мне подходит?
🔵И буду ли я счастлив в этой роли через три, пять или десять лет?
Потому что иногда следующий шаг действительно приводит человека в кресло генерального директора, а иногда нет. И это совершенно нормально. Не каждому нужно становиться генеральным директором.
А как было у вас? Интересно услышать руководителей, которые уже проходили через этот выбор. Делитесь в комментариях.
#CEO_Benchmark | 314 |
| 16 |  Продукт как система роста: взгляд продуктового лидера на масштабирование, команду и будущее финтеха
Как отличить продуктового лидера от хорошего менеджера процессов? Что стоит за ростом продаж с 2 до 100 тысяч в месяц – и почему это не просто про продукт? И в какой момент владелец продукта начинает мыслить как собственник бизнеса?
В интервью Benchmark Executive Илья Меньшенин – ex-владелец продукта «Кредитные карты» в МТС Финтех, эксперт по развитию цифровых каналов продаж и управлению кросс-функциональными командами – делится практическим взглядом на рост, команду и будущее финтеха.
🔖Ключевые цитаты из интервью:
О самой частой ошибке при найме:
«Самый частый провал — когда бизнес ищет «сильного продакта», но находит отличного менеджера проектов: тот превосходно организует процесс в Jira, закрывает спринты, но не двигает бизнес-метрики».
О роли владельца продукта:
«Для меня владелец продукта – это человек, который отвечает не только за создание функции или интерфейса, а за результат продукта для бизнеса и клиента одновременно».
О переходе к бизнес-мышлению:
«До этого я мыслил только категориями конверсии и объемов в канале. После — начал думать доходностью портфеля, стоимостью риска, ценностью клиента за период (LTV) и эффективностью маркетинга».
О лидерстве:
«Лидер – не тот, кто принимает решения за всех, а тот, кто создает условия, в которых лучшие специалисты принимают решения сами».
О зрелой команде:
«Я убежден: перед командой должны стоять реальные вызовы. За ее спиной должны быть и большие успешные запуски, и провалы. Только проходя такие этапы и постоянно обучаясь, команда становится зрелой, самодостаточной и сплоченной».
Полный текст интервью читайте в нашем медиахабе.
А как вы проверяете на собеседовании, что перед вами продуктовый лидер, а не менеджер процессов?
#мнение | 258 |
| 17 |  ТОП-менеджеров не ищут на hh. Их находят
Есть одна вещь, которую мало кто осознаёт до определённого уровня карьеры: чем выше позиция — тем меньше она появляется в открытом доступе. Большинство топ-ролей закрывается тихо, через Executive Search, ещё до того, как компания вообще думает о публичном размещении вакансии
И вот парадокс: многие сильные руководители либо не знают об этом, либо воспринимают звонок от ES-консультанта как что-то необязательное — "я не ищу работу, зачем тратить время". Но опытные топы думают иначе. Для них это часть профессиональной жизни: поддерживать такие контакты, быть на радаре, понимать, что происходит на рынке. Не потому что они всегда готовы к переходу — а потому что возможности не ждут удобного момента
Иными словами: если вы игнорируете ES-консультантов, вы не просто отказываетесь от одного звонка. Вы выпадаете из поля зрения людей, которые формируют топ-команды
Про то, как устроен этот процесс изнутри, какие ошибки закрывают путь к топ-позициям и что реально смотрят при отборе — в интервью с Екатериной Бахаревой, основателем международной группы компаний Benchmark Executive, автор канала Катя Бахарева в деле. Более 10 лет они сопровождают бизнес и управленческие команды: ищут, оценивают и развивают лидеров — в России и по всему миру. Больше информации о подборе топов в канале Benchmark Executive
Разобрали то, о чём обычно не пишут в карьерных статьях:
🖥 Что такое Executive Search и чем он отличается от обычного рекрутинга
🖥 Кто и зачем обращается к ES-консультантам
🖥 Как выглядит процесс отбора изнутри: что проверяют, на что смотрят, как принимают решение
🖥 Красные флаги — какие сигналы моментально исключают кандидата из рассмотрения
🖥 Типичные карьерные ошибки тех, кто хочет попасть на топ-позицию — и как их избежать
Смотрите и слушайте интервью на удобных платформах:
📺 YouTube
📺 VK Видео
🎙 Аудио подкаст
🎵 Яндекс подкаст
📺 Rutube
P.S. Подписывайтесь, чтобы не пропускать новые выпуски 👆
#слонцеликом
@smestavcareer | 365 |
| 18 | Друзья, Екатерина Бахарева стала гостем нового выпуска подкаста «Едим слона», где рассказала о том, как на самом деле работает Executive Search и подбор топ-менеджеров.
Приятного просмотра и отличных выходных!🧡 | 291 |
| 19 |  +2Управленческий кризис: почему опытные руководители перестают справляться с новой реальностью
В карьере руководителей есть этапы, к которым невозможно подготовиться заранее. Когда компания работает, команда сильная, а привычные подходы постепенно перестают давать прежний результат.
Своим взглядом на эту тему делится Ольга Балицкая – директор по персоналу РОЛЬФ и управляющий директор РОЛЬФТеха.
Ответ заложен в самом вопросе. Реальность новая – методы старые. Или еще более неприятная гипотеза: реальность новая – мы старые.
Что это значит и что с этим делать, спросите вы.
Разбираться с новыми методами, способами, инструментами – задачка попроще. Честно признаем, что старые подходы перестали двигать к цели. Вы стагнируете, а предыдущий опыт не помогает.
Дальше два варианта – придумать самим или привлечь внешнюю экспертизу.
Подробнее читайте в карточках⬆️
Разобраться со «старым» собой или командой – задача куда сложнее.
Вы сами или ваши опытные сотрудники можете быть большей проблемой, чем отсутствие нового инструментария. «Старый» вы можете не хотеть, не мочь и не стараться выйти за пределы своего опыта.
Вторая сложность: сначала придется разобраться со старым собой – и только потом искать новые варианты действий. Вот тут многие и застревают.
У этого поста не будет красивой концовки. Управленческий кризис не решается одним инсайтом – он проживается. Новые методы появятся только тогда, когда вы перестанете ждать, что старые заработают снова.
Могу сказать, что помогает лично мне. У меня есть человек, который для меня ролевая модель в любых сложных ситуациях. Он всегда начинает с себя – и перебирает столько вариантов, сколько нужно для победы. И побеждает. Это дает мне веру: раз могут другие, могу и я.
Благодарим Ольгу за экспертный взгляд и ценные инсайты. @TheBalitskaya
Мы часто работаем с подобными ситуациями в карьере топ-менеджеров. А вы сталкивались с ситуацией, когда прежние подходы переставали работать? Делитесь в комментариях.
#мнение #проКарьеру | 1 340 |
| 20 |  Скорость важнее стабильности: о будущем онлайн-торговли, цифровых трансформациях и новой логике роста
Рынок электронной коммерции больше не воспринимается как «дополнительный канал». Для многих компаний он стал средой, где проверяется способность бизнеса адаптироваться к новой скорости рынка, менять управленческие подходы и конкурировать за внимание покупателя в режиме реального времени.
В новом интервью Benchmark Executive Михаил Крашенинников – руководитель с более чем 10-летним опытом развития электронной коммерции и цифровых направлений в FMCG, бьюти и финтехе – рассказывает о том, почему сегодня скорость мышления становится важнее стабильности, как меняется логика управления диджитал-бизнесом и какие компании окажутся наиболее уязвимыми в новой реальности.
🔖Ключевые цитаты из интервью:
О настоящей управленческой задаче:
«Не выстроить e-com-команду, не найти бюджет. А создать внутри компании достаточно психологической безопасности, чтобы честно говорить о разрыве – и получать на это не сопротивление, а ресурс».
О скорости как конкурентном преимуществе:
«Каждый день нужно сделать что-то больше, быстрее, дальше, чем конкурент. Не потому, что так написано в стратегии, а потому, что если не ты – то он».
О том, как отличить сильного лидера:
«Слабый специалист говорит каналами: "У нас хорошо идет Wildberries, плохо – Яндекс Маркет". Сильный говорит покупателем: почему он выбирает именно здесь, что его удерживает, что – отталкивает».
О новой логике конкуренции:
«Главная конкуренция теперь идет не за место на полке, а за внимание. Где именно человек нажмет «купить» – становится вторичным».
О лидерстве в цифровой среде:
«Настоящий лидер в электронной коммерции не контролирует хаос. Он в нем ориентируется».
Полный текст интервью читайте тут.
А что, по-вашему, сегодня становится главным конкурентным преимуществом бизнеса – скорость, данные или способность быстро менять модель работы?
#мнение | 273 |
