مهارت های مدیریت

🎉 با ۱۱۹ هزار تومان هر چی میخوای یاد بگیر — طرح شگفتی فرادرس   آموزش «غربالگری استخدام برای منابع انسانی – تحلیل عملی رزومه و ارزیابی» ۱۱۹ هزار تومن شد...   🔗 لینک دریافت آموزش – [کلیک کنید]   ✅ حدود ۶۰۰ دوره دیگر از فرادرس هم با همین قیمت در دسترس شماست. برای مشاهده و دریافت آموزش‌ها، روی لینک زیر کلیک کنید:   🔗 تمامی آموزش‌های ۱۱۹ هزار تومنی [+]   🎁 سایر آموزش‌ها با ۸۰ درصد تخفیف ارائه شده است. @FaraDars — فرادرس

✍️کاریزما توانایی برقراری ارتباطی واضح، آینده‌نگرانه و الهام‌بخش است که مخاطبان را مجذوب و باانگیزه می‌سازد. برخلاف این باور عمومی که افراد کاریزماتیک با این ویژگی متولد می‌شوند. این یک ویژگی کاملاً ذاتی است، پژوهش‌های علمی ثابت کرده‌اند که کاریزما مجموعه‌ای از مهارت‌های قابل یادگیری و تمرین است. رهبرانی که می‌خواهند کاریزماتیک باشند، باید این تاکتیک‌ها را درست مانند ورزشکارانی که تمرینات سخت انجام می‌دهند، مطالعه کرده، به طور جدی تمرین کنند و استراتژی مناسبی برای به‌کارگیری آن‌ها داشته باشند.

ابعاد کاریزما بر اساس اصول ارسطو

کاریزما عمیقاً در ارزش‌ها و احساسات ریشه دارد و از کیمیایی شکل می‌گیرد که ارسطو آن را به سه بخش تقسیم کرده است: ✅لوگوس (Logos): متقاعد کردن دیگران با استفاده از لفاظی و استدلال‌های قوی و منطقی. ✅اتوس (Ethos): ایجاد اعتبار شخصی، اخلاقی و شایستگی فنی. ✅پاتوس (Pathos): برانگیختن احساسات، امیدها، ایده‌آل‌ها و اشتیاق پیروان. @modiriran مدیران ایران 🕊

⚡ حل #بحران فقط به یک رشته محدود نیست؛ تفکر مسئله‌محور و راه‌حل عملی می‌خواهد. کارگاه حضوری، تعاملی و پژوهش‌محور «اتاق بحران سازمان چابک» با دکتر رضا بهبود پست دکتری مدیریت سیستمی ، مشاور ارشد و منتور پروژه های صنعتی و پژوهشی 🔹 ۵ ساعت نخست از دوره ۳۰ ساعته صلاحیت شغلی دوره «چابک‌سازی سازمان در بستر استقرار هوش مصنوعی (AI)» 🔹 حل چالش‌های واقعی با مشارکت پژوهشگران و مدیران سازمان‌ها 🔹 از تفکر مسئله‌محور تا حل مسئله در عمل💥 📅 ۸ مهر | ساعت ۱۳ تا ۱۸، 💯گردهمایی مدیران، اساتید پژوهشگران و دیدار چالش محور حل مساله💥 📍 برج فناوری بنتک، منطقه نوآوری دانشگاه شریف 🎓 صدور گواهی MPT اتریش در همان روز 🔥 از ظرفیت ۶۰ نفره، فقط ۲۰ جای خالی باقی مانده 💳 شهریه اعضا کانال : ۱٬۸۰۰٬۰۰۰ تومان ⚠️ ثبت‌نام قطعی بر اساس اولویت واریز 📩 درخواست ثبت‌نام: ۰۹۱۰۰۰۷۱۸۰۴ 🌐 arkaschool.net 🌐 analysisacademy.com برگزارکننده: آکادمی تحلیل آماری ایران دارای مجوز سازمان آموزش فنی‌وحرفه‌ای کشور #بحران #چابک_سازی #گواهینامه_بین المللی #پژوهش_عملگرا

💢همراهان گرامی 🆗 با توجه به اهمیت توسعه فردی و یادگیری مهارت های شغلی و مالی در شرایط اقتصادی سخت کنونی، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود. 🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی و اقتصادی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است. 👇👇👇👇👇👇👇👇 📲 هوش مصنوعی در کسب وکار @management_ai 💸 آکادمی اقتصاد ایران @monetary_academy 💢مدیریت رفتار سازمانی @organizationalbehavior ✅مهارت های مدیریت @management_skill 🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان @planing_tm ⭕️تکنیک های مدیریت @management_technique ❌مدیریت به زبان ساده @management_simple 🈷 مهارت های زندگی @life_skills2022 🆗 موفقیت و توسعه فردی @success_pd 💲 هوش مالی @fqskill ✝ تفکر استراتژیک @strategym_academy 🉑 تعالی منابع انسانی @hrm_academy 📠 مدرسه کسب وکار @business_school2022 💄ترفند بازاریابی @tarfandbazaryabi 🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی @startups_academy 🎯 تغییر و تحول سازمانی @transformation_m 🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA @mba_event

📞 ۳ نشانه که مشکل شما کمبود نیرو نیست؛ توزیع بد تماس است وقتی تماس‌ها زیاد می‌شوند، اولین راه‌حل خیلی از تیم‌ها این است: 👤 «یک نفر دیگر استخدام کنیم.» اما همیشه مشکل کمبود نیرو نیست. گاهی نیرو دارید، فقط تماس‌ها درست بینشان تقسیم نمی‌شود. 🔴 نشانه اول: یک نفر مدام در تماس است، اما بقیه زمان آزاد زیادی دارند. 🔴 نشانه دوم: در بعضی ساعت‌ها صف تماس سنگین می‌شود، بدون اینکه بدانید دقیقا کدام بخش تحت فشار است. 🔴 نشانه سوم: تعدادی تماس بی‌پاسخ می‌ماند، درحالی‌که همه اعضای تیم واقعا مشغول نبوده‌اند. قبل از اضافه‌کردن نیرو، اول ببینید: 📊 تماس‌ها چطور توزیع می‌شوند؟ ⏰ پیک تماس چه زمانی است؟ 👥 بار کاری بین اعضای تیم چقدر متعادل است؟ با مرکز تلفن ابری نواتل می‌توانید تماس‌ها را بین اعضای تیم مدیریت کنید، صف تماس بسازید و گزارش دقیق‌تری از عملکرد و حجم تماس‌ها داشته باشید. 💰 ماهانه ۲۳۰ هزار تومان با پرداخت سالانه 🎁 ۱۵ روز تست رایگان 🖥 امکان دریافت دمو 🎁 نواتل را رایگان تست کنید 📌 کانال تلگرام نواتل را دنبال کنید. @navatelir ☎️ 02182800000

💢اگر در سازمان شما جریان ایده‌های جدید کند است یا اصلا وجود ندارد: سازمان‌های امروز بدون تزریق ایده‌های نو خیلی زود از بین خواهند رفت. برای حل چالش‌های جدید به ایده‌های جدیدی نیاز هست. این مدیر مجموعه است که می‌تواند محیط مناسبی را برای پرورش ایده‌های نو ایجاد کند. برای ایجاد چنین محیطی به موارد زیر توجه داشته باشید: ▪️به دام سخن گفتن به جای شنیدن نیفتید: اگر مدیری به دنبال حل مسائل و چالش هاست بیش از هر چیزی به راه‌حل‌های نو نیاز دارد که این ایده‌ها باید از جانب کارکنانی ارائه شود که از نزدیک دستی بر آتش دارند. پس باید به کارکنان‌تان فرصت اظهار‌نظر و ایده‌پردازی نامحدود بدهید. ▪️جو هراس از ایده پردازی در مجموعه تحت رهبری‌تان را بشکنید: شما به‌عنوان یک مدیر باید از کسانی که به دنبال تجربه کردن روش‌های جدید برای انجام کارها هستند به شدت حمایت کنید نه اینکه آنها را از این کار بترسانید. حتی اگر تجربیات جدید به شکست هم منتهی شد شما باید به جای مجازات عامل، این شکست را به فرصتی برای یادگیری سازمانی تبدیل کنید. ✍منبع: Asked Manager. com @management_simple

💢پیل و پشه؛ وقتی امنیت شغلی دیگر کافی نیست، چه چیزی شما را نجات می‌دهد؟ 👈مروری بر کتاب «پیل و پشه» The Elephant and the Flea اثر چارلز هَندی (Charles Handy) 🐘 تصور کنید سال‌ها در یک سازمان بزرگ کار کرده‌اید؛ سازمانی قدرتمند، معتبر و ظاهراً امن. حقوقتان منظم است، عنوان شغلی مشخصی دارید و آینده‌تان قابل پیش‌بینی به نظر می‌رسد. اما اگر یک روز این «پیل» دیگر نتواند از شما حمایت کند، چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا مهارت و هویت حرفه‌ای شما به اندازه‌ای قدرتمند هست که بدون تکیه بر سازمان هم ارزشمند بماند؟ 🦟 چارلز هندی در کتاب جذاب «پیل و پشه» دقیقاً از همین نقطه شروع می‌کند. او با استفاده از دو استعاره ساده اما بسیار هوشمندانه، تحولات دنیای کار و سازمان را توضیح می‌دهد: «پیل» نماد سازمان‌های بزرگ، قدرتمند و بوروکراتیک است و «پشه» نماد افراد مستقل، متخصص، کارآفرین و کسب‌وکارهای کوچک و چابک. 💡 جذابیت کتاب در این است که هندی صرفاً درباره آینده شرکت‌ها صحبت نمی‌کند؛ بلکه خواننده را وادار می‌کند درباره آینده خودش فکر کند. آیا هنوز می‌توان به شغل مادام‌العمر، سازمان مادام‌العمر و امنیت شغلی همیشگی امیدوار بود؟ یا باید تعریفمان از «کار» و «موفقیت حرفه‌ای» را تغییر دهیم؟ 🔄 دنیای کار تغییر کرده است. سازمان‌ها کوچک‌تر و شبکه‌ای‌تر شده‌اند، فناوری بسیاری از مشاغل را دگرگون کرده و متخصصان مستقل بیش از گذشته می‌توانند مستقیماً برای خودشان ارزش خلق کنند. در چنین شرایطی، دیگر کافی نیست که فقط یک «کارمند خوب» باشیم؛ باید به فردی تبدیل شویم که قابلیت ایجاد ارزش در هر محیطی را دارد. 🎒 یکی از ایده‌های جذاب کتاب، مفهوم «سبد شغلی» (Portfolio Career) است. چرا باید تمام هویت حرفه‌ای و درآمد خود را به یک شغل وابسته کنیم؟ شاید آینده حرفه‌ای یک فرد ترکیبی از مدیریت، مشاوره، آموزش، نویسندگی، کارآفرینی و فعالیت‌های تخصصی مختلف باشد. هندی ما را دعوت می‌کند به جای یک خط مستقیم شغلی، به یک «سبد» از فعالیت‌ها و توانمندی‌ها فکر کنیم. 🧠 اما بخش مهم‌تر کتاب، پرسشی است که آرام‌آرام ذهن خواننده را درگیر می‌کند: «اگر فردا شغلم را از دست بدهم، چه چیزی واقعاً برایم باقی می‌ماند؟» ممکن است عنوان شغلی‌مان را از دست بدهیم. ممکن است سازمانمان ادغام شود. ممکن است فناوری کارمان را تغییر دهد. ممکن است مدیری جدید بیاید و ساختار را عوض کند. ⚡ هندی در عین حال به مدیران نیز هشدار می‌دهد. سازمان‌های بزرگ دیگر نمی‌توانند صرفاً با حقوق و مزایا، بهترین افراد را برای همیشه حفظ کنند. انسان‌های توانمند امروز می‌خواهند یاد بگیرند، رشد کنند، معنا پیدا کنند و احساس کنند کاری که انجام می‌دهند ارزشمند است. سازمانی که فقط «کار» می‌دهد اما «رشد» نمی‌دهد، دیر یا زود با خروج استعدادهایش مواجه خواهد شد. 🌱 یکی از جذاب‌ترین بخش‌های کتاب، تغییر نگاه به مفهوم «کوچک بودن» است. پشه کوچک است، اما کوچک بودن به معنای بی‌قدرت بودن نیست. یک متخصص مستقل ممکن است سرمایه‌ای بسیار کمتر از یک شرکت بزرگ داشته باشد، اما دانش، سرعت، ارتباطات و تخصص او می‌تواند برای همان شرکت بزرگ حیاتی باشد. 🌐 از این منظر، آینده کسب‌وکار الزاماً متعلق به «پیل‌های بزرگ‌تر» نیست؛ بلکه متعلق به کسانی است که بتوانند قدرت مقیاس سازمان‌های بزرگ را با چابکی افراد و تیم‌های کوچک ترکیب کنند. 🎯 اگر مدیر هستید، این کتاب به شما کمک می‌کند درباره ساختار سازمان، آینده نیروی انسانی و رابطه جدید میان کارمند و سازمان دوباره فکر کنید. 💼 اگر کارمند هستید، ممکن است بعضی صفحات آن کمی نگران‌کننده باشد؛ چون شما را مجبور می‌کند از خود بپرسید: آیا من واقعاً به اندازه عنوان شغلی‌ام ارزشمندم؟ 📖 «پیل و پشه» از آن کتاب‌هایی نیست که فقط چند مفهوم مدیریتی به شما یاد بدهد و بعد کنار گذاشته شود. ارزش آن در پرسش‌هایی است که بعد از بستن کتاب در ذهن شما باقی می‌ماند. 💭 شاید مهم‌ترین پرسش کتاب این باشد: اگر روزی از «پیل» بیرون بیایم، آیا آن‌قدر توانمند هستم که به‌عنوان یک «پشه» هم بتوانم زنده بمانم، رشد کنم و ارزش بیافرینم؟ 📚 اگر این سؤال برایتان جدی است، «پیل و پشه» ارزش خواندن دارد؛ کتابی برای مدیرانی که می‌خواهند آینده سازمان را بفهمند و افرادی که می‌خواهند آینده حرفه‌ای خودشان را بسازند. @management_simple

🎁 آموزش‌های «مدیریت» در فرادرس فقط ۱۱۹ هزار تومان...   اگر برای ورود به بازار کار، پیشرفت تحصیلی و شغلی یا توسعه کسب‌وکارتان به یک مهارت کاربردی نیاز دارید، فرصت «شگفتی آموختن» را از دست ندهید.   📌 آموزش‌های منتخب این طرح:👇   ▫️ مدیریت ارتباط با مشتریان یا CRM   ▫️ حسابداری حقوق و مدیریت منابع انسانی در اکسل   ▫️ ترفندهای کاربردی در Excel   ▫️ برنامه ریزی منابع سازمانی یا ERP   ▫️ آموزش اصول مدیریت   🔗 [ تمامی آموزش‌های ۱۱۹ هزار تومنی ]   🔺 ۸۰٪ تخفیف برای سایر آموزش‌های فرادرس 🔄 FaraDars - فرادرس

📚اصل گرایی 👤گرگ مک کیون 📣📣📣 *بازنشر پیام = گسترش دانایی* 🔊🔊🔊 👩‍💻گاهنامه مدیر https://t.me/gahname_modir 🧑‍💻راهنامه مدیر https://t.me/rahname_modir 🧑‍💻روزنامه مدیر https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25 👨‍💻گاهنامه مدیر در بله https://ble.ir/gahname_modir 👩‍💻سایت http://gahnamemodir.ir/ 🧑‍💻اینستاگرام www.instagram.com/gahname_modir _ 🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

💢مسئله تراموا؛ وقتی مدیر باید بین بد و بدتر انتخاب کند. 🚋 فرض کنید کنار ریل یک تراموا ایستاده‌اید. ناگهان می‌بینید تراموایی از کنترل خارج شده و با سرعت به سمت پنج نفر می‌رود که روی ریل گرفتار شده‌اند. اگر هیچ کاری نکنید، تراموا با آنها برخورد خواهد کرد. 🎚️ کنار شما یک اهرم وجود دارد. با کشیدن اهرم می‌توانید مسیر تراموا را تغییر دهید. در مسیر جدید، اما یک نفر روی ریل قرار دارد. اگر اهرم را بکشید، آن یک نفر کشته می‌شود و پنج نفر نجات پیدا می‌کنند. 🤔 چه می‌کنید؟ ⚖️ در نگاه اول، پاسخ ساده است: یک نفر در برابر پنج نفر. اگر بتوانیم با قربانی شدن یک نفر، جان پنج نفر را نجات دهیم، چرا این کار را نکنیم؟ 🔄 اما حالا همان موقعیت را تصور کنید؛ با یک تفاوت. 🚫 این بار اهرمی وجود ندارد. شما همچنان می‌بینید تراموا به سمت پنج نفر می‌رود. روی پلی بالای ریل ایستاده‌اید و مردی سنگین‌وزن در کنار شما قرار دارد. اگر او را از روی پل به پایین بیندازید، بدن او تراموا را متوقف می‌کند و پنج نفر نجات پیدا می‌کنند. ⚖️ باز هم یک نفر می‌میرد و پنج نفر نجات پیدا می‌شوند. ❓ با این حال، بیشتر افراد حاضرند در سناریوی اول اهرم را بکشند، اما در سناریوی دوم حاضر نیستند مرد را هل بدهند. 🧠 چرا؟ 🔍 در هر دو سناریو، تصمیم شما باعث می‌شود یک نفر جان خود را از دست بدهد و پنج نفر زنده بمانند. اگر تنها معیار، تعداد جان‌های نجات‌یافته باشد، ظاهراً نباید تفاوتی میان این دو موقعیت وجود داشته باشد. 💭 اما بیشتر ما احساس می‌کنیم تفاوت مهمی وجود دارد. 🎚️ در سناریوی اول، شما مسیر یک تراموا را تغییر می‌دهید. مرگ یک نفر پیامد تصمیم شماست؛ شما او را مستقیماً هدف قرار نمی‌دهید. 🚶 در سناریوی دوم، شما مستقیماً یک انسان را به پایین می‌اندازید و مرگ او را وسیله‌ای برای نجات پنج نفر قرار می‌دهید. 🧩 همین تفاوت، «مسئله تراموا» را به یکی از مشهورترین آزمایش‌های فکری در فلسفه اخلاق تبدیل کرده است. 📚 این مسئله نخستین‌بار به شکل امروزی توسط فیلیپا فوت در سال ۱۹۶۷ مطرح شد و بعدها جودیت جارویس تامسون آن را بسط داد. هدف مسئله پیدا کردن یک پاسخ عددی ساده نیست؛ بلکه بررسی این پرسش است که انسان‌ها هنگام مواجهه با تعارض میان ارزش‌های اخلاقی، چگونه قضاوت می‌کنند. ⚖️ آیا اگر نتیجه یکسان باشد، روش رسیدن به آن نیز اهمیتی ندارد؟ 🎯 آیا می‌توان گفت «یک نفر در برابر پنج نفر» و بر اساس یک محاسبه ساده، تصمیم گرفت؟ 💡 آیا نیت فرد در اخلاقی بودن یک عمل اهمیت دارد؟ 🤔 آیا میان کشتن یک نفر و اجازه دادن به مرگ پنج نفر تفاوت اخلاقی وجود دارد؟ 🔬 فیلسوفان و روان‌شناسان پاسخ‌های متفاوتی به این پرسش‌ها داده‌اند. برخی از دیدگاه پیامدگرایانه معتقدند باید تصمیمی را انتخاب کرد که پیامد بهتری دارد؛ بنابراین نجات پنج نفر می‌تواند توجیه‌کننده قربانی شدن یک نفر باشد. 🧭 در مقابل، دیدگاه‌های وظیفه‌گرایانه بر این باورند که بعضی اعمال، حتی اگر نتیجه مطلوبی داشته باشند، ممکن است از نظر اخلاقی قابل قبول نباشند. از این منظر، انسان را نمی‌توان صرفاً به ابزاری برای رسیدن به یک هدف تبدیل کرد. 🔎 اهمیت مسئله تراموا دقیقاً در همین اختلاف است. 🚫 این مسئله نمی‌خواهد به ما بگوید اهرم را بکشیم یا نکشیم. 🧠 می‌خواهد ما را با یک پرسش دشوار روبه‌رو کند: ❓ وقتی هر انتخابی هزینه دارد، چه چیزی یک تصمیم را اخلاقی می‌کند؛ نتیجه آن، نیت ما، شیوه عمل ما، یا اصولی که حاضر نیستیم حتی برای رسیدن به بهترین نتیجه زیر پا بگذاریم؟ 💭 و شاید به همین دلیل است که یک سناریوی ساده درباره یک تراموا، بعد از دهه‌ها هنوز یکی از جذاب‌ترین آزمایش‌های فکری در اخلاق و فلسفه باقی مانده است. @management_skill

💢مسئله تراموا؛ وقتی مدیر باید بین بد و بدتر انتخاب کند. 🚋 فرض کنید کنار ریل یک تراموا ایستاده‌اید. ناگهان می‌بینید تراموایی از کنترل خارج شده و با سرعت به سمت پنج نفر می‌رود که روی ریل گرفتار شده‌اند. اگر هیچ کاری نکنید، تراموا با آنها برخورد خواهد کرد. 🎚️ کنار شما یک اهرم وجود دارد. با کشیدن اهرم می‌توانید مسیر تراموا را تغییر دهید. در مسیر جدید، اما یک نفر روی ریل قرار دارد. اگر اهرم را بکشید، آن یک نفر کشته می‌شود و پنج نفر نجات پیدا می‌کنند. 🤔 چه می‌کنید؟ ⚖️ در نگاه اول، پاسخ ساده است: یک نفر در برابر پنج نفر. اگر بتوانیم با قربانی شدن یک نفر، جان پنج نفر را نجات دهیم، چرا این کار را نکنیم؟ 🔄 اما حالا همان موقعیت را تصور کنید؛ با یک تفاوت. 🚫 این بار اهرمی وجود ندارد. شما همچنان می‌بینید تراموا به سمت پنج نفر می‌رود. روی پلی بالای ریل ایستاده‌اید و مردی سنگین‌وزن در کنار شما قرار دارد. اگر او را از روی پل به پایین بیندازید، بدن او تراموا را متوقف می‌کند و پنج نفر نجات پیدا می‌کنند. ⚖️ باز هم یک نفر می‌میرد و پنج نفر نجات پیدا می‌شوند. ❓ با این حال، بیشتر افراد حاضرند در سناریوی اول اهرم را بکشند، اما در سناریوی دوم حاضر نیستند مرد را هل بدهند. 🧠 چرا؟ 🔍 در هر دو سناریو، تصمیم شما باعث می‌شود یک نفر جان خود را از دست بدهد و پنج نفر زنده بمانند. اگر تنها معیار، تعداد جان‌های نجات‌یافته باشد، ظاهراً نباید تفاوتی میان این دو موقعیت وجود داشته باشد. 💭 اما بیشتر ما احساس می‌کنیم تفاوت مهمی وجود دارد. 🎚️ در سناریوی اول، شما مسیر یک تراموا را تغییر می‌دهید. مرگ یک نفر پیامد تصمیم شماست؛ شما او را مستقیماً هدف قرار نمی‌دهید. 🚶 در سناریوی دوم، شما مستقیماً یک انسان را به پایین می‌اندازید و مرگ او را وسیله‌ای برای نجات پنج نفر قرار می‌دهید. 🧩 همین تفاوت، «مسئله تراموا» را به یکی از مشهورترین آزمایش‌های فکری در فلسفه اخلاق تبدیل کرده است. 📚 این مسئله نخستین‌بار به شکل امروزی توسط فیلیپا فوت در سال ۱۹۶۷ مطرح شد و بعدها جودیت جارویس تامسون آن را بسط داد. هدف مسئله پیدا کردن یک پاسخ عددی ساده نیست؛ بلکه بررسی این پرسش است که انسان‌ها هنگام مواجهه با تعارض میان ارزش‌های اخلاقی، چگونه قضاوت می‌کنند. ⚖️ آیا اگر نتیجه یکسان باشد، روش رسیدن به آن نیز اهمیتی ندارد؟ 🎯 آیا می‌توان گفت «یک نفر در برابر پنج نفر» و بر اساس یک محاسبه ساده، تصمیم گرفت؟ 💡 آیا نیت فرد در اخلاقی بودن یک عمل اهمیت دارد؟ 🤔 آیا میان کشتن یک نفر و اجازه دادن به مرگ پنج نفر تفاوت اخلاقی وجود دارد؟ 🔬 فیلسوفان و روان‌شناسان پاسخ‌های متفاوتی به این پرسش‌ها داده‌اند. برخی از دیدگاه پیامدگرایانه معتقدند باید تصمیمی را انتخاب کرد که پیامد بهتری دارد؛ بنابراین نجات پنج نفر می‌تواند توجیه‌کننده قربانی شدن یک نفر باشد. 🧭 در مقابل، دیدگاه‌های وظیفه‌گرایانه بر این باورند که بعضی اعمال، حتی اگر نتیجه مطلوبی داشته باشند، ممکن است از نظر اخلاقی قابل قبول نباشند. از این منظر، انسان را نمی‌توان صرفاً به ابزاری برای رسیدن به یک هدف تبدیل کرد. 🔎 اهمیت مسئله تراموا دقیقاً در همین اختلاف است. 🚫 این مسئله نمی‌خواهد به ما بگوید اهرم را بکشیم یا نکشیم. 🧠 می‌خواهد ما را با یک پرسش دشوار روبه‌رو کند: ❓ وقتی هر انتخابی هزینه دارد، چه چیزی یک تصمیم را اخلاقی می‌کند؛ نتیجه آن، نیت ما، شیوه عمل ما، یا اصولی که حاضر نیستیم حتی برای رسیدن به بهترین نتیجه زیر پا بگذاریم؟ 💭 و شاید به همین دلیل است که یک سناریوی ساده درباره یک تراموا، بعد از دهه‌ها هنوز یکی از جذاب‌ترین آزمایش‌های فکری در اخلاق و فلسفه باقی مانده است. @management_skill

💢همراهان گرامی 🆗 با توجه به اهمیت توسعه فردی و یادگیری مهارت های شغلی و مالی در شرایط اقتصادی سخت کنونی، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود. 🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی و اقتصادی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است. 👇👇👇👇👇👇👇👇 📲 هوش مصنوعی در کسب وکار @management_ai 💸 آکادمی اقتصاد ایران @monetary_academy 💢مدیریت رفتار سازمانی @organizationalbehavior ✅مهارت های مدیریت @management_skill 🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان @planing_tm ⭕️تکنیک های مدیریت @management_technique ❌مدیریت به زبان ساده @management_simple 🈷 مهارت های زندگی @life_skills2022 🆗 موفقیت و توسعه فردی @success_pd 💲 هوش مالی @fqskill ✝ تفکر استراتژیک @strategym_academy 🉑 تعالی منابع انسانی @hrm_academy 📠 مدرسه کسب وکار @business_school2022 💄ترفند بازاریابی @tarfandbazaryabi 🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی @startups_academy 🎯 تغییر و تحول سازمانی @transformation_m 🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA @mba_event

💢 برای پاسخ به سوالات ذیل به گروه آموزشی هوش مالی و سواد اقتصادی مراجعه کنید: ۱. تعریف هوش مالی چیست؟ ۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟ ۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟ ۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟ ۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟ ۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟ ۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟ ۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟ ۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟ ۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟ ۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟ 👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm

💢پِ ژگَ چ .بازیگوش ها موفق ترند! 🖊دکتر علیرضا کوشکی جهرمی پِژگَچ همون چهار حرفی هست که که توی زبان فارسی داریم ولی توی عربی نداریم و با ابتکار یک معلم کار درست شد اصطلاح معروف " پِژگَچ" و تا آخر عمر تو ذهن همه میمونه. یا پلنگ و ۶ تا؛ همون نتیجه حاصل ضرب" ۷ و ۸ " هست که با این ترفند یادش گرفتیم و عمراً یادمون بره(آخه پلنگ و ۶ چه ربطی به هم دارن). هم یادگیریش شیرین شد و هم ماندگار شد. ⚡️توی دنیای رفتار یک مفهومی هست به اسم playfulness که از الان به بعد بهش میگیم "بازیگوشی". بازیگوشی یک چارچوب شناختی-هیجانی برای مواجهه با واقعیت هاست. یعنی اینکه فرد یک کار خسته کننده رو حتی شده توی ذهنش خودش به یک چالش جذاب تبدیل میکنه. پِژگَچ و "پلنگ و ۶" شاید یک موضوع ساده هستن ولی پشتش یک مهارته به شدت جذابه به اسم بازیگوشی که کارهای سخت رو جذاب میکنن. 👈*حالا مهارت بازیگوشی یعنی چه؟* • مهارتی که اگر از زاویه سازمان بهش نگاه کنیم یعنی: • متفاوت و جذاب کار کردن. • یعنی سختی و تیزی کار رو گرفتن. • یعنی در شرایطی که همه آچمز شدن با درایت و شوخ طبعی کار رو جلو بردن. ⚡️ کسانی که مهارت طراحی محیط کار با بازیگوشی (Playful Work Design) یا PWD رو دارن تلاش می‌کنن فعالیت‌های کاری خودشون رو جالب‌تر، چالش‌برانگیزتر و بازی‌وارتر کنن. *نکته مهم:* خیلی وقتا برای اینکه کار جذاب‌تر بشه، لازم نیست شغل را عوض کنیم؛ کافیه نحوه انجامش رو عوض کنیم. فرد می‌تونه منتظر بمونه تا سازمان کار را برایش جذاب کنه (که احتمالش خیلی پایینه)، یا خودش بخشی از کار را دوباره طراحی کنه (PWD) که همون مهارته بازیگوشیه. 👈*به نظرم رابطه انسان با کار را می‌تونیم توی چهار سطح ببینیم:* ⚡️• *سطح اول: انجام دادن* فرد میگه: من کارم را انجام میدم. تمرکز فرد روی وظیفه ست. شرح شغل رو می‌بینه، دستورالعمل رو اجرا می‌کنه و کار رو هم توپ و تپل تحویل می‌ده. اما اگه ازش بپرسیم، راه بهتری هم وجود دارد؟ پاسخش اینه: چی بگم والله. این کاریه که همیشه انجام میدیم. ⚡️*• سطح دوم: بهتر انجام دادن* اینجا فرد کمی جلوتر آمده و میگه: من سعی می‌کنم کارم رو بهتر انجام بدم.کیفیت، سرعت، بهره‌وری و عملکرد براش مهم می‌شه. حالا دیگه اون فرد فقط مجری نیست؛ حرفه‌ای هم هست. اما هنوز یک مسئله وجود دارد: قواعد بازی را پذیرفته، و هنوز با خود بازی کاری نداره. •⚡️*سطح سوم: بازیگوشانه انجام دادن* اینجا اتفاق مهمی داره رخ میده. فرد از خودش می‌پرسه: آیا می‌توانم این کار را به شکل دیگری هم انجام دهم؟ کارمند برای خودش چالش ایجاد می‌کنه. روش جدید امتحان می‌کنه. به یک مسئله از زاویه دیگری نگاه می‌کنه. یک کار تکراری را به یک تجربه تبدیل می‌کنه و کلی کیف میکنه. این همان چیزی است که در ادبیات جدید با عنوان (PWD) شناخته می‌شه. یعنی فرد به‌صورت خودآغازگرانه در فعالیت‌های کاری‌اش عناصر جذاب‌تر و چالش‌برانگیزتر ایجاد می‌کنه. اینجا کار دیگر فقط چیزی نیست که باید تحمل بشه؛ تبدیل می‌شه به چیزی که میشه باهاش صفا کرد. • ⚡️*سطح چهارم: خلق کردن با کار* اما بالاترین سطح برای من اینجاست. اینجا فرد دیگر نمی‌پرسه: چطور کارم رو بهتر انجام بدم؟ بلکه می‌پرسه: چطور می‌توانم خودِ این کار را بهتر کنم؟ اینجا فرد مسئله را به چالش می‌کشه. فرآیند را زیر سؤال می‌بره. راه تازه پیشنهاد می‌کنه و گاهی چیزی را تغییر می‌ده که سال‌هاست همه تصور می‌کردن "همین است که هست". اینجا بازیگوشی به نوآوری خیلی نزدیک می‌شه. 👈*جمع بندی* ما سال‌ها درباره" Job Design" یا طراحی شغل صحبت کردیم. بعد رسیدیم به" Job Crafting".(یعنی کارمند فقط دریافت‌کننده منفعل شغل نیست؛ می‌تونه بخشی از شغلش را خودش بازطراحی کند.)حالا یک لایه جذاب‌تر اضافه شده به اسم بازیگوشی در محل کار یا (PWD). این لایه جدید میگه کارمند ما چگونه می‌تونه بدون تغییر رسمی شغل، تجربه انجامش رو تغییر بده و این همون "بازگشت انسان به کار هست." یادمون باشه که بحث بازیگوشی با بخشنامه، اجبار، بادکنک بازی توی اتاق کار، گذاشتن میز بیلیارد و پینگپنگ و ... تقویت نمیشه. پژوهش‌های جدید هم میگن سازمان باید بازیگوشی را ممکن کنه و نه تحمیل؛ و "امنیت روانشناختی" یکی از بسترهای بسار مهم شکل گیری بازیگوشی در محیط کاره. 👈*و سؤال پایانی:* ⚡️• آخرین باری که یکی از کارکنانتان کاری رو به شیوه خودش انجام داد، چه زمانی بود؟ ⚡️• به خاطر اینکه سازمانی داشته باشیم که پِژگَچ و پلنگ و ۶ تا بیشتر ببینیم چه کارهایی میشه انجام داد؟

💢پِ ژگَ چ .بازیگوش ها موفق ترند! 🖊دکتر علیرضا کوشکی جهرمی پِژگَچ همون چهار حرفی هست که که توی زبان فارسی داریم ولی توی عربی نداریم و با ابتکار یک معلم کار درست شد اصطلاح معروف " پِژگَچ" و تا آخر عمر تو ذهن همه میمونه. یا پلنگ و ۶ تا؛ همون نتیجه حاصل ضرب" ۷ و ۸ " هست که با این ترفند یادش گرفتیم و عمراً یادمون بره(آخه پلنگ و ۶ چه ربطی به هم دارن). هم یادگیریش شیرین شد و هم ماندگار شد. ⚡️توی دنیای رفتار یک مفهومی هست به اسم playfulness که از الان به بعد بهش میگیم "بازیگوشی". بازیگوشی یک چارچوب شناختی-هیجانی برای مواجهه با واقعیت هاست. یعنی اینکه فرد یک کار خسته کننده رو حتی شده توی ذهنش خودش به یک چالش جذاب تبدیل میکنه. پِژگَچ و "پلنگ و ۶" شاید یک موضوع ساده هستن ولی پشتش یک مهارته به شدت جذابه به اسم بازیگوشی که کارهای سخت رو جذاب میکنن. 👈*حالا مهارت بازیگوشی یعنی چه؟* • مهارتی که اگر از زاویه سازمان بهش نگاه کنیم یعنی: • متفاوت و جذاب کار کردن. • یعنی سختی و تیزی کار رو گرفتن. • یعنی در شرایطی که همه آچمز شدن با درایت و شوخ طبعی کار رو جلو بردن. ⚡️ کسانی که مهارت طراحی محیط کار با بازیگوشی (Playful Work Design) یا PWD رو دارن تلاش می‌کنن فعالیت‌های کاری خودشون رو جالب‌تر، چالش‌برانگیزتر و بازی‌وارتر کنن. *نکته مهم:* خیلی وقتا برای اینکه کار جذاب‌تر بشه، لازم نیست شغل را عوض کنیم؛ کافیه نحوه انجامش رو عوض کنیم. فرد می‌تونه منتظر بمونه تا سازمان کار را برایش جذاب کنه (که احتمالش خیلی پایینه)، یا خودش بخشی از کار را دوباره طراحی کنه (PWD) که همون مهارته بازیگوشیه. 👈*به نظرم رابطه انسان با کار را می‌تونیم توی چهار سطح ببینیم:* ⚡️• *سطح اول: انجام دادن* فرد میگه: من کارم را انجام میدم. تمرکز فرد روی وظیفه ست. شرح شغل رو می‌بینه، دستورالعمل رو اجرا می‌کنه و کار رو هم توپ و تپل تحویل می‌ده. اما اگه ازش بپرسیم، راه بهتری هم وجود دارد؟ پاسخش اینه: چی بگم والله. این کاریه که همیشه انجام میدیم. ⚡️*• سطح دوم: بهتر انجام دادن* اینجا فرد کمی جلوتر آمده و میگه: من سعی می‌کنم کارم رو بهتر انجام بدم.کیفیت، سرعت، بهره‌وری و عملکرد براش مهم می‌شه. حالا دیگه اون فرد فقط مجری نیست؛ حرفه‌ای هم هست. اما هنوز یک مسئله وجود دارد: قواعد بازی را پذیرفته، و هنوز با خود بازی کاری نداره. •⚡️*سطح سوم: بازیگوشانه انجام دادن* اینجا اتفاق مهمی داره رخ میده. فرد از خودش می‌پرسه: آیا می‌توانم این کار را به شکل دیگری هم انجام دهم؟ کارمند برای خودش چالش ایجاد می‌کنه. روش جدید امتحان می‌کنه. به یک مسئله از زاویه دیگری نگاه می‌کنه. یک کار تکراری را به یک تجربه تبدیل می‌کنه و کلی کیف میکنه. این همان چیزی است که در ادبیات جدید با عنوان (PWD) شناخته می‌شه. یعنی فرد به‌صورت خودآغازگرانه در فعالیت‌های کاری‌اش عناصر جذاب‌تر و چالش‌برانگیزتر ایجاد می‌کنه. اینجا کار دیگر فقط چیزی نیست که باید تحمل بشه؛ تبدیل می‌شه به چیزی که میشه باهاش صفا کرد. • ⚡️*سطح چهارم: خلق کردن با کار* اما بالاترین سطح برای من اینجاست. اینجا فرد دیگر نمی‌پرسه: چطور کارم رو بهتر انجام بدم؟ بلکه می‌پرسه: چطور می‌توانم خودِ این کار را بهتر کنم؟ اینجا فرد مسئله را به چالش می‌کشه. فرآیند را زیر سؤال می‌بره. راه تازه پیشنهاد می‌کنه و گاهی چیزی را تغییر می‌ده که سال‌هاست همه تصور می‌کردن "همین است که هست". اینجا بازیگوشی به نوآوری خیلی نزدیک می‌شه. 👈*جمع بندی* ما سال‌ها درباره" Job Design" یا طراحی شغل صحبت کردیم. بعد رسیدیم به" Job Crafting".(یعنی کارمند فقط دریافت‌کننده منفعل شغل نیست؛ می‌تونه بخشی از شغلش را خودش بازطراحی کند.)حالا یک لایه جذاب‌تر اضافه شده به اسم بازیگوشی در محل کار یا (PWD). این لایه جدید میگه کارمند ما چگونه می‌تونه بدون تغییر رسمی شغل، تجربه انجامش رو تغییر بده و این همون "بازگشت انسان به کار هست." یادمون باشه که بحث بازیگوشی با بخشنامه، اجبار، بادکنک بازی توی اتاق کار، گذاشتن میز بیلیارد و پینگپنگ و ... تقویت نمیشه. پژوهش‌های جدید هم میگن سازمان باید بازیگوشی را ممکن کنه و نه تحمیل؛ و "امنیت روانشناختی" یکی از بسترهای بسار مهم شکل گیری بازیگوشی در محیط کاره. 👈*و سؤال پایانی:* ⚡️• آخرین باری که یکی از کارکنانتان کاری رو به شیوه خودش انجام داد، چه زمانی بود؟ ⚡️• به خاطر اینکه سازمانی داشته باشیم که پِژگَچ و پلنگ و ۶ تا بیشتر ببینیم چه کارهایی میشه انجام داد؟

✅ آموزش کاربردهای هوش مصنوعی و برنامه نویسی در کسب وکار @management_ai @management_ai @management_ai

✅ آموزش کاربردهای هوش مصنوعی و برنامه نویسی در کسب وکار @management_ai @management_ai @management_ai

⏳ فقط چند روز تا شروع 🎓 دوره‌ی عملی هوش مصنوعی در کسب‌وکار • ۸ جلسه‌ی کارگاهی زنده • پروژه‌ی واقعی روی بیزینس خودت • حضوری یا آنلاین — همان تجربه • پشتیبانی ۳ ماه + ضبط یک‌ساله @dmacourse 🗓 شروع: جمعه ۲۰ شهریور ۱۴۰۵ 👥 ظرفیت محدود: ۳۰ نفر @dmacourse 🎬 ویدیوی معارفه رو ببین: https://dmacourse.com/ai-business/

💢پا در کفش دیگران! 🔺"بن هاروویتز"، مالک شرکت آپسور، سال‌ها قبل با مشکلی مدیریتی مواجه شد: دو قسمت پشتیبانی مشتری و مهندسی فروش، باهم به مشکل خورده بودند. بخش مهندسی فروش، بخش پشتیبانی مشتری را متهم می‌کرد که به مشتریان پاسخ درست و به‌موقع نمی دهد؛ قسمت پشتیبانی مشتری هم بخش فروش را متهم می‌کرد که فقط دستورات ناقص را می‌نویسد و پیشنهادهای آنها را برای بهبود نادیده می‌گیرد. 🔺هر کدام از بخشها به صورت مجزا خیلی خوب مدیریت می‌شدند و کارکنان خوبی داشتند. درخواست از آنها برای اینکه مسائل را از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنند کمکی به حل کشمکش نکرد تا اینکه هاروویتز راه‌حلی پیدا کرد. رئیس قسمت پشتیبانی مشتری را بصورت دائم رئیس مهندسی فروش کرد و برعکس. 🔺در ابتدا هر دو کاملاً شوکه بودند، اما یک هفته بعد از این که پشت میز دشمنان‌شان مشغول کار شدند، اختلافات‌شان به حداقل رسید. طی هفته‌های بعد فعالیت‌هایشان را با هم تنظیم کردند و از آن به بعد بیش از هر دو بخش دیگری با یکدیگر هماهنگ بودند. 🔺اینکه خودتان را در موقعیت رقیب‌تان تصور کنید، قوه تخیل قدرتمندی می‌طلبد و انگیزه کافی برای این کار وجود ندارد. برای اینکه واقعاً کسی را درک کنید باید در موقعیتش قرار بگیرید، آن هم نه به شکل ذهنی، بلکه عملی. باید جای او باشید و موقعیت رقیب‌تان را شخصاً تجربه کنید. 🔺عجیب است که ما این‌قدر کم از این ترفند استفاده می‌کنیم. بعضی از شرکتها این مسئله را متوجه شده اند. شرکت "شیندلر" یکی از پیشگامان صنعت تولید آسانسور است. هر کارمند از منشی گرفته تا مدیران عامل، در اولین سال حضورش در شیندلر باید سه هفته در محل نصب آسانسورها کار کند. بدین ترتیب افراد تازه‌کار، کار در محل پروژه را تجربه می‌کنند. این کار همچنین این پیام را هم دارد: "آنقدرها خودم را بزرگ نمی‌بینم که دست به سیاه و سفید نزنم." همین اتفاق به تنهایی رابطه خوب و عمیقی را بین افراد در دپارتمان‌های مختلف ایجاد می کند. 🔺فکر کردن و عمل کردن دو روش کاملاً متفاوت برای شناختن دنیا هستند. اگر می‌خواهید استاد ادبیات شوید، مطالعه در رشته ادبیات فوق‌العاده است، ولی اصلا فکر نکنید شما را به یک نویسنده خوب تبدیل می کند. کلیساها، ارتش‌ها و دانشگاه‌ها، ازدرون خودشان افراد تازه را استخدام می کنند. هر فرمانده یک روز سرباز بوده است و شما رئیس دانشگاه نمی‌شوید مگر آنکه زمانی استادیار بوده باشید. 🔺فکر می‌کنید مدیرعامل شرکتی مثل والمارت، کسی که نزدیک به ۲ میلیون کارمند دارد، فرمانده مناسبی برای دستور دادن به ۲ میلیون سرباز می‌شود؟ مسلم است که هیچ ارتشی در جهان به استخدامِ او فکر هم نمی کند! ◀️ نتیجه 🔺پا در کفش دیگران کردن و قدم زدن با این کفش‌ها ارزشش را دارد. این کار را در مورد مهمترین روابط زندگی‌تان انجام دهید؛ شریک زندگی‌تان، مشتری‌تان، و کارمندتان. تعویض وظایف، کارآمدترین و سریع‌ترین و کم‌هزینه ترین روش برای رسیدن به درک متقابل است. 🔺شبیه آن پادشاه معروف باشید که با پوشیدن لباس گدایی خودش را قاطی مردم عادی می‌کرد. اما چون این کار همیشه ممکن نیست یک پیشنهاد دیگر می دهم: رمان بخوانید. غرق شدن در یک رمان خوب و همراهی کردن با قهرمان اصلی داستان در فراز و نشیب‌ها، یک میان‌بُر خوب بین فکر کردن و عمل کردن است. 📖 هنر خوب زندگی کردن 👤 رولف دوبلی @management_skill