مهارت های مدیریت

💢مدل سرزندگی جک ولش: براساس مدل جک ولش، مدیر عامل سابق شرکت جنرال الکتریک مدیران باید هر سال کارکنان خود را ارزیابی و به سه گروه تقسیم کنند: 1⃣ کارکنان نمونه که ۲۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل می‌دهند😊 2⃣کارکنان متوسط که ۷۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل می‌دهند. 3⃣ کارکنان ضعیف که تنها ۱۰درصد از جمعیت کارکنان هستند.😔 ۲۰ درصد اول، باید از هرگونه پاداش و امتیازات ویژه به‌طور سخاوتمندانه بهره‌مند شوند و تا جایی که ممکن است از آنها قدردانی شود. به اعتقاد آقای «ولش»، از آنجایی که منابع مالی محدود هستند، تمام کارکنان سازمان نباید به یک اندازه پاداش دریافت کنند. او اعطای پاداش مالی به‌طور یکسان به همه کارکنان را به آبیاری گیاهان با «آبپاش» تشبیه می‌کند و معتقد است که این کار، هدر دادن منابع مالی است. افراد متوسط یا طبقه میانه باید زیر نظر مربیان آموزش ببینند و اهداف آنها کاملا مشخص شود. باید برای این افراد فرصت‌هایی فراهم شود تا بتوانند به کارکنان نمونه نزدیک شوند. به باور آقای «ولش»، سخت‌ترین مسوولیت مدیران در برابر این افراد، ایجاد انگیزه در آنها است. او در کتاب خود تحت عنوان «آیین پیروزی» در این رابطه می‌گوید: «بخش اعظمی از جمعیت کارکنان شما در این گروه قرار دارند پس مراقب باشید آنها را از دست ندهید. باید کمک کنید تا پیشرفت کنند». «ولش» معتقد است که جمعیت ۱۰ درصدی یا همان افراد ضعیف، اساسا اصلاح شدنی نیستند و باید اخراج شوند. البته منتقدان این روش  معتقدند که رتبه‌بندی اجباری، جایگاه کار گروهی را زیر سوال می‌برد و باعث می‌شود کار تیمی تاثیر خود را از دست بدهد. در چنین شرایطی، کارکنان ناخودآگاه وارد بازی‌های مخربی می‌شوند که توسط مدیران طراحی شده تا دغدغه هر کارمندی کسب اعتبار برای خودش باشد و به دیگران اجازه پیشرفت ندهد. @management_skill

💢همراهان گرامی 🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود. 🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است. 👇👇👇👇👇👇👇👇 📲 هوش مصنوعی در کسب وکار @management_ai 💸 آکادمی اقتصاد ایران @monetary_academy 💢مدیریت رفتار سازمانی @organizationalbehavior ✅مهارت های مدیریت @management_skill 🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان @planing_tm ⭕️تکنیک های مدیریت @management_technique ❌مدیریت به زبان ساده @management_simple 🈷 مهارت های زندگی @life_skills2022 🆗 موفقیت و توسعه فردی @success_pd 💲 هوش مالی @fqskill ✝ تفکر استراتژیک @strategym_academy 🉑 تعالی منابع انسانی @hrm_academy 📠 مدرسه کسب وکار @business_school2022 💄ترفند بازاریابی @tarfandbazaryabi 🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی @startups_academy 🎯 تغییر و تحول سازمانی @transformation_m 🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA @mba_event

💢مدیران شارلاتان 👤دکتر علی محمد مصدق راد ■پدیده «مدیران شارلاتان» یکی از چالش‌های جدی سازمان‌ها است. این مدیران با بهره‌گیری از رفتارهای فرصت‌طلبانه، فریبنده و غیر اخلاقی و استفاده از جذابیت ظاهری، بزرگ‌نمایی توانایی‌ها، بهره‌گیری از شبکه‌های غیررسمی و ایجاد فضای ترس و بی‌ثباتی، خود را قدرتمند نشان می‌دهند و در کوتاه‌مدت به موفقیت‌های ظاهری دست می‌یابند و در بلندمدت موجب آسیب‌های جدی به ساختار و فرهنگ سازمانی می‌شوند. □افراد شارلاتان به دلیل بی‌پروایی در پایمال کردن حقوق دیگران، جسارت افراطی و اعتماد به نفس سمی، اغلب سریع‌تر به اهداف خود می‌رسند. آنها با بزرگ‌نمایی دستاوردهای جزئی، پنهان‌سازی ناکامی‌ها، استفاده از چاپلوسی و تأثیرگذاری روانی بر دیگران، خود را قدرتمند جلوه می‌دهند و در نتیجه، در محیط‌های رقابتی به سرعت قدرت می‌گیرند. ●ویژگی‌های بارز مدیران شارلاتان شامل خودخواهی، فریبکاری، بزرگ‌نمایی توانایی‌ها، بی‌توجهی به اصول اخلاقی، استفاده ابزاری از دیگران، تمایل به کنترل مطلق، بی‌اعتمادی به همکاران، رفتارهای متناقض، استفاده از شبکه‌های غیررسمی، تظاهر به شایستگی، مقاومت در برابر نقد، بی‌توجهی به منافع جمعی، تمرکز بر منافع کوتاه‌مدت، استفاده از زبان مبهم و پیچیده برای پوشاندن ضعف‌ها، تمایل به ریسک‌های غیرمنطقی، ایجاد فضای ترس و بی‌ثباتی، بهره‌گیری از روابط سیاسی، بی‌اعتنایی به دانش تخصصی و توانایی در جلب توجه رسانه‌ها و افکار عمومی است. ○این ویژگی‌ها در مجموع تصویری از مدیری ارائه می‌دهد که بیش از آنکه به توسعه پایدار سازمان بیندیشد، در پی تثبیت موقعیت شخصی خود است. ■عوامل پیدایش و قدرت‌گیری مدیران شارلاتان را می‌توان در ساختارهای ناکارآمد حکمرانی، ضعف نظام‌های نظارتی، فرهنگ سازمانی مبتنی بر روابط شخصی، نبود شفافیت در فرآیندهای انتخاب و ارتقاء مدیران، فشارهای سیاسی و اقتصادی، کمبود معیارهای ارزیابی مبتنی بر عملکرد واقعی، ضعف نظام آموزشی و تربیت مدیران، جذابیت موفقیت‌های سریع و کوتاه‌مدت، بی‌توجهی به اخلاق حرفه‌ای و پذیرش اجتماعی رفتارهای فرصت‌طلبانه جست‌وجو کرد. این شرایط زمینه را برای رشد و قدرت‌گیری مدیرانی فراهم می‌کند که با بهره‌گیری از خلأها و ضعف‌های نهادی، جایگاه خود را تثبیت می‌کنند. □مدیران شارلاتان آسیب‌های زیادی به سازمان می‌زنند. در سطح سازمانی، کاهش اعتماد کارکنان، افت بهره‌وری، افزایش تعارضات داخلی و تضعیف فرهنگ یادگیری و نوآوری رخ می‌دهد. در سطح نهادی، بی‌ثباتی در سیاستگذاری، افزایش فساد و ناکارآمدی در اجرای برنامه‌ها مشاهده می‌شود. در سطح اجتماعی، کاهش اعتماد عمومی به نهادها، گسترش بی‌عدالتی و تضعیف سرمایه اجتماعی از پیامدهای مهم است. در بلندمدت، این مدیران با تصمیمات کوتاه‌مدت و غیرمسئولانه، موجب بحران‌های مالی، سیاسی و اخلاقی می‌شوند و حتی به فروپاشی سازمان‌ها یا تضعیف نظام‌های حکمرانی منجر می‌شوند. ●مدیران شارلاتان در کوتاه‌مدت ممکن است موفق جلوه کنند، اما، دستاوردهای آنها پایدار نیست و در نهایت، به فروپاشی موقعیتشان منجر می‌شود. مدیران شارلاتان معمولاً در بلندمدت حذف می‌شوند؛ آنها در مسیر خود با کسانی مواجه می‌شوند که از آن‌ها شارلاتان‌تر هستند یا به دلیل ریسک‌پذیری افراطی، شکست‌های بزرگ تجربه می‌کنند. ○از ویژگی‌های مثبت این افراد مثل جسارت، پیگیری و پشتکار می‌توان الهام گرفت، ولی، آن‌ها را در مسیر درست و اخلاقی به کار برد. با استفاده از انرژی و جسارت مشابه، اما در چارچوب اخلاق و شواهد علمی، می‌توان به موفقیت‌های پایدار و ارزشمند دست یافت. ■برای اصلاح این پدیده، باید نظام‌های انتخاب و ارتقاء مدیران بر اساس شایستگی، عملکرد واقعی و معیارهای اخلاقی بازطراحی شود. تقویت نظام‌های نظارتی و ارزیابی مستقل، ایجاد شفافیت در فرآیندهای تصمیم‌گیری و توسعه فرهنگ سازمانی مبتنی بر پاسخگویی و اخلاق حرفه‌ای ضروری است. □آموزش و تربیت مدیران با تأکید بر ارزش‌های اخلاقی و مسئولیت اجتماعی، طراحی مشوق‌هایی برای رفتارهای درست و پایدار و ایجاد سازوکارهای مقابله با فساد و فرصت‌طلبی از دیگر اقدامات مهم است. همچنین، باید نظام‌های انگیزشی به گونه‌ای اصلاح شوند که موفقیت‌های بلندمدت و پایدار بر دستاوردهای کوتاه‌مدت ترجیح داده شوند. ●بهره‌گیری از فناوری‌های نوین برای پایش عملکرد، تقویت رسانه‌های مستقل برای افشای رفتارهای غیر اخلاقی و توسعه همکاری‌های بین‌سازمانی برای مقابله با شبکه‌های غیرشفاف نیز از راهکارهای مؤثر محسوب می‌شوند. @management_skill

💸 آیا می دانید در تعریف جدید یونسکو از سواد، سواد مالی یکی از مهم ترین انواع سواد برای زندگی هر انسان است. در این تعریف  سواد مالی، توانایی مدیریت مالی خانواده، دانستن روش های پس انداز و توازن دخل وخرج است. 👈 جهت یادگیری سواد مالی و افزایش درآمد، مدیریت پس انداز و آشنایی با سرمایه گذاری  و عضویت در گروه تحلیل مالی و اقتصادی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm

💢زندگی انسان هیچ‌وقت "عادی" نبوده است... زمان منتظر صلحِ ایده‌آل شما نمی‌ماند! 🔴در پاییز ۱۹۳۹، درست در آستانه شروع جنگ جهانی دوم، دانشجویان دانشگاه آکسفورد دچار سردرگمی شدید شده بودند. آن‌ها فکر می‌کردند در حالی که سایه جنگ جهانی روی سرشان است، درس خواندن، کار کردن و پروژه‌های شخصی کاری عبث است و باید همه چیز را متوقف کنند. ‌ 🟢سی. اس. لوئیس (نویسنده و اندیشمند بزرگ بریتانیایی) در کلیسای دانشگاه آکسفورد خطاب به آن‌ها سخنرانی معروفی کرد که بعدها تبدیل به یک مانیفست زندگی شد: ‌ 🎯 احمقانه‌ترین کار این است که کارهای مهم زندگی‌تان را به تعویق بیندازید تا شرایط جنگی یا بحران‌ها تمام شوند. زندگی انسان هیچ‌وقت "عادی" نبوده است. بشر هرگز در صلح و ثبات مطلق زندگی نکرده. 🎯 اگر نسل‌های قبل از شما می‌خواستند منتظر بمانند تا شرایط کاملاً آرام و بی‌خطر شود، بشر هرگز هیچ جاده‌ای نمی‌کشید، هیچ خانه‌ای نمی‌ساخت، هیچ کتابی نمی‌نوشت و هیچ تجارتی را آغاز نمی‌کرد. 🎯 بحران‌ها و جنگ‌ها شرایط جدیدی خلق نمی‌کنند؛ آن‌ها فقط به ما یادآوری می‌کنند که زندگی همیشه ناپایدار است. پس کارهای خود را آغاز کنید و پیش ببرید، گویی هیچ اتفاقی در جریان نیست؛ چرا که زمان منتظر صلحِ ایده‌آل شما نمی‌ماند. ✍از: کانال TMBA @strategym_academy

💢بیست علامت بلوغ عاطفی از زبان آلن دو باتن ۱. میفهمید بیشتر بدرفتاری آدم های اطرافتون ریشه در اضطراب و ترسشون داره:‌ دنیا دیگه براتون پر از هیولا نیست. ۲. یاد میگیرید آدما بطور خودکار از محتویات مغر شما اطلاع ندارند:‌ پس حرف میزنید و دیگران رو سرزنش نمیکنید که نمیفهمنتون. ۳. یادمیگیرید که شما هم اشتباه میکنید:‌ پس معذرت خواهی میکنید. ۴. اعتماد بنفس رو یاد میگیرید: نه که فوق العاده اید! نه. در واقع میفهمید هممون با آزمون و خطا زندگی میکنیم. عیبی هم نداره. ۵. والدینتون رو میبخشید: اونا هم درگیر ترس و اضطراب های خودشونن. ۶. میفهمید یه مسئله مهم رو پیش نکشید مگر خودتون و طرف مقابل استراحت کرده باشید، مست نباشید، غذا خورده باشید و استرس یا عجله نداشته باشید. ۷. قهر نمیکنید:‌ یادتون نمیره که یه روز میمیرید. حرف میزنید و میبخشید. ۸. دست از کمالگرایی برمیدارید:‌ هیچ چیزی بی نقص نیست. از به اندازه کافی خوب بودن قدردانی میکنید. ۹. یاد میگیرید بدبین بودن درباره نتایج امور یه فضیلته. ۱۰. میفهمید نقاط ضعف آدما با نقاط قوتشون گره خورده:‌ مثلا دیگه از کسی که شلخته ست ناراحت نمیشید چون میدونین به جاش شاید خلاقه. ۱۱. به آسونی عاشق نمیشید: همه هرچقدم از دور برازنده و دلپذیر باشند از نزدیک مشکلات خودشون رو دارن. پس وفادار میمونید. ۱۲. میفهمید زندگی با شما آسون نیست. ۱۳. یاد میگیرید خودتون رو بخاطر خطاها و حماقت هاتون ببخشید:‌ بیشتر با خودتون رفاقت میکنید. همه ما به نوعی احمقیم. ۱۴. یاد میگیرید با کله شقی های بچگانتون که هرگز هم از بین نمیرن به صلح برسید: تلاش نمیکنید که همیشه بزرگسال باشید. همه ما بچه ایم. ۱۵. برای شادی درازمدت به پروژه های بلندمدت دل نمیبندی: اگه دمی بی دردسر سپری بشه هم خوشحالتون میکنه. ۱۶. دیگه برات مهم نیست بقیه راجع بهت چی فکر میکن. ۱۷. بازخورد دیگران رو راحتتر میپذیرید: در برابر انتقاد ها زره نمیپوشید. ۱۸. میفهمی باید دیدتو نسبت به دردهات وسیع کنی. بیشتر به طبیعت و آسمون شب و کهکشان های دور توجه میکنی. ۱۹. میفهمید گذشته ای که داشتید در پاسخ دادن شما به واقع تاثیر داشته: میپذیرید بدلیل وقایع کودکی مستعد خطا و افراط هستید. با شک به اولین برداشت و احساستون نگاه میکنید. ۲۰. دوست بهتری میشید چون میدونید دوستی یعنی به اشتراک گذاشتن آسیب پذیری ها. @success_pd

📣 فرصت محدود — دسترسی به تمام آموزش‌های فرادرس با یک اشتراک 🔥 دریافت اشتراک فرادرس با امکان پرداخت قسطی 🔥 ✅ با قیمت یک آموزش، به تمام آموزش‌ها دسترسی داشته باش!!👇👇 1️⃣ پلن یک ساله (به صرفه و اقتصادی): ۷,۹۰۰,۰۰۰ 💰 با ۷۵% تخفیف: ۱,۹۸۰,۰۰۰ تومن 2️⃣ پلن شش ماهه: ۵,۹۰۰,۰۰۰ 💰 با ۷۵% تخفیف: ۱,۴۷۰,۰۰۰ تومن 🔗 فعال‌سازی اشتراک — [کلیک کنید] 🔄 FaraDars - فرادرس

💢پروژه استوک‌دیل؛ چرا خوش‌بین‌ها در بحران شکست می‌خورند؟! ‌ 🔴‌یکی از قدرتمندترین پروژه‌های تحقیقاتی که مستقیماً با شرایط بحران و تلاطم (مثل اقتصاد ۱۴۰۵) گره خورده است، «پروژه استوک‌دیل» (Stockdale Paradox) است. این پروژه که توسط جیم کالینز (نویسنده کتاب از خوب به عالی) تدوین شده، تفاوت بین «خوش‌بینی ساده‌لوحانه» و «ایمانِ استراتژیک» را در سخت‌ترین شرایط تاریخ نشان می‌دهد. ‌ ‌🟢در تحقیقاتی که بر روی نجات‌یافتگان سخت‌ترین شرایط (از اردوگاه‌های اجباری تا شرکت‌های ورشکسته) انجام شد، یک الگوی عجیب به نام «پارادوکس استوک‌دیل» کشف شد. جیم کالینز دریافت کسانی که زودتر از همه از پا در می‌آمدند، «خوش‌بین‌ها» بودند! کسانی که می‌گفتند: «تا عید همه چیز درست می‌شود» و وقتی نمی‌شد، از ناامیدی دق می‌کردند. ‌ 💡 *در این شرایط، یک مدیر تراز اول چگونه عمل می‌کند؟* رهبران واقعی نه خوش‌بینِ افراطی هستند و نه بدبینِ ناامید؛ آن‌ها پارادوکسیکال عمل می‌کنند: یعنی در عین حال که «تلخ‌ترین و بی‌رحمانه‌ترین واقعیت‌های فعلی» را می‌پذیرند، «ایمان خدشه‌ناپذیر به پیروزی نهایی» را حفظ می‌کنند. ‌ ✅ *درس‌های پروژه استوک‌دیل برای مدیران امروز:* ‌ ۱. رویارویی با واقعیت‌های عریان (Confront the Brutal Facts): مدیری که تورم، خرابی زیرساخت یا نبود نقدینگی را انکار می‌کند، تیم را به کشتن می‌دهد. شما باید شجاعت داشته باشید و به تیم بگویید: «اوضاع سخت است و شاید سخت‌تر هم بشود.» این صداقت، احترام و تمرکز ایجاد می‌کند. ‌ ۲. حفظ ایمانِ استراتژیک: در کنار پذیرش سختی، رهبر باید لنگرگاه امید باشد. ایمان به اینکه «ما راهی خواهیم یافت»، نباید به یک تاریخ خاص (مثل پایان ماه یا پایان سال) گره بخورد. ما پیروز می‌شویم چون «ما» هستیم، نه چون زمانه با ما یار است. ‌ ۳. تایم‌لاین‌های واقعی به جای وعده‌های پوچ: به جای وعده دادن برای معجزه در کوتاه‌مدت، تیم را برای یک «مسیر بازسازی طولانی اما قطعی» آماده کنید. انگیزه پایدار از دلِ مواجهه با حقیقت بیرون می‌آید، نه از دلِ رویاهای واهی. ‌ 📍 *یک واقعیتِ مدیریتی:* بحران، جایِ رویاپردازی نیست؛ جایِ «انضباطِ فکری» است. مدیری که پارادوکس استوک‌دیل را درک کند، می‌تواند تیمش را از میان جهنم عبور دهد، بدون آنکه روحیه آن‌ها زیر فشار واقعیت له شود. ‌ 💎 *نکته مدیریتی:* در روزهای تلاطم، به تیمت دروغ نگو که «همه چیز عالی است»؛ به آن‌ها بگو «همه چیز سخت است، اما ما از آن بزرگتریم.» این است تفاوتِ رئیس و رهبر. ‌ 🍎 به سبک مدیران تراز اول (با نگاهی واقع‌بینانه و امیدوار) فکر کنید. 📚 منبع: Good to Great - Jim Collins (The Stockdale Paradox) ✍️ مدیر محتوا: بهادر ابوالفتح‌نژاد ‌ @management_skill

💢قانون ۵ دقیقه‌ای که بهره‌وری مدیران موفق را چند برابر می‌کند بسیاری از مدیران تصور می‌کنند مشکل اصلی آن‌ها کمبود زمان است. اما واقعیت این است که تقریباً همه مدیران، کارآفرینان و رهبران سازمانی ۲۴ ساعت در شبانه‌روز زمان دارند. تفاوت اصلی در نحوه استفاده از این زمان است. یکی از عادت‌های مشترک مدیران اثربخش، استفاده از چیزی است که می‌توان آن را «قانون ۵ دقیقه‌ای تصمیم‌گیری» نامید. این قانون بسیار ساده است: هرگاه با یک موضوع مهم مواجه شدید، قبل از هر اقدامی فقط ۵ دقیقه به این سؤال پاسخ دهید: «آیا این موضوع واقعاً ارزش توجه من را دارد؟»  🔅چرا این سؤال اهمیت دارد؟ بخش بزرگی از زمان مدیران صرف مسائلی می‌شود که اساساً نباید توسط آن‌ها حل شوند. روزانه ده‌ها موضوع وارد میز کار یک مدیر می‌شود: اختلاف بین دو همکار تأیید یک خرید جزئی پاسخ به یک ایمیل کم‌اهمیت شرکت در جلسه‌ای غیرضروری بررسی موضوعی که فرد دیگری بهتر می‌تواند آن را انجام دهد در ظاهر همه این موارد مهم به نظر می‌رسند، اما در عمل بسیاری از آن‌ها هیچ تأثیر معناداری بر آینده سازمان ندارند. ✍آکادمی مدیریت استراتژیک @management_skill

اگه باز قطع شدیم 🥲 چنل بله رو داشته باشین❤️🕊 https://ble.ir/organizationalbehaviorm

💢 برای عضویت در کانال مدیریت رفتار سازمانی در پیام رسان بله از طریق لینک ذیل اقدام کنید: 👇👇👇 https://ble.ir/organizationalbehaviorm

💢 شاید مهم ترین دغدغه این روزهای خیلی از ایرانیان کاهش شدید ارزش پول ملی و تورم مزمن باشد. 👈 بنابراین در این دوره زمانی یادگیری اصول و مهارت های سرمایه گذاری، افزایش درآمد و مدیریت هزینه ها از هر زمان دیگر ضرورت بیشتری دارد. 💸 توصیه می شود جهت بهبود سواد اقتصادی و هوش مالی خودتان در گروه مشاوره مالی و اقتصادی عضو شوید. 🆗 جهت عضویت در گروه به ادمین پیام دهید:  👇👇👇 @obhrm

💢مدیریت نردبانی 👤دکتر علی محمد مصدق راد ■«مدیریت نردبانی» پدیده‌ای است که در آن مدیران از موقعیت سازمانی خود برای ارتقای شخصی، کسب منافع فردی و ساختن رزومه بهره‌برداری می‌کنند. به‌عبارتی، مدیر به‌جای ایفای نقش حرفه‌ای و پاسخ‌گو، سازمان را به سکوی پرتابی برای منافع شخصی، خانوادگی یا کسب اعتبار تبدیل می‌کند. □مدیر با بهره‌گیری از منابع عمومی، نیروی انسانی، بودجه و روابط سازمانی، به‌جای تحقق اهداف سازمانی، به دنبال تقویت جایگاه فردی، برقراری ارتباطات داخلی و بین‌المللی برای ارتقا یا مهاجرت و در نهایت،ً خروج از کشور است. ●برخی از مصادیق مدیریت نردبانی عبارتند از: استفاده از کارکنان برای نگارش مقالاتی که به نام مدیر منتشر می‌شود؛ تخصیص بودجه‌های پژوهشی به پروژه‌هایی که هدف اصلی آن‌ها رزومه‌سازی است؛ چاپ کتاب‌هایی با بودجه دولتی که محتوای آن‌ها تکراری یا فاقد نوآوری است؛ برقراری ارتباطات بین‌المللی صرفاً برای اخذ دعوت‌نامه یا فرصت مطالعاتی؛ مسافرت‌های خارجی غیرضروری با پوشش مأموریت علمی؛ استفاده از امکانات سازمان برای امور شخصی یا خانوادگی؛ جذب نیروهای همسو برای تقویت شبکه شخصی؛ ثبت اختراعات یا طرح‌های پژوهشی به نام مدیر بدون مشارکت واقعی؛ استفاده از برند سازمان برای کسب اعتبار فردی؛ و در نهایت، ترک سازمان پس از بهره‌برداری کامل و مهاجرت به کشورهای توسعه‌یافته. ○عوامل مختلفی در بروز این پدیده منفی نقش دارند. ضعف نظام‌های نظارتی، نبود شفافیت در تخصیص منابع، ناکارآمدی سازوکارهای پاسخگویی و بازخواست مدیران و کمبود آموزش‌های اخلاق حرفه‌ای و مسئولیت‌پذیری در نظام مدیریتی، زمینه‌ساز سوءاستفاده از امکانات عمومی می‌شود. همچنین، نظام ارزیابی عملکرد مبتنی بر ستاده‌ها مثل تعداد مقالات، به‌جای تمرکز بر نتایج واقعی، انگیزه‌های نادرست ایجاد می‌کند. غلبه روابط بر ضوابط در انتصاب مدیران و نبود شایسته‌سالاری، افراد فرصت‌طلب را به موقعیت‌های کلیدی می‌رساند. از سوی دیگر، فشارهای اقتصادی و اجتماعی و رقابت ناسالم در سازمان‌ها، برخی مدیران را به استفاده ابزاری از موقعیت برای تأمین آینده شخصی و بهره‌برداری کوتاه‌مدت سوق می‌دهد. در نهایت، ضعف نهادهای مدنی و رسانه‌های مستقل در افشای سوءاستفاده‌ها به تداوم این چرخه معیوب دامن می‌زند. ■این پدیده به‌طور مستقیم بر عدالت سازمانی، انگیزه کارکنان، بهره‌وری سازمان و اعتماد عمومی تأثیر می‌گذارد. در شرایطی که منابع محدود و انتظارات اجتماعی بالا هستند، چنین رفتارهایی مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و موجب فرسایش سرمایه انسانی، تضعیف اخلاق حرفه‌ای و گسترش فرهنگ فرصت‌طلبی می‌شوند. این پدیده همچنین، به افزایش نابرابری در دسترسی به فرصت‌های مدیریتی و علمی دامن می‌زند و مسیر رشد شایسته‌سالاری را مسدود می‌کند. کاهش بهره‌وری سازمانی در نتیجه انحراف منابع از اهداف اصلی، تضعیف اعتماد کارکنان به دلیل بی‌عدالتی و اتلاف منابع مالی، فیزیکی و انسانی در پروژه‌های بی‌ثمر از پیامدهای دیگر این پدیده است. □این شرایط به تضعیف اعتبار سازمان، گسترش فرهنگ فرصت‌طلبی و بی‌اخلاقی در میان نسل جوان، و فرار مغزها به دلیل عدم فرصت‌های رشد برای نخبگان واقعی می‌انجامد. در سطح کلان‌تر، این روند به گسترش فرهنگ فرصت‌طلبی، بی‌اعتمادی عمومی به نهادهای علمی، تضعیف سرمایه اجتماعی و همبستگی سازمانی و افزایش نابرابری در مسیرهای شغلی منجر می‌شود. ●برای مدیریت و اصلاح پدیده «مدیریت نردبانی» باید نظام‌های شفاف ارزیابی عملکرد مبتنی بر نتایج واقعی طراحی و سازوکارهای نظارتی مستقل برای رصد تخصیص منابع و عملکرد مدیران ایجاد شود. تقویت شایسته‌سالاری در انتصاب مدیران، مقابله با نفوذ روابط غیررسمی و تضمین فرصت‌های برابر برای ارتقای علمی ضروری است. آموزش اخلاق حرفه‌ای، مسئولیت‌پذیری و پاسخ‌گویی، تدوین دستورالعمل‌های شفاف برای مالکیت فکری، مشارکت علمی و انتشار آثار پژوهشی و محدودسازی سفرهای غیرضروری و ارزیابی دقیق مأموریت‌های علمی باید در دستور کار قرار گیرد. ○حمایت از نهادهای مدنی و رسانه‌های مستقل برای افشای تخلفات، تقویت فرهنگ سازمانی مبتنی بر عدالت، شفافیت و پاسخ‌گویی و اصلاح ساختارهای نهادی برای کاهش وابستگی به تغییرات سیاسی و افزایش ثبات مدیریتی، ضروری هستند. @management_skill

💢مدیریت نردبانی 👤دکتر علی محمد مصدق راد ■«مدیریت نردبانی» پدیده‌ای است که در آن مدیران از موقعیت سازمانی خود برای ارتقای شخصی، کسب منافع فردی و ساختن رزومه بهره‌برداری می‌کنند. به‌عبارتی، مدیر به‌جای ایفای نقش حرفه‌ای و پاسخ‌گو، سازمان را به سکوی پرتابی برای منافع شخصی، خانوادگی یا کسب اعتبار تبدیل می‌کند. □مدیر با بهره‌گیری از منابع عمومی، نیروی انسانی، بودجه و روابط سازمانی، به‌جای تحقق اهداف سازمانی، به دنبال تقویت جایگاه فردی، برقراری ارتباطات داخلی و بین‌المللی برای ارتقا یا مهاجرت و در نهایت،ً خروج از کشور است. ●برخی از مصادیق مدیریت نردبانی عبارتند از: استفاده از کارکنان برای نگارش مقالاتی که به نام مدیر منتشر می‌شود؛ تخصیص بودجه‌های پژوهشی به پروژه‌هایی که هدف اصلی آن‌ها رزومه‌سازی است؛ چاپ کتاب‌هایی با بودجه دولتی که محتوای آن‌ها تکراری یا فاقد نوآوری است؛ برقراری ارتباطات بین‌المللی صرفاً برای اخذ دعوت‌نامه یا فرصت مطالعاتی؛ مسافرت‌های خارجی غیرضروری با پوشش مأموریت علمی؛ استفاده از امکانات سازمان برای امور شخصی یا خانوادگی؛ جذب نیروهای همسو برای تقویت شبکه شخصی؛ ثبت اختراعات یا طرح‌های پژوهشی به نام مدیر بدون مشارکت واقعی؛ استفاده از برند سازمان برای کسب اعتبار فردی؛ و در نهایت، ترک سازمان پس از بهره‌برداری کامل و مهاجرت به کشورهای توسعه‌یافته. ○عوامل مختلفی در بروز این پدیده منفی نقش دارند. ضعف نظام‌های نظارتی، نبود شفافیت در تخصیص منابع، ناکارآمدی سازوکارهای پاسخگویی و بازخواست مدیران و کمبود آموزش‌های اخلاق حرفه‌ای و مسئولیت‌پذیری در نظام مدیریتی، زمینه‌ساز سوءاستفاده از امکانات عمومی می‌شود. همچنین، نظام ارزیابی عملکرد مبتنی بر ستاده‌ها مثل تعداد مقالات، به‌جای تمرکز بر نتایج واقعی، انگیزه‌های نادرست ایجاد می‌کند. غلبه روابط بر ضوابط در انتصاب مدیران و نبود شایسته‌سالاری، افراد فرصت‌طلب را به موقعیت‌های کلیدی می‌رساند. از سوی دیگر، فشارهای اقتصادی و اجتماعی و رقابت ناسالم در سازمان‌ها، برخی مدیران را به استفاده ابزاری از موقعیت برای تأمین آینده شخصی و بهره‌برداری کوتاه‌مدت سوق می‌دهد. در نهایت، ضعف نهادهای مدنی و رسانه‌های مستقل در افشای سوءاستفاده‌ها به تداوم این چرخه معیوب دامن می‌زند. ■این پدیده به‌طور مستقیم بر عدالت سازمانی، انگیزه کارکنان، بهره‌وری سازمان و اعتماد عمومی تأثیر می‌گذارد. در شرایطی که منابع محدود و انتظارات اجتماعی بالا هستند، چنین رفتارهایی مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و موجب فرسایش سرمایه انسانی، تضعیف اخلاق حرفه‌ای و گسترش فرهنگ فرصت‌طلبی می‌شوند. این پدیده همچنین، به افزایش نابرابری در دسترسی به فرصت‌های مدیریتی و علمی دامن می‌زند و مسیر رشد شایسته‌سالاری را مسدود می‌کند. کاهش بهره‌وری سازمانی در نتیجه انحراف منابع از اهداف اصلی، تضعیف اعتماد کارکنان به دلیل بی‌عدالتی و اتلاف منابع مالی، فیزیکی و انسانی در پروژه‌های بی‌ثمر از پیامدهای دیگر این پدیده است. □این شرایط به تضعیف اعتبار سازمان، گسترش فرهنگ فرصت‌طلبی و بی‌اخلاقی در میان نسل جوان، و فرار مغزها به دلیل عدم فرصت‌های رشد برای نخبگان واقعی می‌انجامد. در سطح کلان‌تر، این روند به گسترش فرهنگ فرصت‌طلبی، بی‌اعتمادی عمومی به نهادهای علمی، تضعیف سرمایه اجتماعی و همبستگی سازمانی و افزایش نابرابری در مسیرهای شغلی منجر می‌شود. ●برای مدیریت و اصلاح پدیده «مدیریت نردبانی» باید نظام‌های شفاف ارزیابی عملکرد مبتنی بر نتایج واقعی طراحی و سازوکارهای نظارتی مستقل برای رصد تخصیص منابع و عملکرد مدیران ایجاد شود. تقویت شایسته‌سالاری در انتصاب مدیران، مقابله با نفوذ روابط غیررسمی و تضمین فرصت‌های برابر برای ارتقای علمی ضروری است. آموزش اخلاق حرفه‌ای، مسئولیت‌پذیری و پاسخ‌گویی، تدوین دستورالعمل‌های شفاف برای مالکیت فکری، مشارکت علمی و انتشار آثار پژوهشی و محدودسازی سفرهای غیرضروری و ارزیابی دقیق مأموریت‌های علمی باید در دستور کار قرار گیرد. ○حمایت از نهادهای مدنی و رسانه‌های مستقل برای افشای تخلفات، تقویت فرهنگ سازمانی مبتنی بر عدالت، شفافیت و پاسخ‌گویی و اصلاح ساختارهای نهادی برای کاهش وابستگی به تغییرات سیاسی و افزایش ثبات مدیریتی، ضروری هستند. @management_skill

چگونه با افرادی که در محیط کار با بدجنسی با ما رفتار می کنند، برخورد کنیم؟ #هوش_هیجانی #رفتار_سازمانی در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇 @HRMCHANNEL

💢چطور مثل مدیرعاملِ زندگی خودت فکر کنی؟ 🔴بیشتر آدم‌ها فکر می‌کنند موفقیت یعنی باهوش بودن، مدرک خوب داشتن یا سخت کار کردن. اما پیتر دراکر در مقاله معروف "Managing Oneself" یک نگاه متفاوت دارد: «مهم‌ترین مهارت آینده، مدیریت کردنِ خودت است.» 🟢دراکر می‌گوید قبلاً مسیر زندگی آدم‌ها تقریباً مشخص بود؛ شغل پدر، شهر زندگی، سبک کار و حتی آینده. اما امروز دنیا عوض شده. حالا هر کسی باید مثل مدیرعاملِ زندگی خودش رفتار کند. 🔵او چند سؤال ساده ولی عمیق مطرح می‌کند: ◀️ نقطه قوت واقعی من چیست؟ ◀️ چطور بهتر یاد می‌گیرم؟ ◀️ در چه محیطی بهترین عملکرد را دارم؟ ◀️ ارزش‌های واقعی من چیست؟ ◀️ و مهم‌تر از همه: «من قرار است چه contribution یا اثری داشته باشم؟» 🟤یکی از جذاب‌ترین بخش‌های مقاله درباره “Feedback Analysis” است. دراکر می‌گوید بیشتر آدم‌ها اصلاً خودشان را نمی‌شناسند. برای همین پیشنهاد می‌کند قبل از تصمیم‌های مهم، پیش‌بینی کنیم چه اتفاقی خواهد افتاد و چند ماه بعد نتیجه واقعی را با انتظارمان مقایسه کنیم. 🟠این کار کم‌کم نشان می‌دهد: ◀️ واقعاً در چه چیزی خوب هستیم، ◀️ کجاها ضعف داریم، ◀️ و حتی چه نوع کاری مناسب ما نیست. 🟡نکته مهم دیگر این است که همه مثل هم یاد نمی گیرند. بعضی‌ها با خواندن یاد می‌گیرند، بعضی‌ها با شنیدن، بعضی‌ها با نوشتن، و بعضی‌ها فقط وقتی یاد می‌گیرند که خودشان انجامش دهند. خیلی از آدم‌ها فقط به این دلیل عملکرد ضعیفی دارند که سعی می‌کنند مثل بقیه کار کنند، نه بر اساس مدل ذهنی خودشان. 🟣دراکر یک جمله مهم هم دارد: «روی ضعف‌هایت زندگی نساز؛ از نقطه قوتت استفاده کن.» ⚫️خیلی وقت‌ها ما انرژی زیادی می‌گذاریم تا در چیزی که متوسط هستیم کمی بهتر شویم، در حالی که اگر همان انرژی را روی نقطه قوت اصلی‌مان بگذاریم، شاید تبدیل به یک فرد exceptional [استثنایی]شویم. ⚪️و شاید مهم‌ترین پیام مقاله این باشد: موفقیت واقعی فقط پول یا مقام نیست؛ این است که کاری انجام دهی که با ارزش‌های تو هماهنگ باشد و احساس کنی واقعاً داری اثری ایجاد می‌کنی. 🎯 در دنیای امروز، کسی برنده است که خودش را بهتر از بقیه بشناسد. ✍آکادمی مدیریت @planing_tm

🔴 خبر فوری — دسترسی رایگان به همه آموزش‌ها با اشتراک فرادرس 💳 با امکان پرداخت قسطی 🔥 💥 برای اولین بار در فرادرس، با تهیه اشتراک یک ساله یا شش ماهه، به ۱۷,۰۰۰+ آموزش، دسترسی کامل داشته باشید!! 🔗 مشاهده و فعال‌سازی اشتراک — [کلیک کنید] ✔️ دسترسی به بیش از ۵۰۰ حوزه تخصصی ✔️ ۲۰۰٬۰۰۰+ تمرین و سوال همراه با پاسخ ✔️ دریافت گواهینامه در بیش از ۴٬۰۰۰ آموزش ✔️ دسترسی به آموزش‌های جدید پس از انتشار ✔️ دسترسی به فایل‌ها و پروژه‌های همه آموزش‌ها ✔️ تالار پرسش و پاسخ 🔗 تمامی آموزش‌های فرادرس [+] 🔄 FaraDars - فرادرس

💢مدیریت استراتژیک فقط برای سازمان‌ها نیست هر فردی که می‌خواهد زندگی هدفمند داشته باشد، نیازمند تفکر استراتژیک است. 🔰سه سؤال استراتژیک برای زندگی شخصی: 1⃣مهم‌ترین اولویت ۳ سال آینده من چیست؟ 2⃣چه فعالیت‌هایی زمان من را مصرف می‌کنند اما در راستای هدفم نیستند؟ 3⃣چه مهارتی بیشترین اثر بلندمدت را بر زندگی من دارد؟ بسیاری از افراد به‌شدت مشغول‌اند، اما پیشرفت استراتژیک ندارند. ✍آکادمی مدیریت استراتژیک @management_skill

💢 طبق آمار رسمی مرکز آمار ایران تورم سالانه به حدود ۷۷ درصد رسیده و میانگین تورم مواد غذایی به بالای ۱۰۰ درصد. 👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای سال آینده چقدر است؟ 👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟ 🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟ 💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟ ❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟ 👈 جهت عضویت در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm

💢اصل دیلبرت 🖊️دکتر علی محمد مصدق راد ■اصل پیتر The Peter Principle که توسط لارنس پیتر Laurence Peter در سال ۱۹۶۹ میلادی مطرح شد، به عنوان یک نظریه مهم در مدیریت و روانشناسی سازمانی شناخته می‌شود. طبق این اصل، افراد تا زمانی که توانایی انجام کارهای خود را دارند، به تدریج به سطوح بالاتری ارتقا می‌یابند. اما این روند ادامه می‌یابد تا زمانی که فرد به موقعیتی برسد که دیگر قادر به انجام وظایف خود نباشد، یعنی به سطحی می‌رسد که مهارت‌ها و قابلیت‌های او برای مدیریت وظایف جدید ناکافی است. □در چنین شرایطی، فرد به یک مقام مدیریتی می‌رسد که در آن نمی‌تواند به درستی عمل کند و این مسأله می‌تواند منجر به اختلال در عملکرد کلی سازمان شود. این اصل به وضوح خطرات ناشی از ارتقاهای بی‌ملاحظه و ناتوانی در تطبیق مهارت‌ها با مسئولیت‌های جدید را نشان می‌دهد. مدیران باید توجه داشته باشند که یک خلبان خوب، لزوماً یک راننده خوب نیست. در نتیجه، یک جراح خوب، لزوماً یک رییس بیمارستان خوب و یک استاد خوب، لزوماً یک رییس دانشگاه خوب نمی‌تواند باشد. هر پست سازمانی دارای شرح وظایف و شرایط احراز خاص خودش است که باید در انتخاب و ارتقای کارکنان مورد توجه قرار گیرد. ●در مقابل، اصل دیلبرت (Dilbert Principle) به چگونگی ارتقای کارکنان در سازمان‌ها می‌پردازد و اشاره دارد که مدیران تمایل دارند تا کارکنان با کمترین توانایی را به سمت‌های مدیریتی ارتقا دهند. این اصل توسط اسکات آدامز Scott Adams در سال ۱۹۹۰ میلادی مطرح شد. طبق این اصل، مدیران کسانی را که توانایی انجام کارهای اجرایی ندارند، به پست‌های مدیریتی ارتقا می‌دهند تا آنها مسئولیت‌های بی‌اهمیت‌تری داشته باشند و مانع ایجاد مشکلات جدی در سازمان شوند. در این صورت، فردی توانمند که در کار خاصی مهارت دارد، در جایگاه خود باقی می‌ماند تا سازمان از توانایی‌هایش بهره‌مند شود. ○به عبارتی، مدیران بهترین کارکنان را به پست‌های مدیریتی ارتقا نمی‌دهند. آنها نمی‌خواهند از دانش و مهارت‌های منحصر به فرد کارکنان توانمند در انجام کارها محروم شوند. در عوض، آنها کارکنان بی‌کفایت را در موقعیت‌هایی که کار واقعی و عملی انجام می‌شود، قرار نمی‌دهند و برای کاستن آسیب‌هایشان، به پست مدیریت ارتقا می‌دهند. به عنوان مثال، دیلبرت فارغ التحصیل مهندسی برق از MIT، در کارش بهترین است؛ ولی، رییس او یک مهندس نرم افزار ضعیفی است. ■استفاده از این اصل در یک سازمان خوب که کارکنان شایستگی‌های لازم اولیه را دارند و سیستم درست مدیریت مانع اعمال سلیقه‌ مدیران می‌شود، ممکن است مفید به نظر برسد. ولیکن، بکارگیری این اصل در سازمان‌های معیوب منجر به کاهش رضایت شغلی کارکنان و بهره‌وری سازمان می‌شود. کارکنانی که احساس می‌کنند بر اساس توانایی‌هایشان ارتقا نمی‌یابند، انگیزه خود را از دست می‌دهند و دچار بی‌اعتمادی نسبت به مدیران می‌شوند. مدیران ضعیف در سازمان‌های ضعیف، معاونین ضعیفی انتخاب خواهند کرد، آنها نیز رییس اداره‌های ضعیف انتخاب می‌کنند و آنها نیز کارکنان را ضعیف نگه می‌دارند. به تدریج فرهنگ کوتوله‌پروری در سازمان ایجاد می‌شود و کارکنان قوی سازمان را ترک می‌کنند یا اخراج و منزوی می‌شوند. در نهایت، بهره‌وری سازمان کاهش می‌یابد. □مدیران برای مدیریت صحیح اصل دیلبرت در سازمان باید: ۱. شرح وظایف مشاغل سازمان و شرایط احراز شاغلین آنها را به‌طور علمی تعیین و تدوین کنند. ۲. بهترین کارکنان و مدیران را به صورت علمی طبق شرایط احراز برای مشاغل استخدام کنند. ۳. توانمندی‌های کارکنان را با آموزش ضمن خدمت ارتقا دهند. برنامه جانشین پروری برای توسعه ظرفیت مدیریتی سازمان داشته باشند. آموزش‌های لازم در زمینه‌های رهبری، مدیریت تیم، ارتباطات و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک را در اختیار کارکنان توانمند و شایسته علاقمند به مدیریت عملیاتی یا پایه قرار دهند. ۴. کارکنان دارای مهارت‌های فنی، ادراکی و انسانی بالا را به سمت مدیریت عملیاتی و کارکنان دارای تحصیلات دانشگاهی در حوزه مدیریت با تجربه کاری کافی را به سمت مدیریت میانی و ارشد سازمان ارتقا دهند. @management_skill