مهارت های مدیریت

نفرین دانایی 👤دکتر علی محمد مصدق راد ■نفرین دانایی به وضعیتی اشاره دارد که در آن «دانش زیاد یا مهارت پیشرفته یک فرد یا گروه» به جای کمک، مانعی برای ارتباط، تصمیم‌گیری و هدایت تیم‌ها می‌شود. در این حالت، صاحبان دانش پیشرفته نمی‌توانند به درستی خود را با سطح دانش مخاطبان هماهنگ کنند و همین شکاف موجب سوء‌تفاهم، ضعف در همکاری، کاهش کارایی و حتی شکست پروژه‌ها می‌شود. این پدیده یک تناقض رفتاری است؛ زیرا دانشی که باید توانمندساز باشد، به عاملی برای ناتوان‌سازی تبدیل می‌شود. کشورهایی با سطح دانش تخصصی بالا گاه به دلیل پیچیدگی بیش از حد سیاست‌ها، ناتوانی در ساده‌سازی و شکاف میان کارشناسان و مجریان، دچار شکست سازمانی می‌شوند. ●نفرین دانایی در سازمان‌ها اغلب به شکل ناتوانی متخصصان در انتقال ساده و قابل‌فهم اطلاعات، فاصله فکری میان مدیران ارشد و کارکنان، پیچیده‌سازی غیرضروری فرآیندها، تحمیل استانداردهای بیش از حد تخصصی، یا ناتوانی مدیران خبره در آموزش مؤثر نیروهای جدید نمود پیدا می‌کند. ○برای مثال، گاهی متخصصان فناوری اطلاعات نمی‌توانند نیازهای واحدهای سازمان را درک کنند، یا مدیران باتجربه به دلیل سطح بالای دانش ضمنی خود قادر نیستند استانداردهای کاری‌شان را توضیح دهند. گاهی نیز تیم‌های پژوهشی به دلیل غرق‌شدن در تحلیل، تصمیم‌گیری را کند می‌کنند، یا واحدهای برنامه‌ریزی به دلیل پیش‌بینی‌های پیچیده، برنامه‌های عملیاتی ساده و قابل‌اجرا تولید نمی‌کنند. ■سازمان‌ها به ویژه در دنیای امروز، به یادگیری سریع، ارتباط شفاف، چابکی و سازگاری نیاز دارند؛ با این حال، پدیده «نفرین دانایی» می‌تواند به مانعی جدی در تحقق این اهداف تبدیل شود. هنگامی که دانش و تخصص موجود در سازمان نتواند به صورتی قابل انتقال، قابل استفاده و قابل اجرا درآید، سازمان با پیامدهایی از جمله اتلاف منابع، کاهش نوآوری، ضعف ارتباطات بین‌بخشی، فرسودگی کارکنان، کاهش اثربخشی تیم‌ها، دشواری در تصمیم‌گیری مشترک، کندی اجرای پروژه‌ها، افزایش تعارض‌های بین‌واحدی، انزوای متخصصان، ناکارآمدی آموزش نیروهای تازه‌وارد، و تضعیف فرهنگ یادگیری مواجه می‌شود. □این پدیده همچنین، توان جانشین‌پروری، یادگیری سازمانی، مدیریت دانش و توسعه سرمایه انسانی را به طور جدی تضعیف می‌کند؛ زیرا دانش در ذهن افراد باقی می‌ماند و به دارایی سازمان تبدیل نمی‌شود. در نتیجه، سازمان‌های مبتلا به نفرین دانایی با وجود برخورداری از افراد بسیار متخصص، در تبدیل این تخصص به نتایج واقعی ناتوان هستند و به تدریج دچار رکود عملکردی می‌شوند. ●نفرین دانایی معمولاً از عواملی مانند شکاف شناختی میان متخصصان و دیگران، فرض اشتباه درباره بدیهی‌بودن مفاهیم، ناتوانی در ساده‌سازی، اتکای بیش از حد به زبان تخصصی، پیچیدگی ذهنی ناشی از تخصص عمیق، فاصله میان دانش نظری و واقعیت‌های عملی، ضعف در مهارت‌های ارتباطی، ناتوانی در درک محدودیت‌های مخاطب و ساختارهای سازمانی نامناسب نشأت می‌گیرد. این عوامل موجب می‌شوند افراد صاحب‌دانش نتوانند ذهنیت خود را با سطح دانش دیگران تنظیم کنند و همین شکاف به مانعی برای عملکرد مؤثر تبدیل می‌شود. ○مدیریت این پدیده نیازمند اقداماتی مانند تقویت مهارت‌های ارتباطی متخصصان، آموزش ساده‌سازی و ترجمه دانش پیچیده، ایجاد استانداردهای قابل‌فهم برای مستندسازی، طراحی سیستم‌های انتقال تجربه، تقویت تعامل میان واحدهای تخصصی و عملیاتی، به‌کارگیری ابزارهای تفکر طراحی، ایجاد سازوکارهای بازخوردگیری، تقویت فرهنگ توضیح‌دادن و پرسیدن و توجه به مدل‌های شناختی مخاطبان است. هنگامی که سازمان بتواند دانش پیچیده را به زبانی اجرایی و قابل استفاده برای همه تبدیل کند، نفرین دانایی به یک فرصت برای ارتقای عملکرد و توسعه پایدار تبدیل می‌شود. ■مطالعه مقاله «نفرین دانایی در بسترهای اقتصادی: یک تحلیل تجربی» نوشته کالین کامرر، جرج لوون‌اشتاین و مارتین وبر، به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارشناسان حوزه مدیریت، اقتصاد رفتاری و رفتار سازمانی توصیه می‌شود. این مقاله با رویکردی تجربی نشان می‌دهد که چگونه داشتن اطلاعات بیشتر می‌تواند به «نفرینی» برای تصمیم‌گیری مؤثر تبدیل شود و افراد آگاه را از درک صحیح دیدگاه افراد کم‌اطلاع‌تر بازدارد. این پژوهش به موضوعاتی چون سوگیری ناشی از دانش تخصصی در مذاکرات، ناکارآمدی ارتباطات درون‌سازمانی و محدودیت‌های مکانیسم‌های بازار در رفع این پدیده می‌پردازد و چارچوبی تحلیلی برای درک شکاف میان دانایی و قابلیت انتقال دانش ارائه می‌دهد. @strategym_academy

🏖 ۸۰ درصد تخفیف تابستانی فرادرس برای تمامی آموزش‌ها   ✅ جدیدترین آموزش‌های منتشر شده 👇   🟡 اصطلاحات انگلیسی مدیریت پروژه + مفاهیم و واژگان تخصصی   🟡 طراحی ساختار سازمانی – اصول و مبانی   🟡 تکنیکهای مذاکره حرفه ای در فروش سازمانی B2B   🟡 تصمیم‌ گیری در شرایط عدم‌ قطعیت و ریسک در سازمان   🟡 مهارتهای مصاحبه شغلی برای مدیران غیر منابع انسانی   🔗 مشاهده سایر آموزش‌ها [+]   ➕ اشتراک فرادرس را با ۷۵ درصد تخفیف فعال کنید و به مدت یکسال به بیش از ۱۸,۰۰۰ آموزش، دسترسی رایگان داشته باشید.👇   🔗 فعال‌سازی اشتراک — [کلیک کنید] 🔄 FaraDars - فرادرس

💢 ۵ نشانه که احتمال ترک سازمان وجود دارد: 1️⃣ دیگر برای دیده شدن تلاش نمی کنند. 2️⃣ ناگهان خیلی مطیع می شوند. 3️⃣ دانش خود را منتقل نمی کنند. 4️⃣ به آموزش و توسعه فردی علاقمند می شوند. 5️⃣ مرخصی هایشان بیشتر می شود. 🔹️ نتیجه: شما باید دنبال علت این موارد باشید، عامل اصلی آن هم می تواند: برخورد غیر اصولی، درخواست های غیر قانونی، کاهش انگیزاننده ها، ناعدالتی، پارتی بازی و اقتصاد باشد. @hrm_academy

🌟 کوچینگ؛ مهارتی برای همه 🎓 دوره آنلاین آموزش کوچ حرفه‌ای در مدرسه کوچینگ‌ویز خاورمیانه 🌍 آموزش توسط مدرسین بین‌المللی 📜 همراه با مدرک معتبر بین‌المللی ✅ بر اساس استانداردهای ICF 📩 برای دریافت مشاوره و اطلاعات بیشتر: 📌 مشاوره رایگان و جزییات از لینک زیر👇 👉 https://httb.ir/adrZn 👤 آیدی تلگرام: @Cways_admin 📞 تماس: 09021717496 ➖➖➖

💢سه تکنیک علمی برای تقویت انگیزش درونی کارکنان انگیزش درونی پایدارتر نسبت به انگیزش بیرونی است. بر اساس پژوهش‌های انجام یافته، کارکنان با انگیزش درونی بالا تا ۲۸٪ خلاقیت و تعهد سازمانی بیشتری نشان می‌دهند. 🔰در ادامه، سه تکنیک کاربردی ارائه می‌شود: ۱. تقویت حس خودمختاری: به کارکنان آزادی عمل بیشتری در نحوه انجام وظایف بدهید، در حالی که اهداف کلی مشخص باشد. ۲. تقویت حس شایستگی: فرصت‌های یادگیری و بازخورد سازنده ارائه دهید تا کارکنان احساس پیشرفت کنند. ۳. تقویت حس ارتباط: فرهنگ همکاری و تعلق سازمانی را با جلسات تیم‌سازی و ارتباطات شفاف تقویت کنید. ✍آکادمی مدیریت استراتژیک @management_technique

✅تفکر سیستمی؛ هر شاخصی که به هدف تبدیل شود، اعتبار خود را از دست می‌دهد یکی از پدیده‌های مهم در مدیریت این است که یک شاخص به هدف تبدیل می‌شود و افراد رفتار خود را برای بهبود آن شاخص تنظیم می‌کنند؛ حتی اگر نتیجه واقعی بهتر نشود. 🔰برای مثال: 🔸تمرکز افراطی بر تعداد تماس‌های فروش 🔸تمرکز صرف بر کاهش هزینه 🔸تمرکز بیش از حد بر سرعت انجام کار در چنین شرایطی، افراد عدد را بهبود می دهند اما در واقعیت تغییری اتفاق نمی افتد.

📌 شاخص‌ها برای فهمیدن واقعیت طراحی شده‌اند، نه برای جایگزین شدن با واقعیت. مدیران سیستمی می‌دانند که هر عدد فقط بخشی از داستان را روایت می‌کند.

#تفکر_سیستمی #مدیریت #شاخص_عملکرد آکادمی مدیریت استراتژیک 💡 @strategiaacademy

💢 طبق آمار رسمی بانک مرکزی، تورم سالانه به حدود ۸۸ درصد رسیده و میانگین تورم مواد غذایی به بالای ۱۰۰ درصد. 👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای امسال چقدر است؟ 👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟ 🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟ 💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟ ❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟ 🧠 آیا در شرایط اقتصادی دشوار کنونی می توان پس انداز هم داشت؟ 👈 جهت عضویت و دریافت اشتراک در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm

💢به نظرتون مسیر پیشرفت، همیشه یکنواخت و مستقیمه؟ 🔹نه این‌طور نیست! پیشرفت همیشه فراز و نشیب داره و بعضی وقت‌ها حس می‌کنیم داریم به سمت عقب می‌ریم و همه‌چیز درحال فروپاشیه. 🔸ولی مهم اینه که حتی وقتی احساس می‌کنیم گیر کردیم یا پسرفت داشتیم، دست از تلاش برنداریم و ادامه بدیم تا به نتیجه برسیم. 🔹اگه روی استمرار تمرکز کنیم، از هر شکست درس بگیریم و ادامه بدیم، بالاخره به هدف‌هامون می‌رسیم و می‌تونیم موفقیت خودمون رو جشن بگیریم. ✍ تکراسا @success_pd

💙 فروش ویژه اکانت شش‌ماهه Gemini Pro 💙 فعالسازی نسخه پیشرفته #هوش_مصنوعی جمینای روی ایمیل شخصی + تمام قابلیت‌های گوگل وان ✅ کاملا قانونی! ✨ دسترسی به: ✔ مدل قدرتمند Gemini 3.5 Pro (متن، تصویر، ویدئو) ☑️ فضای ابری گوگل (5 ترابایت) ☑️ دستیار هوشمند در Docs, Gmail, Sheets & Slides ☑️ابزارهای حرفه‌ای تولید تصویر و ویدئو و موسیقی. ☑️دستیار کدنویسی و تحقیق پیشرفته ( Deep Research) ☑️ دسترسی کامل به notebooklm و google ai studio و Gemini live 💥 قیمت استثنایی: ۲۴,۰۰۰,۰۰۰ فقط ۲,۰۰۰,۰۰۰ تومان ✅ با تضمین کامل بازگشت وجه تا آخرین روز اشتراک. 📞 خرید: @GeminiProAdmin

💢برنامه های استعدادیابی و جانشین پروری مدیران، همان گونه که پیتردراکر اشاره می کند، بر این ۴ اصل استوار است : 1️⃣ مدیران متولد نمی شوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد. 2️⃣ در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارتها و قابلیتهای مورد نیاز در دنیای کسب و کار آینده سازمان ها قرار داد. 3️⃣ استعداد یابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد. 4️⃣مدیران ارشد سازمانی باید متولی‌، حامی و مشتری اصلی این برنامه ها باشند‌. امروزه ، مدیریت جانشین پروری از راه فرایندی انجام می پذیرد که مدیریت استعداد ها نام دارد . از راه این فرایند، استعداد های انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و منصب‌های کلیدی در سال های آینده شناسایی شده، از راه برنامه های متنوع آموزشی و پرورشی ، به تدریج برای به عهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت‌ها آماده می شوند . (ابوالعلایی ،۱۳۸۴ :۱۱-۱۰ ) بدیهی است ، اجرای برنامه های جانشین پروری مستلزم وجود یک نظام ارزیابی قوی است که بتواند شایستگی‌های آشکار و پنهان کارکنان مستعد را شناسایی و معرفی کند . یکی از شیوه های به نسبت جدید برای این منظور استفاده از روش مراکز ارزیابی است. ✍کانال مدیریت منابع انسانی @management_skill

💢پیچیده، محترم و ارزشمند باشید! نه پشت سرِ کسی حرف بزنید، نه در مورد خودتان و مسائل خصوصی زندگیتان به کسی بگویید... officialbookes @life_skills2022

🎓 جمع‌بندی برای موفقیت در کنکور ارشد با فرادرس   📚 مرور مطالب مهم و تمرین سؤالات پرتکرار، همگی در «مجموعه دروس کنکور ارشد»...!   ➕ ۸۰ درصد تخفیف برای همه آموزش‌ها   🔹 مهندسی کامپیوتر [+]   🔹 حسابداری [+]   🔹 مدیریت [+]   🔹 آمار [+]   🔹 مهندسی صنایع [+]   🔗 مشاهده سایر رشته‌های ارشد — [کلیک کنید] 🔄 FaraDars - فرادرس

💢توانمندسازی نابغه‌های آرام: ۱۰ نشانه ذهن درخشان در محیط کار در دنیای متنوع سازمان‌ها و تیم‌ها، افرادی که به ظاهر آرام و کم‌حرف هستند، اغلب در پس این سکوت، ذهنی بی‌نظیر و خلاقیت‌های شگرفی دارند که می‌توانند به قهرمانان ناشناخته موفقیت تبدیل شوند. این نابغه‌های آرام نه تنها باعث پیشبرد ایده‌ها و پروژه‌ها می‌شوند، بلکه با ویژگی‌های خاص خود، به نقاط ثبات و رشد در محیط کار تبدیل می‌شوند. ۱. تفکر عمیق و استراتژیک نابغه‌ها معمولا بازیگران صحنه‌های پیچیده ذهنی هستند؛ مثل یک استاد شطرنج که چندین حرکت جلوتر را می‌بیند. آنها با قدرت تحلیل بالا، بهترین تصمیمات را حتی در شرایط فشار اتخاذ می‌کنند. ۲. صدای آرام ولی منطقی بسیاری از این افراد با آرامش و تعقل عمل می‌کنند و از واکنش‌های هیجانی پرهیز می‌کنند، چون می‌دانند آشفتگی ذهنی مانع رسیدن به راهکارهای خلاقانه می‌شود. آنها همچون لنگر آرامش در میان طوفان‌های سازمانی هستند. ۳. شجاعت در جستجوی امکان‌ها این افراد از پذیرش ریسک و مواجهه با شکست نمی‌ترسند، بلکه شکست را فرصتی برای یادگیری می‌بینند. انگیزه آنها نه تایید بیرونی، بلکه رسیدن به نوآوری و فراتر رفتن از چارچوب‌های موجود است. ۴. شور و اشتیاق عمیق به کار وقتی در محیطی مناسب قرار می‌گیرند، از انجام کار لذت می‌برند و آن را نه تنها به عنوان شغل بلکه به عنوان بخشی از زندگی و هویت خویش می‌بینند. ارتباط با هم‌سطح‌های خود و یادگیری مستمر برایشان بسیار ارزشمند است. ۵. گرایش به تنهایی مطلوب بسیاری از نابغه‌های آرام، به دلیل ویژگی‌های شخصیتی همچون درونگرایی یا حتی طیف اوتیسم، با چالش‌هایی در ایجاد ارتباطات شخصی رو‌به‌رو هستند، بنابراین کار و پروژه‌های فکری، عرصه اجتماعی مهم آنهاست. ۶. توجه دقیق به جزئیات دقت و توجه به نکات کوچک، این افراد را از بقیه متمایز می‌کند و مانع از بروز اشتباهات جبران‌ناپذیر در پروژه‌ها می‌شود. ۷. مقاومت در برابر فشارهای هیجانی آنها کمتر تحت تاثیر جوهای هیجانی و تغییرات دمدمی قرار می‌گیرند و این باعث می‌شود تصمیمات‌شان از ثبات و پختگی برخوردار باشد. ۸. قابلیت یادگیری سریع و عمیق این افراد می‌توانند به سرعت دانش پیچیده جدید را جذب کنند و آن را به کاربسته‌ای کاربردی تبدیل نمایند. ۹. توانایی حل خلاقانه مسائل با چشم‌اندازی باز و نگرشی نوآورانه، مسائل را معمولا از زاویه‌ای متفاوت می‌بینند و راه‌حل‌هایی را ارائه می‌دهند که دیگران به آن فکر نکرده‌اند. ۱۰. تلاش برای اثرگذاری ماندگار آنها تنها به دنبال موفقیت‌های زودگذر نیستند؛ بلکه می‌خواهند تأثیر واقعی و ماندگار در سازمان و جامعه بگذارند. در نهایت، برای بهره‌برداری بهتر از این قابلیت‌های ارزشمند، سازمان‌ها باید فضایی فراهم کنند که این نابغه‌های آرام احساس امنیت کنند، فرصت بیان ایده‌هایشان را بیابند و مورد توجه و قدردانی قرار گیرند. توانمندسازی این افراد نه تنها به رشد فردی آنها کمک می‌کند بلکه می‌تواند منجر به نوآوری، بهبود عملکرد تیم‌ها و سودآوری پایدار شود. ✍منبع: Hrzone @management_skill

وبینار رایگان «مایکروسافت داینامیکس ۳۶۵ یوزرفرندلی نیست؟» 💬 چند بار تا حالا تلاش کردید کاربران سازمان و شرکت‌تون رو متقاعد کنید که با داینامیکس ۳۶۵ کار کنند، اما به خاطر ظاهر خشک و فرم‌های پیچیده‌اش مقاومت کردند؟! در حقیقت پشت این ظاهر خشک، یکی از قدرتمندترین معماری‌های نرم‌افزاری دنیا پنهان شده است. مشکل اینجاست که خیلی از ما به همان فیلدها و فرم‌های پیش‌فرض مایکروسافت قناعت کردیم! 📢 در وبینار تخصصی بیت‌اند، قراره این قانون نانوشته رو بشکنیم. قصد داریم بررسی کنیم چطور با قابلیت PCF، کنترل کامل ظاهر سیستم رو به دست بگیریم و تجربه‌ای بسازیم که هم تیم فنی و هم کاربران نهایی ازش لذت ببرن. اگر توسعه‌دهنده، تحلیلگر یا مدیر IT هستید و قصد دارید به‌جای تحمیل محدودیت‌ها، داینامیکس را با تکنولوژی‌های روز تغییر دهید، این وبینار دقیقا برای شماست. 🗓 زمان: پنجشنبه ۱۱ تیر | ساعت ۱۹:۰۰ 💸 هزینه ثبت‌نام: رایگان برای دیدن سرفصل‌های وبینار و رزرو سریع‌تر، روی لینک زیر کلیک کنید: https://bit-and.ir/uf-webinar/ ‼️قبل از کلیک، vpn خود را خاموش کنید. @bitand365

💢اثر گولم 👤دکتر علی محمد مصدق راد ■«اثر گولم» Golem Effect یکی از پدیده‌های روان‌شناختی مهم است که به تأثیر منفی انتظارات پایین بر عملکرد افراد اشاره دارد. اثر گولم نخستین‌بار در سال ۱۹۸۲ میلادی توسط سه روان‌شناس، الی باباد Eli Babad، یهودا اینبار Yehuda Inbar و رابرت روزنتال Robert Rosenthal در مقاله‌ای در مجله روانشناسی آموزشی Educational Psychology معرفی شد. □این پدیده در تقابل با اثر پیگمالیون Pygmalion Effect قرار دارد و به‌جای تأکید بر تأثیر مثبت انتظارات بالا، بر پیامدهای منفی انتظارات پایین تمرکز دارد. نام آن برگرفته از افسانه یهودی گولم است؛ موجودی گِلی که در ابتدا برای محافظت خلق شد، ولی، در نهایت، به موجودی غیرقابل کنترل تبدیل شد و نمادی از پیامدهای منفی پیش‌فرض‌های نادرست شد. ●اثر گولم در سازمان زمانی رخ می‌دهد که مدیران یا همکاران نسبت به توانمندی‌های یک فرد یا گروه، انتظارات منفی یا تحقیرآمیز داشته باشند. این نگرش ناخودآگاه در رفتار، گفتار و تصمیمات مدیریتی بروز می‌یابد و موجب می‌شود فرد مورد نظر نیز به‌تدریج اعتمادبه‌نفس خود را از دست دهد و عملکرد ضعیفی از خود نشان دهد. این پدیده، نوعی پیش‌گویی خودتحقق‌یافته منفی است که در قالب‌های مختلفی مشاهده می‌شود: در آموزش دانشجویان، اگر استادان نسبت به دانشجویانی از مناطق محروم یا با پیشینه تحصیلی ضعیف، انتظارات پایینی داشته باشند، این نگرش موجب افت عملکرد آنها می‌شود. ○در مدیریت کارکنان، برخوردهای بی‌اعتمادی نسبت به کارکنان، بهره‌وری آنها را کاهش می‌دهد. در سطح کلان مدیریتی، باور به ناتوانی برخی مناطق یا واحدها، منجر به محرومیت آنها از منابع و فرصت‌های ارتقا می‌شود. همچنین، در ارزیابی عملکرد، فرض ناتوانی برخی کارکنان باعث نادیده‌گرفتن پیشرفت‌های واقعی آنها می‌شود. ■مجموعه‌ای از عوامل فردی، ساختاری و فرهنگی موجب بروز اثر گولم در سازمان‌ می‌شود. کلیشه‌های ذهنی درباره گروه‌هایی مثل زنان، اقلیت‌ها یا کارکنان مناطق محروم، همراه با ضعف آموزش مدیران در زمینه روان‌شناسی سازمانی و سوگیری‌های شناختی، زمینه‌ساز شکل‌گیری انتظارات منفی می‌شوند. کمبود منابع نیز موجب تمرکز بیش از حد بر نتایج کوتاه‌مدت و نادیده‌گرفتن ظرفیت‌های بلندمدت کارکنان می‌شود. در غیاب نظام‌های ارزیابی چندبعدی و عادلانه، فرهنگ سازمانی مبتنی بر سلسله‌مراتب و اطاعت، نه مشارکت و رشد، تقویت می‌شود. کمبود بازخورد مثبت، رقابت‌های ناسالم درون‌سازمانی، تأثیرپذیری مدیران از شایعات یا قضاوت‌های غیرمستند، ضعف در ارتباطات بین‌فردی و ناتوانی در شناسایی استعدادهای پنهان، همگی در کنار فقدان فرصت‌های برابر برای ارتقا، به تشدید اثر گولم در سازمان دامن می‌زنند. □اثر گولم پیامدهای منفی در سازمان‌ها به‌جا می‌گذارد که از جمله آن‌ها می‌توان به کاهش انگیزه و رضایت شغلی، افزایش فرسودگی کارکنان، کاهش کیفیت خدمات، افزایش خطاهای انسانی، تضعیف نوآوری، کاهش مشارکت، افزایش نرخ ترک خدمت، شکل‌گیری فرهنگ سرکوب، بی‌اعتمادی سازمانی و در نهایت، کاهش بهره‌وری سازمان اشاره کرد. اثر گولم عدالت سازمانی را تضعیف کرده، فضای بی‌اعتمادی را گسترش می‌دهد و ظرفیت‌های انسانی را از مسیر رشد خارج می‌کند. ●مجموعه‌ای از راهکارهای هماهنگ برای مدیریت و اصلاح اثر گولم در سازمان‌ها ضروری است. آموزش مدیران در زمینه سوگیری‌های شناختی و روان‌شناسی مثبت، همراه با طراحی نظام‌های ارزیابی عادلانه، زمینه‌ساز تغییر نگرش و رفتارهای مدیریتی می‌شود. ترویج فرهنگ بازخورد سازنده، شناسایی و حمایت از استعدادهای پنهان و ایجاد فرصت‌های برابر برای رشد و ارتقا، به تقویت انگیزه و عدالت سازمانی کمک می‌کند. مقابله با کلیشه‌ها و تعمیم‌های نادرست، طراحی برنامه‌های توانمندسازی و بهره‌گیری از مربیان حرفه‌ای نیز نقش مهمی در اصلاح فضای روانی سازمان دارند. ○در نهایت، تقویت ارتباطات بین‌فردی، گفت‌وگوی سازمانی و پایش مستمر وضعیت روانی کارکنان، همراه با مداخلات اصلاحی مبتنی بر داده، به کاهش اثرات منفی این پدیده و ارتقای تاب‌آوری سازمانی منجر می‌شود. @management_simple

🎓 ثبت‌نام دوره‌های MBA و DBA مؤسسه آموزش عالی بهار آغاز شد 🔴اگر می‌خواهید تصمیم‌های مدیریتی دقیق‌تر بگیرید، کسب‌وکار خود را حرفه‌ای‌تر مدیریت کنید و مهارت‌های مدیریتی خود را به سطح بالاتری برسانید، این دوره‌ها برای شما طراحی شده‌اند. ✅ برگزاری به صورت حضوری و آفلاین ✅ مدرک پایان‌دوره معتبر و قابل ترجمه رسمی ✅ شرایط پرداخت نقد و اقساط 📅 شروع دوره‌ها: تیرماه ۱۴۰۵ 🟠 برای دریافت اطلاعات کامل و ثبت‌نام، از طریق لینک زیر اقدام کنید: https://B2n.ir/fe2008 بهار، راهی برای ساختن آینده 🌱 🌍 www.bahar.ac.ir

💢 برای عضویت در کانال مدیریت رفتار سازمانی در پیام رسان بله از طریق لینک ذیل اقدام کنید: 👇👇👇 https://ble.ir/organizationalbehaviorm

💢چرا ارائه دلایل زیاد برای اثبات حرفمان، نتیجه عکس می‌دهد؟ 🔴آیا تا به حال برای شما پیش آمده است که بخواهید فردی یا گروهی را نسبت به یک ایده مهم متقاعد کنید؟ در این گونه مواقع، وسوسه انگیزترین کار این است که تا جای ممکن دلایل و توجیهات متعددی را روی هم تلنبار کنیم. اما تحقیقات جدید نشان می دهد که این رویکرد، آن طور که شما تصور می کنید موفقیت آمیز نیست و حتی می تواند نتیجه کاملا متفاوتی به همراه داشته باشد. 🟢ابیگیل برگمن و همکارانش برای درک بهتر این موضوع، در قالب پنج آزمایش مجزا، تعداد دلایلی را که یک شخص فرضی برای دفاع از موضع خود ارائه می داد، تغییر دادند. در یکی از این آزمایش ها، ۴۷۵ شرکت کننده در ایالات متحده آمریکا مورد بررسی قرار گرفتند. از این افراد خواسته شد تا ایمیلی را از طرف یک عضو خیالی جامعه درباره یک اقدام مربوط به رای گیری پیش رو مطالعه کنند. ایمیل مورد نظر، در دفاع از آن اقدام، یا تنها حاوی یک دلیل بود و یا ۹ دلیل کاملا متفاوت را به مخاطب ارائه می داد. 🔵پس از مطالعه ایمیل، از شرکت کنندگان خواسته شد تا سه عامل مهم را ارزیابی کنند. اول، نگرش خودشان نسبت به آن اقدام؛ دوم، اینکه چقدر باور داشتند آن عضو جامعه برای متقاعد کردن آنها انگیزه دارد؛ و سوم، اینکه آن عضو را تا چه حد یک فرد متخصص می دانند. نتایج به دست آمده بسیار تامل برانگیز بود و پرده از یک مکانیزم روانشناختی جالب برداشت. 🟤افرادی که دلایل بسیار زیادی به آنها ارائه شده بود، تمایل بیشتری داشتند که آن شخص را به عنوان یک فرد کاملا متخصص در نظر بگیرند. این جنبه مثبت ماجرا بود. اما از سوی دیگر، همین افراد دریافتند که قصد و نیت آن شخص برای متقاعد کردنشان بسیار شدیدتر است. این درک از نیت شدید برای متقاعدسازی، به سرعت باعث ایجاد حس شک و سوءظن در میان آنها شد. از نظر آماری، این دو اثر کاملا یکدیگر را خنثی کردند. به عبارت دیگر، ارائه ۹ دلیل، به هیچ وجه متقاعد کننده تر از ارائه تنها یک دلیل نبود، زیرا اعتبار ناشی از تخصص با سوءظن ناشی از پافشاری زیاد از بین رفت. 🟠این یافته ها صرفا به یک حوزه محدود نمی شود. آزمایش های تکمیلی نشان داد که این اصل در مورد موضوعات کاملا متفاوتی نیز صدق می کند. چه موضوع تلاش برای متقاعد کردن افراد به امتحان کردن یک برند جدید قهوه باشد و چه رد کردن اقداماتی برای ایجاد مراقبت های بهداشتی همگانی، افزایش تعداد دلایل به معنای موفقیت بیشتر در متقاعدسازی نیست. 🟡با این وجود، زمانی که شرایط محیطی باعث می شود یکی از این برداشت ها اهمیت بیشتری پیدا کند، تعداد دلایل ارائه شده به شدت مهم می شود. در آزمایش های بعدی، به دسته ای از شرکت کنندگان گفته شد که در تصمیم گیری فقط به حرف متخصصان گوش دهند. این گروه با دریافت منطق ها و دلایل متعدد به راحتی متقاعد شدند. در مقابل، به دسته دیگری گفته شد که از افرادی که دارای اهداف پنهان هستند دوری کنند. این گروه دوم، زمانی که تنها چند دلیل محدود به آنها ارائه شد، بسیار بیشتر متقاعد شدند. 🟣پژوهشگران نتیجه می گیرند که برای ساختن یک استدلال قانع کننده، شما باید به صورت دقیق درک کنید که مخاطب شما برای چه چیزی ارزش قائل است. در محیط هایی که تخصص حرف اول را می زند، مانند تصمیم گیری های فنی یا بررسی های ریسک، ارائه یک پرونده غنی تر با دلایل بیشتر کمک کننده است. اما در شرایطی که مخاطبان نسبت به چرخش حقایق و بازی با کلمات بدبین هستند، مانند تغییرات بحث برانگیز درون سازمانی یا بازاریابی مصرف کننده، ارائه یک مجموعه دلایل مختصر و با دقت انتخاب شده قطعا موثرتر است. ✍از: کانال انجمن مدیران @management_skill

💢چرا ارائه دلایل زیاد برای اثبات حرفمان، نتیجه عکس می‌دهد؟ 🔴آیا تا به حال برای شما پیش آمده است که بخواهید فردی یا گروهی را نسبت به یک ایده مهم متقاعد کنید؟ در این گونه مواقع، وسوسه انگیزترین کار این است که تا جای ممکن دلایل و توجیهات متعددی را روی هم تلنبار کنیم. اما تحقیقات جدید نشان می دهد که این رویکرد، آن طور که شما تصور می کنید موفقیت آمیز نیست و حتی می تواند نتیجه کاملا متفاوتی به همراه داشته باشد. 🟢ابیگیل برگمن و همکارانش برای درک بهتر این موضوع، در قالب پنج آزمایش مجزا، تعداد دلایلی را که یک شخص فرضی برای دفاع از موضع خود ارائه می داد، تغییر دادند. در یکی از این آزمایش ها، ۴۷۵ شرکت کننده در ایالات متحده آمریکا مورد بررسی قرار گرفتند. از این افراد خواسته شد تا ایمیلی را از طرف یک عضو خیالی جامعه درباره یک اقدام مربوط به رای گیری پیش رو مطالعه کنند. ایمیل مورد نظر، در دفاع از آن اقدام، یا تنها حاوی یک دلیل بود و یا ۹ دلیل کاملا متفاوت را به مخاطب ارائه می داد. 🔵پس از مطالعه ایمیل، از شرکت کنندگان خواسته شد تا سه عامل مهم را ارزیابی کنند. اول، نگرش خودشان نسبت به آن اقدام؛ دوم، اینکه چقدر باور داشتند آن عضو جامعه برای متقاعد کردن آنها انگیزه دارد؛ و سوم، اینکه آن عضو را تا چه حد یک فرد متخصص می دانند. نتایج به دست آمده بسیار تامل برانگیز بود و پرده از یک مکانیزم روانشناختی جالب برداشت. 🟤افرادی که دلایل بسیار زیادی به آنها ارائه شده بود، تمایل بیشتری داشتند که آن شخص را به عنوان یک فرد کاملا متخصص در نظر بگیرند. این جنبه مثبت ماجرا بود. اما از سوی دیگر، همین افراد دریافتند که قصد و نیت آن شخص برای متقاعد کردنشان بسیار شدیدتر است. این درک از نیت شدید برای متقاعدسازی، به سرعت باعث ایجاد حس شک و سوءظن در میان آنها شد. از نظر آماری، این دو اثر کاملا یکدیگر را خنثی کردند. به عبارت دیگر، ارائه ۹ دلیل، به هیچ وجه متقاعد کننده تر از ارائه تنها یک دلیل نبود، زیرا اعتبار ناشی از تخصص با سوءظن ناشی از پافشاری زیاد از بین رفت. 🟠این یافته ها صرفا به یک حوزه محدود نمی شود. آزمایش های تکمیلی نشان داد که این اصل در مورد موضوعات کاملا متفاوتی نیز صدق می کند. چه موضوع تلاش برای متقاعد کردن افراد به امتحان کردن یک برند جدید قهوه باشد و چه رد کردن اقداماتی برای ایجاد مراقبت های بهداشتی همگانی، افزایش تعداد دلایل به معنای موفقیت بیشتر در متقاعدسازی نیست. 🟡با این وجود، زمانی که شرایط محیطی باعث می شود یکی از این برداشت ها اهمیت بیشتری پیدا کند، تعداد دلایل ارائه شده به شدت مهم می شود. در آزمایش های بعدی، به دسته ای از شرکت کنندگان گفته شد که در تصمیم گیری فقط به حرف متخصصان گوش دهند. این گروه با دریافت منطق ها و دلایل متعدد به راحتی متقاعد شدند. در مقابل، به دسته دیگری گفته شد که از افرادی که دارای اهداف پنهان هستند دوری کنند. این گروه دوم، زمانی که تنها چند دلیل محدود به آنها ارائه شد، بسیار بیشتر متقاعد شدند. 🟣پژوهشگران نتیجه می گیرند که برای ساختن یک استدلال قانع کننده، شما باید به صورت دقیق درک کنید که مخاطب شما برای چه چیزی ارزش قائل است. در محیط هایی که تخصص حرف اول را می زند، مانند تصمیم گیری های فنی یا بررسی های ریسک، ارائه یک پرونده غنی تر با دلایل بیشتر کمک کننده است. اما در شرایطی که مخاطبان نسبت به چرخش حقایق و بازی با کلمات بدبین هستند، مانند تغییرات بحث برانگیز درون سازمانی یا بازاریابی مصرف کننده، ارائه یک مجموعه دلایل مختصر و با دقت انتخاب شده قطعا موثرتر است. ✍از: کانال انجمن مدیران @management_skill

چرا بعضی از کارمندهای خوب بعد یه مدت ضعیف میشن؟ ‼️سوال بعضی از کارفرماها این روزا همینه. به من میگه: موقع استخدام خیلی خوب بود، تا چند ماه هم عالی کار میکرد، ولی الان انگار مثل قبل فعال نیست! ⛔️در حدی ضعیف نیست که بخوام اخراجش کنم، ولی مثل قبل هم از جون مایه نمیگذاره! ⚠️اینجا بهت میگم این دسته از کارمندا چرا بعد یه مدت نورشون ضعیف میشه! ✅برای ثبت نام رایگان در بزرگ‌ترین وبینار منابع انسانی لینک زیر رو پر کنید: https://survey.porsline.ir/s/kjfHE5Z6