Крёстный проекта
رفتن به کانال در Telegram
КРЁСТНЫЙ ПРОЕКТА — канал о проектном управлении без иллюзий. @sofonov - пишите по всем вопросам сотрудничества, на канале реклама и вакансии не размещается.
نمایش بیشتر4 606
مشترکین
-124 ساعت
-27 روز
+1830 روز
در حال بارگذاری داده‌ها
کانال‌های مشابه
ابر برچسب‌ها
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
نوامبر '26نوامبر '26
نوامبر '26
+18
در 1 کانال‌ها
اکتبر '26
+63
در 1 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '26
+51
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '26
+40
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '26
+24
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '26
+48
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '26
+31
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '26
+47
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '26
+48
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '26
+65
در 2 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '26
+84
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '25
+67
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '25
+59
در 1 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '25
+65
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '25
+104
در 2 کانال‌ها
Get PRO
اوت '25
+104
در 3 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '25
+79
در 2 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '25
+82
در 2 کانال‌ها
Get PRO
مه '25
+113
در 2 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '25
+73
در 2 کانال‌ها
Get PRO
مارس '25
+76
در 1 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '25
+85
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '25
+71
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '24
+77
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '24
+91
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '24
+118
در 2 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '24
+122
در 1 کانال‌ها
Get PRO
اوت '24
+77
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '24
+106
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '24
+97
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '24
+92
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '24
+105
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '24
+126
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '24
+253
در 1 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '24
+155
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '23
+195
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '23
+122
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '23
+115
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '23
+139
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '23
+126
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '23
+132
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '23
+195
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '23
+1 227
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '23
+125
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '23
+117
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '23
+82
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '23
+104
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '22
+91
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '22
+124
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '22
+76
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '22
+72
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '22
+92
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '22
+104
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '22
+84
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '22
+97
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '22
+248
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '22
+815
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '22
+42
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '22
+37
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '21
+32
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '21
+26
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '21
+142
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '21
+50
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '21
+48
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '21
+46
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '21
+27
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '21
+29
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '21
+45
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '21
+62
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '21
+371
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '21
+194
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '20
+1 134
در 0 کانال‌ها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانال‌ها | |
| 09 نوامبر | +3 | |||
| 08 نوامبر | +1 | |||
| 07 نوامبر | +1 | |||
| 06 نوامبر | +4 | |||
| 05 نوامبر | 0 | |||
| 04 نوامبر | 0 | |||
| 03 نوامبر | +4 | |||
| 02 نوامبر | +4 | |||
| 01 نوامبر | +1 |
پست‌های کانال
Цифровой трон. Часть 2 из 3
Акт III. Конфронтация (9–15 месяцы)
Главный инженер пишет записку: модель предиктивного ремонта не видит износ старой линии, возможна авария.
Виктор Андреевич не спорит. Он делает три хода:
Публично благодарит и создаёт «рабочую группу».
Тихо запускает скоринг по инженеру: «низкая адаптивность к изменениям», «негативно влияет на вовлечённость».
Через HR-директора предлагает «почётный выход на пенсию».
Финансового контролёра, заметившего, что экономия от ИИ живёт только в презентациях, переводят на «стратегический проект» без полномочий и бюджета.
Профком получает «социальный пакет цифровизации»: курсы промпт-инжиниринга и подписку на нейросеть. Забота для вида.
Схема ответственности простая:
хороший результат — «моя стратегия»;
плохой — «ошибка модели, подрядчика или тех, кто внёс данные».
ИИ становится идеальным козлом отпущения: уволить его нельзя, списать на него можно всё.
Акт IV. Вознесение (15–24 месяцы)
▪️ Совет директоров видит: «−28% ФОТ, +15% производительности, 40 ИИ-агентов». Цифры посчитала та же система, которую контролирует генеральный.
▪️ Сокращения идут «по рекомендации алгоритма». Первыми уходят носители неформальных знаний и люди с собственным авторитетом.
▪️ Акционера, который начал задавать вопросы, изолируют: о компании он теперь узнаёт только из дашбордов генерального.
▪️ Конференции, премия «ИИ-лидер года». Внешний ореол делает его неприкасаемым внутри.
Эпилог. Через 3 года
На старой линии авария, та самая. Расследование находит «некорректные исходные данные от техслужбы».
Портфель проектов зелёный на дашбордах, но два крупных B2G-контракта сорваны.
Заказчик ушёл: «С вами невозможно договориться, всё решает какая-то система».
Осталась команда, которая умеет одно: кормить систему нужными ей данными.
А Виктор Андреевич уже на повышении в холдинге. В резюме — «успешная цифровая трансформация».
Более подробно о том, как распознать, что у вас именно разворачивается "Цифровой трон" и план действий в моем видео.
Доступ по ссылке: https://sofonov.com/projectfather-lead-ai-zamena
| 2 | بدون متن... | 337 |
| 3 | بدون متن... | 410 |
| 4 | Попросите руководителя описать свой день. Он скажет: совещания, отчеты, согласования, письма, контроль сроков. Скажет с легкой гордостью: список длинный, день плотный, без него все встанет.
Теперь посмотрите на этот список глазами нейросети. Отчет по проекту она соберет за минуту. Протокол напишет раньше, чем все разойдутся. О сроках напомнит без усталости и без обид.
На подготовку всей этой рутины обычно половина дня уходит. И здесь начинается самое интересное.
Многие годами строили свою значимость на том, что через них проходит информация. Собираешь отчеты, значит, знаешь больше всех. Ведешь совещание, значит, ты в центре. Тебя зовут на все встречи, значит, без тебя не решают.
Изнутри это ощущается как власть. На деле это функция узла. Пока узел незаменим, разницы не видно.
Нейросеть эту разницу проявляет. Она не забирает у руководителя влияние. Она показывает, было ли оно.
Есть вещи, которые не попадают ни в один отчет.
Кто на совещании промолчал и почему.
Чья подпись на согласовании формальна, а чья на самом деле решает.
Какой заместитель уже договорился с соседним департаментом.
У кого из фигур влияния личная ставка не совпадает с целями проекта.
Что Крестный проекта на самом деле поставил на этот результат.
Это не собрать из данных. Это узнается в разговоре, который никто не протоколирует. В паузе перед ответом. В том, кому человек звонит первым, когда что-то ломается.
Тот, кто занимался этим, освободившиеся полдня потратит на то же самое, только глубже.
Тот, кто в основном управлял потоком бумаг, обнаружит пустоту.
Вопрос не в том, заменит ли вас ИИ.
Если завтра у вас заберут все, что можно описать в регламенте, кто в организации заметит, что вы все еще здесь?
Завтра в новом видео разбираю, почему ИИ заменит именно вас и по каким признакам это видно уже сейчас. | 504 |
| 5 | Зовут, когда горит
Его позвали, когда проект уже полыхал.
Сроки сорваны.
Подрядчик тянет.
Заказчик каждый день звонит директору.
Сказали одно слово: «Спасай».
Он спас.
Полгода без выходных. Ночные созвоны. Выбитые инженеры. Сорванный голос на совещаниях.
Проект сдали.
На итоговой планерке директор поблагодарил зама по развитию.
Того, кто два раза был на объекте и один раз — в приёмной у заказчика.
А ему через месяц сказали:
— Ты отличный кризисный менеджер. Есть новый горящий проект.
Он пошел. Потушил.
История повторилась.
Потом сменил компанию. Думал, дело в месте.
Через год его снова позвали на пожар.
Когда я спрашиваю таких людей, почему так, слышу одно:
— Так везде.
Да. Везде.
Именно поэтому смена компании не помогает.
Вы уносите сценарий с собой.
Пока горит — вы нужны.
Потушили — ваша ценность закончилась.
А победу записывает тот, кто стоял рядом с нужным человеком.
Вы сделали результат.
Он сделал так, чтобы результат признали его.
Это не несправедливость. Это механика.
У каждого проекта два вопроса: сделано ли дело и кому его засчитали.
Вы годами отвечаете на первый.
Решается все во втором.
Пожарного благодарят и отпускают домой.
Начальника части — получает повышение.
Тушат как бы оба. Разница в позиции.
Посчитайте.
Сколько пожаров вы потушили за карьеру?
Сколько из них засчитали вам?
И главный вопрос: сколько ещё лет вы готовы повторять один сценарий?
«Так везде» — не приговор. Это правила.
Их можно знать. По ним можно выигрывать.
Сценарий везде одинаковый.
Финал — разный. | 581 |
| 6 | Он сказал: «От меня ничего не зависит». И был прав, но только наполовину.
Прошлой осенью ко мне пришёл руководитель проекта, назову его Андрей. Толковый, проект тянет, команда держится на нём.
Он рассказал, как проходило совещание по его направлению. Все выступили, всё обсудили, разошлись.
А через два дня он узнаёт: проекту режут бюджет на следующий год и забирают двух человек.
— Когда это решили? — спрашиваю.
— Не на совещании. После. Директор задержался с финансистом и ещё одним замом. Минут пятнадцать поговорили, и всё. Меня там не было. От меня ничего не зависит.
Я спросил его:
— Андрей, а что в эти пятнадцать минут сказали про твой проект?
Он замолчал. Он не знал.
Через пару дней он сам пошёл к заму, который был в том разговоре, и спросил прямо: как обсуждали мой проект?
Оказалось, всё решила одна фраза. Финансист сказал:
«Там пока непонятно с результатами, давайте не раздувать».
Не со зла. Просто он знал о проекте ровно то, что видел в таблице.
Андрей последний раз разговаривал с финансистом в мае.
Совещание — это сцена.
Решения принимаются в кабинете, в машине, за кофе, после всех.
Попасть в этот разговор нельзя. Но можно заранее знать, кто в него войдёт, и сделать так, чтобы у этого человека были правильные слова о тебе.
От тебя не зависит решение. От тебя зависит, что о тебе скажут, когда его будут принимать.
Почему я пишу это сейчас?
Ноябрь — время, когда в таких разговорах после совещаний решают судьбы бюджетов и конкретных людей на следующий год.
Если начнёшь действовать в декабре, придёшь к уже принятому решению.
📌 Задание на эту неделю:
1️⃣ Назови 2–3 человек, которые будут в том самом разговоре после совещания.
2️⃣ Подумай, что каждый из них сейчас скажет о твоём проекте.
3️⃣ Выбери одного и дай ему одну фразу о твоём проекте, которую ему будет удобно повторить. Не отчёт, а фразу. | 525 |
| 7 | Цифровой трон. Как психопат во главе компании внедряет ИИ
Часть 1 из 3
Знакомьтесь: Виктор Андреевич, 46 лет. Новый генеральный директор производственной компании на 2 000 человек: завод, проектный офис, сервис. Совет директоров позвал его «для цифровой трансформации».
Обаятелен, говорит языком инвесторов, помнит имена. Эмпатии, вины и привязанности не имеет.
Люди для него делятся на полезных и мешающих.
ИИ для него не про эффективность. Это инструмент власти: видеть всё, решать одному и ни за что не отвечать.
Акт I. Оценка (первые 60 дней)
Публично: «Я пришёл учиться. ИИ — это про людей, а не про технологии».
На деле он делит организацию на три группы:
▪️ Пешки — у кого доступ к данным и ресурсам: ИТ-директор, начальник ПДО, руководитель PMO. Им — ощущение избранности: «Вы единственный, кто понимает будущее».
▪️ Патроны — совет директоров и ключевой акционер. Им — картинка: «Через год ИИ сократит ФОТ на 30%».
▪️ Сторожа — главный инженер с 25-летним стажем, финансовый контролёр, председатель профкома. Они видят несоответствия. Их нужно нейтрализовать.
Ключевой ход: «аудит цифровой зрелости». Консультантам заранее подсказан вывод: старая команда тормозит трансформацию.
Акт II. Манипуляция (3–9 месяцы)
Операционка
— «Единая ИИ-платформа аналитики»: отчёты, переписка, задачи идут через неё. Сводная картина есть только у него.
— Каждый руководитель видит свой кусок, генеральный видит всё.
— «ИИ-скоринг сотрудников». Методику никто не видит: «нейросеть обучается сама».
Проекты
— «ИИ-оценка рисков»: проекты лояльных горят зелёным, проекты сторожей — красным.
— Деньги распределяются «на основании данных». Спорить приходится с алгоритмом, а не с человеком.
— Статус-совещания заменены дашбордами. Руководители проектов перестают общаться напрямую, каждый один на один с системой.
Производство
— Предиктивная аналитика и компьютерное зрение подаются как революция.
— Рядом ставят камеры с «анализом поведения операторов», формально для охраны труда.
— Мастера смен теряют право ручной корректировки планов: «ИИ оптимальнее».
Девиз фазы: «Кто против ИИ — тот против будущего». Сомнение теперь звучит как профнепригодность.
Продолжение — в следующем посте 👇 | 540 |
| 8 |  Насмотрелся я сейчас кейсов по натягиванию ИИ на организации и решил написать материал под названием "Цифровой трон: как психопат во главе организации внедряет ИИ".
Думаю описать сам сценарий того как это происходит.
Если интересно ставьте лайк. | 636 |
| 9 | По результатам нашей встречи книгу «Крестный проекта. ФРОНТИР» получит Джамаль (@JoeKamer) | 759 |
| 10 | Начинаем в 19:30
Ссылка (Яндекс Телемост):https://telemost.yandex.ru/j/6155631919
Начну с вопросов, которые пришли заранее. Книгу разыграю в самом конце. | 777 |
| 11 | Напомню, как пройдет в пятницу, 30 октября, в 19:30 по Москве открытый эфир.
Это не лекция и не презентация. 40 минут я отвечаю на ваши вопросы о том, о чём делюсь по поводу управления политикой в организации: проект встал, договоренности не выполняются, ресурсы не дают, повышают не вас — разбираем, что происходит на самом деле и что с этим делать.
Вопрос можно прислать заранее в рабочий аккаунт Телеграм @project_father до пятницы, 18:00. Роль и ситуация в 2–3 предложениях, без названий компаний. Можно и просто вопрос, одной строкой. Вопросы присланные заранее разберу первыми, имена на эфире не прозвучат.
Или задавайте прямо в чате во время эфира.
В конце разыграю электронную «Фронтир» среди самых активных.
Продавать ничего не буду.
Ссылка (Яндекс Телемост): https://telemost.yandex.ru/j/6155631919 | 825 |
| 12 | بدون متن... | 842 |
| 13 | بدون متن... | 769 |
| 14 | На днях на конференции для руководителей проектных офисов я простыми словами сформулировал, чем сейчас занимаюсь, после чего в зале повисла пауза, а у кого-то отвисла челюсть))
Я помогаю руководителям через проекты и процессы организации достигать личных целей: должности, статуса, зарплаты, бонусов, ресурсов.
Тишина была звенящей. Ждали, судя по лицам, другого: что будет очередная проповедь "Управление проектами спасет мир". Об этом в том или ином виде говорили все до меня. А тут про какие-то личные цели...
По взглядам было видно, что участники очень слабо представляют свои личные цели - личную ставку.
Отсюда и вера, что хорошая работа скажет сама за себя. Изнутри такой подход выглядит убедительно: я делаю дело, значит, дело меня и защитит. Но как оказывается, результат не говорит сам за себя. Тебе еще надо суметь его продать так, чтобы этот хороший результат был признан победой.
Я прошёл через сотни организаций, и везде достаточно стандартный набор механизмов, как работает власть. Решение принимается не там, где лежит лучший отчёт, а там, где сошлись чьи-то интересы. Это не цинизм и не порок. Так устроена совместная работа людей, у которых разные цели и общие ресурсы.
Меня занимает другое. Как долго человеку надо биться головой об стену, чтобы наконец пришло понимание, что просто хорошо управлять проектом недостаточно... | 912 |
| 15 | Образ победы и личная ставка
Руководитель проекта приходит на встречу с заказчиком. Всё готово: план, риски, график. Он докладывает, закрывает вопросы и слышит «хорошо, продолжайте». Через месяц его не зовут на разговор о следующем этапе. Через два его заменяют человеком, который «лучше понимает бизнес». Он искренне не понимает, что случилось, ведь он делал всё, что просили.
Он всё это время играл в чужую игру, и играл хорошо.
У любого участника проекта есть две вещи.
Первая - Образ победы. Это то, чего от него ждут как от функции: сроки, бюджет, объём, отчётность. Он задан снаружи, его можно вписать в устав проекта.
Вторая - Личная ставка. Это то, что человек хочет получить от проекта для себя: позицию, ресурс, репутацию, свободу, следующую роль. Она нигде не записана. Часто её не произносят даже самому себе.
Заказчик, спонсор, смежный директор свою ставку знают. Они читают проект через неё: это мне что-то даёт или что-то отнимает. Так же они смотрят на руководителя проекта и ищут, в чём его ставка и где она пересекается с их ставкой. Если ставки не видно, остаётся только Образ победы.
Человек, у которого есть только заданная цель, для остальных исполнитель. Надёжный, полезный, заменяемый. С ним не торгуются, потому что торговаться не о чем. Его не спрашивают, потому что за его мнением ничего не стоит.
Здесь нет злого умысла. Влияние возникает там, где у другого есть причина считаться с твоим интересом. Нет интереса, нет и причины.
Руководители проектов часто гордятся тем, что «не играют в игры» и «работают на результат». Изнутри это выглядит как профессионализм. Снаружи - как отсутствие стороны.
Чего вы хотите для себя от вашего текущего проекта, и знает ли вы личные ставки других фигур влияния? | 1 087 |
| 16 | Два проекта в одном
Совещание по статусу. Руководитель проекта показывает диаграмму сгорания: спринт закрыт, скорость команды стабильная, бэклог приоритизирован. Все сделано правильно. Финансовый директор дослушивает, кивает и задает один вопрос:
«А кто у нас вообще решил, что этот модуль нужен в этом году?»
Руководитель проекта начинает отвечать про ценность для пользователя. Финансовый директор его уже не слушает, он смотрит на собственника. Собственник смотрит в телефон.
Через месяц бюджет модуля переносят «на следующий период».
Команда работала хорошо, и проект закрыли не из-за нее.
Любой проект существует одновременно в двух реальностях.
Первая операционная: задачи, сроки, ресурсы, качество, зависимости. Здесь работают методологии: водопад, эджайл, канбан и их гибриды. Здесь же идут самые горячие профессиональные споры о том, как правильно. Эти споры имеют смысл, но только внутри своего уровня.
Вторая политическая. Кто этот проект хочет, кто его терпит, а кто рассчитывает на его провал. Чью позицию он усиливает и чью ослабляет. Какое обещание, данное наверху, он закрывает. Здесь решается не то, как проект будет сделан, а будет ли у него завтра.
Методология отвечает на вопрос «как делать». На вопрос «кому это нужно настолько, чтобы защищать» она не отвечает и не должна.
Гибкость, которую обещают гибкие подходы, живет на операционном уровне: переставить приоритеты, сократить объем, поменять порядок поставки. Это настоящая гибкость. Но она работает, пока политический уровень неподвижен. Когда он сдвигается, когда меняется спонсор, перераспределяется бюджет или у финансового директора появляется собственная версия этого года, ни одна ретроспектива этого не покажет. Этого нет в бэклоге.
Теперь та же сцена с другим руководителем проекта.
Тот же вопрос финансового директора. Она отвечает не про пользователей, а про то, что этот модуль закрывает обязательство, которое собственник взял перед советом директоров в марте. После этого вопрос финансового директора адресован уже не ей, а собственнику. И собственник откладывает телефон.
Ее команда работает не лучше. Процесс у нее не чище. Она просто знала, в каком регистре прозвучит вопрос, до того как его задали.
То, что я называю гибридным управлением проектами, не смесь водопада с эджайлом. Это способность держать оба уровня одновременно и понимать, на каком из них сейчас находится проблема.
Сорванный срок может быть операционной проблемой: не хватило людей. А может быть политическим сигналом: человек наверху перестал давать людей, потому что проект перестал быть ему нужен. Снаружи эти два срыва выглядят одинаково, а лечатся противоположно. Руководитель, который видит только операционный уровень, в ответ на второй срыв начнет улучшать процесс. Честно и добросовестно он будет чинить то, что не сломано.
Почему так много сильных руководителей проектов остаются в операционном регистре? Не от наивности.
Операционный регистр безопасен. Там есть правильные ответы. Там можно быть компетентным, можно быть правым, можно предъявить цифры. Политический регистр устроен иначе. Правота там почти ничего не весит, экспертизу могут не услышать просто потому, что ты не в той коалиции, а позицию приходится занимать раньше, чем появятся данные. Туда неуютно заходить.
И методология незаметно становится прикрытием: пока я делаю все по регламенту, ко мне не может быть претензий. Изнутри это ощущается как профессионализм, и отчасти так оно и есть.
Только проекты закрывают не за нарушение процесса.
Самое трудное в работе на двух уровнях не переговоры и не карта заинтересованных сторон. Этому можно научиться. Самое трудное в том, чтобы признать: язык, на котором ты говоришь увереннее всего, не тот, на котором решается судьба твоего проекта.
Вспомните последний проект, который у вас заморозили, урезали или тихо перестали финансировать. На каком уровне вы тогда искали причину и на каком она была?
Подробнее о работе в обоих регистрах на projectfather.ru | 1 158 |
| 17 | Коллега Алексей Суханов проводит интересный опрос по актуальной теме:
Сколько стоит имитация управления?
Сколько организации стоит время, которое тратится на красивые презентации "для шефа", отчеты "на всякий случай" и действия, имитирующие бурную деятельность? Это почти никто не считает, хотя именно здесь утекает немало ресурса.
Наш коллега и друг ввел для этого явления точное название - Cargo Management Tax. Цена, которую платит организация за поддержание ритуалов, внешне похожих на управление, но таковым не являющихся.
Он проводит исследование и это редкая попытка не просто назвать явление, но и измерить его.
Анонимный опрос на 5–10 минут.
Чем больше данных, тем честнее будет картина.
А результатами мы обязательно поделимся. | 891 |
| 18 | بدون متن... | 876 |
| 19 | Уютный мирок бизнес-книжек
Ах, бизнес-литература! Этот волшебный мир, где все работает по плану, команды мотивированы, а заказчики разумны и последовательны.
Читаешь эти книжки, и душа поет. "Семь навыков", "Лучшие практики", "Управление через вовлечение". Красота! Гармония! Все проблемы решаются правильной постановкой целей и активным слушанием.
А потом приходишь на работу.
И тебе звонят в семь утра: "Слушай, тут все поменялось. К среде нужно другое решение. А Петрова не увольняй, он же зять моего заместителя".
И где тут ваши семь навыков? Где активное слушание?
А вот где: в книжке. На полке. Рядом с "Фреймворк фреймворков".
Знаете, чем отличается бизнес-книжка от реальности? В книжке конфликты решаются диалогом. В реальности звонком сверху. В книжке важна экспертиза. В реальности лояльность. В книжке побеждает лучший аргумент. В реальности тот, кто ближе к деньгам.
Авторы этих книжек пишут про идеальный мир. Мир, где у руководителя проекта есть полномочия. Где команда читала тот же учебник. Где заказчик знает, чего хочет, и не меняет мнения каждую неделю.
Прекрасный мир! Жаль, что он существует только в головах теоретиков.
А вы сидите с этими книжками и думаете: "Почему у меня не получается как в книге?" Потому что книга - это Диснейлэнд проектного управления. Все чисто, все красиво, никто не орет, все улыбаются.
А реальность - это цирк юрского периода. Где каждый играет по своим правилам. Где формальная власть не равна реальной. Где "да" может означать "нет", а "завтра" - "никогда".
И вот вы читаете про "эффективные совещания", а на ваших совещаниях половина молчит, четверть врет, а остальные думают, как бы свалить вину на соседа.
Читаете про "управление рисками", а главный риск вашего проекта - это настроение человека, который даже не входит в команду, но может все остановить одним словом.
Читаете про "мотивацию персонала", а ваш лучший специалист работает только потому, что боится продолбать ипотеку, а часть зумеров вообще не отдупляют кто они и зачем они.
Это не ваша вина. Вас просто готовили к другой игре. К игре с правилами. А здесь правила пишутся по ходу. И не теми, кто их выполняет.
Поэтому можно так и прожить всю карьеру. Читать умные книжки, применять лучшие практики, верить в силу командной работы.
И так и не понять, что игра идет совсем по другим правилам.
Вся правда о проектах, процессах и не только: https://projectfather.ru/ | 964 |
| 20 | Собака смотрит на палку, а лев — на того, кто её кинул
Есть два типа людей в управлении проектами. Собаки и львы.
Собака видит палку — и бежит за ней. Каждый раз. С энтузиазмом. «Принеси техническое задание!» — собака приносит. «Составь план проекта!» — собака составляет. «Проведи совещание!» — собака проводит.
Лев смотрит на палку, потом поднимает глаза и видит: кто её кинул, зачем кинул, и что будет, если не принести.
Большинство руководителей проектов — собаки. Замечательные, исполнительные, образованные собаки. Они знают PMBOK наизусть, сертифицированы в Agile, ведут красивые ганты и цветные дашборды.
И они искренне не понимают, почему их проекты рушатся от одного телефонного звонка.
Собака-менеджер получает задачу: «Нужно запустить проект цифровизации». Что делает? Правильно! Изучает требования, планирует ресурсы, назначает встречи, создаёт команду. Работает! Старается! По методологии!
Через месяц приходит новая задача: «Проект цифровизации отменяется, теперь делаем оптимизацию». Собака расстроена, но что поделать — новая палка. Снова планирует, снова встречи, снова команда.
Ещё через месяц: «Забудьте оптимизацию, нужно автоматизацию». И собака опять бежит за палкой.
Лев получает ту же задачу: «Нужно запустить проект цифровизации». Но он не смотрит на палку. Он думает: кто это сказал? Почему именно сейчас? Что изменилось в планах руководства? Кто будет против? Откуда деньги? Кому это мешает?
Лев идёт не к техническим требованиям. Он идёт к источнику решения.
Находит того, кто на самом деле решает. Не того, кто передаёт поручение, а того, кто его даёт. Выясняет настоящую причину. Понимает контекст. Строит правильные связи.
И когда через месяц прилетает «отменить цифровизацию», лев уже знает об этом. Более того — он знает, почему это произошло, и что будет дальше.
Собака работает с задачами. Лев работает с людьми, которые эти задачи ставят.
Собака изучает стейкхолдеров по списку в уставе проекта. Лев понимает: списки врут. Настоящие стейкхолдеры — это не те, кто формально участвует, а те, кто неформально влияет.
Собака проводит kick-off meeting с официальными участниками проекта. Лев сначала пьёт кофе с неофициальными.
Собака отчитывается о статусе проекта наверх. Лев знает статус наверху лучше, чем те, кто наверху сидит.
Собака реагирует на проблемы. Лев их предвидит, потому что понимает, откуда они придут.
Собаке говорят: «Бюджет урезан на 30%». Она пересчитывает планы, оптимизирует ресурсы, ищет экономию. Лев знал об урезании за два месяца — и уже подготовил альтернативы.
Собаке говорят: «Сроки сжимаются до конца квартала». Она созывает команду, вводит овертаймы, распараллеливает задачи. Лев понимает: дело не в квартале, а в отчёте перед советом директоров. И работает с этим пониманием.
Собака управляет проектом. Лев управляет средой, в которой проект существует.
Собака следит за выполнением задач в команде. Лев следит за настроениями в коридорах власти.
Собака контролирует риски из реестра. Лев предотвращает риски, которые в реестр не попадают — потому что они политические.
Собака эскалирует проблемы по иерархии. Лев решает проблемы до того, как они станут проблемами.
Разница в результате?
Проекты собаки выглядят идеально на бумаге — и разваливаются в реальности. Проекты льва могут выглядеть хаотично в отчётах, но достигают целей.
Собака получает благодарность за процессы. Лев получает результаты.
Собака делает карьеру в управлении проектами. Лев делает карьеру в управлении.
Хотите перестать быть собакой? Перестаньте смотреть на палку. Посмотрите, кто её бросает.
И зачем. | 1 070 |
