Крёстный проекта
الذهاب إلى القناة على Telegram
КРЁСТНЫЙ ПРОЕКТА — канал о проектном управлении без иллюзий. @sofonov - пишите по всем вопросам сотрудничества, на канале реклама и вакансии не размещается.
إظهار المزيد4 598
المشتركون
-224 ساعات
+77 أيام
-2230 أيام
جاري تحميل البيانات...
القنوات المماثلة
سحابة العلامات
الإشارات الواردة والصادرة
---
---
---
---
---
---
جذب المشتركين
سبتمبر '26
سبتمبر '26
+23
في 0 قنوات
أغسطس '26
+40
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '26
+24
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '26
+48
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '26
+31
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+47
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '26
+48
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+65
في 1 قنوات
Get PRO
يناير '26
+84
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '25
+67
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+59
في 1 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+65
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '25
+104
في 2 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+104
في 3 قنوات
Get PRO
يوليو '25
+79
في 2 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+82
في 2 قنوات
Get PRO
مايو '25
+113
في 2 قنوات
Get PRO
أبريل '25
+73
في 2 قنوات
Get PRO
مارس '25
+76
في 1 قنوات
Get PRO
فبراير '25
+85
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '25
+71
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '24
+77
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '24
+91
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '24
+118
في 2 قنوات
Get PRO
سبتمبر '24
+122
في 1 قنوات
Get PRO
أغسطس '24
+77
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '24
+106
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '24
+97
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '24
+92
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '24
+105
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '24
+126
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '24
+253
في 1 قنوات
Get PRO
يناير '24
+155
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '23
+195
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '23
+122
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '23
+115
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '23
+139
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '23
+126
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '23
+132
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '23
+195
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '23
+1 227
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '23
+125
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '23
+117
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '23
+82
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '23
+104
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '22
+91
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '22
+124
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '22
+76
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '22
+72
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '22
+92
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '22
+104
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '22
+84
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '22
+97
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '22
+248
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '22
+815
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '22
+42
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '22
+37
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '21
+32
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '21
+26
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '21
+142
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '21
+50
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '21
+48
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '21
+46
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '21
+27
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '21
+29
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '21
+45
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '21
+62
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '21
+371
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '21
+194
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '20
+1 134
في 0 قنوات
| التاريخ | نمو المشتركين | الإشارات | القنوات | |
| 04 سبتمبر | +12 | |||
| 03 سبتمبر | +1 | |||
| 02 سبتمبر | +1 | |||
| 01 سبتمبر | +9 |
منشورات القناة
6 сентября в 23:59 закрою доступ к видео.
«Почему повышают не вас. Пять уровней зрелости руководителя проектов» — пятьдесят минут, которые я выложил в открытый доступ две недели назад.
За это время его посмотрели 300 человек, и это больше, чем я рассчитывал. Дальше держать открытым не буду.
Если откладывали или бросили на середине — у вас три дня до понедельника.
Смотреть: https://sofonov.com/projectfather-framework
6 сентября в 23:59 ссылка перестанет работать.
Всем продуктивных выходных!!!
| 2 | Пока в проекте тихо, все ведут себя как одна команда. Статусы сдаются в срок, риски — в реестре, эскалация — процедура, а не крик. Устав проекта работает: в нём написано, кто и что решает, и никто не проверяет это на прочность.
Потом случается что-то, что стоит денег или репутации , например сорванный релиз, ушедший клиент, публичный провал. И в первую же неделю структура, которая держалась месяцами, перестаёт быть структурой. Решения принимаются не там, где записано, а там, где сидит человек, чьё слово сейчас весит больше. Совещания вдруг собираются в других составах, без протокола. Кого-то, кого месяц не звали, начинают спрашивать первым.
Методология не ломается. Она просто перестаёт быть языком, на котором в этот момент говорят о власти. Пока цена ошибки низкая, формальная структура и реальная власть выглядят одинаково, а разницу никто не ищет, потому что она не нужна. Кризис — это момент, когда она становится видна: выясняется, кто на самом деле решает, когда правила уже никого не защищают.
Есть ещё одна закономерность, которая проявляется в эти дни. Те, кто в момент срыва продолжает вести себя как в мирное время: сверяться с уставом, ссылаться на процедуру, ждать, что вопрос решится через регламент, — не выигрывают время. Они выпадают из игры, которая уже идёт по другим правилам. И когда придёт момент назвать виноватого, первым назовут не того, кто ошибся сильнее всех, а того, кто дольше всех делал вид, что шторма нет. | 360 |
| 3 |  +1Как и планировал к 1 сентября напечатан тираж бизнес-романа "Крестный проекта. Фронтир", всем, кто приобрел по предзаказу уже начал отправку почтой. Также есть доступ к электронной версии.
Немного подзадержал запись аудио-версии, но на этой неделе будет уже все готово.
Ознакомиться с перовой главой и приобрести по ссылке: https://sofonov.com/projectfather-frontir-book | 405 |
| 4 | В чем ваше конкурентное преимущество в проектном управлении?
Совещание закончилось. Решение принято, протокол разослан. А через неделю все тихо откатилось назад. Вообще без единого возражения, без нового совещания. Просто перестало все остановилось и затихло.
Руководитель проекта смотрит в регламент, где все написано верно, и не понимает, что сломалось. Регламент не сломался. Просто решение никогда и не было настоящим решением. Оно было тем, что один из участников совещания с реальным весом в компании банально решил не оспаривать вслух.
Стандарт управления проектами учит управлять рисками, вести реестр заинтересованных сторон, эскалировать. Все это работает с проектом как с механизмом: задачи, сроки, зависимости. Но проект двигают не задачи. Его двигают люди, у которых есть причины хотеть или не хотеть, чтобы он двигался, и часть этих причин никогда не попадет ни в один документ.
Двух руководителей проекта отличает не то, что один знает стандарт методологию управления проектами лучше другого. Их отличает то, что один видит организационную схему и думает: вот подчинение, вот зона ответственности. А второй смотрит на ту же схему и видит другое: кто здесь может остановить процесс, не произнеся ни слова против; чье молчание на совещании значит больше, чем подпись; кому нужно, чтобы этот проект провалился, и почему.
Знание методологии — это гигиенический минимум. Это «сакральное знание» одно и тоже у всех, кто прошел через одну и ту же программу обучения. Оно вам не дает никакого конкурентного преимущества.
А вот то, что отличает: почему из десяти одинаково сертифицированных руководителей повышают одного. Не потому, что у него есть реестр рисков. А потому что его проекты почему-то не откатываются тихо назад через неделю после совещания. Потому что он приходит к нужному человеку до того, как решение потребовало защиты, а не после.
План проекта описывает, что должно произойти. Он ничего не говорит о том, кто в организации способен сделать так, чтобы это не произошло: без единого документа, подтверждающего, что он вообще был против.
Когда в последний раз ваш проект остановился не из-за риска из реестра, а из-за человека, которого в этом реестре не было?
Крестный проекта в VK || MAX | 564 |
| 5 |  Отзыв Дмитрия Мазеина на мою новую книгу "Крестный проекта. Фронтир":
"Проектное управление, казалось бы, стало дисциплиной, о которой все и всё знают.
Люди управляют проектами, в том числе с помощью ИТ-систем, уже десятки лет, есть множество стандартов и методологий, но успешных проектов по-прежнему очень мало. Почему?
На мой взгляд, все также как и в любой другой области менеджмента. Есть множество методик и подходов, но настоящий профессионал в управлении имеет свой набор методов, который основан на твердой методической базе и проверен на собственном опыте управления.
Михаил в книге "Фреймворк Фронтир" в доступном формате бизнес-романа делится с нами простым и универсальным набором практик, которые собрал из всеми признанной теоретической базы проектного управления и своего многолетнего опыта в проектах. И эти инструменты точно работают в реальной жизни. Это подтверждает и мой 20+ летний опыт управления проектами и опыт нашей компании по внедрению проектного управления и ИСУП в компаниях различного размера.
Разные типы проектов, разные отрасли, стили управления компаний безусловно накладывают свой отпечаток на подходы к управлению проектами, но база, с чего начинается порядок в проектах, одна для всех. Мы тоже в своей работе рекомендуем всем начинать внедрение проектного управления с так называемых базовых процессов, с основ.
В книге дается эта база, и объясняется почему именно эти инструменты помогут вам успешно управлять вашим проектом.
И есть еще одна дополнительная польза от прочтения книги. Если прочитав эту книгу вы поймете, что в вашей компании руководство, коллеги, не готовы к применению этих инструментов, то это будет маркером для вас. Вы сможете оценить вероятность успеха ваших проектов в данной компании и необходимость вкладывать ваши усилия в них.
В конечном итоге, "жизнь нам дается только один раз, и прожить её нужно так ...", чтобы у вас была реальная, а не мнимая возможность гордиться результатами ваших проектов."
Дмитрий Мазеин
Генеральный директор
и совладелец ADVANTA
Приобрести книгу можно по ссылке: https://sofonov.com/projectfather-frontir-book | 594 |
| 6 |  От моего друга Константина Майорова буктрейлер к бизнес-роману "Крестный проекта. Фронтир".
Пердзаказ книги можно сделать по ссылке: https://sofonov.com/projectfather-frontir-book | 611 |
| 7 |  +1После просмотра видео про уровни зрелости Руководителя проекта кто-то из вас начал эту неделю иначе, чем предыдущие.
Прикладываю скриншоты отзывов.
Обратите внимание, что общего в обоих: людям пришло осознание, что до этого они решали совсем не те задачи, что дело не в какой-то новой сертификации или стандарте.
На самом деле в проектах важно уметь управлять политическим регистром и для этого есть конкретные инструменты.
Дальше у вашей новой недели есть два варианта развития.
Или она пройдет так же, как предыдущие: те же совещания, те же согласования, то же ощущение, что вы впахиваете и топчитесь на месте.
Или вы за пятьдесят минут разберетесь, на каком уровне развития застряли и что конкретно делать.
Просмотреть видео по ссылке: https://sofonov.com/projectfather-framework | 731 |
| 8 |  Кто вы — свидетель проекта или фигура влияния?
Если вы тратите больше времени на пинание проекта, чем на работу с фигурами влияния, вы не управляете проектами, вы выступаете в роли прокладки между рабочей группой исполнителей и руководством компании..
Свидетель проекта:
- Постоянно напоминает о сроках.
- Собирает статусы вручную.
- Чувствует себя «надзирателем».
Фигура влияния:
- Создаёт условия, в которых люди иначе вести себя не могут.
- Видит «политический регистр» организации.
- Формирует альянсы и договаривается без протоколов.
Как перестать быть свидетелем проекта и стать игроком, разберем на вебинаре 27 августа в 15:00 МСК.
Я дам инструменты из новой книги “Крестный проекта. Фронтир”, а ADVANTA покажет, как их автоматизировать.
👉 Зарегистрируйтесь и приходите на саму онлайн-встречу, чтобы получить все бонусы по ссылке. | 709 |
| 9 | Смотрю статистику просмотров видео: некоторые из вас открыли материал и остановились на середине, кто-то ещё не смотрел, видимо, отложил на потом.
Скажу прямо, почему стоит вернуться.
В этих пятидесяти минутах я обобщил двадцать лет моей практики. Всё, к чему пришел, консультируя руководителей проектов, работая с топменеджментом и собственниками. Это не пересказ стандартов. То, о чем я говорю в этом видео нет ни в одном стандарте по проектному управлению
Я уже получаю отклики, и они гораздо сильнее, чем я рассчитывал. Поделюсь ими отдельно, чуть позже.
Честно говоря, думаю сделать доступ к видео платным. Пятьдесят минут такого разбора - это практически моя первая консультация, за которую люди платят.
Пока бесплатно. Смотрите!
Смотреть по ссылке https://sofonov.com/projectfather-framework
Тем, кто остановился на середине видео - самое важное во второй половине. | 735 |
| 10 | Выложил материал, о котором говорил.
«Почему повышают не вас. Пять уровней зрелости руководителя проектов» — 50 минут рабочего материала.
За эти пятьдесят минут вы:
- поймете, на каком уровне зрелости вы застряли сейчас
- увидите три перехода между уровнями и поймете, какой из них ваш ближайший
- узнаете, что нужно предпринять, чтобы этот переход совершить
- разберетесь, почему следующая ступень не берётся тем, что вы делаете сейчас, сколько ни старайтесь
- увидите типовые ошибки, из-за которых на переходах застревают годами
Доступ к видео по почте — так устроена платформа.
Смотреть по ссылке https://sofonov.com/projectfather-framework
P.S. Если это действительно про вас — досмотрите до конца, самое важное во второй половине видео. | 856 |
| 11 | Выложил материал, о котором говорил.
«Почему повышают не вас. Пять уровней зрелости руководителя проектов» — 50 минут рабочего материала.
За эти пятьдесят минут вы:
- поймете, на каком уровне зрелости вы застряли сейчас
- увидите три перехода между уровнями и поймете, какой из них ваш ближайший
- узнаете, что нужно предпринять, чтобы этот переход совершить
- разберетесь, почему следующая ступень не берётся тем, что вы делаете сейчас, сколько ни старайтесь
- увидите типовые ошибки, из-за которых на переходах застревают годами
Доступ к видео по почте — так устроена платформа.
Смотреть: https://sofonov.com/projectfather-framework
P.S. Если тема ваша — досмотрите до конца, самое важное во второй половине видео. | 1 |
| 12 |  Есть тип руководителя проектов, который встречается чаще остальных.
Его ценят. Ему сливают самые тяжёлые проекты, потому что он гарантированно вытащит или умрет. Он работает в выходные и считает это нормой. Его называют незаменимым. И это тешит его самолюбие.
И его не повышают. Именно потому, что он незаменим на своём месте.
Это один из пяти уровней зрелости руководителя проекта.
Сейчас заканчиваю материал, где разложил их все: пять уровней, три перехода от одного к другому и типовые ошибки, из-за которых человек застревает на одном из переходов годами.
Завтра выложу. Сорок минут рабочего материала, и вы будете знать, на каком уровне сейчас застряли и что нужно предпринять, чтобы перейти на следующий. | 846 |
| 13 |  Вспомните, кого из руководителей проектов у вас повысили за последний год?
С высокой вероятностью это был не самый сильный руководитель проектов. Скорее тот, кто оказывался в нужных местах в нужное время с правильными людьми.
Двадцать лет назад я считал это несправедливостью. Сейчас знаю, что это рабочий механизм и что он разворачивается через пять понятных уровней.
Человек может десять лет расти внутри своего уровня: брать более сложные проекты, закрывать больше рисков, получать сертификаты и при этом не сдвинуться ни на шаг по карьерной лестнице. Потому что переход происходит не за счёт большего количества знаний и сертификатов. Он происходит на пороге, где приходится отказаться от прежнего представления о самом себе.
В четверг выложу материал, где подробно разбираю эту карту целиком: пять уровней, три перехода, стандартные ошибки, из-за которых люди топчутся на месте по пять-семь лет и конкретный шаги для перехода на следующий уровень.
К концу материала вы будете точно знать, на каком уровне развития стоите вы и как перейти на следующий уровень
Крестный проекта в VK || MAX | 726 |
| 14 |  Можно ли остаться честным и не проиграть? (спойлер: да)
Алексей руководит проектом в компании, где все врут. Коллега из IT обещал двух программистов, а через неделю: «Какие программисты? Мы ничего не обещали». Директор одобрил бюджет на планёрке, а через два дня: «Бюджет урезан. Я сказал "одобряю в принципе", а не сумму».
Чтобы выжить здесь, кажется, нужно врать самому. Но Алексей не хочет становиться таким же.
Что делают 95% в этой ситуации
🔸 Становятся такими же, т. е. начинают манипулировать и подставлять, превращаясь в то, что ненавидели
🔸 Остаются наивно честными и верят всем, их делают крайними и выкидывают
🔸 Уходят искать «честную» компанию и не находят, потому что такой не существует
Все варианты плохие: либо теряешь себя, либо проигрываешь.
Что сделал Алексей
Нашёл «серединный» путь, которому научил старший коллега, 15 лет проработавший в токсичных компаниях.
1️⃣ Не ври, но защищайся. После каждого устного обещания обязательно письмо с фиксацией: «Фиксирую: ты обещал X к дате Y». С копией руководству.
2️⃣ Будь искренним, но не наивным. Когда IT-директор открестился от обещания, Алексей достал переписку: «Вот подтверждение. Либо выполняйте, либо объясняйте генеральному».
3️⃣ Не подставляй, но и не прикрывай. Когда начальник склада пытался свалить срыв поставки на него, Алексей показал факты своей части работы без вранья за коллегу и без подставы.
4️⃣ Держи слово или предупреждай заранее. Понял, что не успевает помочь коллеге и сказал за три дня, а не соврал «сделаю».
5️⃣ Не участвуй в грязных играх, но знай о них. Отказался «топить» конкурента вместе с коллегой и запомнил на будущее, кто предлагал.
Через год Алексей оказался одним из немногих, кому доверяет генеральный директор. Потому что его слова правда, а в правде сила.
В чём секрет
Честность - это не беззащитность. Большинство путает её с наивностью: верить всем, не защищаться, прикрывать чужие косяки, молчать о проблемах. Это не честность, а глупость.
Настоящая честность: не врать самому, не давать врать себе (фиксация), быть прямым без манипуляций, держать слово или предупреждать, не участвовать в грязи — но знать о ней.
В мире корпоративного вранья тот, кто говорит правду и подтверждает её фактами, становится редкостью и ему начинают доверять.
Что делать уже завтра
▪️ После устных обещаний — письмо с фиксацией и копией заинтересованным
▪️ Обвиняют в чужом косяке — спокойно показывайте факты, без крика
▪️ Не успеваете выполнить — предупредите заранее, не пропадайте
▪️ Зовут в грязную игру — откажитесь, но запомните кто звал
▪️ Говорите правду, но с документами в руках
Вы не обязаны врать, чтобы выжить. Вы обязаны защищаться, чтобы вас не съели. | 730 |
| 15 |  Почему ваши регламенты не работают
Внедряете регламенты? Пишете методички? Настраиваете систему?
А люди всё равно делают по-своему. Проекты срываются. Отчёты не бьются.
И вы думаете: «Может, регламенты плохие? Может, систему не ту выбрали?»
Нет. На самом деле все работает иначе.
Регламенты не работают, потому что вы пытаетесь реальность, в которой реализуются проекты на сферический вакуум стандартов. А реальность — она не про последовательность шагов, а совсем про другое. Про то, кто с кем из руководителей структурных подразделений договорился. Про то, у кого реальный политический вес. Про то, где на самом деле принимаются решения.
В учебниках по управлению проектами этого не рассказывают. Там — планы, сроки, ресурсы, отчётность. PMBOK, Agile…
А того, что происходит в коридорах – это все за пределами красивых слайдов. Неформальные альянсы. Скрытые интересы. Люди, которые нигде не значатся, но всё решают.
И когда вы внедряете регламенты, не учитывая эту реальность, они начинают работать против вас. Потому что люди следуют не регламентам, а неформальным договорённостям.
Что делать?
Не отменять регламенты. А адаптировать и встраивать их в политический ландшафт организации. Понимать, кто на что влияет. Видеть не только официальную структуру, но и то, как всё работает на самом деле. И строить систему, которая опирается на власть и влияние, а не воюет с ветряными мельницами.
Об этом — мой вебинар с ADVANTA. О том, как внедрять систему управления проектами, чтобы она работала, а не пылилась на полке. И как перестать быть «диспетчером», который просто фиксирует факты, и начать влиять на проекты.
27 августа в 15:00 МСК. Приходите. Будет честно и без воды.
👉 Ссылка на регистрацию
P.S. В моей новой книге «Крестный проекта. Фронтир» я как раз рассказал о том как объединять политический и операционный регистр управления.
О том, как доводить проекты до результата там, где власть важнее регламентов.
| 693 |
| 16 | Уровень_развития_Руководителя_проекта.mp3 | 815 |
| 17 |  На днях мне написал знакомый. Разрешил процитировать.
«Дойная корова может динамически переходить в грушу для битья или "кого уволить первым".
Работаешь за троих, но ни благодарности, ни банального заметить — ни у кого. Эскалации, попытки достучаться максимум приводят к реакции "Вы были услышаны". А если возмутился, то точно враг проекта.
Это ТЫ не смог организовать людей, ТЫ просрал все сроки. Ужасное чувство безысходности. Я люблю свою работу, но всё чаще думаю — а пошло оно всё к чёрту, я что, самый лысый?»
Ниже записал объяснение, почему так происходит. | 863 |
| 18 |  Новый куратор — все договорённости сгорели. Схема восстановления позиций
Сергей три года руководил проектом цифровизации. Со старым замдиректора Ивановым — идеальные отношения: бюджет устно за 5 минут, специалистов забирал без вопросов.
Иванов ушёл. Пришёл Петров — молодой и амбициозный. Первая встреча: «Изучу всё с нуля. Все решения через меня. Всё письменно».
Сергей попросил бюджет на серверы, как раньше. Петров: «Пришлите обоснование письменно». Все наработки сгорели за один разговор.
Что делают 95% в этой ситуации
🔸 Ждут, пока новый руководитель сам разберётся и оценит. Не оценит, у него своя повестка
🔸 Жалуются: «при старом было проще» и попадают в список «людей старого режима»
🔸 Пытаются работать по-старому и получают отказ и конфликт
Проблема в том, что отношения нужно строить заново, с нуля.
Что сделал Сергей
1️⃣ Две недели только слушал. Попросил встречу, чтобы узнать видение Петрова, не рассказывал о себе. Выяснил приоритеты: издержки, автоматизация, измеримые KPI.
2️⃣ Переупаковал проект. Раньше было «улучшить процессы». Теперь стало «снизить издержки на 20%, автоматизировать три процесса, дать измеримые KPI».
3️⃣ Дал быструю победу. Выбрал задачу на две недели с видимым результатом — автоматизацию отчётности. Экономия 40 часов в месяц. Петров доволен.
4️⃣ Сделал Петрова соавтором успеха. На совещании у генерального: «Благодаря инициативе Петрова мы запустили новую систему отчётности».
5️⃣ Принял новые правила. Требует письменно, значит письменно. Хочет KPI, тогда вводим KPI. Ценит пунктуальность, значит все четко по плану.
Через два месяца Петров сам сказал генеральному: «Сергей – это один из самых надёжных руководителей».
Позиция восстановлена за два месяца.
В чём секрет
Новый руководитель не видит вашу историю, а только вас сегодня. Вести себя на основе критериев оценки старого шефа перед новым бесполезно, у него другая повестка.
Сергей не защищал прошлое, он построил новое: узнал приоритеты, переупаковал работу под них, дал быстрый результат, сделал Петрова соавтором и показал гибкость.
Что делать уже завтра
▪️ Первые две недели - только слушайте, узнавайте приоритеты
▪️ Переупакуйте работу под них (издержки → рост → KPI)
▪️ Дайте быструю победу в первый месяц
▪️ Публично благодарите за поддержку — «благодаря инициативе…»
▪️ Примите новые правила игры без сопротивления
Обнуление договорённостей — не катастрофа, а шанс пройти путь быстрее и умнее.
Крестный проекта в VK || MAX | 737 |
| 19 |  Коллеги, добрый день!
Сегодня публикую пост в телеграм, посмотрите, все верно:?
Друзья, приглашаю вас на мой совместный вебинар с компанией ADVANTA — российским разработчиком no-code платформы для управления проектами.
В портфеле ADVANTA уже более 450+ успешных проектов внедрения в крупнейших компаниях страны, среди которых: Аэрофлот, Русал, СУЭК и пр.
27 августа в 15:00 МСК мы вместе с экспертом ADVANTA проведем онлайн-встречу на тему «Как внедрять систему управления проектами, чтобы внутренняя политика организации поддерживала регламенты».
Поговорим о том, почему учебники по управлению проектами бесполезны в реальной жизни, что такое «политический регистр» управления и как перестать быть «диспетчером» и начать влиять на проекты.
Я покажу инструменты из книги «Фронтир»: карту фигур влияния, спецификацию задач, дерево результатов.
А ADVANTA расскажет, как их система помогает внедрять эти подходы в компаниях.
⏳Продолжительность — примерно 1 час
🎁 Бонус: чек-лист «Группы влияния в проекте» для всех зарегистрированных участников придёт на почту сразу после регистрации.
👉 Количество мест ограничено, успейте зарегистрироваться | 782 |
| 20 | Значит, дело не в том, что вы мало учились. Вы просто учились не совсем тому и застряли на определенном уровне развития РП, который я называю Дойная корова.
Работает этот механизм одинаково: в девелопменте, в финансах, в госкорпорациях и в стартапе на пятнадцать человек. Разница лишь в степени циничности и неприличия.
Здесь важно понимать: «Дойная корова» — не диагноз, а всего лишь один уровень из семи в модели зрелости РП, которую я сформулировал и описал несколько лет назад.
Путь от «Жертвы проекта» до «Крестного проекта» проходит 7 уровней. И застрять можно на любом.
Где именно вы сейчас и что там, за следующим переходом расскажу скоро. | 755 |
