Крёстный проекта

Уютный мирок бизнес-книжек Ах, бизнес-литература! Этот волшебный мир, где все работает по плану, команды мотивированы, а заказчики разумны и последовательны. Читаешь эти книжки, и душа поет. "Семь навыков", "Лучшие практики", "Управление через вовлечение". Красота! Гармония! Все проблемы решаются правильной постановкой целей и активным слушанием. А потом приходишь на работу. И тебе звонят в семь утра: "Слушай, тут все поменялось. К среде нужно другое решение. А Петрова не увольняй, он же зять моего заместителя". И где тут ваши семь навыков? Где активное слушание? А вот где: в книжке. На полке. Рядом с "Фреймворк фреймворков". Знаете, чем отличается бизнес-книжка от реальности? В книжке конфликты решаются диалогом. В реальности звонком сверху. В книжке важна экспертиза. В реальности лояльность. В книжке побеждает лучший аргумент. В реальности тот, кто ближе к деньгам. Авторы этих книжек пишут про идеальный мир. Мир, где у руководителя проекта есть полномочия. Где команда читала тот же учебник. Где заказчик знает, чего хочет, и не меняет мнения каждую неделю. Прекрасный мир! Жаль, что он существует только в головах теоретиков. А вы сидите с этими книжками и думаете: "Почему у меня не получается как в книге?" Потому что книга - это Диснейлэнд проектного управления. Все чисто, все красиво, никто не орет, все улыбаются. А реальность - это цирк юрского периода. Где каждый играет по своим правилам. Где формальная власть не равна реальной. Где "да" может означать "нет", а "завтра" - "никогда". И вот вы читаете про "эффективные совещания", а на ваших совещаниях половина молчит, четверть врет, а остальные думают, как бы свалить вину на соседа. Читаете про "управление рисками", а главный риск вашего проекта - это настроение человека, который даже не входит в команду, но может все остановить одним словом. Читаете про "мотивацию персонала", а ваш лучший специалист работает только потому, что боится продолбать ипотеку, а часть зумеров вообще не отдупляют кто они и зачем они. Это не ваша вина. Вас просто готовили к другой игре. К игре с правилами. А здесь правила пишутся по ходу. И не теми, кто их выполняет. Поэтому можно так и прожить всю карьеру. Читать умные книжки, применять лучшие практики, верить в силу командной работы. И так и не понять, что игра идет совсем по другим правилам. Вся правда о проектах, процессах и не только: https://projectfather.ru/

Собака смотрит на палку, а лев — на того, кто её кинул ⁣ Есть два типа людей в управлении проектами. Собаки и львы. ⁣ Собака видит палку — и бежит за ней. Каждый раз. С энтузиазмом. «Принеси техническое задание!» — собака приносит. «Составь план проекта!» — собака составляет. «Проведи совещание!» — собака проводит. ⁣ Лев смотрит на палку, потом поднимает глаза и видит: кто её кинул, зачем кинул, и что будет, если не принести. ⁣ Большинство руководителей проектов — собаки. Замечательные, исполнительные, образованные собаки. Они знают PMBOK наизусть, сертифицированы в Agile, ведут красивые ганты и цветные дашборды. ⁣ И они искренне не понимают, почему их проекты рушатся от одного телефонного звонка. ⁣ Собака-менеджер получает задачу: «Нужно запустить проект цифровизации». Что делает? Правильно! Изучает требования, планирует ресурсы, назначает встречи, создаёт команду. Работает! Старается! По методологии! ⁣ Через месяц приходит новая задача: «Проект цифровизации отменяется, теперь делаем оптимизацию». Собака расстроена, но что поделать — новая палка. Снова планирует, снова встречи, снова команда. ⁣ Ещё через месяц: «Забудьте оптимизацию, нужно автоматизацию». И собака опять бежит за палкой. ⁣ Лев получает ту же задачу: «Нужно запустить проект цифровизации». Но он не смотрит на палку. Он думает: кто это сказал? Почему именно сейчас? Что изменилось в планах руководства? Кто будет против? Откуда деньги? Кому это мешает? ⁣ Лев идёт не к техническим требованиям. Он идёт к источнику решения. ⁣ Находит того, кто на самом деле решает. Не того, кто передаёт поручение, а того, кто его даёт. Выясняет настоящую причину. Понимает контекст. Строит правильные связи. ⁣ И когда через месяц прилетает «отменить цифровизацию», лев уже знает об этом. Более того — он знает, почему это произошло, и что будет дальше. ⁣ Собака работает с задачами. Лев работает с людьми, которые эти задачи ставят. ⁣ Собака изучает стейкхолдеров по списку в уставе проекта. Лев понимает: списки врут. Настоящие стейкхолдеры — это не те, кто формально участвует, а те, кто неформально влияет. ⁣ Собака проводит kick-off meeting с официальными участниками проекта. Лев сначала пьёт кофе с неофициальными. ⁣ Собака отчитывается о статусе проекта наверх. Лев знает статус наверху лучше, чем те, кто наверху сидит. ⁣ Собака реагирует на проблемы. Лев их предвидит, потому что понимает, откуда они придут. ⁣ Собаке говорят: «Бюджет урезан на 30%». Она пересчитывает планы, оптимизирует ресурсы, ищет экономию. Лев знал об урезании за два месяца — и уже подготовил альтернативы. ⁣ Собаке говорят: «Сроки сжимаются до конца квартала». Она созывает команду, вводит овертаймы, распараллеливает задачи. Лев понимает: дело не в квартале, а в отчёте перед советом директоров. И работает с этим пониманием. ⁣ Собака управляет проектом. Лев управляет средой, в которой проект существует. ⁣ Собака следит за выполнением задач в команде. Лев следит за настроениями в коридорах власти. ⁣ Собака контролирует риски из реестра. Лев предотвращает риски, которые в реестр не попадают — потому что они политические. ⁣ Собака эскалирует проблемы по иерархии. Лев решает проблемы до того, как они станут проблемами. ⁣ Разница в результате? ⁣ Проекты собаки выглядят идеально на бумаге — и разваливаются в реальности. Проекты льва могут выглядеть хаотично в отчётах, но достигают целей. ⁣ Собака получает благодарность за процессы. Лев получает результаты. ⁣ Собака делает карьеру в управлении проектами. Лев делает карьеру в управлении. ⁣ Хотите перестать быть собакой? Перестаньте смотреть на палку. Посмотрите, кто её бросает. ⁣ И зачем.

Через 40 минут встречаемся на эфире. Ссылка скоро будет в закрытом канале — заходите, если ещё не заполняли анкету, самое время: https://forms.yandex.ru/u/6a86b3dcd0468800397c4a3b

Сегодня в 19:30 эфир. Вопросы и ответы, а также разбираем онлайн самые яркие ситуации из тех, что вы присылаете. В целом пообщаемся. Пройдет в закрытом канале. Записи не будет - только участие. Чтобы попасть в закрытый канал, нужно заполнить анкету предзаписи: доступ к каналу выдается сразу. Заполнение вас ни к чему не обязывает. Там же можно написать свой вопрос или ситуацию на эфир, если подойдет — разберу обезличенно. Шесть вопросов, три минуты вашего времени: https://forms.yandex.ru/u/6a86b3dcd0468800397c4a3b Это предзапись на «Систему Крёстного проекта» — мою программу, где вы перестаете быть загнанной лошадью и становитесь тем, с кем считаются. Людей в закрытом канале собралось намного больше, чем я рассчитывал. С теми, кто предложил интересные ситуации созваниваюсь лично и делаю короткий разбор — бесплатно, вне зависимости от того, идет человек в программу или нет. В закрытом канале также есть тест на определение уровня, чек-лист «Ресурсные войны», и почти каждый день рассказываю о разных ситуациях с разборов — их набралось уже приличное количество. Кто зашёл на прошлой неделе, уже прочитал то, чего вы пока не видели.

Завтра в среду провожу эфир в 19:30 по мск Вопросы и ответы, а также разбираем онлайн самые яркие ситуации из тех, что вы прислали. Пройдет в закрытом канале. Записи не будет. Как попасть: заполнить анкету предзаписи. Доступ к каналу выдается сразу. Там же можно написать свой вопрос или ситуацию, наибололее значимые для вас. Разберу обезличенно. Скажу честно, что это за анкета- это предзапись на мою программу “Система Крёстный проекта». Это программа на два месяца плотной работ в мини-группах или индивидуально. Не абстрактные кейсы, а ваш реальный проект: кто в вашей организации на самом деле принимает решения, как получить ресурсы и полномочия, которых вам не давали, как грамотно закрепиться на новом уровне развития. Результат — вы перестаете быть загнанной лошадью, и становитесь тем, с кем считаются. Фигурой влияния, вас зовут для принятия решений, а не ставят перед фактом после. Шесть вопросов, на заполнение три минуты: https://forms.yandex.ru/u/6a86b3dcd0468800397c4a3b В закрытом канале уже собралась приличная группа. Там лежит тест на определение уровня развития, чек-лист «Ресурсные войны», там же идут разборы и туда каждый день заходят новые люди. Всё самое интересное происходит там.

Думаю провести эфир. Формат: вопросы и ответы плюс разбор конкретных ситуаций. Проект встал, договорённости не выполняются, ресурсы не дают, повышают не вас — разбираем онлайн самые яркие ситуации, что происходит на самом деле и что с этим делать. Насколько актуально? Поставьте реакцию, если пойдёте. Или лучше напишите в комментариях, что хотели бы разобрать — заодно пойму, о чём говорить.

Пришло сообщение, которое хочу показать целиком. Публикую с разрешения автора.

Решил написать о видео «Почему повышают не вас». Первое ощущение: много сидел думал. Насколько точно описаны и симптомы, и реакции руководства. И главное — это попало в меня не только как в руководителя проектов, а как в человека. Начал задавать себе вопросы: почему я с одной стороны люблю свою работу, а с другой выгорел. И главный вопрос — что я делал не так последние пять-семь лет. Пришел интересный ответ: с одной стороны я всё делал правильно. Разбирал до косточек каждый проект, делал планы и фиксировал договорённости, был правдорубом — здесь не так, там не так, тут надо поменять. Спасал команду. С другой стороны, я постоянно был в стрессе. Я же ответственный за всё и за всех. Каждую неудачу воспринимал как личный провал. После просмотра видео пришло озарение. Я как ни печально, жил с иллюзией, что хорошая работа говорит сама за себя и обязательно будет признана руководством. Но оказалось, что это не так. Самые успешные ребята это те, кто был в «правильной» команде. Просмотр видео подтолкнул качественно пересмотреть рабочие отношения. Стать более наблюдательным и менее эмоциональным. Слушать больше, чем говорить. Наблюдать за реальными участниками процесса, которые влияют на проект. Отсеивать тех, кто строит из себя ЛПР. Выяснять роли «серых кардиналов» на всех уровнях.

Обратите внимание на одну фразу: «что хорошая работа говорит сама за себя и обязательно будет признана руководством». Вот об этом всё видео. Доступ закрываю сегодня в 23:59. Смотреть по ссылке: https://sofonov.com/projectfather-framework

6 сентября в 23:59 закрою доступ к видео. «Почему повышают не вас. Пять уровней зрелости руководителя проектов» — пятьдесят минут, которые я выложил в открытый доступ две недели назад. За это время его посмотрели 300 человек, и это больше, чем я рассчитывал. Дальше держать открытым не буду. Если откладывали или бросили на середине — у вас три дня до понедельника. Смотреть: https://sofonov.com/projectfather-framework 6 сентября в 23:59 ссылка перестанет работать. Всем продуктивных выходных!!!

Пока в проекте тихо, все ведут себя как одна команда. Статусы сдаются в срок, риски — в реестре, эскалация — процедура, а не крик. Устав проекта работает: в нём написано, кто и что решает, и никто не проверяет это на прочность.   Потом случается что-то, что стоит денег или репутации , например сорванный релиз, ушедший клиент, публичный провал. И в первую же неделю структура, которая держалась месяцами, перестаёт быть структурой. Решения принимаются не там, где записано, а там, где сидит человек, чьё слово сейчас весит больше. Совещания вдруг собираются в других составах, без протокола. Кого-то, кого месяц не звали, начинают спрашивать первым.   Методология не ломается. Она просто перестаёт быть языком, на котором в этот момент говорят о власти. Пока цена ошибки низкая, формальная структура и реальная власть выглядят одинаково, а разницу никто не ищет, потому что она не нужна. Кризис — это момент, когда она становится видна: выясняется, кто на самом деле решает, когда правила уже никого не защищают.   Есть ещё одна закономерность, которая проявляется в эти дни. Те, кто в момент срыва продолжает вести себя как в мирное время: сверяться с уставом, ссылаться на процедуру, ждать, что вопрос решится через регламент, — не выигрывают время. Они выпадают из игры, которая уже идёт по другим правилам. И когда придёт момент назвать виноватого, первым назовут не того, кто ошибся сильнее всех, а того, кто дольше всех делал вид, что шторма нет.

Как и планировал к 1 сентября напечатан тираж бизнес-романа "Крестный проекта. Фронтир", всем, кто приобрел по предзаказу уже начал отправку почтой. Также есть доступ к электронной версии. Немного подзадержал запись аудио-версии, но на этой неделе будет уже все готово. Ознакомиться с перовой главой и приобрести по ссылке: https://sofonov.com/projectfather-frontir-book

В чем ваше конкурентное преимущество в проектном управлении? Совещание закончилось. Решение принято, протокол разослан. А через неделю все тихо откатилось назад. Вообще без единого возражения, без нового совещания. Просто перестало все остановилось и затихло.   Руководитель проекта смотрит в регламент, где все написано верно, и не понимает, что сломалось. Регламент не сломался. Просто решение никогда и не было настоящим решением. Оно было тем, что один из участников совещания с реальным весом в компании банально решил не оспаривать вслух.   Стандарт управления проектами учит управлять рисками, вести реестр заинтересованных сторон, эскалировать. Все это работает с проектом как с механизмом: задачи, сроки, зависимости. Но проект двигают не задачи. Его двигают люди, у которых есть причины хотеть или не хотеть, чтобы он двигался, и часть этих причин никогда не попадет ни в один документ.   Двух руководителей проекта отличает не то, что один знает стандарт методологию управления проектами лучше другого. Их отличает то, что один видит организационную схему и думает: вот подчинение, вот зона ответственности. А второй смотрит на ту же схему и видит другое: кто здесь может остановить процесс, не произнеся ни слова против; чье молчание на совещании значит больше, чем подпись; кому нужно, чтобы этот проект провалился, и почему.   Знание методологии — это гигиенический минимум. Это «сакральное знание» одно и тоже у всех, кто прошел через одну и ту же программу обучения. Оно вам не дает никакого конкурентного преимущества.   А вот то, что отличает: почему из десяти одинаково сертифицированных руководителей повышают одного. Не потому, что у него есть реестр рисков. А потому что его проекты почему-то не откатываются тихо назад через неделю после совещания. Потому что он приходит к нужному человеку до того, как решение потребовало защиты, а не после.   План проекта описывает, что должно произойти. Он ничего не говорит о том, кто в организации способен сделать так, чтобы это не произошло: без единого документа, подтверждающего, что он вообще был против.   Когда в последний раз ваш проект остановился не из-за риска из реестра, а из-за человека, которого в этом реестре не было? Крестный проекта в VK || MAX

Отзыв Дмитрия Мазеина на мою новую книгу "Крестный проекта. Фронтир": "Проектное управление, казалось бы, стало дисциплиной, о которой все и всё знают. Люди управляют проектами, в том числе с помощью ИТ-систем, уже десятки лет, есть множество стандартов и методологий, но успешных проектов по-прежнему очень мало. Почему? На мой взгляд, все также как и в любой другой области менеджмента. Есть множество методик и подходов, но настоящий профессионал в управлении имеет свой набор методов, который основан на твердой методической базе и проверен на собственном опыте управления. Михаил в книге "Фреймворк Фронтир" в доступном формате бизнес-романа делится с нами простым и универсальным набором практик, которые собрал из всеми признанной теоретической базы проектного управления и своего многолетнего опыта в проектах. И эти инструменты точно работают в реальной жизни. Это подтверждает и мой 20+ летний опыт управления проектами и опыт нашей компании по внедрению проектного управления и ИСУП в компаниях различного размера. Разные типы проектов, разные отрасли, стили управления компаний безусловно накладывают свой отпечаток на подходы к управлению проектами, но база, с чего начинается порядок в проектах, одна для всех. Мы тоже в своей работе рекомендуем всем начинать внедрение проектного управления с так называемых базовых процессов, с основ. В книге дается эта база, и объясняется почему именно эти инструменты помогут вам успешно управлять вашим проектом. И есть еще одна дополнительная польза от прочтения книги. Если прочитав эту книгу вы поймете, что в вашей компании руководство, коллеги, не готовы к применению этих инструментов, то это будет маркером для вас. Вы сможете оценить вероятность успеха ваших проектов в данной компании и необходимость вкладывать ваши усилия в них. В конечном итоге, "жизнь нам дается только один раз, и прожить её нужно так ...", чтобы у вас была реальная, а не мнимая возможность гордиться результатами ваших проектов." Дмитрий Мазеин Генеральный директор и совладелец ADVANTA Приобрести книгу можно по ссылке: https://sofonov.com/projectfather-frontir-book

От моего друга Константина Майорова буктрейлер к бизнес-роману "Крестный проекта. Фронтир". Пердзаказ книги можно сделать по ссылке: https://sofonov.com/projectfather-frontir-book

После просмотра видео про уровни зрелости Руководителя проекта кто-то из вас начал эту неделю иначе, чем предыдущие.  Прикладываю скриншоты отзывов. Обратите внимание, что общего в обоих: людям пришло осознание, что до этого они решали совсем не те задачи, что дело не в какой-то новой сертификации или стандарте.  На самом деле в проектах важно уметь управлять политическим регистром и для этого есть конкретные инструменты. Дальше у вашей новой недели есть два варианта развития. Или она пройдет так же, как предыдущие: те же совещания, те же согласования, то же ощущение, что вы впахиваете и топчитесь на месте. Или вы за пятьдесят минут разберетесь, на каком уровне развития застряли и что конкретно делать. Просмотреть видео по ссылке: https://sofonov.com/projectfather-framework

Кто вы — свидетель проекта или фигура влияния? Если вы тратите больше времени на пинание проекта, чем на работу с фигурами влияния, вы не управляете проектами, вы выступаете в роли прокладки между рабочей группой исполнителей и руководством компании.. Свидетель проекта: - Постоянно напоминает о сроках. - Собирает статусы вручную. - Чувствует себя «надзирателем». Фигура влияния: - Создаёт условия, в которых люди иначе вести себя не могут. - Видит «политический регистр» организации. - Формирует альянсы и договаривается без протоколов. Как перестать быть свидетелем проекта и стать игроком, разберем на вебинаре 27 августа в 15:00 МСК. Я дам инструменты из новой книги “Крестный проекта. Фронтир”, а ADVANTA покажет, как их автоматизировать. 👉 Зарегистрируйтесь и приходите на саму онлайн-встречу, чтобы получить все бонусы по ссылке.

Смотрю статистику просмотров видео: некоторые из вас открыли материал и остановились на середине, кто-то ещё не смотрел, видимо, отложил на потом. Скажу прямо, почему стоит вернуться. В этих пятидесяти минутах я обобщил двадцать лет моей практики. Всё, к чему пришел, консультируя руководителей проектов, работая с топменеджментом и собственниками. Это не пересказ стандартов. То, о чем я говорю в этом видео нет ни в одном стандарте по проектному управлению Я уже получаю отклики, и они гораздо сильнее, чем я рассчитывал. Поделюсь ими отдельно, чуть позже. Честно говоря, думаю сделать доступ к видео платным. Пятьдесят минут такого разбора - это практически моя первая консультация, за которую люди платят. Пока бесплатно. Смотрите! Смотреть по ссылке https://sofonov.com/projectfather-framework Тем, кто остановился на середине видео - самое важное во второй половине.

Выложил материал, о котором говорил. «Почему повышают не вас. Пять уровней зрелости руководителя проектов» — 50 минут рабочего материала. За эти пятьдесят минут вы: - поймете, на каком уровне зрелости вы застряли сейчас - увидите три перехода между уровнями и поймете, какой из них ваш ближайший - узнаете, что нужно предпринять, чтобы этот переход совершить - разберетесь, почему следующая ступень не берётся тем, что вы делаете сейчас, сколько ни старайтесь - увидите типовые ошибки, из-за которых на переходах застревают годами Доступ к видео по почте — так устроена платформа. Смотреть по ссылке https://sofonov.com/projectfather-framework P.S. Если это действительно про вас — досмотрите до конца, самое важное во второй половине видео.

Выложил материал, о котором говорил. «Почему повышают не вас. Пять уровней зрелости руководителя проектов» — 50 минут рабочего материала. За эти пятьдесят минут вы: - поймете, на каком уровне зрелости вы застряли сейчас - увидите три перехода между уровнями и поймете, какой из них ваш ближайший - узнаете, что нужно предпринять, чтобы этот переход совершить - разберетесь, почему следующая ступень не берётся тем, что вы делаете сейчас, сколько ни старайтесь - увидите типовые ошибки, из-за которых на переходах застревают годами Доступ к видео по почте — так устроена платформа. Смотреть: https://sofonov.com/projectfather-framework P.S. Если тема ваша — досмотрите до конца, самое важное во второй половине видео.

Есть тип руководителя проектов, который встречается чаще остальных.   Его ценят. Ему сливают самые тяжёлые проекты, потому что он гарантированно вытащит или умрет. Он работает в выходные и считает это нормой. Его называют незаменимым. И это тешит его самолюбие.   И его не повышают. Именно потому, что он незаменим на своём месте.   Это один из пяти уровней зрелости руководителя проекта. Сейчас заканчиваю материал, где разложил их все: пять уровней, три перехода от одного к другому и типовые ошибки, из-за которых человек застревает на одном из переходов годами.   Завтра выложу. Сорок минут рабочего материала, и вы будете знать, на каком уровне сейчас застряли и что нужно предпринять, чтобы перейти на следующий.

Вспомните, кого из руководителей проектов у вас повысили за последний год?   С высокой вероятностью это был не самый сильный руководитель проектов. Скорее тот, кто оказывался в нужных местах в нужное время с правильными людьми.   Двадцать лет назад я считал это несправедливостью. Сейчас знаю, что это рабочий механизм и что он разворачивается через пять понятных уровней.   Человек может десять лет расти внутри своего уровня: брать более сложные проекты, закрывать больше рисков, получать сертификаты и при этом не сдвинуться ни на шаг по карьерной лестнице. Потому что переход происходит не за счёт большего количества знаний и сертификатов. Он происходит на пороге, где приходится отказаться от прежнего представления о самом себе.   В четверг выложу материал, где подробно разбираю эту карту целиком: пять уровней, три перехода, стандартные ошибки, из-за которых люди топчутся на месте по пять-семь лет и конкретный шаги для перехода на следующий уровень.   К концу материала вы будете точно знать, на каком уровне развития стоите вы и как перейти на следующий уровень Крестный проекта в VK || MAX