Управление людьми по науке
Open in Telegram
Канал о научном подходе к управлению персоналом. Обсуждаем свежие исследования и учимся опираться на данные в ежедневной практике. Автор: Ольга Иванова, к.э.н., PhD, профессор бизнес-экономики Обратная связь и сотрудничество: @olga_aka_professor
Show more8 145
Subscribers
+124 hours
-27 days
-7130 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '26
September '26
+22
in 0 channels
August '26
+46
in 1 channels
Get PRO
July '26
+74
in 15 channels
Get PRO
June '26
+113
in 9 channels
Get PRO
May '26
+368
in 2 channels
Get PRO
April '26
+93
in 9 channels
Get PRO
March '26
+89
in 0 channels
Get PRO
February '26
+227
in 3 channels
Get PRO
January '26
+88
in 23 channels
Get PRO
December '25
+349
in 2 channels
Get PRO
November '25
+198
in 4 channels
Get PRO
October '25
+613
in 10 channels
Get PRO
September '25
+152
in 3 channels
Get PRO
August '25
+111
in 6 channels
Get PRO
July '25
+203
in 7 channels
Get PRO
June '25
+214
in 15 channels
Get PRO
May '25
+150
in 1 channels
Get PRO
April '25
+173
in 5 channels
Get PRO
March '25
+580
in 11 channels
Get PRO
February '25
+114
in 9 channels
Get PRO
January '25
+1 043
in 11 channels
Get PRO
December '24
+820
in 40 channels
Get PRO
November '24
+194
in 8 channels
Get PRO
October '24
+426
in 17 channels
Get PRO
September '24
+696
in 17 channels
Get PRO
August '24
+105
in 15 channels
Get PRO
July '24
+430
in 12 channels
Get PRO
June '24
+312
in 23 channels
Get PRO
May '24
+429
in 11 channels
Get PRO
April '24
+352
in 5 channels
Get PRO
March '24
+901
in 8 channels
Get PRO
February '24
+671
in 2 channels
Get PRO
January '24
+533
in 1 channels
Get PRO
December '23
+36
in 1 channels
Get PRO
November '23
+128
in 4 channels
Get PRO
October '23
+103
in 1 channels
Get PRO
September '23
+200
in 0 channels
Get PRO
August '23
+137
in 0 channels
Get PRO
July '23
+147
in 0 channels
Get PRO
June '23
+835
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 06 September | +2 | |||
| 05 September | +2 | |||
| 04 September | +5 | |||
| 03 September | +9 | |||
| 02 September | +3 | |||
| 01 September | +1 |
Channel Posts
Что важнее: знать зарплаты коллег или понимать, как формируется собственная?
Что обычно имеют в виду, говоря о прозрачности оплаты? Чаще всего знание о том, сколько получают коллеги. Но прозрачность может означать разное: раскрытие конкретных зарплат, диапазонов, структуры оплаты или правил, по которым принимаются решения [1].
В исследованиях эту информацию обычно разделяют на прозрачность результатов и прозрачность процесса:
🔹Прозрачность результатов помогает понять: «Где я относительно других?»
🔹Прозрачность процесса отвечает на вопрос: «Почему моя зарплата именно такая?»
SimanTov-Nachlieli и Bamberger изучали это различие в двух исследованиях:
1️⃣ В полевой выборке из 321 сотрудника понятность процесса определения оплаты была связана с ощущением, что решения принимаются по понятным и корректным правилам (то есть более высокой процедурной справедливостью) и меньшим контрпродуктивным поведением против организации. Прозрачность результатов давала другую картину. Если сотрудник считал, что получает меньше значимых для сравнения коллег, большая видимость их оплаты была связана с ощущением менее справедливого распределения и большим контрпродуктивным поведением.
2️⃣ Во втором исследовании авторы провели онлайн-эксперимент с 394 работающими участниками. Их оплата была либо выше, либо ниже оплаты других членов команды, а часть участников видела выплаты коллег, тогда как часть знала только свою. После этого они оценивали справедливость распределения и выполняли задачи, где можно было получить выгоду через обман, например, скрыть часть суммы денежного бонуса при его делении с другим участником. Негативная реакция возникала прежде всего тогда, когда прозрачность делала видимым неблагоприятное сравнение: участники, увидевшие, что получают меньше коллег, ниже оценивали справедливость распределения, испытывали больше негативных эмоций и чаще выбирали обман [2].
Возникает логичный вопрос: может быть, важнее не показывать чужие зарплаты, а хорошо объяснять сотруднику, как сформирована его собственная?
1️⃣ В исследовании 643 работающих американцев и прозрачность процесса, и прозрачность результатов были положительно связаны с удовлетворенностью оплатой, причем связь с прозрачностью процесса оказалась сильнее [3].
2️⃣ В другом исследовании участвовали 4 652 сотрудника из 127 подразделений 20 организаций [4]. Там прозрачность процесса означала вполне конкретные вещи: сотрудники знали, где получить ответы об оплате, получали информацию о том, как определяются уровни зарплат, и могли получить объяснение от руководителя. При большей прозрачности процесса сотрудники чаще воспринимали успех как результат развития, обучения и усилий. Эта среда, в свою очередь, была связана с меньшими намерениями уйти и более высокой самооценкой выполнения работы [4].
Но в обоих исследованиях прозрачность не вводили экспериментально, а измеряли такой, какой сотрудники ее уже воспринимали. Поэтому мы видим связи, но не можем уверенно сказать, что именно объяснение правил само по себе повышает удовлетворенность, снижает намерение уйти или улучшает работу.
Скорее прозрачность процесса и прозрачность результатов дают сотруднику разные основания для оценки своей оплаты. Если непонятно, почему зарплата изменилась именно так, важнее информация о критериях и правилах. Если правила известны, но есть сомнения, насколько последовательно они применяются на практике, нужна информация о фактическом распределении оплаты.
То есть проблема может быть не в недостатке прозрачности вообще, а в том, что организация раскрывает не тот тип информации, который нужен для оценки ситуации. Поэтому для конкретной компании главный вопрос состоит в том, какую проблему она должна решить с помощью прозрачности. И уже от этого зависит, что именно раскрывать, кому и насколько подробно.
| 2 | Вышло обновление
Мы с коллегами по традиции в начале сентября обновляем нашу папку каналов про управление персоналом и бизнесом.
Для нас это возможность обменяться аудиториями и познакомить вас с новыми авторами. Надеюсь, и вы найдете в папке что-то полезное и интересное для себя.
А если вы пришли в канал "Управление людьми по науке" как раз благодаря папке — добро пожаловать!
Здесь мы разбираем, что современная наука знает об управлении людьми и организациями и как переносить научное знание в рабочую практику.
Отдельный блок канала посвящен тому, как оценивать экономические эффекты решений, связанных с людьми. Организационная культура, продуктивность команд, кросс-функциональное взаимодействие, управление знаниями и преемственностью — это те области, где влияние управленческих решений на финансовый результат может быть огромным, но мало кто умеет его правильно посчитать.
Если вам важна эта тема, начните знакомство с каналом со следующих постов:
📌 Как запустить процесс экономической оценки HR проектов
📌 Как понять, что ваши сотрудники приносят больше, чем вы на них тратите
📌 Как оценить эффект кросс-функционального взаимодействия
📌 Про стоимость координации или почему нанять еще людей - не выход
📌 Почему автоматизация не всегда ведет к экономии
📌 Про стоимость бездействия
📌 Экономическая оценка программ преемственности
📌 Экономический анализ текучести и стратегий работы с ней | 225 |
| 3 | ⚡️ Онлайн-встреча: Pay transparency — что делать с прозрачностью оплаты на практике
На канале уже вышел первый материал о pay transparency — прозрачности оплаты труда. Тема вызвала большой интерес, поэтому мы решили не просто продолжить разговор в формате нового поста (он выйдет завтра), но и предложить вам поучаствовать в живой онлайн-встрече.
10 сентября соберемся, чтобы вместе обсудить, что происходит с прозрачностью оплаты в реальных организациях и как научные исследования помогают принимать решения в конкретных рабочих ситуациях.
Это не будет лекция, где один человек говорит, а остальные слушают. Будем разговаривать, задавать вопросы, разбирать реальные кейсы и ваши рабочие ситуации.
Можно будет принести собственный вопрос или ситуацию, обсудить ее вместе, услышать мнения других участников и посмотреть, как похожие проблемы решают в других компаниях.
Исследования дадут нам общую основу для разговора, а дальше будем переводить их на язык практики: что из этого следует для конкретного управленческого решения и что с этим знанием делать в работе.
Участие будет платным. Нам важно, чтобы на встрече были люди, которым действительно интересна тема и которые готовы выделить на нее свое время. Кроме того, платные встречи становятся одним из способов поддерживать работу канала: подготовка качественных материалов требует много времени, а реклама постепенно перестает быть для нас основным источником финансирования.
📌 10 сентября, 16:00 по Москве
Pay transparency: прозрачность оплаты труда
Стоимость участия — 5000 руб.
Если хотите присоединиться, пишите мне @olga_aka_professor. | 248 |
| 4 | Нужно ли сотрудникам знать зарплаты друг друга?
Пока Европа постепенно движется к большей зарплатной прозрачности, российский рынок, наоборот, закрывает эту информацию. В России, по опросу SuperJob (июль 2026), в 83% компаний информация о зарплатах официально закрыта против 78% годом ранее, а зарплаты всех коллег знают 28% работников против 35% в 2025 году.
Но «прозрачность» бывает разной: можно раскрыть конкретные зарплаты, а можно объяснить, как они формируются. Обзор 108 публикаций показывает, что и последствия у разных форм прозрачности могут быть разными [1]. Что происходит именно тогда, когда сотрудник узнает, сколько получают другие?
🔹Негативная реакция сильнее, чем позитивная. В эксперименте Калифорнийского университета сотрудники с зарплатами ниже медианы своей группы после доступа к зарплатной информации сообщали о меньшей удовлетворенности, а доля ответивших «очень вероятно, что буду искать другую работу» выросла на 4,3 п.п. — примерно на 20% относительно контрольной группы. У тех, кто был выше медианы, сопоставимого позитивного эффекта не было [2]. Иными словами, неприятное сравнение заметно влияет на реакцию, а выгодное — не обязательно улучшает отношение к работе.
🔹Важно, с кем человек себя сравнивает. В полевом эксперименте с 2060 сотрудниками крупной компании в Юго-Восточной Азии более высокая, чем ожидалось, зарплата коллег была связана с меньшим количеством отработанных часов: +10% к воспринимаемой зарплате коллег = около −9,4% часов за следующие 90 дней. Для зарплаты руководителя эффект был обратным: +1,5% [3]. Горизонтальное и вертикальное сравнение, похоже, работают по-разному.
🔹Не всякая разница в оплате ведет к одинаковой реакции. У примерно 20 тыс. американских ученых после появления публичных зарплатных баз средняя продуктивность не снизилась. Те, кого модель относила к «переплаченным» относительно наблюдаемой исследовательской результативности, увеличивали продуктивность. У «недоплаченных» средний эффект был отрицательным, но статистически незначимым и различался по карьерным группам [4]. То есть значение имеет не только сама разница, но и то, насколько она соотносится с наблюдаемым вкладом.
🔹Если разница кажется необоснованной, реакция может стать более негативной. В полевом исследовании у сотрудников, считавших себя ниже оплачиваемыми, прозрачность результатов оплаты была связана с более низкой воспринимаемой справедливостью и большим контрпродуктивным поведением [5].
Если обобщить, реакция на зарплатную информацию зависит от того, что человек узнает, с кем себя сравнивает и может ли понять, почему возникла разница.
Ставьте 🔥, если тема интересна. В следующий раз поговорим о том, что полезнее — знать зарплаты коллег или понимать, по каким правилам сформирована собственная | 311 |
| 5 | Экономика HR-решений возвращается
Лето неожиданно всё... А это значит, что пора отправлять детей в школу, а самим — вливаться в рабочий ритм. У меня начинается новый академический год, и я рада пригласить вас в новый поток «Экономики HR-решений».
Это программа о том, как смотреть на HR-инициативы не как на набор полезных инструментов, а как на управленческие решения, которые должны иметь понятную экономическую логику.
Мы будем разбирать, как:
📌 понять, какую бизнес-проблему на самом деле нужно решать;
📌 определить, какие данные помогут оценить масштаб бедствия;
📌 посчитать прямые и косвенные потери, упущенную выгоду и стоимость «нерешения» проблемы;
📌 сравнить несколько вариантов решения и увидеть, какой из них действительно снижает ключевые потери;
📌 оценить не только экономический эффект, но и реалистичность и риски разных вариантов;
📌 собрать из этого бизнес-кейс, который можно обсуждать с руководством.
Программа рассчитана на 4 недели. Мы будем двигаться последовательно — от постановки проблемы и оценки ее стоимости до выбора решения, расчета его экономического эффекта и финальных выводов. В идеале на выходе у вас получится готовый бизнес-кейс, который можно использовать для обсуждения реального проекта с руководством.
Первый поток получился совсем небольшим, хотя желающих было больше. Многие потом спрашивали, будет ли еще один поток и можно ли присоединиться осенью. Так что если в первый раз вы не попали в группу — сейчас самое время.
Основные материалы и логика программы останутся прежними, но я доработаю их с учетом опыта первого потока. Я поняла, что участникам было особенно важно попробовать применить новые знания к своим рабочим задачам и вместе разобрать возникающие вопросы. Ведь, как это часто бывает, на учебных кейсах всё понятно, а как встроить новые модели в свой рабочий контекст — никаких идей.
Поэтому во втором потоке я решила уделить максимум внимания именно переносу знаний из учебной среды в рабочую.
Перефразирую одну из участниц первого потока: моя задача — показать вам, что экономическую оценку можно дать практически всему. Да, в наших расчетах будут допущения и погрешности. Но для принятия управленческих решений нам намного важнее понимать масштаб проблемы и уметь отслеживать изменения, чем иметь точные цифры на руках.
Наш процесс будет выглядеть так. Вы самостоятельно работаете с материалами, изучаете тренировочные кейсы уже с решениями и переносите подходы на свои задачи. Перед каждой встречей присылаете вопросы, которые возникли в процессе. На встрече разбираем их вместе: как применить модель к конкретной ситуации, какие данные использовать, где нужны дополнительные допущения, как усложнить или упростить расчет и т. д.
Я хочу, чтобы у вас была возможность регулярно приносить свои рабочие задачи и разбирать их вместе со мной и другими участниками. Обмениваться идеями и опытом, смотреть, как другие подходят к похожим проблемам, а мне — модерировать ход вашего рассуждения и помогать посмотреть на проблему так, как вы ее раньше не видели.
Если хотите присоединиться, напишите мне @olga_aka_professor. Стартуем в сентябре. | 317 |
| 6 | Можно ли восстановиться впрок?
Один из компонентов «Великой усталости» — недостаточное восстановление между периодами нагрузки. Но можно ли накопить ресурс восстановления впрок? Например, если на этой неделе удалось больше отдыхать, гулять, двигаться или общаться с близкими, сохранится ли этот эффект и на следующей рабочей неделе?
Этим летом вышло исследование, которое как раз проверяло, переносятся ли эффекты внерабочей активности с одной рабочей недели на следующую [1]. 333 работающих участника в течение восьми недель раз в неделю рассказывали, чем занимались вне работы и как себя чувствовали. Авторы оценивали не конкретные занятия, а семь их характеристик: физическую, социальную, творческую, умственную, духовную, виртуальную активность и время на свежем воздухе. Параллельно измеряли эмоциональное истощение и рабочую вовлечённость.
Устойчивых связей почти не обнаружилось. Большая физическая или социальная активность, время на природе и другие характеристики отдыха не предсказывали надёжно состояние через неделю. Единственное исключение: неделя с более высокой творческой активностью сопровождалась большей рабочей вовлечённостью на следующей. Но сами авторы предупреждают: из-за большого числа статистических проверок этот результат мог оказаться случайным [1].
Более ранняя работа тех же авторов, где людей опрашивали дважды в день в течение десяти дней, показала связи между характеристиками внерабочих занятий и истощением или бодростью вечером и следующим утром [2]. А метаанализ 32 исследований отпусков показал существенное улучшение благополучия во время и после отпуска [3].
Просто новое исследование смотрит на другой временной масштаб — от недели к неделе. И здесь убедительных доказательств, что эффект конкретных способов отдыха стабильно «переносится» вперёд, почти нет. Отдых может помогать восстановлению, а эффект отпуска — сохраняться некоторое время, но это не то же самое, что однажды накопить запас сил и затем долго его расходовать.
Практический вывод отсюда скорее в другом: восстановление должно происходить регулярно. Если нагрузка повторяется каждый день и каждую неделю, то и возможности от неё восстанавливаться нужны с той же регулярностью — вечером, в выходные и между периодами высокой интенсивности.
Пусть новый рабочий сезон будет не только продуктивным, но и устроенным так, чтобы силы успевали возвращаться. | 345 |
| 7 | «Великая усталость»: когда отдых перестает возвращать силы
Недавно аналитическая компания WGSN выпустила отчёт, посвящённый феномену «Великой усталости» (The Great Exhaustion) — ощущению истощения, когда привычные рабочие задачи, встречи с друзьями и даже занятия, которые раньше приносили удовольствие, начинают требовать заметных усилий. Особенно интересно посмотреть на эту идею применительно к работе, потому что здесь постоянная усталость складывается из вполне конкретных процессов, которые организационная психология изучает уже много лет. «Великая усталость» не является отдельным научным понятием. В исследованиях гораздо лучше изучены её возможные составляющие — истощение, интенсификация работы, недостаток ресурсов и проблемы восстановления [1].
Почему люди так устали?
1️⃣ Работа становится интенсивнее. Люди не обязательно проводят на работе больше часов. Меняется то, сколько усилий нужно вложить в каждый час: выполнить больше задач, быстрее отвечать, чаще переключаться, осваивать новые процессы и одновременно поддерживать прежнюю производительность. Обзор 44 исследований связывает такую интенсификацию работы с худшим самочувствием и снижением мотивации [2].
2️⃣ Требования растут, а ресурсов для ответа на них не хватает. В организационной психологии это описывает модель требований и ресурсов работы (Job demands-resources). Требования — это всё, что требует устойчивых физических или психологических усилий, ресурсы — то, что помогает с этими требованиями справляться. Метаанализ 74 продольных исследований показывает: сочетание высоких требований и недостаточных ресурсов связано с последующим ухудшением благополучия [3].
3️⃣ После работы становится сложнее переключиться. Восстановление — это не просто отсутствие рабочих задач. Человек может закрыть ноутбук в шесть вечера, но продолжать мысленно прокручивать разговор, проверять сообщения или планировать завтрашний день.
Метаанализ 316 выборок, включавших 99 329 человек, показал, что психологическое отключение от работы связано с меньшим истощением [4].
4️⃣ Цифровая работа делает требования непрерывными. Исследования технологического стресса показывают несколько потенциально проблемных условий: слишком большой поток цифровых задач, ожидание постоянной доступности, проникновение рабочих сообщений в личное время, сложность новых систем и необходимость регулярно приспосабливаться к изменениям [5]. В результате рабочая нагрузка становится более постоянной: это уже не только восемь часов работы, а множество небольших контактов с ней в течение дня и после его окончания.
Что с этим делать?
🔹 Снижать плотность работы: уменьшать ненужные переключения, искусственную срочность и число параллельных приоритетов.
🔹 Возвращать ресурсы: ясные приоритеты, самостоятельность, поддержку руководителя и понимание, что можно отложить при новой задаче [2–3].
🔹 Защищать право на восстановление: не ожидать от сотрудника ответа и включённости в работу в нерабочее время [4].
🔹 Не сводить проблему к личной «неспособности отдыхать». Отпуск может помочь, но не устраняет хронический избыток требований.
Конечно, причины, связанные с работой, — это только часть факторов, влияющих на всеобщее истощение. Неопределённость и информационный шум вне работы могут сочетаться с высокой плотностью труда, цифровой доступностью и недостатком восстановления. Работа не обязательно единственная причина усталости, но организация может либо усиливать этот фон, либо уменьшать дополнительную нагрузку. | 440 |
| 8 |  Её выбирают рекрутеры 🥳
ИИ-рекрутер Qooqa написала 10+млн сообщений кандидатаам и помогла закрыть тысячи позиций только в 2026 году
Она точно знает, где найти релевантных кандидатов, как им продать вакансию и закрыть на встречу с ЛПР
Qooqa уже снимает всю рутину с рекрутеров крупнейших компаний страны и полностью автоматизирует рекрутинг для малого бизнеса
Приглашем вас посмотреть все возможности ИИ рекрутера Qooqa, узнать кейсы крупнейших компаний и разместить бесплатную вакансию
👉 Внедрить ИИ-рекрутера в 2 клика | 237 |
| 9 | Чем опасны «нелегитимные» задачи
В 2026 году вышел масштабный мета-анализ исследований о тех самых нелегитимных задачах (illegitimate tasks), концепцию которых мы разбирали ранее. Ученые проанализировали 141 исследование и данные более 65 000 сотрудников, чтобы понять, как на работу влияют задачи, которые сотрудники воспринимают как ненужные или не соответствующие их роли.
Самые сильные связи обнаружились не с падением производительности, а с тем, как люди чувствуют себя на рабочем месте и как к нему относятся.
Что происходит с сотрудниками, когда «нелегитимных» задач становится много:
🔹 Выгорание и негатив. Связь с выгоранием составила ρ = 0,57, с негативными эмоциями — ρ = 0,54, а с удовлетворенностью работой — ρ = −0,53.
🔹 Отстранение и текучесть. Больше нелегитимных задач связано с большим отстранением от работы (work withdrawal) (ρ = 0,48), более сильным намерением уволиться (ρ = 0,44) и более низкой вовлеченностью (ρ = −0,33).
🔹 Отложенное влияние на результат. Связь с производительностью оказалась заметно слабее: ρ = −0,27. В небольшой группе исследований с временным лагом она была сильнее (ρ = −0,40), чем в одномоментных (ρ = −0,19). Это согласуется с гипотезой, что снижение результатов может проявляться постепенно, но не доказывает ее.
Интересно, что два типа нелегитимных задач — ненужные и неразумные — были очень тесно связаны между собой (ρ = 0,70). Для большинства последствий авторы не нашли статистически значимых различий между ними.
Практический вывод состоит в том, что если у сотрудников растут выгорание или намерение уволиться, нужно проверять не только общий объем нагрузки, но и ее смысловое содержание. Даже если результаты пока не ухудшились, это не значит, что сотрудники довольны своей работой.
Конечно, в реальном бизнесе спорную или рутинную задачу всё равно приходится кому-то делать. В таких случаях авторы исследования рекомендуют работать с контекстом.
Если задачу нельзя отменить или делегировать, важно объяснить сотруднику:
🔹 зачем это в принципе нужно компании;
🔹 почему это поручают именно ему;
🔹 является ли это разовым форс-мажором или теперь это новая часть его роли.
Какие задачи по вашему опыту встречают больше всего сопротивления?
🤯 Те, в которых сотрудники не видят смысла
🤔 Те, которые не соответствуют их роли
💔 Те, которые кажутся несправедливо распределёнными
📚 Источник: Li, C., & Mostafa, A. M. S. (2026). The outcomes of illegitimate tasks at work: A meta-analysis. Journal of Occupational Health Psychology, 31(4), 279–301. https://doi.org/10.1037/ocp0000435 | 476 |
| 10 | «Кандидаты почему-то особенно хотят поговорить тогда, когда ты особенно не хочешь»
Она поговорит за рекрутера и проведет первичное собеседование
👉 попробовать ИИ-рекрутера Qooqa
Реклама. ООО Кука Тех, ИНН: 9731150939, ERID: 2VtzqvYMgn7 | 281 |
| 11 |  🤔 Что подарить сотруднику, чтобы все остались в выигрыше
Поводов много: день рождения, юбилей фирмы, Новый год или даже успешное окончание испытательного срока. А вот что дарить — вопрос сложнее. В идеале — выбрать то, что понравится сотруднику и одновременно принесёт пользу компании.
✨ Сертификат на обучение в Нетологии — как раз такой подарок, приятный и полезный. Выбирайте из трёх видов:
– на определённую сумму (номинал) — сотрудник выбирает курс самостоятельно и частично оплачивает сертификатом;
– на конкретный курс — можно выбрать любую программу из каталога Нетологии;
– на Библиотеку роста — подписка на 300+ курсов.
🎁 При покупке от 10 сертификатов на определённую сумму номинал каждого из них увеличивается на 20%. Все будут в выигрыше: сотрудник получит подарок, который выбирает сам, а компания — актуализирует знания и навыки команды.
Выбрать сертификат | 268 |
| 12 | Про "нелегитимные" задачи
Мы привыкли бороться с выгоранием, пытаясь снизить общую нагрузку на команду. Если люди жалуются на стресс, то логичным кажется пересмотреть объем задач или нанять новых сотрудников. Но проблема может быть не только в количестве работы, но и в её сути.
В организационной психологии есть концепция illegitimate tasks (нелегитимных задач) [1, 2]. Это не нарушение трудового кодекса и не просто скучная рутина, которую никто не любит. Так называют задачи, которые нарушают базовое представление человека о том, чего от него разумно ожидать в его профессиональной роли.
Авторы концепции, в первую очередь Норберт Семмер, выделяют два типа таких задач:
🔹 Unnecessary tasks (ненужные задачи). Работа, которой в принципе не должно быть, если бы процессы были выстроены нормально. Например, ручной перенос данных между двумя не связанными системами.
🔹 Unreasonable tasks (неразумно назначенные задачи). Работа может быть необходима организации, но поручать её именно этому сотруднику — странно, учитывая его роль, квалификацию или статус [2].
Нелегитимная задача — не синоним бесполезной. В исследовании 545 норвежских врачей 50,2% сообщили, что не менее 11% задач могли бы выполнять сотрудники больницы. Например, перевозка пациента — задача для санитара, но для врача она может выходить за границы роли [5].
Почему бизнесу вообще нужно об этом думать? Рабочая задача может нести в себе не только нагрузку, но и социальный смысл. Если компания системно поручает эксперту работу, не соответствующую его профессиональной роли, это может считываться как сигнал о том, что его время и квалификацию здесь не особенно ценят. По модели Семмера, такие задачи могут задевать профессиональную идентичность и самооценку [2].
Масштаб проблемы хорошо показывают дневниковые исследования. В двух выборках дни, когда сотрудникам приходилось выполнять больше нелегитимных задач, были связаны с более низкой ситуативной самооценкой. В одной из выборок — ещё и с большим гневом, депрессивным настроением и меньшей удовлетворенностью работой [4]. То есть связь была заметна уже на уровне конкретного рабочего дня.
Есть данные и о поведении. В исследовании Семмера нелегитимные задачи были связаны с counterproductive work behavior (контрпродуктивным рабочим поведением) [1]. Это не значит, что сотрудник в ответ обязательно начинает саботировать процессы, затягивать сроки или делать минимум для галочки. Но связь между нарушением ролевых ожиданий и проблемным рабочим поведением действительно находили.
Концепция нелегитимных задач предлагает внимательнее смотреть на логику распределения работы: насколько задачи соответствуют профессиональным ролям, понятна ли причина их назначения и не создают ли криво настроенные процессы лишнее сопротивление там, где его можно было избежать.
Часто сталкиваетесь с тем, что рядовые задачи вызывают у сотрудников непропорционально сильное сопротивление? Возможно, это повод задуматься об их "легитимности". | 508 |
| 13 | Когда любимая работа становится бесплатной
В прошлый раз мы разбирали исследование Kim и коллег о том, что одно и то же несправедливое требование кажется более допустимым, если сотрудника считают увлечённым своей работой [1]. Участники исследования предполагали, что для увлеченного сотрудника сама работа уже является частью вознаграждения, поэтому дополнительная нагрузка или работа без оплаты выглядели чуть менее несправедливо.
Давайте посмотрим, подтверждается ли это кейсами из реальной жизни.
🔹Миланская индустрия моды. Arvidsson, Malossi и Naro изучали условия труда людей, для которых работа в модной сфере была важной частью профессиональной идентичности [2]. Работники с полной занятостью сообщали в среднем о 48 часах работы в неделю, а в периоды высокой нагрузки — о 60-70 часах. Медианный доход составлял около €1150 в месяц, среди работников младше 30 лет — менее €1000 (исследование 2010 года). Постоянный контракт имели только около 9% участников выборки [2]. При этом 75% говорили, что довольны своей работой. То есть людей удерживали не только деньги и условия. Работа давала доступ к престижной профессиональной среде, творчеству, интересным проектам и определённой идентичности. Авторы описывают такую конструкцию как passionate work: символическая ценность профессии помогает сделать материально невыгодные условия субъективно более приемлемыми [2].
🔹Креативные фрилансеры. Mackenzie и McKinlay опросили 224 работников британских творческих индустрий. В среднем участники сообщали о 13 неоплачиваемых часах работы в неделю. В музыке, исполнительских и визуальных искусствах показатель доходил до 17 часов, в дизайне — до 16 [3]. Причём исследователи спрашивали не только о количестве бесплатной работы, но и о том, почему люди на неё соглашались. Среди объяснений особенно заметными были страсть к профессии и удовольствие от самой работы [3]. Конечно, дело не только в любви к своему занятию. Бесплатная работа могла быть инвестицией в портфолио, контакты или надежду получить следующий проект. Но кейс показателен: работа одновременно приносит удовольствие и создаёт ситуацию, в которой значительный объём неоплачиваемого труда становится нормальной частью профессиональной жизни.
🔹Разработка видеоигр. Dorigatti и коллеги провели 73 интервью с работниками, работодателями и отраслевыми организациями в Дании, Италии и Нидерландах [4]. Для многих разработчиков возможность делать игры сама по себе была важным мотивом выбора профессии — настолько, что худшие условия воспринимались как своеобразная цена входа в индустрию. Один датский работодатель привёл характерный пример: специалист, который мог получать 38 000 крон в другой компании, соглашался примерно на 33 000, чтобы работать именно в игровой индустрии [4]. Этот пример хорошо показывает принцип: когда работа обладает высокой внутренней ценностью, часть разницы в оплате человек может быть готов компенсировать тем, что ему нравится само содержание работы.
У плохих условий есть множество других причин: конкуренция за привлекательные профессии, нестабильная занятость, слабая переговорная позиция, особенности отраслевых рынков труда. Но то, что сотрудник получает от работы удовольствие, может незаметно начать восприниматься как часть его компенсации.
Увлечённость сотрудника не должна становиться скидкой на его труд. Можно любить работу и рассчитывать на нормальную оплату. Можно считать профессию призванием и не соглашаться на систематические переработки. А готовность иногда сделать больше не означает готовности постоянно делать больше бесплатно.
А как в вашей сфере относятся к увлечённости работой?
👍 если это просто плюс, на условия не влияет
🔥 если от увлечённых часто ждут большего
💔 если увлечённостью иногда оправдывают меньшую оплату | 494 |
| 14 |  🌴 + 🤙 = ❤️
1000 офферов и 7 рекрутеров
Каждый год «Островку» нужно за несколько месяцев нанять сотни сотрудников поддержки
Весь этот объём ложится на небольшую команду рекрутмента
Чтобы не утонуть в резюме и ручной коммуникации, команда подключила ИИ-рекрутера Qooqa
Как Qooqa помогла «Островку» справиться с массовым наймом рассказали тут 👇
Читать статью | 234 |
| 15 | Любовь к работе как повод требовать больше
Любовь к работе обычно считают преимуществом. Но если человек увлечён тем, что делает, не становится ли проще попросить его задержаться, поработать в выходной или взять дополнительную задачу без оплаты?
Jae Yun Kim и коллеги назвали этот механизм legitimization of passion exploitation — легитимизацией эксплуатации через увлечённость работой. В восьми исследованиях на американских выборках авторы проверяли, как увлечённость работой влияет на допустимость плохого обращения с работником.
В одном эксперименте участники читали об одном и том же художнике. В одном случае работа была для него средством заработка, в другом — сильным увлечением. Затем их спрашивали, насколько допустимо просить его бесплатно работать сверхурочно, прервать выходной с семьёй или выполнять неприятные задачи вне обязанностей. Для увлечённого сотрудника такие требования оценивали как более допустимые.
Результаты исследований поддержали два предполагаемых механизма:
1️⃣ Участники чаще ожидали, что увлечённый сотрудник сам согласился бы работать больше без дополнительной оплаты.
2️⃣ Они чаще воспринимали саму работу как часть вознаграждения: удовольствие и смысл как будто частично компенсируют отсутствие материальной отдачи.
В исследовании с участием 191 реального руководителя разница особенно проявилась в ожиданиях: вероятность того, что увлечённый сотрудник добровольно станет работать больше без оплаты. Но это не означало, что сами руководители чаще считали такую эксплуатацию допустимой или сообщали, что действительно поступают так. Увлечённость прежде всего меняла их представление о том, на что сотрудник готов согласиться.
Авторы проверили и обратное направление. Участникам описывали аспиранта, которого научный руководитель заставлял работать по 15 часов, давал ему не связанные с обучением задания и иногда обращался с ним грубо. Такого аспиранта участники считали несколько более увлечённым своей работой, чем того же человека без описания эксплуатации. То есть само плохое обращение могло становиться поводом приписать человеку больше страсти к работе.
Статья объясняет, почему дополнительные требования к увлечённым сотрудникам могут казаться более допустимыми. Конечно, это ещё не означает, что в реальной жизни таких сотрудников действительно чаще эксплуатируют. Но руководителям полезно будет вспомнить, что увлечённость работой не равна согласию на дополнительную неоплачиваемую нагрузку.
Поэтому перед тем, как требовать от сотрудника больше, полезно задать себе вопрос: казалась бы та же просьба столь же допустимой, если бы сотрудник относился к работе просто как к работе?
📚 Источник: Kim, J. Y., Campbell, T. H., Shepherd, S., & Kay, A. C. (2020). Understanding contemporary forms of exploitation: Attributions of passion serve to legitimize the poor treatment of workers. Journal of Personality and Social Psychology, 118(1), 121–148. https://doi.org/10.1037/pspi0000190 | 471 |
| 16 |  ИИ трансформация HR отдела в пару кликов👇
У многих HRD сейчас стоит большая задача по ИИ трансформации.
Но вопросов больше, чем ответов:
• Какие процессы автоматизировать в первую очередь?
• Где ИИ реально даст экономию, а где станет очередной игрушкой?
• Как внедрить его без долгой интеграции и перестройки процессов?
• Как показать бизнесу конкретный результат?
Один из самых очевидных процессов для старта - первичный найм.
ИИ-рекрутер Qooqa берет на себя всю рутину первых этапов подбора:
→ общается с кандидатами 24/7
→ проводит первичный скрининг
→ задает нужные вопросы по вакансии
→ оценивает ответы кандидатов
→ формирует структурированное резюме для рекрутера
→ помогает быстрее понять, кого стоит двигать дальше
Вместо десятков однотипных созвонов команда получает уже обработанный поток кандидатов и может сосредоточиться на тех, с кем действительно стоит поговорить лично.
И всё это можно запустить в пару кликов, без найма отдельной ИИ-команды и месяцев разработки
Если перед вами стоит задача внедрить ИИ и хочется начать с процесса, где эффект можно увидеть сразу, попробуйте ИИ-рекрутера Qooqa
👉 Бесплатно внедрить ИИ-рекрутера Qooqa в пару кликов | 249 |
| 17 | Как новые впечатления помогают увидеть больше вариантов
Креативность — это не только способность придумать что-то необычное. Важно и то, сколько разных направлений мы способны увидеть, прежде чем остановимся на одном решении. Исследования говорят о том, что новые впечатления чаще связаны именно с расширением области поиска идей, а не с ростом оригинальности.
В серии из пяти исследований Su, Chen и Lin изучали, как новизна среды во время путешествий связана с генерацией идей [1]. Результаты соответствовали следующей модели: непривычная среда вызывала больше интереса, интерес был связан с большей когнитивной гибкостью — способностью переключаться между разными способами посмотреть на задачу, — а гибкость, в свою очередь, с более разнообразными идеями.
Важно, что это не то же самое, что оригинальность. Новизна среды сама по себе не делала решения более необычными.
В более раннем исследовании De Bloom и коллеги протестировали 46 сотрудников до и после отпуска с поездкой [2]. После отпуска люди предлагали более разнообразные варианты использования обычных предметов — легче переходили от одного направления поиска к другому. Но оригинальность ответов не выросла.
Похожий эффект находят и вне контекста путешествий. Ritter и коллеги создавали в экспериментах необычные ситуации, нарушающие привычные схемы [3]. Например, участников просили приготовить бутерброд необычным способом: сначала высыпать шоколадную посыпку на тарелку, затем намазать хлеб маслом и положить его намазанной стороной вниз. После такого активного нарушения привычного сценария участники показывали большую когнитивную гибкость. Она возрастала, когда участники сами активно включались в непривычный опыт. Простого наблюдения оказалось недостаточно.
В исследовании Liu и коллег 323 работающих участника оценивали self-expansion — ощущение, что новый опыт расширяет представления о себе и мире [4]. Чем сильнее было это ощущение, тем выше были показатели креативности. Но здесь связь корреляционная: нельзя заключить, что именно новый опыт вызвал изменение.
Исследования пока не позволяют утверждать, что новый опыт напрямую повышает креативность. Но есть основания считать, что он может расширять пространство поиска: помогать замечать больше возможных подходов и легче переключаться между ними. А оригинальность и практическая ценность итоговой идеи зависят уже от других условий.
Замечали ли вы такой эффект от новых впечатлений? | 469 |
| 18 | Почему нам так трудно просто отдыхать
Вы наконец легли с книгой или включили сериал, но через несколько минут появляется мысль о том, что можно было сделать что-нибудь полезное.
У этого ощущения есть название — leisure guilt, или чувство вины за отдых. В исследовании 2026 года психологи изучали, как оно проявляется в повседневной жизни [1]. В среднем чувство вины возникало примерно в 14% эпизодов досуга и чаще — когда люди отдыхали в одиночестве.
В рабочем контексте одну из возможных причин показывает другое исследование 2026 года. 202 сотрудника оценивали, насколько в их рабочей среде переработки, работа по вечерам, выходным и в отпуске воспринимаются как условие карьерного успеха [2]. Чем сильнее было такое восприятие, тем выше была вина за попытку отдыхать и восстанавливаться. Это не доказывает причинность, но показывает, что чувство вины может быть связано не только с личными установками, но и с тем, какие нормы человек видит на работе.
В серии из четырёх исследований с 1310 участниками люди, которые считали досуг «пустой тратой времени», получали от него меньше удовольствия [3]. Особенно это было заметно в занятиях, которыми люди занимались именно ради удовольствия, а не какой-то другой цели.
В двух экспериментах участников специально подталкивали к мысли, что отдых — непродуктивная трата времени. После этого люди меньше наслаждались свободным временем. А вот обратный приём не сработал: убеждение, что отдых «продуктивен», не делало его приятнее.
Есть ещё одна важная часть восстановления — возможность самому решать, как провести свободное время. В дневниковом исследовании 377 сотрудников в течение двух недель описывали рабочие дни и вечера [4]. В дни, когда люди старались выстроить время после работы так, чтобы отключиться, расслабиться и самим определять, чем заняться, они испытывали меньше стресса.
Для восстановления нам важны возможность отключиться от работы и самому решать, чем заняться вне её. Поэтому хороший план на летние выходные — хотя бы ненадолго перестать искать пользу в каждом свободном часе. | 561 |
| 19 |  Вендрить ИИ-рекрутера за 2 клика 🤯
Представляете, вы в 2 клика интегрируете ИИ-рекрутера, даете задачу и уходите на выходные
В понедельник у вас уже будет шорт-лист лучших кандидатов, все прособеседованы, по каждому детальный отчет, да еще и встречи в календаре, чудеса?
Если без юмора, то выходные - лучший способ почувствовать ВАУ-эффект от внедрения ИИ-рекрутера, поэтому пора запустить и готовиться к чудесам😅
Бесплатно внедрить ИИ-рекрутера Qooqa и закрыть вакансию за 2 клика | 246 |
| 20 | Иногда лучшее, что вы можете сделать, — просто отдохнуть
Если в августе хочется закрыть ноутбук и на несколько дней забыть о работе, у науки для вас хорошие новости: даже короткий отпуск действительно помогает восстановиться.
Мы не можем бесконечно расходовать силы без пауз. Возможность регулярно отходить от рабочих требований важна для самочувствия, мотивации и работоспособности [1]. Поэтому восстановление — часть нормального рабочего цикла, а не награда за хорошо сделанную работу.
В 2025 году исследователи объединили результаты 32 работ о связи отпуска с благополучием сотрудников [2]. В метаанализ вошли 256 отдельных эффектов. Во время отпуска самочувствие заметно улучшалось, а после возвращения эффект сохранялся дольше, чем показывали более ранние работы.
Отдельно авторы проанализировали 8 исследований и 69 эффектов, чтобы понять, что именно связано с лучшим восстановлением. Сильнее всего выделялись психологическое отключение от работы и физическая активность, например, прогулки, плавание или велосипед.
Но это не значит, что отдых нужно превращать в ещё один проект с обязательными походами, заплывами и цифровым детоксом.
В небольшом рандомизированном исследовании 40 руководителей получили четыре свободных от работы дня [3]. Половина провела их дома, а половина — в wellness-отеле, где в программу также входили умеренная физическая активность и йога или цигун. В обеих группах улучшились самочувствие и восстановление и снизился стресс. У тех, кто уехал в отель, напряжение снизилось сильнее, но они не только сменили обстановку, поэтому нельзя понять, что именно дало дополнительный эффект — сама поездка или другие элементы отдыха. При этом эффект оказался довольно устойчивым в обеих группах: снижение стресса сохранялось около двух недель, улучшение восстановления — месяц, а более высокое благополучие и более низкое напряжение — до 45 дней после отпуска.
Получается, чтобы отдохнуть, не обязательно далеко уезжать, придумывать насыщенную программу или ждать идеального момента. Можно провести несколько дней дома или уехать за город. Гулять, плавать, читать, встречаться с близкими или вообще ничего особенного не делать.
Если последний месяц лета хочется провести чуть медленнее обычного, для этого есть вполне научное основание. Перешлите этот пост коллеге, которому тоже пора напомнить: иногда лучшее, что можно сделать, — это немного отдохнуть.
❤️ уже был(а) в отпуске и прочувствовал(а) эффект
🔥 срочно собираюсь в отпуск
👍 покажу научные данные шефу, пусть задумается | 491 |
