DEYNEKINA HR&BA

Отрывок статьи "Системный HR для бизнеса. Часть 3" Обеспечение качества ресурса Обеспечение качества ресурса представляет собой оптимальное использование ресурсов для решения задач организации. Оптимальность каждая компания измеряет с помощью сопоставления стоимости (бюджета) вложенного времени относительно полученного результата. Обеспечение качества ресурса делится на следующие процессы: 1. Развитие и поддержание системы квалификационных разрядов, уровней 2. Проведение компетентностной оценки сотрудников 3. Поддержание психологической способности работников выполнять работу. 1. Развитие и поддержание системы квалификационных разрядов (уровней) представляет собой создание и поддержание системы целесообразного использования специалистов, в соответствии с которой распределяются рабочие задания. К огромному сожалению, считается чуть ли не атавизмом советской системы рабочих разрядов и очень редко применяется в малых и средних компаниях. У больших же нет выбора – система разрядов для исполнителей дает возможность гибко распределять работы, а также управлять системой оплаты труда. Разрядную систему называют грейдами, в соответствии с которыми каждую должность оценивают по ценности и вкладу в общий результат компании. Внедрить разрядную систему (грейды) – громоздкая задача, основанная на балльно-факторном методе. Существуют общепринятые методики оценки должностей с разработанными и валидированными таблицами оценки. Эти методики состоят из ряда критериев и индикаторов проявления. Но некоторые компании разрабатывают свои собственные специфические критерии и индикаторы. При оценке должностей важно придерживаться двух основных требований: 1. Оценивать необходимо именно должность как набор рабочих задач и обязанностей, а не занимающего ее сотрудника, так как он может не соответствовать занимаемой должности, быть недостаточно компетентным или, наоборот, сверхкомпетентным. 2. Учитывая вклад должности в результат, необходимо оценивать выполнение задач без ошибок. Некоторые компании вводят в качестве оцениваемого фактора "Цену ошибки". В качестве примера можно привести уборщицу в IT-компании. Если она моет полы в серверной и осуществляет свою работу без ошибок, оценить вклад ее должности в результат не составит труда. Но если она выведет из строя оборудование, случайно залив его водой, то «вес» этой должности искусственно завышается. Но необходимо оценить именно компетентное выполнение задач на данной должности, без учета ошибок и низкой квалификации сотрудника, замещающего эту должность. Как мы уже сказали выше, разрядная (грейдовая) система оценивает сами должности в организационной структуре, но не занимающих ее работников. Чтобы учесть компетенции сотрудников на должности, некоторые компании разграничивают понятия "разряд (грейд) должности" и "разряд (грейд) сотрудника".

Преимущества внедрения разрядной (грейдовой) системы для компании: 1. Унификация должностей по вкладу в результат, независимо от номенклатуры должностей в компании 2. Упорядочивание зарплатной политики, эффективное управление фондом оплаты труда в компании, так как система оплаты труда привязывается к разряду (грейду). При этом сотрудник может получать меньше, чем предполагает разряд или грейд, если его компетенции не соответствуют уровню занимаемой должности 3. Формирование преемственности в компании, планирование кадрового резерва, развития персонала и нивелирование риска потери ключевых компетенций 4. Прозрачный механизм управления карьерным развитием сотрудника, при условии открытости разрядной (грейдовой) информации для работников. Фактически часто сотрудники знают уровень оплаты друг друга, а часто и руководителя. Но при этом формально во многих компаниях информация о разрядах (грейдах), вилках зарплат является закрытой для персонала. Компании недооценивают механизм стимулирования и развития персонала, при котором работники понимают свой текущий уровень, знают, куда они могут перейти, сколько получать и что для этого необходимо сделать. На практике при проведении в компаниях исследований вовлеченности и удовлетворенности персонала мы обнаруживаем, что фактор прозрачности и понятности системы оплаты труда оценивается сотрудниками крайне низко. Это происходит из-за того, что в основе процесса оплаты труда лежит ручной механизм управления. Необходимо также затронуть и недостатки (или последствия) внедрения разрядной (грейдовой) системы для компании: 1. Снижается возможность руководителя по своему усмотрению пересматривать зарплату подчиненным. 2. Сразу становятся заметными перекосы в оплате труда: одна группа сотрудников окажется сильно переплаченной, другая группа сотрудников окажется сильно недоплаченной относительно занимаемой должности. Данная ситуация потребует плана коррекции. 3. Сам процесс оценки и внедрения разрядной (грейдовой) системы вызовет волну негодования и возмущения руководителей подразделений, которые будут заинтересованы в повышении статуса и значимости своего направления. Крайне необходимы поддержка, заинтересованность в результате и стратегическое вовлечение в данный процесс первых лиц компании. Иначе дельный процесс превратится в профанацию.

Преимущества внедрения разрядной (грейдовой) системы для компании: 1. Унификация должностей по вкладу в результат, независимо от номенклатуры должностей в компании 2. Упорядочивание зарплатной политики, эффективное управление фондом оплаты труда в компании, так как система оплаты труда привязывается к разряду (грейду). При этом сотрудник может получать меньше, чем предполагает разряд или грейд, если его компетенции не соответствуют уровню занимаемой должности 3. Формирование преемственности в компании, планирование кадрового резерва, развития персонала и нивелирование риска потери ключевых компетенций 4. Прозрачный механизм управления карьерным развитием сотрудника, при условии открытости разрядной (грейдовой) информации для работников. Фактически часто сотрудники знают уровень оплаты друг друга, а часто и руководителя. Но при этом формально во многих компаниях информация о разрядах (грейдах), вилках зарплат является закрытой для персонала. Компании недооценивают механизм стимулирования и развития персонала, при котором работники понимают свой текущий уровень, знают, куда они могут перейти, сколько получать и что для этого необходимо сделать. На практике при проведении в компаниях исследований вовлеченности и удовлетворенности персонала мы обнаруживаем, что фактор прозрачности и понятности системы оплаты труда оценивается сотрудниками крайне низко. Это происходит из-за того, что в основе процесса оплаты труда лежит ручной механизм управления. Необходимо также затронуть и недостатки (или последствия) внедрения разрядной (грейдовой) системы для компании: 1. Снижается возможность руководителя по своему усмотрению пересматривать зарплату подчиненным. 2. Сразу становятся заметными перекосы в оплате труда: одна группа сотрудников окажется сильно переплаченной, другая группа сотрудников окажется сильно недоплаченной относительно занимаемой должности. Данная ситуация потребует плана коррекции. 3. Сам процесс оценки и внедрения разрядной (грейдовой) системы вызовет волну негодования и возмущения руководителей подразделений, которые будут заинтересованы в повышении статуса и значимости своего направления. Крайне необходимы поддержка, заинтересованность в результате и стратегическое вовлечение в данный процесс первых лиц компании. Иначе дельный процесс превратится в профанацию.

Отрывок статьи "Системный HR для бизнеса. Часть 3" Обеспечение качества ресурса Обеспечение качества ресурса представляет собой оптимальное использование ресурсов для решения задач организации. Оптимальность каждая компания измеряет с помощью сопоставления стоимости (бюджета) вложенного времени относительно полученного результата. Обеспечение качества ресурса делится на следующие процессы: 1. Развитие и поддержание системы квалификационных разрядов, уровней 2. Проведение компетентностной оценки сотрудников 3. Поддержание психологической способности работников выполнять работу. 1. Развитие и поддержание системы квалификационных разрядов (уровней) представляет собой создание и поддержание системы целесообразного использования специалистов, в соответствии с которой распределяются рабочие задания. К огромному сожалению, считается чуть ли не атавизмом советской системы рабочих разрядов и очень редко применяется в малых и средних компаниях. У больших же нет выбора – система разрядов для исполнителей дает возможность гибко распределять работы, а также управлять системой оплаты труда. Разрядную систему называют грейдами, в соответствии с которыми каждую должность оценивают по ценности и вкладу в общий результат компании. Внедрить разрядную систему (грейды) – громоздкая задача, основанная на балльно-факторном методе. Существуют общепринятые методики оценки должностей с разработанными и валидированными таблицами оценки. Эти методики состоят из ряда критериев и индикаторов проявления. Но некоторые компании разрабатывают свои собственные специфические критерии и индикаторы. При оценке должностей важно придерживаться двух основных требований: 1. Оценивать необходимо именно должность как набор рабочих задач и обязанностей, а не занимающего ее сотрудника, так как он может не соответствовать занимаемой должности, быть недостаточно компетентным или, наоборот, сверхкомпетентным. 2. Учитывая вклад должности в результат, необходимо оценивать выполнение задач без ошибок. Некоторые компании вводят в качестве оцениваемого фактора "Цену ошибки". В качестве примера можно привести уборщицу в IT-компании. Если она моет полы в серверной и осуществляет свою работу без ошибок, оценить вклад ее должности в результат не составит труда. Но если она выведет из строя оборудование, случайно залив его водой, то «вес» этой должности искусственно завышается. Но необходимо оценить именно компетентное выполнение задач на данной должности, без учета ошибок и низкой квалификации сотрудника, замещающего эту должность. Как мы уже сказали выше, разрядная (грейдовая) система оценивает сами должности в организационной структуре, но не занимающих ее работников. Чтобы учесть компетенции сотрудников на должности, некоторые компании разграничивают понятия "разряд (грейд) должности" и "разряд (грейд) сотрудника".

Друзья, добрый день! Если вы когда-нибудь структурировали свои знания и мысли в форме статьи, то знаете, что некоторые статьи пишутся быстро и легко, а некоторые рождаются в муках. И не потому что не знаешь, что написать, а, наоборот, потому что в голове информации очень много, но из нее нужно вычленить главное и дать структурно и системно. К таким статьям относится моя трилогия "Системный HR для бизнеса". Кто пропустил, на сайте опубликовано 2 части. 👉 Читать часть 1 - Принципы и компоненты системы управления HR 👉 Читать часть 2 - Подсистема Обеспечение наличия ресурса Сейчас я пишу третью часть, в которой разбираю подсистему Обеспечение качества ресурса. В нее вошли следующие процессы: ✅ разработка квалификационных уровней ✅ оценка персонала ✅ поддержание психологической способности работников выполнять работу. В посте ниже хочу опубликовать часть статьи, посвященной квалификационным уровням.

Друзья, добрый день! Вы измеряете стоимость подбора? На этот вопрос многие могут ответить, что да. Но дальше начинается интересное. А как вы ее измеряете? Многие учитывают только затраты на источники подбора: работный сайт, таргетированнная реклама или кадровое агентство и тд. Некоторые добавляют к этому стоимость рабочих часов рекрутеров. Но даже это неполный расчет. Давайте посмотрим на примере. Есть вакансия со следующими данными воронки: 💥 Всего просмотрено резюме - 15 (5 минут тратится на просмотр каждого резюме) 💥 Отобрали и пригласили на телефонное интервью - 9 (каждое интервью длится в среднем 0,5 часа) 💥 Пригласили в офис на интервью с рекрутером - 5 (каждое интервью длится в среднем 1 час) 💥 Пригласили на интервью с руководителем - 3 (каждое интервью длится в среднем 1 час) 💥 Проверила служба безопасности - 2 (чистого времени работы - 1,5 часа) 💥 Сделали оффер - 1 (на подготовка 0,5 часа) 💥 Вышел на работу - 1. То есть в воронке участвует 3 человека. Стоимость 1 рабочего часа: ✔ рекрутер - 575 рублей ✔ руководитель - 1151 рубль ✔ сотрудник СБ - 850 рублей. Формула расчета стоимости этапа воронки по трудозатратам: Стоимость 1 часа сотрудника, участвующего в подборе / 60 минут длительность этапа в минутах количество кандидатов на этапе. Рассмотрим на примере этапа отбора резюме: 575 рублей / 60 минут 5 минут 15 резюме = 719 рублей. Стоимость каждого этапа составит: 💸 Просмотр резюме - 719 рублей 💸 Телефонное интервью - 2588 рублей 💸 Интервью с рекрутером - 2875 рублей 💸 Интервью с руководителем - 3453 рубля 💸 Проверка службы безопасности - 2550 рублей 💸 Подготовка оффера - 288 рублей. 💸 Выход на работу - 1. Общая стоимость трудозатрат: 12 472 рубля. За стоимость закрытия 1 вакансии через работный сайт возьмем 2700 рублей. Общая стоимость закрытия 1 вакансии составит 15 172 рубля. Если бы мы учитывали только стоимость канала и стоимость трудозатрат рекрутера, получилось бы 9169 рублей, то есть на 40% меньше. Если мы не учитываем затраты руководителей в подборе, мы не можем управлять эффективностью процесса рекрутмента.

Друзья, добрый день! Подоспела новая папка HR-каналов ➡ Все для HR. В ней вы найдете: ⭐ экспертные каналы ⭐ активные развивающиеся каналы со свежим взглядом на HR-процессы ⭐ лайфхаки и личный опыт ⭐ HR-тренды и актуальные новости ⭐ полезные рабочие инструменты Выбирайте, подписывайтесь, читайте, внедряйте! Ведь знания, не закрепленные на практике - просто потеря времени.

Закрывать вакансии становится все дороже и дороже 😲 В среднем, вакансия остается открытой 42 дня, и каждый день она стоит работодателю около 8000 рублей. Эйчары, если не хотите тратить весь бюджет сразу, сохраните себе этот файл https://epic.st/Rvdc0 ✔️ Поймете, как бороться с дефицитом кадров и уменьшить текучку персонала ✔️ Узнаете все про EVP и Total Rewards ✔️ На 39% увеличите отклики и повысите лояльность сотрудников Забирайте по ссылке, пока доступ еще бесплатный: https://epic.st/Rvdc0 Реклама: ОАНО ДПО “СКАЕНГ“, ИНН: 9709022748 erid: 2VtzqxQ8Xj8

Друзья, добрый день! Еду в командировку вести двухдневный тренинг. В этот раз будем разбирать запрос: как представлять HR-данные бизнесу, выделять самое главное. В этот раз я решила изменить подход. Обучение для участников началось за неделю до основного тренинга. Они получили доступ к базовому курсу Excel на обучающей платформе. Так мы не будем отвлекаться на технические моменты во время практики. Организаторы направили свои отчеты. Я решила сразу начать с обзора этих отчётов, обсуждения их цели, чего не хватает бизнесу и т.д. А потом подкреплять теорией, методиками и практическими заданиями в Эксель. Я сейчас активно погрузилась в теорию когнитивной нагрузки. Как бы ни хотели мы с организаторами обучения дать максимальное количество материала по всем HR-процессам, ресурс внимания, памяти у участников ограничен. Естественно, программа тренинга есть, но буду смотреть на реакцию, сочетать нагрузку с практикой, расслаблением. Несмотря на то, что это обучение аналитики, насилия быть не должно 😊 Такое же отношение и к себе, всегда сочетаю работу с отдыхом, нахожу время на экскурсии, музеи, вкусную еду, массаж. Это является отличной профилактикой выгорания.

Какие лайфхаки помогут небольшим компаниям быстрее закрывать вакансии и увеличить eNPS В чем особенность HR-менеджмента в среднем и малом бизнесе?🌚 Нельзя похвастаться большим штатом и бюджетами. Обычно в отделе два-три человека, которые стараются успеть всё везде и сразу. 👉Как раз для таких героев мы проводим вебинар 11 июля! Опытом поделится Валерия Михалёва, тимлид рекрутмента в QSOFT, эксперт и ментор госпрограммы «ОФ.ФЕР». На вебинаре вы узнаете: ✅ как быстрее привлекать нужных специалистов и отсекать неподходящих еще на этапе составления профиля вакансии, ✅ как удерживать сотрудников и повышать показатель eNPS, ✅ как мы в TEAMLY ведем задачи в HR-отделе, чтобы не делать лишнего. 🚀Регистрируйтесь здесь, это бесплатно!