Стратегия бизнеса | Метод Федорова
Open in Telegram
Метод Федорова—практические инструменты для увеличения прибыли и устойчивого развития бизнеса ➡️Написать напрямую @fedorovstrategy ➡️Диагностика https://fedorov-team.ru/diagnostic ➡️Стратегические сессии https://fedorov-strtg.ru
Show more1 480
Subscribers
-124 hours
-37 days
-1730 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
July '26
July '26
+27
in 0 channels
June '26
+54
in 0 channels
Get PRO
May '26
+66
in 2 channels
Get PRO
April '26
+150
in 0 channels
Get PRO
March '26
+192
in 0 channels
Get PRO
February '26
+158
in 1 channels
Get PRO
January '26
+129
in 0 channels
Get PRO
December '25
+174
in 0 channels
Get PRO
November '25
+43
in 3 channels
Get PRO
October '25
+46
in 0 channels
Get PRO
September '25
+85
in 1 channels
Get PRO
August '25
+82
in 2 channels
Get PRO
July '25
+32
in 0 channels
Get PRO
June '25
+28
in 1 channels
Get PRO
May '25
+77
in 4 channels
Get PRO
April '25
+72
in 5 channels
Get PRO
March '25
+119
in 6 channels
Get PRO
February '25
+564
in 18 channels
Get PRO
January '25
+50
in 0 channels
Get PRO
December '24
+44
in 0 channels
Get PRO
November '24
+37
in 0 channels
Get PRO
October '24
+34
in 0 channels
Get PRO
September '24
+37
in 1 channels
Get PRO
August '24
+10
in 0 channels
Get PRO
July '24
+40
in 0 channels
Get PRO
June '24
+25
in 1 channels
Get PRO
May '24
+24
in 0 channels
Get PRO
April '24
+39
in 0 channels
Get PRO
March '24
+16
in 0 channels
Get PRO
February '24
+21
in 0 channels
Get PRO
January '24
+51
in 1 channels
Get PRO
December '23
+45
in 1 channels
Get PRO
November '23
+40
in 1 channels
Get PRO
October '23
+28
in 1 channels
Get PRO
September '23
+11
in 0 channels
Get PRO
August '23
+13
in 0 channels
Get PRO
July '23
+9
in 0 channels
Get PRO
June '23
+18
in 0 channels
Get PRO
May '23
+14
in 0 channels
Get PRO
April '23
+50
in 0 channels
Get PRO
March '23
+26
in 0 channels
Get PRO
February '23
+19
in 0 channels
Get PRO
January '23
+61
in 0 channels
Get PRO
December '22
+46
in 0 channels
Get PRO
November '22
+64
in 0 channels
Get PRO
October '22
+43
in 0 channels
Get PRO
September '22
+25
in 0 channels
Get PRO
August '22
+454
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 28 July | 0 | |||
| 27 July | 0 | |||
| 26 July | 0 | |||
| 25 July | 0 | |||
| 24 July | +3 | |||
| 23 July | 0 | |||
| 22 July | +2 | |||
| 21 July | +1 | |||
| 20 July | +1 | |||
| 19 July | +2 | |||
| 18 July | 0 | |||
| 17 July | +1 | |||
| 16 July | 0 | |||
| 15 July | +2 | |||
| 14 July | 0 | |||
| 13 July | 0 | |||
| 12 July | +1 | |||
| 11 July | +3 | |||
| 10 July | +3 | |||
| 09 July | 0 | |||
| 08 July | 0 | |||
| 07 July | 0 | |||
| 06 July | +1 | |||
| 05 July | +3 | |||
| 04 July | 0 | |||
| 03 July | +2 | |||
| 02 July | 0 | |||
| 01 July | +2 |
Channel Posts
Формат ежемесячного отчета подразделений после обсуждения процессных метрик
| 2 |  Дискуссия Исполнительного директора и Финансового директора относительно KPI | 33 |
| 3 | Подробнее почитать про методологию Advisory Board и чем это отличается от классического Совета Директоров можно здесь
А ознакомиться с услугой построения Advisory Board для вашей компании, а также оставить заявку на общение со мной по поводу целесообразности внедрения, можно здесь | 49 |
| 4 |  +2Доброе утро!
Вчера прилетел в Питер на ежемесячный Advisory Board.
Работаем целый день. Подробности попозже | 52 |
| 5 | «Нужны ли мне топ-менеджеры?»
А так:
«Кто из моих руководителей способен стать партнером по результату, а кто остается дорогой административной функцией?»
В кризис топ-менеджер — это либо новая возможность для бизнеса, либо обуза.
Третьего становится все меньше. | 61 |
| 6 | Топ-менеджеры в кризис: новая возможность или обуза?
Сегодня собственники ищут, где сократить расходы.
Пересматривают маркетинг.
Урезают бюджеты.
Оптимизируют производство.
Сокращают линейный персонал.
А один из самых дорогих ресурсов компании часто вообще не подвергают сомнению.
Топ-менеджмент.
И проблема не в конкретных людях.
Проблема в том, что многие компании продолжают платить за компетенции, которые были особенно востребованы на растущем рынке.
Исторически топ-менеджеры появляются по мере роста бизнеса.
Компания становится больше. Собственник уже не способен лично управлять всеми процессами. Возникает необходимость:
👉 консолидировать ресурсы;
👉 координировать подразделения;
👉 выстраивать процессы;
👉 контролировать исполнение;
👉 управлять бюджетами;
👉 масштабировать работающую систему;
👉 заниматься стратегическим развитием.
На растущем рынке это огромная ценность. И именно поэтому сильные топ-менеджеры стоят дорого.
Но кризис - это совершенно другая игра.
Когда рынок падает, спрос сокращается, маржинальность снижается, а решения приходится принимать практически каждый день, главным преимуществом становится не качество управленческой надстройки.
Главным преимуществом становится скорость. Способность рисковать. Умение находить новые возможности. Готовность лично бороться за клиента, выручку и прибыль.
И это уже в большей степени территория предпринимателей.
Именно поэтому в кризис собственники часто возвращаются в операционное управление.
Не обязательно потому, что перестали доверять команде. Просто кризис требует другого типа лидерства. Нужно заходить в бизнес руками. Быстро менять решения. Разрывать привычные связи. Проверять новые гипотезы. Напрямую работать с людьми, которые создают ценность для клиента.
И в этот момент часть топ-менеджеров действительно может превратиться в обузу.
Особенно если руководитель привык:
👉 получать дополнительные ресурсы под каждую задачу;
👉 долго согласовывать решения;
👉 отвечать преимущественно за процессы и качественные показатели;
👉 объяснять отсутствие результата внешними обстоятельствами;
👉 сохранять высокий фиксированный доход независимо от прибыли компании.
Но это не означает, что всех топ-менеджеров нужно увольнять.
Это было бы слишком примитивным решением.
Стратегическая функция нужна компании всегда.
А в кризис она становится особенно важной.
Собственнику необходимо с кем-то обсуждать сценарии развития, инвестиционные решения, новые рынки, изменения бизнес-модели и архитектуру будущей компании.
Но для этого необязательно сохранять большую управленческую надстройку.
Можно сократить количество людей, участвующих в стратегическом контуре.
Можно сформировать компактную стратегическую команду вокруг собственника.
А можно вынести стратегическое развитие в отдельный трек: стратегический комитет, Advisory Board, проектный офис или работу с внешними экспертами.
Тогда операционная команда занимается быстрым получением результата, а стратегический контур помогает собственнику не потерять долгосрочное направление.
Что делать с топ-менеджерами?
Передоговориться.
В кризис топ-менеджер должен стать либо новой возможностью для бизнеса, либо признать, что его прежняя роль стала избыточной.
Первый вариант — стать бизнес-партнером собственника.
Взять конкретное направление как отдельный бизнес.
Отвечать не только за процессы, но и за выручку, маржинальность и прибыль.
Получать высокий доход тогда, когда компания действительно зарабатывает.
Разделять не только полномочия и ресурсы, но и предпринимательский риск.
Второй вариант — перейти на более узкую функциональную или экспертную роль.
Например, усиливать конкретный процесс, проект или компетенцию.
Это нормальный и честный путь.
Но новая роль, скорее всего, будет означать другой уровень ответственности и вознаграждения.
Третий вариант — расстаться.
Не потому, что человек плохой специалист.
А потому, что бизнес больше не может оплачивать дорогую управленческую функцию, которая не связана напрямую с финансовым результатом.
Поэтому сегодня вопрос собственника должен звучать не так: | 61 |
| 7 |  Посмотрел видео https://youtu.be/Ycq9ckTPb5M?si=sV7tver9-lolY4Qn
Всем рекомендую.
Выкладываю отрывок из этого видео, который завтра прокомментирую, так как разделяю позицию Александра Дубовенко про начальников.
Для многих компаний пересмотр позиции Топ-менеджеров поможет найти новые резервы в оптимизации непроизводительных затрат и усилении устойчивости системы управления. | 61 |
| 8 | ИИ в разработке и внедрении управленческих решений | 59 |
| 9 | Всем хорошего воскресного дня!
Хочу предложить предпринимателям формат проработки стратегических решений с применением ИИ и накопленной экспертизы. Сэкономит до 80% от стандартных затрат на подобные услуги.
Но прежде хочу задать несколько вопросов про использование ИИ, см опрос ниже 👇 | 54 |
| 10 | Большинство сложных решений не принимаются не потому, что они сложные
Если вы уже несколько недель или месяцев не можете решиться на важный шаг - скорее всего, проблема не в самом решении. Проблема в том, что мозг защищает вас от неопределенности.
Вот алгоритм, который я использую, когда нужно принять действительно непростое решение.
Шаг 1. Проверьте свои ценности.
👉Какую вашу ценность задевает это решение?
👉Что вы можете потерять?
👉Безопасность? Контроль? Деньги? Репутацию? Семью? Свободу?
Очень часто решение тормозит не логика, а конфликт ценностей.
Шаг 2. Найдите ограничивающее убеждение.
Закончите фразу:
«Я не могу сделать это, потому что…»
Не анализируйте. Просто выпишите первое, что приходит в голову. Именно здесь обычно живет главный внутренний тормоз.
Шаг 3. Представьте самый плохой сценарий.
Не убегайте от него. Наоборот. Опишите максимально подробно, что произойдет, если все пойдет не по плану.
Теперь задайте себе вопрос:
Что я могу сделать уже сейчас, чтобы этого не произошло?
Разложите защиту на конкретные микрошаги. Страх становится значительно меньше, когда появляется план действий.
Шаг 4. Создайте образ успешного исхода.
Представьте, что решение уже принято. Все получилось. Что изменилось? Как выглядит ваша жизнь, бизнес, команда? Что вы чувствуете?
Мозгу нужна не только защита от риска.
Ему нужна привлекательная картина будущего, ради которой стоит действовать.
И последнее.
Не пытайтесь избавиться от страха.
Страх — это нормальная реакция.
Ваша задача — сделать так, чтобы желание получить желаемое стало сильнее желания избежать неизвестности.
Попробуйте пройти этот алгоритм сегодня по одному решению, которое давно откладываете.
Есть ощущение, что оно окажется гораздо проще, чем казалось вчера.
—-
А для тех, кто не просто любит читать полезные статьи, а сразу приступает к проработке материала на практике, я разработал небольшое приложение. Это бесплатно и конфиденциально (вся информация остается у вас). Нужно выделить 20-30 минут. Единственное, попрошу вас дать обратную связь, насколько это полезно и что нужно доработать 🙏 | 66 |
| 11 |  ⁉️ Устал искать интересные каналы с новостями из мира финансов?
📁 СОХРАНИ СЕБЕ ЧТОБЫ НЕ ПОТЕРЯТЬ
В этой папке собраны каналы про бизнес и заработок, которые помогают быстрее разобраться в сфере, находить идеи и экономить время на поиске информации.
🔥 Каналы ведут практики и лучшие знатоки сферы:
🤩 ПравоНаДеньги — о том, как вернуть утраченное, обжаловать незаконные действия банков, государственных органов и защитить свои права.
🤩 Адвокат Шалуба | Земля и недвижимость - Как не потерять участок, дом и деньги.
Пишет адвокат Наталья Шалуба
😏 ЗАБИРАЙ ПАПКУ ТУТ
⏰ Папка действует 72 часа.
🤩 Организаторы: Green.Papka | 79 |
| 12 | Если горизонт планирования сократился — уменьшайте не цели, а шаги.
Последние несколько месяцев часто слышу от собственников: «Сейчас невозможно что-то планировать.»
Согласен.
Планировать на три года стало сложнее.
Но управлять компанией без плана даже на одну неделю - еще опаснее.
Есть простой инструмент, который можно внедрить буквально завтра.
Правило одного главного результата
1. Каждый вечер определите один главный результат следующего дня.
Не список задач. Не десяток поручений.
Ответьте на вопрос:
Что одно должно быть сделано завтра, чтобы компания стала сильнее?
Именно результат, а не процесс.
Не «провести встречу», а «согласовать новую систему мотивации».
Не «позвонить клиентам», а «вернуть двух ушедших клиентов».
⸻
2. В начале дня синхронизируйте команду.
Каждый руководитель подразделения отвечает всего на один вопрос:
Какой главный результат мы должны получить сегодня?
Если приоритетов пять - значит, приоритетов нет.
⸻
3. Сделайте то же самое на неделю.
В понедельник определите один результат, который команда обязана закрыть до пятницы.
Все остальные задачи должны помогать именно ему.
⸻
Этот подход не новый.
Питер Друкер писал, что эффективность руководителя определяется не количеством выполненных дел, а умением сосредоточиться на действительно важном.
А исследователи из Harvard Business School и Harvard Business Review неоднократно показывали: организации достигают лучших результатов, когда команда понимает небольшое количество ключевых приоритетов, а не пытается одновременно реализовать десятки инициатив.
Попробуйте этот эксперимент.
Завтра утром не спрашивайте сотрудников:
«Что у вас сегодня в планах?»
Спросите иначе:
«Какой один результат вы обязаны получить сегодня?»
Очень часто уже один этот вопрос меняет качество управления. | 66 |
| 13 | #кейс
Сегодня проводил консультацию для руководителей производственной компании.
Более 5 лет запускали производство (хотя планировали - за 2 года), этим летом запустили линии, робкие продажи, по дороге к запуску уже почти выдохлись, ресурсы сильно ограничены, а тут еще вокруг такой пиз..ц твориться...
И знаете где нашли ресурс?
В структуре их рабочего дня
Единственное, что у нас с вами не отнять - это то, как мы распоряжаемся нашим временем.
Когда кажется, что ни на что нет сил, нет денег, нет возможности нанять людей - мы можем сфокусировать наше время на решение главного ограничения. Это, как правило, всего один процесс.
Это доступно каждому. Это решает многое.
И никогда не бойтесь просить взгляда со стороны. Не замыкайтесь в своих проблемах. Выход всегда есть.
Хорошего вечера! | 67 |
| 14 |  AI не спасет ваш бизнес. Пока вы не подготовите компанию к трансформации.
Кажется, что сегодня искусственный интеллект стал универсальным ответом на все проблемы бизнеса.
👉Продажи падают - внедрим AI.
👉Не хватает людей - поставим AI-агентов.
👉Высокие затраты - автоматизируем процессы.
Новости ежедневно рассказывают о компаниях, которые экономят миллионы благодаря искусственному интеллекту. Появились доступные модели, no-code платформы, AI-агенты, конструкторы приложений. Создается ощущение, что осталось только нажать пару кнопок — и компания станет эффективнее.
Но, к сожалению, это не так😥.
Они начинают внедрять инструменты, не подготовив систему.
Я все чаще вижу компании, которые уже создали десятки AI-ботов, экспериментируют с агентами, автоматизируют отдельные задачи. Но через несколько месяцев выясняется, что половина решений перестала работать, сотрудники перестали ими пользоваться, а руководитель разочаровался в самой идее искусственного интеллекта.
Проблема не в AI. Проблема в готовности компании.
Искусственный интеллект усиливает систему управления. Но если сама система построена плохо, AI только быстрее масштабирует существующий хаос (помните эту фразу во время бума автоматизаций?).
Перед тем как начинать цифровую трансформацию, я бы рекомендовал честно ответить на несколько вопросов.
Есть ли у вас качественные данные?
Большинство компаний до сих пор хранят информацию в десятках Excel-файлов, разных CRM, переписках и головах сотрудников.
AI не умеет принимать качественные решения на основе беспорядка.
Понятна ли архитектура ваших процессов?
Многие даже не могут описать, как проходит путь информации внутри компании. Где она появляется? Кто ее изменяет? Где принимаются решения? Какие системы между собой связаны?
Если этого понимания нет, автоматизировать попросту нечего.
Есть ли компетенции внутри компании?
Сегодня многие пытаются самостоятельно собирать AI-решения из готовых сервисов.
Это выглядит просто.
Но через некоторое время начинаются ошибки, появляются проблемы с безопасностью данных, ломаются интеграции, исчезает информация, а стоимость поддержки оказывается выше ожидаемой.
В итоге руководитель делает вывод: «AI не работает».
Хотя на самом деле компания просто не была готова к изменениям.
Поэтому я убежден, что первая задача руководителя сегодня - не покупать очередного AI-агента.
Первая задача - провести диагностику готовности бизнеса к AI-трансформации.
Понять, насколько компания готова с точки зрения данных, процессов, архитектуры, компетенций и управленческой модели.
И только после этого принимать решение, какие технологии действительно дадут эффект, а какие станут дорогой игрушкой.
Искусственный интеллект - это уже не вопрос будущего. Но выигрывать будут не те компании, которые быстрее всех начали внедрять AI, а те, которые раньше других подготовили для него фундамент.
Если вы хотите понять, насколько ваш бизнес действительно готов к AI-трансформации, приглашаю пройти стратегическую диагностику.
Вместе с моими партнерами мы оцениваем готовность компании по ключевым направлениям, выявляем ограничения и формируем понятную дорожную карту внедрения AI без лишних затрат и разочарований.
Иногда несколько недель качественной диагностики экономит месяцы неудачных экспериментов и миллионы рублей на ошибочных внедрениях. | 77 |
| 15 | Если хотите понять, как это может работать именно в вашей компании
Если вы сейчас думаете, какой формат нужен именно вашему бизнесу — стратегическая сессия, ретрит, Advisory Board или, возможно, достаточно изменить управленческий ритм, — предлагаю созвониться.
На встрече мы разберем вашу ситуацию, определим главное ограничение развития и посмотрим, какие элементы этой системы стоит внедрить именно сейчас. Не всегда начинать нужно со стратегической сессии. Иногда максимальный эффект дает совсем другой первый шаг.
За 30–40 минут вы получите понятную картину того, как адаптировать цикл стратегического управления под особенности вашей компании, чтобы стратегия перестала быть красивой презентацией и стала реальным инструментом роста.
Если тема откликается — напишите мне в личные сообщения или оставьте заявку на fedorov-team.ru. Буду рад обсудить вашу ситуацию и помочь выстроить систему, которая будет работать и давать результат. | 64 |
| 16 |  Почему я провожу так много разных форматов работы с компаниями?
Меня часто спрашивают: зачем столько разных форматов и как понять, какой когда применить? Не проще ли провести одну стратегическую сессию и на этом закончить?
На мой взгляд, именно здесь многие компании допускают одну из самых дорогих управленческих ошибок.
Они воспринимают стратегическую сессию как разовое мероприятие. Но стратегия - это не событие. Это система управления компанией.
За последние годы я пришел к модели, в которой каждый формат решает свою задачу. Именно их сочетание позволяет не просто придумать хорошую стратегию, а довести ее до результата. На схеме выше - тот цикл стратегического управления, который я чаще всего помогаю внедрять своим клиентам.
1. Стратегическая сессия — задает направление
Один-два раза в год управленческая команда выходит из операционной деятельности, чтобы ответить на главный вопрос:
Куда мы идем?
Именно здесь принимаются ключевые решения на горизонте 1–3 лет:
👉определяются стратегические приоритеты;
👉выбираются точки роста;
👉формируются стратегические инициативы;
👉распределяется ответственность.
Это момент, когда руководство перестает тушить пожары и начинает строить будущее компании. Но сама по себе даже отличная стратегия ничего не меняет.
Дальше начинается настоящая работа.
2. Advisory Board - удерживает компанию на курсе
Рынок постоянно меняется. Какие-то гипотезы подтверждаются. Какие-то перестают работать.
Появляются новые риски и возможности.
Поэтому раз в квартал мы собираем Advisory Board - совет директоров с участием независимых экспертов.
Его задача - посмотреть на бизнес со стороны, оценить ход реализации стратегии и вовремя скорректировать курс.
Это значительно дешевле, чем обнаружить стратегическую ошибку через год.
3. Ретрит- усиливает команду
Самая частая причина провала стратегии - вовсе не плохие решения, а люди, которые перестали слышать друг друга. За год накапливаются недосказанности, усталость, внутренние конфликты, теряется доверие.
Поэтому летом мы проводим ретрит управленческой команды.
Если стратегическая сессия отвечает на вопрос «Куда идти?», то ретрит отвечает на другой: «Способна ли наша команда пройти этот путь вместе?»
Это формат (здесь более подробно), который помогает восстановить доверие, синхронизировать руководителей, честно обсудить накопившиеся вопросы и вернуть команде энергию для реализации стратегии.
4. Ежемесячный план-факт - превращает стратегию в управление
Большинство компаний ежемесячно в лучшем случае обсуждают только P&L. Это уже круто, но стратегия "живет" не только в цифрах - нужен чекап движения по стратегическим инициативам.
Ежемесячно важно регулярно анализировать:
👉выручку*;
👉маржинальность*;
👉операционную прибыль;
👉чистую прибыль;
👉ключевые статьи затрат;
👉выполнение стратегических инициатив (!!!).
*не просто выручку и маржу по компании, а в разрезах: клиенты, каналы продаж, продукты, география.
Такие встречи позволяют вовремя замечать отклонения и принимать решения до того, как небольшая проблема превратится в серьезный кризис.
5. Годовое ретро - помогает компании учиться на опыте
В декабре важно подвести не только финансовые итоги.
Не менее важно ответить на вопросы:
👉Что получилось лучше всего?
👉Какие решения были ошибочными?
👉Что стоит прекратить делать?
👉Какие практики нужно сделать новым стандартом?
Это момент осмысления прожитого года, признания достижений команды и подготовки к следующему стратегическому циклу.
Без этого организация перестает учиться на собственном опыте.
Почему работает именно система
По отдельности каждый из этих инструментов также полезен.
Но настоящий эффект появляется тогда, когда они становятся единым циклом стратегического управления.
Именно поэтому я редко предлагаю клиентам один формат «в вакууме». Намного важнее выстроить систему, в которой стратегия регулярно создается, проверяется, корректируется, реализуется и развивается.
Именно такая система делает компанию устойчивой даже в условиях высокой неопределенности и позволяет расти быстрее конкурентов. | 71 |
| 17 | Voice message | 84 |
| 18 |  No text... | 89 |
| 19 |  +2Ретрит для управленческой команды — это не стратегическая сессия
Сегодня слово «ретрит» стало модным. Кто-то представляет йогу в горах, кто-то — медитации, кто-то — несколько дней без телефона.
И это недалеко от истины.
Само понятие retreat означает «уединение». Такие практики пришли из религиозных традиций, йоги и психологических групп, где люди выходили из привычной среды, чтобы остановиться, переосмыслить происходящее и лучше понять себя.
Со временем этот подход пришел и в бизнес.
Компании поняли: иногда лучший способ решить управленческие проблемы — не провести еще одно совещание, а создать пространство, где люди смогут спокойно поговорить друг с другом.
Но здесь важно не путать ретрит управленческой команды с ретритом предпринимательского клуба.
Для клуба это возможность перезагрузиться, обменяться опытом и укрепить сообщество.
Для управленческой команды задача совсем другая.
Стратегическая сессия отвечает на вопрос:
«Куда мы идем?»
Ретрит помогает ответить на вопрос:
«Как нам снова стать командой, которая способна туда идти?»
За последние годы я все чаще вижу одну и ту же ситуацию.
Проблема многих компаний вовсе не в отсутствии стратегии.
Стратегия есть.
Но люди перестают слышать друг друга.
Накопились недосказанности.
Появились взаимные претензии.
Потерялось доверие.
И никакая стратегия в такой атмосфере работать не будет.
Поэтому на ретрите мы почти не говорим про показатели.
Мы говорим о людях.
О ценностях.
О будущем.
О том, что сегодня мешает работать вместе.
Используем творческие упражнения, прогулки, работу в парах, иногда простые дыхательные практики. Не ради развлечения, а потому что именно в такой обстановке люди перестают защищаться и начинают говорить честно.
Иногда приходится обсуждать непростые темы.
Просить прощения.
Высказывать накопившиеся претензии.
Договариваться заново.
Именно поэтому я считаю, что ретрит должен длиться два дня.
Первый день нужен, чтобы появилось чувство безопасности.
Второй — чтобы возник настоящий диалог и родились новые принципы взаимодействия.
И лучше проводить такие встречи подальше от офиса.
На природе.
Без постоянных звонков.
И, на мой взгляд, без алкоголя.
Очень часто собственники начинают искать новую стратегию.
Хотя проблема не в стратегии.
Ее просто больше некому реализовывать как единой команде.
Иногда лучший способ изменить компанию — не написать новый стратегический документ.
А создать пространство, в котором люди снова захотят вместе двигаться вперед.
Если чувствуете, что в команде стало меньше доверия и все сложнее договариваться, возможно, сейчас нужен не очередной план развития.
Возможно, вашей команде нужен ретрит.
—-
Подробнее о формате моей работы с управленческими командами — fedorov-strtg.ru. | 109 |
| 20 |  Хотите увидеть самое дорогое кладбище управленческих решений?
Зайдите в кабинет генерального директора и посмотрите на полку со стратегиями.
Там лежат исследования рынка, финансовые модели, сценарии, прогнозы и презентации на сотни слайдов.
Все логично.
Все обоснованно.
Все правильно.
Кроме одного.
Никто не собирается это реализовывать.
Компании часто переоценивают качество самой стратегии и недооценивают готовность команды за нее бороться.
Кажется, что главное — собрать больше данных, точнее спрогнозировать рынок и найти единственно правильное решение.
Но стратегия — это не математическая задача.
В ней почти никогда нет ответа, который можно заранее доказать.
Есть гипотезы.
Есть выбор.
Есть риск.
И есть люди, которым потом жить с последствиями этого выбора.
На стратегических сессиях меня часто спрашивают:
— «Константин, а вы как стратег что бы выбрали?»
И здесь мне приходится быть особенно осторожным.
Я могу дать совет.
Команда может согласиться со мной — из уважения, из-за моего опыта или просто потому, что неудобно спорить с приглашенным экспертом.
В итоге мы получим красивое решение.
Только оно будет не их.
А чужую стратегию люди реализуют примерно так же, как чужую мечту: без энергии, ответственности и внутренней готовности идти до конца.
Поэтому задача модератора — не принести команде «правильный ответ».
Задача — помочь ей принять собственное решение, понять его цену и взять на себя ответственность за реализацию.
Да, такая стратегия может быть неидеальной.
В ней могут быть неточные данные.
Ошибочные гипотезы.
Решения, которые позже придется пересматривать.
Но если команда действительно в нее верит, понимает логику выбора и считает стратегию своей — шансов на успех значительно больше.
Лучше неидеальная стратегия, которую команда реализует, чем идеальная стратегия, которой команда саботирует.
Аналитика важна.
Но вера команды важнее.
Потому что в бизнесе побеждает не самая умная стратегия.
Побеждает та, которую не бросают после первого столкновения с реальностью. | 122 |
