Андрей Вебер | Культура счастья

Сегодня я в солнечном Питере на программе у Кости Павлова Belfast Masters (курс про сопровождению и внедрению изменений в социальных системах). Очень вовремя сегодня же вышло мое новое интервью на РБК: «Почему вашей команде не поможет еще один тренинг». Последнее время я все чаще сталкиваюсь с одной и той же ситуацией. Первое лицо видит проблему в команде, например, люди избегают сложных разговоров, руководители плохо делегируют, между функциями накопилось раздражение. И вместе с диагнозом сразу возникает почти автоматически «план лечения»: надо их этому научить! А что если они уже все это умеют? Что, если руководитель прекрасно знает правила обратной связи, прошел три программы по делегированию и коучингу, может сам провести мастер-класс по психологической безопасности, но на реальном совещании снова делает ровно то, что делал последние пять лет? 🤦‍♂️ И вот тут начинается гораздо более интересная работа. Здесь хорошо подходит Бедфастская модель Шона Гаффни (на базе теории поля Курта Левина), в которой мы работаем именно с изменениями в командах. Не в логике «сейчас расскажем людям, как правильно», а пытаемся разобраться, что на самом деле удерживает существующий способ взаимодействия и что должно произойти, чтобы команда начала действовать иначе. Иногда проблема вообще не в дефиците навыка. Команда может быть забита невысказанными конфликтами. Люди могут прекрасно понимать, что нужно делать, но не рисковать. Старое поведение может поддерживаться самим руководителем, системой или отношениями внутри команды. И тогда четвертый тренинг по коммуникации примерно как переустановить PowerPoint, когда у вас конфликт между коммерческим и производственным директорами ))) В интервью мы как раз поговорили о разнице между «мы не знаем, как» и «мы знаем, но почему-то продолжаем делать по-старому». И о том, почему во втором случае команде нужна уже совсем другая работа. Интервью «Почему вашей команде не поможет еще один тренинг» на РБК А у вас какой тренинг был последним? Помните его еще? 😎 Андрей Вебер | IDofHR Авторская колонка на РБК

Начали смотреть на Wink сериал «Трудно быть богом». Каждая серия начинается с рекламы Tefal, и это, конечно, отдельный зрительский опыт 🤦‍♂️ сначала ты платишь за подписку, потом смотришь рекламу, а уже потом тебе становится трудно быть богом )))) Говорю Эле:

- Интересно, сколько они заплатили за такую интеграцию? Наверное, ахулиард. Это же не просто рекламный ролик, а вроде как специальная интеграция внутрь сериала. Хотя выглядит ровно как обычная реклама, могли бы придумать что-нибудь поинтереснее.

Эля выслушивает весь мой занудный маркетинговый анализ и задаёт единственный действительно важный вопрос:

- Если они такие богатые, почему тебя до сих пор не пригласили к себе выступить?

Тут я ржу конечно:

- Вообще-то приглашали. Два года назад выступал у них на корпоративе. Это группа СЕБ, у них ещё прикольный гендиректор-француз, помнишь, я тебе рассказывал, как мы с ним встречались и обсуждали культуру счастья в бизнесе.

Эля на секунду задумывается и меланхолично отвечает:

- А-а-а. Ну ладно тогда.

Очень люблю её систему оценки компаний. Деньги они могут тратить как угодно. Главное, чтобы меня не забывали )))) Андрей Вебер | IDofHR Авторская колонка на РБК

Дописываю книгу про сильные стороны характера (про это еще отдельно напишу). Искал кейсы известных людей, чтобы увидеть, что внутри у них происходит, как они проживают те или иные события, как выборы свои делают, что чувствуют при этом. Удивительное наблюдение, те люди, которые очень много говорят про эмоции - делают это из головы. Говорят, объясняют, размышляют, структурируют…но это все не то. Про себя и свой внутренний мир - ни слова. Хочется как-то присоединится и почувствовать это вместе с ними, но не получается. Стена из стекла и бетона. Очень красиво! Ииииииииии… да, не…просто красиво и все. Я в этом месте злюсь и грущу, блин, ну как так то? Какой ты живой и настоящий, автор? Что у тебя внутри, как ты там вообще? А потом читаешь в соц сетях микро-историю не от профессора по эмоциях и расцветает внутри отклик. Что-то нежное и настоящее, живое. И кто после этого профессор? Андрей Вебер | IDofHR Авторская колонка на РБК

Прочитал «Книгу Эрики» на одном дыхании, очень тронуло. Почувствовал Большую Любовь буквально нутром, в потом и до мурашек. Кусочек здесь выложу, он прикольный и выглядит как вполне себе инструкция. Ну а дальше вы сами гуглите, не буду спойлерить.

….Как-то раз были мы на встрече с консультантами прайват-банка, которые нам долго-долго объясняли всякое занудство про инвестиционные портфели.

Я был уверен, что Эрика спит с открытыми глазами и застывшей вежливой улыбкой. Когда мы вышли, я спросил: ты хоть что-нибудь поняла? «Я поняла главное».

Я ужасно удивился. Сам я мало что понял, а об отношениях моей жены с таблицей умножения я уже рассказывал. В денежных вопросах она была как ёжик в тумане.

– И что же главное ты поняла?

– Любовь – это инвестиция. Я все 100 процентов своего капитала не диверсифицировала в портфели низкого, среднего и повышенного риска, а инвестировала в тебя. Ты – мой портфолио. Только таким и должен быть брак. Надо инвестировать друг в друга сто процентов капитала. Риск при этом минимальный. Если и не разбогатеешь, то счастлив точно будешь. Win-win situation.

Полагаю, в этом и заключался бы ее главный совет молодым супругам.

Как-то раз, в самом начале акунинского проекта, она мне сказала: «Ты – балет, я – рабочие сцены. Ты танцуешь, я обеспечиваю всё остальное». Скорее она была Дягилев.

Мне кажется, что мужчин Эрика понимала лучше, чем женщин. Во всяком случае они, в смысле мы, ей точно были интересней. При Примерно как с собакам, которых она обожала. Некоторые ее высказывания по поводу мужского пола я вставлял в прозу.

В романе «Любовница Смерти» декадентская роковая дама по прозвищу Львица Экстаза пересказывает монолог Эрики, к которому я присочинил только фрагмент про косточку:

«Секрет обращения с мужчинами прост. Если не владеешь этим секретом, они становятся опасными и непредсказуемыми. Но в сущности они примитивны и легко управляемы.

Сколько бы лет им ни было, какое бы высокое положение они ни занимали, в глубине души каждый остается мальчишкой, подростком. И вести себя с мужчиной нужно, как с годовалым бульдогом – зубищи у дурашки уже выросли, так что лучше не дразнить, но бояться его не стоит. Немножко польстить, немножко поинтриговать, время от времени почесать за ухом, заставить потянуться за косточкой на задних лапках, но только не томить слишком долго, иначе их внимание отвлечет какая-нибудь другая косточка, недоступнее.

Поступайте так, дитя мое, и вы увидите, что мужчина – милейшее создание: неприхотливое, полезное и очень, очень благодарное»….

Лежу прямо сейчас в кровати (я рано посыпаюсь), суббота, утро, дождь заливает. Эльза рядом сопит, красивая необычайно. Смотрю на нее и тепло внутри: - Как же сильно я тебя люблю ❤️ PS Борис и Эрика, спасибо 🙏

Возможно, одна из самых вредных идей в современном менеджменте звучит так - «Руководитель сначала должен привести себя в порядок, а потом идти управлять людьми» ))) я и сам к этому приложил руку, не буду прикидываться белым и пушистым. Руководитель должен выспаться, восстановиться, разобраться в происходящем, закрыть все хвосты, вернуть себе энергию, ясность и ощущение контроля. И желательно только после этого появляться перед командой. Есть одна проблема: этот прекрасный руководитель существует примерно нигде 😎 Большинство реальных руководителей принимают важные решения уставшими. Действуют раньше, чем до конца поняли, что происходит. Уходят вечером с незавершенными задачами, а утром обнаруживают, что за ночь к ним добавилось еще пять. Мы продолжаем оценивать себя по стандарту человека, который управляет в идеальных условиях. Хотя давно живем в реальности, где условия почти никогда не становятся идеальными. И чем сильнее руководитель пытается сначала победить усталость, растерянность и незавершенность, тем больше сил он тратит на борьбу с самим фактом, что у него есть пределы. Особенно опасна растерянность. Потому что усталость еще можно признать, а сказать «я пока не знаю» для многих почти равносильно признанию «я не справляюсь». Поэтому руководитель быстро производит какую-нибудь уверенную версию будущего, команда успокаивается, на стене появляется красивая стратегия, а через месяц выясняется, что вся эта ясность была нужна прежде всего для того, чтобы не выдерживать неопределенность. Мне кажется, сильный руководитель сегодня не тот, кто всегда энергичен, знает правильный ответ и доводит до конца все начатое. Сильный руководитель знает, какие решения нельзя доверять себе уставшему, умеет действовать без полной ясности и способен сознательно отказаться от проекта, в который уже вложены деньги, время и самолюбие. Иными словами, зрелость начинается не там, где руководитель научился справляться со всем. А там, где он перестал путать силу со всесилием (это моё любимое). Написал об этом новую статью для РБК 👉 https://companies.rbc.ru/news/QJvMRisNwt/tri-sostoyaniya-kotoryie-rukovoditelyu-bolshe-ne-nuzhno-pobezhdat/ Там подробнее о трех странных на первый взгляд управленческих навыках: управлении усталостью, растерянностью и незавершенностью. А что для вас признак сильного руководителя? Способность собраться и все-таки справиться или способность вовремя признать, что со всем он не справится? Андрей Вебер | IDofHR Авторская колонка на РБК

Сегодня официальный день, когда можно признаться: я опять вписался в кучу обучений 🙈 Жена спрашивает - ты хвастаешься или жалуешься? ))) Честно говоря, я пока не определился. Наверное всего понемногу, плюс куча любопытства и возбуждения от предстоящего учебного года. Меня ждут три института и много-много-много гештальта: 🔹 Восточно-Европейский Гештальт Институт - три программы: Belfast Masters, Cleveland Masters и ГЛО. 🔹 Московский Гештальт Институт - продолжаю учиться на второй ступени. 🔹 Московский Институт Психоанализа - поступил на первую в России магистратуру по гештальт-терапии. Вы думаете мне этого достаточно? Нет, я маньяк учебы и уже дисциплинированно бью себя по рукам, когда взгляд цепляется за слова «новый поток», «уникальная программа» и «осталось два места»… У Николая Картозии прикольная программа по продюсированию в МГУ, у Эдуарда Копыcова - запуск нового потока в Институте визуальных искусств, несколько клевых специализаций у коллег. А ведь в следующем году будет еще парочка гештальт-интенсивов, куда я поеду терапевтом и конференций. Блииииин, ну где взять еще 10-12 часов в сутках дополнительно? Мне самому пока непонятно, как все то, где буду учиться, уложить в рабочий график. Осенью запуск нескольких новых проектов (скоро поделюсь) и выход второй книги. А у вас в этом учебном году есть что-то, чему хочется научиться? И где планируете «грызть гранит науки»? ))) Андрей Вебер | IDofHR Авторская колонка на РБК

Я и так знаю своих сотрудников 🙈 В прошлую пятницу проводил тренинг по практикам вовлеченности для руководителей. И в какой-то момент поймал себя на том, что меня огорчают две вещи. Первая: участникам очень хочется найти один хороший инструмент вовлеченности и применить его ко всем сотрудникам. Дайте правильную практику признания. Научите мотивировать. Покажите, как давать обратную связь. Желательно такую таблетку, чтобы выдал ее команде утром, а к вечеру вовлеченность уже выросла на семь процентных пунктов. Проблема в том, что у одного сотрудника падает энергия, потому что его задушили контролем. Второму, наоборот, не хватает ясности и внимания руководителя. Третий перегружен. Четвертому скучно, потому что он третий год решает задачи, которые давно перерос. Если применить ко всем один инструмент, кому-то вы поможете, кому-то не сделаете ничего, а кому-то вполне можете сделать хуже. Вторая вещь оказалась для меня даже интереснее. Несколько раз в течение дня звучало: «Ну мы-то своих сотрудников знаем». Я предлагал взять конкретных людей из команд и пытаться посмотреть, что сейчас происходит с этим человеком? Что дает ему энергию, а что забирает? Чего ему не хватает? Где за последние месяцы изменились его инициатива, отношение к работе, готовность брать на себя больше? И вот тут возникало очень человеческое желание все снова обобщить. Найти одно объяснение, которое подойдет всем. Или вообще закрыть вопрос фразой: «Ну ничего нового я про своих сотрудников не узнал, все с ними понятно». И я подумал, что, возможно, в этом одна из главных проблем с вовлеченностью. Мы слишком быстро переходим от исследования человека к объяснению человека. «Ему важны деньги». «Она просто устала». «Он всегда такой». «Ей нужно признание». Объяснение найдено, дело закрыто ((( А фраза «я и так его знаю» вообще довольно коварная. Мы работаем с человеком три года и незаметно подменяем «я его давно знаю» на «я знаю, что с ним происходит сейчас». Но человек за это время изменился. Работа изменилась. Его отношения с компанией, руководителем и собственной карьерой тоже могли измениться. А в нашей голове иногда продолжает жить его версия трехлетней давности. Поэтому я все меньше верю в управление вовлеченностью как таковой. Нельзя взять показатель 61% и «поднять» его каким-то правильным управленческим движением. Руководитель может менять нагрузку, автономию, содержание работы, ясность роли, отношения, возможности развития. Но сначала неплохо бы выяснить, что именно происходит с конкретным человеком. Об этом написал большую статью для РБК: почему одна и та же цифра вовлеченности может скрывать совершенно разные проблемы и как после опросов компании иногда начинают «лечить анкету», а не реальную работу людей. А руководителям я бы предложил маленький эксперимент. Выберите трех ключевых людей из своей команды и попробуйте отдельно про каждого ответить на два вопроса: 🔹 Что прямо сейчас повышает его вовлеченность? 🔹 Что прямо сейчас ее снижает? А потом спросите себя: откуда я это знаю? ))) Андрей Вебер | IDofHR Авторская колонка на РБК

Ещё не осень! Если я Терплю, как осень терпит лужи, Печаль былого бытия, Я знаю: завтра будет лучше. Я тыщу планов отнесу На завтра: ничего не поздно. Мой гроб еще шумит в лесу. Он — дерево. Он нянчит гнезда. Я, как безумный, не ловлю Любые волны. Всё же, всё же, Когда я снова полюблю, Вновь обезумею до дрожи. Я знаю, что придёт тоска И дружбу, и любовь наруша, Отчаявшийся, чужака — В самом себе я обнаружу. Но в поединке между ним И тем во мне, кто жизнь прославил, Я буду сам судьёй своим. И будет этот бой неравен. Андрей Вебер | IDofHR

#пятничное Сначала смешно, а потом печально. Как вы думаете, по какой дисциплине этот учебник? Андрей Вебер | IDofHR

Экспертность как способ не иметь яиц Кажется, я понял, почему некоторые умные экспертные каналы невозможно читать. И есть неприятное подозрение, что мой периодически тоже такой 🙈 Я попросил ИИ проанализировать канал и ответить на простой вопрос: что и как мне писать, чтобы посты хотелось обсуждать и пересылать? (ох уж это стремление к популярности) Ждал советов про заголовки, сторителлинг и алгоритмы Telegram. Вместо этого получил: Тебе не нужно становиться более экспертным автором. Ты слишком стараешься быть умным. Тебе нужно стать более конфликтным. В чем это проявляется? Я нахожу противоречие, рассказываю историю, привожу исследование и аккуратно прихожу к выводу. Получается умно, взвешенно и безопасно. Есть только одна проблема: после такого текста иногда вообще нечего сказать ))) А ведь экспертность может быть прекрасным способом не иметь яиц. Пока ты рассказываешь, что «все зависит от контекста», «истина где-то посередине» и «важно учитывать обе стороны», тебе не приходится делать самое неприятное - занимать позицию. Сказать, во что ты действительно веришь, и оставить читателю возможность решить: «Вебер, ну здесь ты несешь какую-то хрень». Причем блогеры тут вообще ни при чем. Руководители называют это взвешенностью, консультанты системностью, психологи бережностью. Мы научились очень красиво объяснять собственную осторожность профессиональным языком. Хотя иногда причина значительно проще - нам хочется остаться хорошими для всех. Поэтому хочу попробовать здесь другую степень риска. Не кастрировать собственную мысль сразу после того, как она стала по-настоящему интересной. И иногда позволять себе написать то, после чего кому-то захочется поспорить или вообще отписаться. Я все больше подозреваю, что работа над собой часто оказывается приличной формой недовольства собой. Что заботливые руководители иногда вреднее жестких. Что психологическая безопасность порой выращивает людей, которым страшно услышать «ты плохо сделал свою работу». А сильные стороны помогают не замечать, как именно своей «силой» ты задолбал всех вокруг ))) И ведь самое удобное сейчас сказать - «все зависит от контекста». Конечно, зависит, но только иногда контекст становится интеллектуальным презервативом…вроде участвуешь, но ничем не рискуешь. Какой пост в соц сетях вы реально хотите написать, но не пишете, потому что после него кто-то может решить, что вы мудак от вас отпишется часть подписчиков? 😎 Андрей Вебер | IDofHR

Я всегда работаю в 100% предоплату со всеми клиентами. Не спрашивайте почему, у меня личная травма ))) Нашел клевую инструкцию в сети, если вдруг… КАК НАПОМНИТЬ ОБ ОПЛАТЕ В стиле русских писателей Пушкин «Сударь, работа моя давно окончена, а счёт всё пребывает в задумчивости» Гоголь «Осмелюсь напомнить о сумме, которая по сей день скитается где-то между нами» Достоевский «Я не о деньгах, разумеется. Я о том беспокойстве, что поселилось во мне с прошлого вторника» Чехов «Всё сделано, всё отправлено. Осталась одна мелочь, которой неловко, но приходится» Салтыков-Щедрин «Счёт мой находится в положении крайне неопределённом и ждёт от вас разъяснений» Толстой «Всякая работа завершается расчётом. Наша, кажется, остановилась на середине этого пути» Булгаков «Не сочтите за назойливость, но деньги мои так и не материализовались» Бунин «Прошло время, довольно приличное для того, чтобы вопрос об оплате перестал быть деликатным» (С) Голос_может А вам какой вариант наиболее симпатичен? Андрей Вебер | IDofHR

Токсичные родственники могут ускорять биологическое старение Иногда самый полезный anti-age протокол начинается не у косметолога, а с ограничения контакта с теми, кто по идее должен создавать для вас безопасную среду и бесплатный окситоцин 🙈 Исследование в PNAS показало связь между сложными отношениями и ускорением биологического старения. Учёные изучили данные более 2,6 тыс. взрослых и обнаружили: каждый человек в близком окружении, который регулярно создаёт проблемы, выводит из себя или усложняет жизнь, связан с ускорением темпа биологического старения примерно на 1,5%. Если сказать проще, постоянный источник напряжения может быть сопоставим примерно с 9 дополнительными месяцами биологического возраста. Особенно заметной оказалась связь с отношениями с родственниками: родителями, взрослыми детьми, братьями и сёстрами. Не с коллегами и даже не с супругами. В этом есть важный психологический нюанс. От коллеги можно дистанцироваться: сменить проект, ограничить контакты, уволиться. С родственниками дистанция часто переживается как предательство. Внутри включаются старые роли: «хорошая дочь», «удобный сын», «тот, кто должен терпеть», «тот, кто обязан спасать». И организм не очень разбирается, что именно происходит: открытый конфликт или привычное сообщение с пассивной агрессией. Для него это может быть сигналом угрозы, который повторяется снова и снова. А как у вас дела с личными границами и семьей? Андрей Вебер | IDofHR

Друзья, это моя дочь Аврора ❤️ Она в этом году поступила в МИЭТ и мы ищем ей квартиру в Зеленограде. Может у вас или у кого-то из ваших знакомых есть там студия или одно-двух-комнатный вариант в аренду - дайте плз знать. В идеале недалеко от института. Платить буду я, на долгосрок. Дочка адекватная, увлекается математикой, без вредных привычек ))) Буду очень благодарен, если найдется хороший вариант 🙏 пишите в личку @veber_andrey

Я начал собирать себе ИИ-босса, но мой промпт вам не подойдёт ))) В предыдущем посте я написал, каким мог бы быть мой ИИ-босс. Он должен тормозить меня, когда я запускаю слишком много проектов, требовать факты против моих красивых концепций и спрашивать, не забираю ли я у команды ответственность, когда начинаю всё контролировать. Но потом я понял: это инструкция для моего босса. Другому человеку такой руководитель может только навредить. Если человек долго сомневается, его ИИ-босс должен не задавать ещё больше вопросов, а помогать решиться. Если руководитель избегает конфликтов, ему нужен не мягкий собеседник, а тот, кто поможет выдержать несогласие. Перфекционисту полезно вовремя остановиться, а человеку, который быстро теряет интерес, наоборот, не бросить начатое. Получается, универсального ИИ-босса не существует. Его задача не быть идеальным руководителем вообще, а помогать конкретному человеку замечать привычные способы принимать решения и осознаннее использовать свои сильные стороны. Поэтому я решил начать не с готового промпта, а с проектирования. И пока сам только проверяю, насколько эта идея вообще работает. Если хотите провести такой же эксперимент, создайте в ChatGPT отдельный проект «Мой ИИ-босс» и начните с этого запроса:

Помоги мне спроектировать персонального ИИ-босса. Не спрашивай, каким я представляю идеального руководителя: скорее всего, я опишу просто приятного мне человека. Проведи со мной интервью и исследуй: 1. Как я принимаю важные решения. 2. Что происходит со мной под давлением. 3. Какие решения я обычно откладываю. 4. Где я действую слишком быстро. 5. Как начинаю и завершаю проекты. 6. Как делегирую и реагирую на потерю контроля. 7. Как веду себя в конфликтах. 8. Какие мои сильные стороны иногда работают против меня. Задавай по одному вопросу. Не принимай общие рассуждения, проси реальные примеры: удачное решение, ошибку, незавершённый проект, конфликт, перегрузку. После интервью составь проект моего ИИ-босса: • что он должен во мне поддерживать; • что помогать регулировать; • в каких ситуациях останавливать; • где подталкивать к действию; • какие неудобные вопросы задавать; • как отличать поддержку от автоматического согласия. Не пытайся меня исправить или сделать другим человеком. Помогай мне уместно использовать мои сильные стороны и подключать другие способы действия, когда привычного уже недостаточно. Покажи инструкцию для моего ИИ-босса и объясни, на каких примерах основан каждый пункт. Не начинай работать в этой роли, пока я не подтвержу настройки.

Если у вас есть результаты Hogan, VIA или CliftonStrengths, их можно загрузить в проект. Но я бы не позволял ИИ строить весь профиль только по тесту. Тест даёт гипотезу, которую нужно проверять реальными историями и повторяющимся поведением. После интервью не нужно сразу отдавать ИИ календарь, почту и управление жизнью ))) Для начала принесите ему одно настоящее решение, которое вы откладываете, и попросите провести вас через него в роли нового босса. После разговора проверьте четыре вещи: 🔹 заметил ли он то, чего вы сами не видели; 🔹 помог ли выбрать, а не умножил варианты; 🔹 было ли его несогласие конкретным и полезным; 🔹 стало ли понятнее, что делать дальше. Если он только поддерживал, хвалил и пересказывал ваши мысли, босса пока не получилось. Нужно вернуться к инструкции и добавить больше права на несогласие. Я сейчас как раз нахожусь на этом этапе. Собираю первую версию и проверяю её на своих решениях. Хочу понять, сможет ли ИИ стать не ещё одним услужливым помощником, а собеседником, который достаточно хорошо понимает мои сильные стороны, чтобы вовремя поддержать, остановить или не согласиться. Буду рассказывать, что из этого получится. Подозреваю, эксперимент станет особенно интересным, когда мой идеальный ИИ-босс начнёт меня раздражать. Кто готов вместе со мной в этот эксперимент? 🔥 - я с тобой, тоже сделаю своего ИИ-босса ❤️ - я пока просто понаблюдаю Андрей Вебер | IDofHR

Может быть всем нам нужна не куча ИИ-агентов, а ИИ-босс? Все делают себе ИИ-помощников, чтобы делегировать задачи и вообще работу вниз. А я ловлю себя совершенно на другом )))) Современный руководитель тонет в обилии информации. Мне нужно каждый день принимать кучу решений, делать непростые выборы, на чём фокусироваться, как расставлять приоритеты. На это уходит огромное количество энергии. И я подумал, а что если сделать себе ИИ-босса? Такого, каким я сам себе его представляю: без токсичности, с максимальной поддержкой и принятием, ориентированного на мое развитие и рост. Который будет анализировать входящий поток, подсказывать, что и как делать, ставить задачи, контролировать, вдохновлять и мотивировать, давать развивающую обратную связь. Оказывается я не один так фантазирую. Журналист Кейси Ньютон из Platformer не стал делать себе ИИ-помощника. Он сделал себе ИИ-босса и попросил бота вести себя как его редактор. Не просто писать тексты, а давать обратную связь, делать правки, говорить, что хорошо, а что нет. Даже общаться в стиле своего реального босса. Получилось не идеально. Бот давал около 70% полезных комментариев против 95% у реального редактора. Но скорость обратной связи компенсировала разницу. Кейси признал, что будет использовать бота для части редакторских задач, которые раньше делегировал человеку. Размышляю, как это могло бы работать для топ-менеджера или предпринимателя. Представьте, что у вас есть ИИ-босс, который: 🔹 каждое утро присылает вам три приоритета дня на основе всех входящих писем, отчётов и новостей; 🔹 напоминает, какие решения вы откладывали неделю назад, и предлагает конкретные варианты действий; 🔹 анализирует, на что вы тратите время, и мягко спрашивает, действительно ли это стоит вашего внимания; 🔹 помогает подготовиться к сложным разговорам, моделируя возможные реакции команды; 🔹 замечает, что вы третий день работаете по вечерам, и предлагает пересмотреть нагрузку или делегировать часть задач. Классический ИИ не убирает выбор, он его умножает 😭 Какой инструмент использовать? Какой запрос и как написать? Какой из трёх черновиков лучший? Можно ли доверять этому ответу? Каждый ИИ-вывод всё ещё требует вашего вердикта и решения. Средний человек принимает около 35 000 решений в день. И мозг не разделяет их на важные и неважные, у него один резервуар энергии для всех решений. Владельцы компаний от $5M до $50M страдают сильнее всего. Бизнес вырос, а система принятия решений осталась старой: все решения по-прежнему приходят к одному человеку. Исследования показывают, что 14% пользователей ИИ испытывают реальную ментальную усталость от использования и проверки ИИ-инструментов. Это назвали AI brain fry — ментальный туман, усталость от решений, постоянная когнитивная перегрузка. Так что идея сделать себе ИИ-босса не просто ирония или прикол. Это попытка вернуть себе когнитивный ресурс. Вместо того чтобы быть тем, кто постоянно проверяет, выбирает, решает, можно быть тем, кто получает уже отфильтрованную картину, приоритизированный список и ясные рекомендации. ИИ не заменит руководителя. Но он может взять на себя часть того, что сейчас забирает у вас больше всего сил. Принимать мелкие решения, фильтровать входящий поток, напоминать о приоритетах, давать обратную связь без токсичности. А если бы вы могли создать своего ИИ-босса прямо сейчас, каким бы он был? 🔥 - жёсткий, с рамками и дедлайнами ❤️ - поддерживающий, с вопросами и заботой 👍 - аналитик, который помогает увидеть слепые зоны 🙏 - хочу своего ИИ-босса прямо сейчас Андрей Вебер | IDofHR

Вчера я писал о том, как лозунг «я всё могу» рождает внутреннее бессилие. Мы запрещаем себе чувствовать усталость, страх, растерянность, злость. В итоге мы сопротивляемся уже не задаче, а собственному праву быть живым. То же самое происходит в корпоративной коммуникации изменений. Если после вашего сообщения об изменениях сотрудники говорят «отличная новость, мы за», но продолжают работать по-старому, возможно, вы уже потеряли контакт с реальностью 🤦 Позитивная коммуникация изменений часто работает как прививка от изменений. Люди соглашаются со словами, но ещё сильнее держатся за старое. В новой статье для РБК я показываю, почему «правильные» слова о прекрасном будущем иногда заставляют команду ещё отчаяннее защищать настоящее. Когда руководитель говорит «это новые возможности», «качественно новый уровень», «шанс для роста» и другие слова из традиционной игры буллшит-бинг, причем от сотрудников ожидается энтузиазм, у них остаётся два пути: 🔹 либо притвориться, что они тоже видят возможности; 🔹 либо молча сопротивляться, потому что их реальное переживание «мне страшно», «я теряю», «мне это не нравится» объявлено неправильным. Сопротивление усиливается не из-за изменений самих по себе. Оно растёт из-за попытки объяснить людям, как они должны к этому относиться. Зрелость руководителя не в том, чтобы всё время чувствовать позитив и верить в своё всемогущество. Она в способности выдерживать сложную позицию: «моё решение может быть правильным для бизнеса и одновременно болезненным для людей» и не требовать от себя или других эмоционального одобрения. В статье я разбираю: 🔸 почему позитивный нарратив часто усиливает сопротивление; 🔸 как отличить поддержку от эмоционального давления; 🔸 какие три вопроса стоит задать себе перед следующим разговором об изменениях. Сталкивались ли вы с тем, что ваш «правильные» слова об изменениях вызывали ещё большее сопротивление? )))) В чём, по-вашему, причина? 🔥 - да, было, «правильные» слова усиливали сопротивление ❤️ - бывало по-разному, иногда помогало, иногда нет 👍 - не замечал, возможно, не смотрел глубже Андрей Вебер | IDofHR

Решение сотрудника остаться в компании зависит не только от уровня зарплаты. На бесплатном вебинаре 26 августа в 11:00 по мск вместе с Максимом Королёвым, директором по продуктам HRTech-компании «Поток», и Ильёй Понукалиным, директором по персоналу Smartway, разберём, что действительно влияет на удержание сотрудников и как выстроить системный подход к этой задаче. За 1 час вы узнаете: — почему удержание начинается с понимания потребностей сотрудников, а не с выбора HR-инструментов; — какие причины увольнений встречаются чаще всего и как выявлять их до того, как сотрудник примет решение уйти; — что современные сотрудники ожидают от работодателя помимо ДМС и какие корпоративные преимущества действительно работают; — почему даже широкий набор льгот не помогает без обратной связи и управления опытом сотрудников. Участники получат реальные кейсы компаний и практические инструменты, которые можно сразу применить после вебинара. А ещё — доступ к спецпредложению от «Поток» и возможность выиграть сертификат на путешествие от «Отпуска». Зарегистрироваться Реклама ООО «Смартвэй», ИНН 7714379242, erid 2VtzqvHLMgf

Решение сотрудника остаться в компании зависит не только от уровня зарплаты. На бесплатном вебинаре 26 августа в 11:00 по мск вместе с Максимом Королёвым, директором по продуктам HRTech-компании «Поток», и Ильёй Понукалиным, директором по персоналу Smartway, разберём, что действительно влияет на удержание сотрудников и как выстроить системный подход к этой задаче. За 1 час вы узнаете: — почему удержание начинается с понимания потребностей сотрудников, а не с выбора HR-инструментов; — какие причины увольнений встречаются чаще всего и как выявлять их до того, как сотрудник примет решение уйти; — что современные сотрудники ожидают от работодателя помимо ДМС и какие корпоративные преимущества действительно работают; — почему даже широкий набор льгот не помогает без обратной связи и управления опытом сотрудников. Участники получат реальные кейсы компаний и практические инструменты, которые можно сразу применить после вебинара. А ещё — доступ к спецпредложению от «Поток» и возможность выиграть сертификат на путешествие от «Отпуска». Зарегистрироваться Реклама ООО «Смартвэй», ИНН 7714379242, erid 2VtzqvHLMgf

Как продюсер смотрю и анализирую отраслевые HR-мероприятия, которые проходят или планируются в 2026 году. И вижу стандартные форматы, которые уже немного подзадолбали своей типовой кейсовой подачей - «Вот мы молодцы вот такое придумали». Зачем гробить на событие целый день, когда можно просто прочитать описания кейсов и если что-то зацепило, найти авторов проекта для прямого контакта. Передача знания из точки А (одной головы) в точку Б (ваша голову) сейчас настолько проста и обесценивает подобные события. На мой взгляд самое крутое, что можно сделать продюсер HR-ивента в нынешнее время - это создать среду, которая меняет самого участника, просаливает его своим духом. Все помним про метафору корпоративной культуры как банки с солеными огурцами? Считаю, что будущее мероприятий за этим форматом. Короче, увидел один проект коллег, дико обрадовался и скажу честно, немного расстроился - Блиииин, ну почему не я это придумал??? Завидую, чего греха таить)))) Катя Грачёва, с которой мы вместе жюрим Happy Culture Awards СДЕЛАНО и HR-трек в Silver Mercury делает на мой взгляд запредельно крутой проект для HRD. Это 🔥🔥🔥 формат People Tech Camp, где как раз создается особе пространство для взаимодействия среди равных. Важно, что событие делается программным комитетом, куда входят HRD и СРО/ СТО HR крупнейших компаний. В команде спикеров: Альфа, Яндекс, МТС, Т-Банк, Х5, VK, Сбер, Ozon.Job, НЛМК, Северстали, Ашан Ритейл и др. Три дня погружения в технологии и инструменты, которые уже сейчас меняют рынок. Реально круто, что организаторы изначально договорились со спикерами показывать не парадные кейсы, а настоящую живую работу: что получилось и обязательно что не получилось. Неудачные гипотезы, открытые вопросы, сложности. Это не про демо в стиле «вднх», это про честные кейсы, из которой участники реально могут что-то забрать. Респектище! 17-19 сентября под Питером People Tech Camp. Искренне рекомендую присмотреться, а лучше выбраться из своей текучки на это событие! Там будут все звезды нашего рынка. Все детали тут: peopletech.ru У People Tech Camp есть свой канал, там выходят экспертные интервью со спикерами: @people_tech_official Андрей Вебер | IDofHR

Как «Я всё могу» превращается тяжелый крест Сегодня вселенная вот такое подкинула утром. Я подзавис на мнгновение и улыбнулся. За последние два года у меня сильно поменялось отношение к этому призыву или лозунгу. В нашем мире часто «Я всё могу» звучит как мотивационная поддержка. Но у него есть теневая сторона: он создаёт пространство, в котором человеку почти невозможно признать своё бессилие или не-всесилие. Пока я верю, что могу всё, любая неудача воспринимается не как встреча с реальностью, сложностью задачи или ограничениями ресурсов. Она становится доказательством личной неполноценности: «значит, со мной что-то не так», «я недостаточно стараюсь», «другие справляются, а я нет». Такая хитрая ловушка лидерских мотивационных программ а-ля лайф-спринг, в которую я много лет назад попал. Когда у тебя все получается, вопросов никаких. Но когда ты подходишь к границе своего могущества (от слова могу), начинается самое «интересное» 🙈 В этом месте возникает парадокс. Чем сильнее человек требует от себя всемогущества, тем болезненнее переживает естественное «не могу». Вместо того чтобы заметить границу и искать опору, он удваивает усилия. Устаёт, теряет контакт со своими потребностями. А затем сталкивается не просто с усталостью, а с обрушением: апатией, тревогой, раздражением, стыдом, ощущением пустоты. В гештальт-подходе бессилие - не дефект, который нужно срочно исправить. Это переживание встречи с пределом: я не управляю всем, не могу ускорить время, отменить потери, заставить другого измениться, сделать любую задачу посильной в одиночку. Вспоминаю, как признанное мною бессилие было оооочень болезненным. В нём есть страх, горе, злость, зависть, стыд. Непростое переживание, скажу вам честно. Но оно же возвращало меня в реальность. Туда, где можно различить: что мне неподвластно, на что я всё-таки влияю, какая поддержка мне нужна и от чего пора отказаться. Ведь непризнанное бессилие часто превращается в жесткость к себе. Признанное - в возможность выбрать следующий, реальный шаг. Теперь вместо «Я всё могу» пробую практиковать «Я не всесилен и осознавая это, я могу найти то, что мне действительно по силам». Почему только пробую, а не живу? Да потому что стратегия настолько сильная с этим мотивационным, что нужно усилие, чтобы заметить привычный «явсемогущий» автоматизм и выбрать сделать что-то по-другому. А как вы живете? Какая стратегия у вас ведущая? 🔥 - у меня больше «я всё могу» ❤️ - у меня больше «я не всесилен» 👍 - фифти-фифти Андрей Вебер | IDofHR