The Future Of Work
Open in Telegram
Понятие работы меняется — и в будущем нас ждут серьезные трансформации и технологические сдвиги в этой области. Вместе мы исследуем все эти изменения. А помогает нам в этом любознательность, инновации и hrtech. (рекламу не размещаем) Автор: @evgvolnov
Show more📈 Analytical overview of Telegram channel The Future Of Work
Channel The Future Of Work (@thefutureofwork) in the Russian language segment is an active participant. Currently, the community unites 20 689 subscribers, ranking 1 894 in the Career category and 31 651 in the Russia region.
📊 Audience metrics and dynamics
Since its creation on невідомо, the project has demonstrated rapid growth, gathering an audience of 20 689 subscribers.
According to the latest data from 15 September, 2026, the channel demonstrates stable activity. Although there has been a change in the number of participants by -12 over the last 30 days and by 3 over the last 24 hours, overall reach remains high.
- Verification status: Not verified
- Engagement rate (ER): The average audience engagement rate is 8.50%. Within the first 24 hours after publication, content typically collects 3.99% reactions from the total number of subscribers.
- Post reach: On average, each post receives 1 760 views. Within the first day, a publication typically gains 825 views.
- Reactions and interaction: The audience actively supports content: the average number of reactions per post is 33.
- Thematic interests: Content is focused on key topics such as takers, talent, successful, харари, futurist.
📝 Description and content policy
The author describes the resource as a platform for expressing subjective opinions:
“Понятие работы меняется — и в будущем нас ждут серьезные трансформации и технологические сдвиги в этой области. Вместе мы исследуем все эти изменения. А помогает нам в этом любознательность, инновации и hrtech.
(рекламу не размещаем)
Автор: @evgvol...”
Thanks to the high frequency of updates (latest data received on 16 September, 2026), the channel maintains relevance and a high level of publication reach. Analytics show that the audience actively interacts with content, making it an important point of influence in the Career category.
20 694
Subscribers
+324 hours
+47 days
-1230 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '26
September '26
+153
in 5 channels
August '26
+202
in 9 channels
Get PRO
July '26
+281
in 10 channels
Get PRO
June '26
+274
in 13 channels
Get PRO
May '26
+173
in 3 channels
Get PRO
April '26
+558
in 40 channels
Get PRO
March '26
+465
in 14 channels
Get PRO
February '26
+1 246
in 5 channels
Get PRO
January '26
+2 022
in 17 channels
Get PRO
December '25
+487
in 12 channels
Get PRO
November '25
+315
in 14 channels
Get PRO
October '25
+1 165
in 25 channels
Get PRO
September '25
+3 340
in 8 channels
Get PRO
August '25
+351
in 18 channels
Get PRO
July '25
+439
in 23 channels
Get PRO
June '25
+409
in 22 channels
Get PRO
May '25
+377
in 20 channels
Get PRO
April '25
+273
in 17 channels
Get PRO
March '25
+510
in 17 channels
Get PRO
February '25
+397
in 23 channels
Get PRO
January '25
+387
in 24 channels
Get PRO
December '24
+293
in 18 channels
Get PRO
November '24
+528
in 15 channels
Get PRO
October '24
+368
in 19 channels
Get PRO
September '24
+238
in 10 channels
Get PRO
August '24
+281
in 19 channels
Get PRO
July '24
+2 236
in 20 channels
Get PRO
June '24
+845
in 14 channels
Get PRO
May '24
+498
in 14 channels
Get PRO
April '24
+868
in 15 channels
Get PRO
March '24
+1 286
in 19 channels
Get PRO
February '24
+709
in 10 channels
Get PRO
January '24
+251
in 5 channels
Get PRO
December '23
+234
in 7 channels
Get PRO
November '23
+358
in 10 channels
Get PRO
October '23
+414
in 8 channels
Get PRO
September '23
+279
in 0 channels
Get PRO
August '23
+481
in 0 channels
Get PRO
July '23
+216
in 0 channels
Get PRO
June '23
+636
in 0 channels
Get PRO
May '23
+1 142
in 0 channels
Get PRO
April '23
+264
in 0 channels
Get PRO
March '23
+238
in 0 channels
Get PRO
February '23
+266
in 0 channels
Get PRO
January '23
+607
in 0 channels
Get PRO
December '22
+135
in 0 channels
Get PRO
November '22
+77
in 0 channels
Get PRO
October '22
+65
in 0 channels
Get PRO
September '22
+91
in 0 channels
Get PRO
August '22
+141
in 0 channels
Get PRO
July '22
+97
in 0 channels
Get PRO
June '22
+206
in 0 channels
Get PRO
May '22
+130
in 0 channels
Get PRO
April '22
+310
in 0 channels
Get PRO
March '22
+74
in 0 channels
Get PRO
February '22
+138
in 0 channels
Get PRO
January '22
+214
in 0 channels
Get PRO
December '21
+70
in 0 channels
Get PRO
November '21
+20
in 0 channels
Get PRO
October '21
+18
in 0 channels
Get PRO
September '21
+10
in 0 channels
Get PRO
August '21
+254
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 16 September | +2 | |||
| 15 September | +11 | |||
| 14 September | +9 | |||
| 13 September | +8 | |||
| 12 September | +1 | |||
| 11 September | +9 | |||
| 10 September | +23 | |||
| 09 September | +6 | |||
| 08 September | +5 | |||
| 07 September | +22 | |||
| 06 September | +3 | |||
| 05 September | +16 | |||
| 04 September | +25 | |||
| 03 September | +6 | |||
| 02 September | +4 | |||
| 01 September | +3 |
Channel Posts
У Эндрю Макафи на Arena вчера вышел очень классный текст. Про то, как калифорнийские гики-предприниматели перепридумали инновационные организации.
Возможно, гики силиконовой долины и не стремились стать организационными новаторами, но обнаружили, что у них просто нет выбора. Принципы и методы, разработанные в течение XX века для управления крупной и успешной компанией, не работали в их ситуации, которая отличалась чрезвычайно быстрыми темпами изменений и жесткой конкуренцией за новые глобальные рынки. Поэтому они поступили так, как и положено гикам: они внедряли инновации, экспериментировали и не сдавались, пока не придумали что-то действительно работающее.Что они сделали по-другому: 1. Придумали agile — и задали новый ритм для процессов Вместо waterfall — короткие циклы, в которых надо быстрее сделать что-то функциональное, получить обратную связь и переделать. 2. Культивировали научный исследовательский майндсет Любое решение надо рассматривать как гипотезу: собираем данные, делаем эксперименты, и проверяем, какая гипотеза работает лучше. Если цифры противоречат предыдущим решениям, то можно и развернуться. 3. Всегда были очень внимательны к деталям и нюансам Фокус на конкретной работе, конкретных решениях и людях, которые их принимают, на персональной ответственности. И на упрощении всего, что можно упростить. 4. Вопреки моде на интеграцию, создавали дезинтегрированные модульные команды Меньше кросс-функциональных зависимостей, обязательств, согласований. И больше автономности и модульных организационных структур. 5. Давали каждому проявить себя Если человек видит возможность что-то сделать, поменять или улучшить — у каждого была такая возможность.
Ритм, наука, наблюдательность, модульность и самостоятельность — это далеко не окончательный и полный набор принципов, описывающих, как новые бизнесы вышли за рамки устаревшей парадигмы. Но они превзошли эти ограничения. Как я писал в книге «The Geek Way» : Компании, построенные по правилам индустриальной эпохи, должны отказаться от фантазий, что у них есть хоть какой-то шанс, когда на их рынок придут гики. Сама идея, что бизнес, работающий по старым правилам, сможет эффективно ответить на вызов калифорнийских стартаперов с помощью новой реорганизации, новой стратегии или перестановок в руководстве, — просто смешна. За последние двадцать лет действующие лидеры рынка пытались делать всё это и не смогли ни остановить изменения, ни даже сколько-нибудь заметно их замедлить. Эти компании слишком медленно двигаются, слишком часто ошибаются, пропускают слишком много важных изменений и слишком медленно учатся. И при этом не дают людям достаточно автономности, возможности влиять на происходящее, смысла в работе и права голоса — всего того, чего люди хотят и на что имеют право.Да, на самом деле этот текст описывает идеи Макафи из его книги «The Geek Way: The Radical Mindset that Drives Extraordinary Results». К счастью, у меня эта книга есть в epub — выложил в комментариях. → https://arenamag.com/articles/the-triumph-of-the-geeks
| 2 |  Лёша Иванов 28 сентября запускает курс про AI Native. И завтра в 18:00 (по мск) проведёт открытый стрим с демо: покажет как участники курса будут переходить с любительского уровня на полную AI-интеграцию.
На стрим завтра не успеваю. Но учиться на курс пойду. Несмотря на то, что считаю себя весьма продвинутым пользователем. Знаю, что у Лёши можно научиться новым крутым подходам, практикам и инновациям. Очень рекомендую.
Зарегистрироваться на стрим можно тут:
https://t.me/ppprompt/3289 | 1 187 |
| 3 |  6 мега-трендов от Andreessen Horowitz — где в следующие десятилетия будет рост и инвестиции.
→ a16z.com/expanding-the-a16z-growth-fund-and-platform | 1 315 |
| 4 |  Бен Эванс поделился тут скепсисом в отношении прогнозов и сценариев от Antropic. И сослался на свой майский пост «Predicting AI job exposure».
Не настолько этот пост классный, чтобы читать его целиком. Но на одну идею нам точно надо обратить внимание:
AI может не сильно повлиять на профессию, но радикально трансформировать бизнес-модели в некоторых индустриях.
Мобильные технологии не меняли рынок такси, но Uber поменял. Это же можно сказать и про маркетплейсовую и классифайдную модели.
То есть мы ещё долго может не увидеть на рынке труда масштабных прямых эффектов от AI. Но косвенные мы видим уже сейчас. Их будет больше, они будут накапливаться, и создавать неочевидные последствия.
А текущие подходы в прогнозах AI Job Exposure этого не учитывают.
→ https://www.ben-evans.com/benedictevans/2026/5/24/ai-job-exposure | 1 323 |
| 5 |  Зачем компаниям культура и ценности?
Потому что так устроен нормативный контроль.
Я в целом конечно немного упрощаю. Но идея имеет обоснование и подтверждения: нормативный контроль как менеджерская стратегия исследуется уже много десятилетий.
В чём суть? Можно управлять через формальные процедуры, отчётность, KPI и другие инструменты прямого контроля. Но это влияет на ощущение субъектности и автономности у сотрудников. И плохо работает в задачах, где нужна креативность, инновационность, предпринимательское мышление и другое сложное экспертное поведение.
Поэтому американская менеджерская мысль изобрела нормативные способы организовывать людей. Через базовые принципы, почти заповеди, благодаря которым человек может сам принимать решения: как должна быть устроена работа, как формируются отношения и коммуникация, что считается нормой, и как должен выглядеть правильный результат.
В какой-то момент эти принципы интернализируются. И тогда огромное количество решений уже не нужно отдельно описывать, согласовывать и контролировать — люди сами понимают что как надо делать.
На эту тему есть очень хорошая статья 1992 года — «Design and Devotion: Surges of Rational and Normative Ideologies of Control in Managerial Discourse».
Авторы разобрали историю американского менеджмента с 1870-х годов и показали, что рациональный и нормативный подходы сменяют друг друга примерно каждые 30 лет:
1870–1900
Industrial betterment (нормативный)
1900–1923
Scientific management (рациональный)
1923–1955
Welfare capitalism / Human relations (нормативный)
1955–1980
Systems rationalism (рациональный)
С 1980-х
Organizational culture (нормативный)
Они сопоставили эти пять волн с большими экономическими циклами и обнаружили, что рациональные подходы усиливаются в периоды экономического роста, а нормативные — в периоды спада и сокращения.
В период экспансии выгоднее инвестировать в технологии. Драйвить идеи автоматизации. Перестраивать производство. Люди не так важны.
Но когда отдача от технологий и инфраструктуры снижается и экономика переходит в фазу замедления, бизнес начинает искать в людях новый источник производительности: Как повысить доверие? Как снизить конфликты и противоречия? Как добиться максимально эффективного сотрудничества? Как сделать так, чтобы люди были заинтересованы в целях и успехах компании?
Я думаю, что нас ждёт рост популярности нормативных способов управления в следующие десять лет. И рост популярности «культурного» менеджмента.
Тут можно возразить: а как же AI? Разве мы не входим в эру процветания и новую большую волну автоматизации — то есть в тот самый период, когда должны побеждать рациональные модели управления?
Только если мы верим, что AI и правда запустит новый цикл экономического подъёма. Но мы же не верим?
В комментариях оригинал статьи и текстовый саммари. | 1 325 |
| 6 |  Hype Cycle for the Future of Work, 2026
Gartner выложили новый цикл хайпа про будущее работы. Но на картинке это всё очень сложно рассматривать, поэтому вот вам текстом:
INNOVATION TRIGGER
• Human-Agent Experience
• Agentic Browser
• Employee Digital Twin
• Zero-UI
• Generative AI Simulators
• Agent Marketplace
• PERFECT Prompt
• AI Toolmate
• Embodied AI
• AI Avatar of the Employee
• Guided Attention
• Decision Intelligence Platforms
• AI-Enabled Cognitive Offloading
• Human-Agent Collaboration Workspace
• AI Agent Identity
• Cyberpsychology
• Forward Deployed Engineer
• Workstyle Analytics
PEAK OF INFLATED EXPECTATIONS
• AI Washing
• Generative UI
• Human Insight Intelligence
• No-Code Agent Builders
• Domain-Specific GenAI Models
• Digital Coaching Applications
• AI Literacy
• AI-Augmented Leadership
• AI Skills Currency
• Prompt and Context Engineering
• AI-Powered Wearables
• Multimodal Generative AI
• AI Agents
• Prompt Library
TROUGH OF DISILLUSIONMENT
• Emotion AI
• Everyday AI
• Conversational User Interfaces
• Vibe Coding
• Digital Dexterity
• Generative AI
• GenAI Virtual Assistants
→ https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2026-09-09-gartner-identifies-four-shifts-shaping-the-future-of-work | 1 512 |
| 7 |  Сегодня вышел самый хитовый хит от Антона Коренека и Anthropic про экономику в 2030 году.
Точнее про то, что с этой экономикой может сделать AI.
Они собрали модель, которая показывает влияние AI на ВВП, зарплаты, занятость, безработицу и распределение доходов.
3 сценария:
1. Modest
К 2030 году AI влияет только на 4% всех задач. В этих задачах производительность растёт примерно на 35%.
Что происходит с экономикой:
• ВВП на 1,6% выше сценария без AI
• Темп роста ВВП — 2,4% вместо 2%
• Средняя зарплата — +0,7%
• Доля труда в доходах почти не меняется: 59,4% вместо 60%
На рынке труда ничего драматического: занятость в cognitive jobs снижается на 0,5%, общая безработица растёт с 3,8% до 3,9%.
2. Substantial
AI дизраптит 12% всех задач — это примерно 20% работы в когнитивных профессиях. Производительность на этих задачах растёт на 57%, три четверти приходится на полную автоматизацию.
• ВВП — +8,3%
• Темп роста ВВП — 5,4% вместо 2%
• Средняя зарплата — +2,1%
• Но зарплаты в cognitive jobs — −0,3%
• Во всех остальных профессиях — +5,9%
• Доля труда в экономике падает с 60% до 56,1%
Занятость в когнитивных профессиях снижается на 3,9%. Безработица среди этих работников растёт с 2,9% до 4,5%, общая — до 4,6%. При этом занятость во всех остальных профессиях растёт на 4,6%.
3. Extreme
К 2030 году AI затрагивает уже 30% всех задач — примерно половину работы, которую раньше делали cognitive workers. На этих задачах производительность растёт в 2 раза. 90% использования AI — автоматизация. Новых когнитивных задач для людей этот сценарий вообще не предполагает.
• ВВП — +32,4%
• Темп роста ВВП — 15,4% в год
• Средняя зарплата — +9,7%
• Но зарплаты cognitive workers — −11,5%
• Зарплаты всех остальных — +33,6%
• Занятость в cognitive jobs — −21,5%
• Безработица среди cognitive workers — 17,9%
• Общая безработица — 11,9%
Доля труда в экономике падает с 60% до 45,2%, доля капитала растёт до 54,8%. Доход капитала оказывается на 81,4% выше сценария без AI. А совокупный доход работников — всего на 0,5% выше.
При этом экономика растёт с огромной скоростью. Но одновременно резко сокращается спрос на knowledge work, растёт безработица, падают зарплаты внутри этой группы и огромная часть дохода уходит капиталистам.
Anthropic опросили 10 980 американцев. Медианные ожидания оказались примерно на уровне второго сценария: ВВП к 2030 году примерно на 8–10% выше сценария без AI, безработица — около 5%. Примерно 10% респондентов ожидают развитие событий, близкое к extreme.
Сделал нам аудио-саммари.
→ https://www.anthropic.com/institute/econ-scenarios | 1 701 |
| 8 |  +3Вы наверняка могли пропустить. Но у Deloitte в августе вышел гайд про AI in workforce planning. И там есть несколько весьма неплохих слайдов. Сам пдф в комментариях. | 1 603 |
| 9 |  Макс Родин готовит очередной Resonance. И я очень рекомендую вам обратить внимание на эту возможность. Возможность расширить свои границы осознавания и лидерских талантов.
Я был в прошлом наборе. Мне очень понравилось. Делюсь этой рекомендацией с большим убеждением, что для кого-то Resonance может стать действительно важным и трансформирующим опытом.
Тем более Макс очень классно ведёт группу. Будет и интересная теория, и неожиданная практика.
Единственное, я бы рекомендовал хотя бы немного узнать про Теорию U.
До конца сегодняшнего дня можно оплатить по early bird цене. Подробности тут. | 1 670 |
| 10 |  +2Давно не было заметных ребрендингов в эйчартеке. Но вот 1 сентября Gusto показали свой новый образ — ещё неформальнее, ярче и креативнее.
Перевёл несколько цитат из релиза:
Мы созданы для людей, достаточно смелых, чтобы начинать и развивать малый бизнес. Наши клиенты — это люди с идеями и стремлением создать что-то своё. Мы поддерживаем их на всех этапах, от индивидуальных предпринимателей до крупных компаний с десятками сотрудников, помогая с выплатами зарплаты и соблюдением законодательства.
Владельцев малого бизнеса часто изображают уставшими, перегруженными и нуждающимися в помощи. Или же их представляют как местных героев и организаторов сообществ. В этих историях есть доля правды. Однако мы каждый день видим и нечто другое: малые предприятия, которые принимают смелые решения, неустанно стремятся к своим целям и стойко переносят неудачи. Это сила, которая создает что-то из ничего. Мы хотели, чтобы наш бренд отражал это в нашем художественном оформлении.
Долгое время наш фирменный стиль был безопаснее: ясные, полезные и компетентные советы. Всё это по-прежнему актуально и важно сегодня. Но мы хотели, чтобы наш голос звучал энергичнее, и отражал амбиции, необходимые для создания и ведения малого бизнеса. Неуверенность — вот враг, против которого мы боремся: ощущение, что будущее вашего бизнеса вне вашей власти, что найм сотрудников, налоги и соблюдение нормативных требований слишком сложны, чтобы когда-либо чувствовать себя уверенно. Мужество — вот к чему мы стремимся: ощущение, что вы можете принимать смелые решения в своем бизнесе и доверять Gusto, который всегда рядом, чтобы помочь вам справиться со сложными задачами.
→ https://gusto.com/company-news/gusto-brand-refresh-2026 | 1 921 |
| 11 |  Где проходит граница?
Посмотрите какая любопытная статья. Посвящённая одному из ключевых вопросов техно-трудовой повестки: на чём должна строиться методология определения границ между автоматическим и человеческим?
Авторы предлагают три фактора, почему человек всё ещё важен и нужен в рабочем процессе, даже при таком интенсивном масштабировании возможностей AI:
1. Technical
Человек приносит то, чего пока нет у AI: опыт, контекст, физическое восприятие и сложное движение, специфические способы мышления.
Но мы также видим, что этот фактор очень подвижный. И напрямую зависит от развития технологии. Если AI научится воспроизводить нужную способность или получать тот же результат другим способом, человеческое участие можно убрать.
2. Normative
Деятельность, где участие человека определяется нормативными атрибутами: ответственностью, отношениями, авторством, оценками.
То есть здесь важно не то, может ли AI сделать работу, а какой социальный контекст и обязательства вокруг этой работы возникают.
Соответственно, для полного цикла подобных задач у технологий должен быть социальный и этический статус.
3. Emergence
Есть особый тип работы и задач, где невозможно заранее определить образ результата и критерии оценки. Они раскрываются в процессе, когда человек взаимодействует с промежуточными вариантами, прототипами и альтернативами.
Это ключевая концепция статьи — идея Target Emergence. Где у человека ведущая роль. И её пока никак не автоматизировать.
Target Emergence состоит из Revelation (определение цели), Refinement (уточнение и операционализация) и Constitution (переформулирование цели и критериев успеха).
Вывод такой: машине можно доверить экзекьюшен, но создавать видение и цель — это прерогатива человека.
В комментариях аудио-саммари и оригинал статьи.
→ https://arxiv.org/abs/2607.21547 | 1 780 |
| 12 | Где проходит граница?
Посмотрите какая интересная статья. Посвящённая одному из ключевых вопросов будущего работы: на чём должна строится методология определения границ между автоматическим и человеческим?
Вот что они предлагают | 1 |
| 13 |  +3U.S. Census Bureau выпустили огроменный репорт «An Aging World: 2025», в котором показали, как будет меняться возрастная структура населения в разных странах к 2060 году. И что это означает для экономики, рынка труда и социальной инфраструктуры.
Собрал нам 4 ключевых диаграммы.
PDF в комментариях. | 1 812 |
| 14 |  Друзья, напоминаю, что на сайте the-future-of-work.ru можно посмотреть актуальные репорты и исследования. Вчера обновили данные за август. Это + 25 документов.
На какие я бы обратил внимание в первую очередь:
1. Рынок искусственного интеллекта России (AIANA)
2. HR-тренды 2026 (Kept)
3. Трансформация профессиональных компетенций под влиянием ИИ: взгляд разработчиков (ВШЭ)
4. The state of AI in 2026: On the road to ROI (McKinsey)
5. AI-First Companies Win the Future (BCG) | 1 796 |
| 15 |  Как оценить способность
работать в неопределенности?
Если для менеджера умением справляться с неопределенностью является одним из ключевых навыков, то как его можно было бы заранее оценить?
Stanford d.school придумали опросник из 20 вопросов. 10 из них оценивают Ambiguity Attitude, и ещё 10 — Ambiguity Actions.
Я эти вопросы перевёл и выложил пдф в комментариях. Кажется этим и правда можно пользоваться. По крайней мере для быстрой поверхностной оценки.
Подробное описание теоретической основы и фреймворка можно прочитать в этой статье: «Assessing the ability to navigate ambiguity: An essential skill for imagining possible futures».
Что там интересного?
1. Они выяснили, что можно уверенно чувствовать себя в неопределённости — и при этом не уметь с ней работать. И наоборот.
То есть это два отдельных психологических свойства. Поэтому они и разделили опросник на Attitude и Actions.
2. Умение работать с неопределенностью можно тренировать. Оно опирается на две ключевых компетенции:
Interpreting what is — эффективный анализ неполной информации и рапознавание неочевидных паттернов.
Envisioning what could be — способность генерировать множество вариантов развития событий.
Обратите внимание, что у d.school есть ещё целая Library of Ambiguity. Там есть что почитать. | 1 965 |
| 16 |  +98 главных навыков менеджера
Всем понравился пост про сороколетнию карьеру. Но у Уилла Ларсона есть ещё неплохой текст, где он рассказывает про универсальные менеджерские навыки.
Буквально рассказывает — у него на YouTube есть про это видео со слайдами. Саму презентацию я выложил в комментариях.
Итак, что это за навыки:
1. Execution
Способность доводить работу до результата.
2. Team
Собирать сильную команду и формировать условия, в которых она может хорошо эффективно работать.
3. Ownership
Брать ответственность за весь результат, а не только в рамках своей прямой зоны ответственности.
4. Alignment
Выравниваться и договариваться с другими командами, руководством и стейкхолдерами.
5. Taste
Понимать, как выглядит действительно качественный профессиональный результат.
6. Clarity
Создавать ясность, прозрачные решения и понятные действия.
7. Navigating ambiguity
Оставаться эффективным и устойчивым, даже когда полная неопределенность и никто не знает что делать.
8. Working across timescales
Решать тактические задачи, но держать в голове длинный горизонт.
→ https://lethain.com/good-eng-mgmt-is-a-fad | 2 049 |
| 17 |  А вот Билл Гейтс молодец! Всё расписал очень достойно и содержательно.
Выделил нам ключевые идеи:
1. AI может как сильно улучшить нашу жизнь, так и увеличить неравенство. Но хороший сценарий сам по себе не воплотится. Надо всем профессиональным сообществом сфокусироваться и спроектировать этот переход.
2. Рабочих мест станет значительно меньше, чем сегодня. А исторические аналогии с предыдущими технологическими революциями, когда взамен исчезнувшей работе появлялась новая — ошибочны.
3. Проблемой станет не только потеря дохода: профессия даёт людям статус, социальные связи, ощущение собственной полезности и контроля над жизнью, и это невозможно полностью компенсировать деньгами.
4. Доверять институциональные решения самим AI-компаниям нельзя — у них нет ни нужной экспертизы, ни права самостоятельно определять, как общество должно адаптироваться к технологии.
5. Какую-то работу надо заранее зарезервировать за людьми. Даже когда AI научится делать её лучше, дешевле и эффективнее — Гейтс называет это «Human Reserved».
6. «Human Reserved» не обязательно должно реализовываться через полный запрет на автоматизацию: где-то её нужно будет замедлить, где-то сохранить часть задач только для людей, а где-то проектировать «AI-augmentation».
7. Эффективность не может быть единственным критерием целесообразности: если AI действительно сильно увеличит производительность, настолько, что мы явно почувствуем экономический эффект — часть этих денег можно тратить на сохранение человеческой работы.
8. Налоговая система будет подталкивать бизнес заменять людей на AI, поэтому пора начать всерьез обсуждать налоги на роботов и токены. И направлять эти деньги на переобучение и поддержку тех, кто потеряет работу.
9. Конъюнктура будет ускорять автоматизацию: как только одна компания сможет с помощью AI заметно снизить издержки, её конкурентам придётся делать то же самое. Поэтому рассчитывать, что переход естественным образом растянется на десятилетия, не приходится.
В комментариях пдф с переводом всего текста.
→ https://www.gatesnotes.com/home/home-page-topic/reader/a-turbulent-ai-era-and-critical-choices-to-make | 2 045 |
| 18 |  Марк Цукерберг не понимает как жить
Если помните, три недели назад делал нам дайджест манифестирующих высказываний про AI, и там первой в списке была попытка Марка Цукерберга отыграть роль большого визионера — и его The AI Future Is for Everyone.
Попытка, на мой взгляд, слабая и невнятная. В очередной раз мы убедились, что Цукерберг весьма посредственный визионер и коммуникатор.
Текст очень многословный. Заряженный оптимистичным порывом. Но абсолютно пустой и плоский. Что хорошо видно по его расфокусированности и широте замаха.
We propose a philosophy based on individual empowerment as the source of prosperity, invention as the primary purpose of superintelligence, and balance of power as the foundation of safety.
Что особенно удивительно, учитывая количество денег и возможность нанять лучших людей и агентства, которые помогут тебе правильно сформулировать и упаковать позицию. Но, видимо, не в этот раз.
Так вот. На The Verge вышла статья с весьма говорящим названием. Автор последовательно докапывается до главной проблемы всего манифеста Цукерберга. И она даже не в помешательстве вокруг AI. А в очень бедном и ограниченном представлении, что вообще такое процветание и хорошая жизнь.
Из чего там складывается критика:
1. Цукерберг путает хорошую жизнь с эффективной жизнью
В его мире AI помогает нам быстрее достигать целей, больше создавать, больше знать, создавать бизнесы, лучше управлять здоровьем, карьерой и отношениями.
Это то, чего нам сейчас не хватает? И что сделает нашу жизнь принципиально лучше?
2. Он так же неправильно понимает суть творчества
Он обещает каждому «incredible tools for creation». Но способность мгновенно получить изображение или видео не равна креативности.
Значительная часть ценности творчества в освоении ремесла, развитии вкуса, ошибках и экспериментах, в уникальном способе видеть мир.
3. Цукерберг не очень понимает природу глубоких человеческих отношений
Он обещает AI, который будет помогать нам «improve relationships». Но отношения состоят из внимания, заботы, времени и усилий, которые мы направляем на другого человека. Это не лучший объект для оптимизации.
Показательный пример с его дочерью. Цукерберг рассказывает, как использовал AI, чтобы подобрать рецепт для совместной выпечки. Но ведь придумать, что приготовить, вспомнить что любит твоя дочь, выбрать рецепт, ошибиться и вместе испортить пирог — в этом вся суть.
Короче говоря, статья хорошая. Там ещё много интересных наблюдений. В комментариях перевод. Тем более по ссылке она под пейволлом.
→ https://www.theverge.com/ai-artificial-intelligence/977623/mark-zuckerberg-ai-manifesto-dim-vision | 1 699 |
| 19 |  AI автоматизирует вашу работу — но не мою
Behavioural Insights Team опросила 3500 работающих британцев на тему того, как они оценивают риски автоматизации своей профессии, и профессии других людей.
43% опрошенных считают, что в ближайшие 10 лет AI сможет выполнять большинство задач в работе других людей. Однако, когда речь заходит об их собственной работе, этот показатель падает до 35%.
Что особенно интересно: молодые специалисты, люди с высшим образованием, высокооплачиваемые сотрудники, работающие в офисах, демонстрируют наибольшую уверенность в том, что AI справится с их задачами.
У этих групп также минимальный разрыв между оценкой своей и чужой работы. И у них же самая высокая частота регулярного использования AI-инструментов.
Считается, что наиболее подвержены автоматизации те виды профессий, которые основаны на понятных процедурах, в то время как работа, которую сложно формализовать, скорее всего, будет дольше сопротивляться автоматизации.
Так вот, люди, чья работа в основном состоит из выполнения повторяющихся процедур, оценивали риски автоматизации своей профессии ничуть не выше, чем те, чья работа не привязана к явным инструкциям и регламентам.
→ https://www.bi.team/blogs/the-perception-gap-ai-can-do-your-job-not-mine/ | 1 463 |
| 20 |  Сорокалетняя карьера
Вроде бы есть такая установка, что чем выше неопределенность, тем короче должен быть горизонт планирования.
И что вот сейчас как раз те самые времена, когда нельзя планировать больше чем на, условно, 3 года.
Вообще не понимаю эту идею. Неопределённость сокращает горизонт прогноза. Но почему она должна сокращать горизонт стратегии?
А сейчас, наоборот, как будто особенно важно видеть перспективу в 10–20 лет. Не пытаться предсказать, что именно произойдёт, а понимать направление движения и ваши ключевые приоритеты.
Или даже горизонт в 40 лет. Как это предлагает Уилл Ларсон.
На днях перечитывал его пост 2019 года — A forty-year career. В котором Ларсон предлагает думать о карьере как о проекте длиною в 40 лет — и показывает, насколько такой горизонт меняет отношение к работе и карьерным решениям.
How would I approach my work differently if focused on growth and engagement, and if I measured eras not in equity and IPOs but instead in decades? I’d focus on a small handful of things that build together, with each making the others more impactful as they compound over time.
Чтобы это был осознанный и продуктивный путь, надо сосредоточиться на пяти ключевых элементах:
1. Pace
Главный риск сорокалетней карьеры — потеря смысла и выгорание.
Если вы можете выдавать невероятный результат два года, а потом больше не можете даже думать про работу, то это плохая стратегия на дистанции в несколько десятилетий.
Вам надо научиться контролировать темп и перегрузки.
2. People
Некоторые люди, с которыми вы работаете сегодня, будут влиять на вашу карьеру через пять, десять и двадцать лет.
Вам надо научиться распознавать таких людей, и выстраивать долгосрочные связи и поддержку.
3. Prestige
Известные компании, сильные проекты, тексты, выступления и публичная экспертиза действительно открывают двери. Репутационный капитал накапливается. И важно работать над этим осознанно и дисциплинированно.
4. Profit
Деньги — это не только возможность что-то покупать или какое-то время не работать. Это возможность инвестировать в реализацию своей стратегии и создавать необходимую гибкость в карьерных решениях. За некоторые из этих решений придётся платить.
5. Learning
Сорокалетняя карьера требует системного подхода к обучению — и баланса между глубоким (learning deep) и широким (learning broad) обучением.
Глубокое обучение позволяет формировать уникальную экспертизу.
Но вам также потребуется широкий кругозор и умение видеть картину целиком — понимать, как взаимодействуют разные части системы. А также способность работать в условиях высокой неопределенности и потока абсолютно разноплановых задач.
Карьерный сложный процент
В какой-то момент эти пять элементов начинают всё больше усиливать друг друга. Правильный темп даёт время учиться. Экспертиза и опыт позволяют делать более сильные проекты. Проекты создают репутацию. Репутация приводит к лучшим людям и возможностям. Деньги дают свободу выбирать между этими возможностями. Продуманные решения позволяют сохранять правильный темп.
Я вам очень рекомендую прочитать этот пост, пдф с переводом в комментариях.
→ https://lethain.com/forty-year-career | 1 703 |
