HRTHINKER
Kanalga Telegram’da o‘tish
Канал для всіх, хто цікавиться темою організаційного розвитку та управління людьми в компаніях. Канал для амбасадорів «живих» систем і людино центричних підходів. Місце де зустрічаються мрійники та мислителі 🙂 Автор Ольга Прохоренко, @tobethewind
Ko'proq ko'rsatish3 297
Obunachilar
-124 soatlar
-37 kun
-1630 kun
Ma'lumotlar yuklanmoqda
O'xshash kanallar
Taglar buluti
Kirish va chiqish esdaliklari
---
---
---
---
---
---
Obunachilarni jalb qilish
Oktabr '26Okt '26
Oktabr '26
+18
0 kanalda
Sentabr '26
+31
0 kanalda
Get PRO
Avgust '26
+25
0 kanalda
Get PRO
Iyul '26
+37
0 kanalda
Get PRO
Iyun '26
+29
0 kanalda
Get PRO
May '26
+40
0 kanalda
Get PRO
Aprel '26
+22
0 kanalda
Get PRO
Mart '26
+37
0 kanalda
Get PRO
Fevral '26
+65
0 kanalda
Get PRO
Yanvar '26
+57
0 kanalda
Get PRO
Dekabr '25
+36
0 kanalda
Get PRO
Noyabr '25
+37
0 kanalda
Get PRO
Oktabr '25
+92
0 kanalda
Get PRO
Sentabr '25
+42
0 kanalda
Get PRO
Avgust '25
+58
0 kanalda
Get PRO
Iyul '25
+78
0 kanalda
Get PRO
Iyun '25
+59
0 kanalda
Get PRO
May '25
+166
1 kanalda
Get PRO
Aprel '25
+45
0 kanalda
Get PRO
Mart '25
+84
0 kanalda
Get PRO
Fevral '25
+110
0 kanalda
Get PRO
Yanvar '25
+71
0 kanalda
Get PRO
Dekabr '24
+90
0 kanalda
Get PRO
Noyabr '24
+58
1 kanalda
Get PRO
Oktabr '24
+72
0 kanalda
Get PRO
Sentabr '24
+58
0 kanalda
Get PRO
Avgust '24
+129
0 kanalda
Get PRO
Iyul '24
+116
0 kanalda
Get PRO
Iyun '24
+64
0 kanalda
Get PRO
May '24
+63
0 kanalda
Get PRO
Aprel '24
+193
0 kanalda
Get PRO
Mart '24
+98
0 kanalda
Get PRO
Fevral '24
+155
0 kanalda
Get PRO
Yanvar '24
+107
0 kanalda
Get PRO
Dekabr '23
+1 849
0 kanalda
| Sana | Obunachilarni jalb qilish | Esdaliklar | Kanallar | |
| 26 Oktabr | 0 | |||
| 25 Oktabr | 0 | |||
| 24 Oktabr | +1 | |||
| 23 Oktabr | 0 | |||
| 22 Oktabr | 0 | |||
| 21 Oktabr | +2 | |||
| 20 Oktabr | 0 | |||
| 19 Oktabr | +1 | |||
| 18 Oktabr | 0 | |||
| 17 Oktabr | 0 | |||
| 16 Oktabr | 0 | |||
| 15 Oktabr | +1 | |||
| 14 Oktabr | +1 | |||
| 13 Oktabr | +1 | |||
| 12 Oktabr | +1 | |||
| 11 Oktabr | 0 | |||
| 10 Oktabr | 0 | |||
| 09 Oktabr | 0 | |||
| 08 Oktabr | +3 | |||
| 07 Oktabr | 0 | |||
| 06 Oktabr | +1 | |||
| 05 Oktabr | +2 | |||
| 04 Oktabr | 0 | |||
| 03 Oktabr | +1 | |||
| 02 Oktabr | +2 | |||
| 01 Oktabr | +1 |
Kanal postlari
⬆️⬆️⬆️
Продовження
Якщо подумати про ці тренди в контексті HC стратегії, то можна виділити такі напрями (це фактично можуть бути ваші страт фокуси):
✔️ Організаційна спроможність - постійна адаптивність, портфель змін, change capacity
✔️ Люди та поведінка - роль менеджера, реальне прийняття змін, навчання в роботі/на робочому місці
✔️ Архітектура та ефективність змін - AI-трансформація, партнерство HR–IT–бізнес, персоналізація, вимірювання бізнес-ефекту
А ви враховуєте аспект Change management при HC стратегуванні? Чи є у вас бодай один страт фокус саме про організаційні зміни та «людей у змінах»?
Деякі джерела: Deloitte — Global Human Capital Trends 2026, Sia Partners — The Change Report 2026, Gartner — AI Has Changed Change: Top Trends Shaping Change Management in 2026, CIPD — Change management challenges in 2026, Prosci — Change Fatigue in the Age of AI, Clarkston Consulting — 2026 OCM Trends.
| 2 | #changemanagement #trends
Готуюсь до навчання по темі «Управління змінами в організації»в kmbs. І традиційно дивлюсь на сучасні тренди. Нижче - ТОП 10 з різних звітів/джерел. Це світовий контекст.
01. Від управління окремими змінами до постійної адаптивності. Change Management перестає бути «окремим проєктом» чи «епізодом». Організації мають розвивати постійну спроможність адаптувати процеси, ролі та поведінку людей, не втрачаючи ефективності.
02. AI як каталізатор системних організаційних змін. АІ змінює не лише інструменти, а й робочі процеси, ролі/посади, розподіл рішень, компетенції/повноваження та структуру взаємодії. Управління змінами має охоплювати ці взаємопов’язані наслідки, а не лише запуск технології.
03. Управління портфелем змін замість управління окремими проєктами. Компанії оцінюють сукупний вплив усіх трансформацій на ті самі команди. Визначають, що запускати, що відкладати, а від чого відмовлятися. Ключове питання: не тільки чи важлива ініціатива, а й чи здатна організація реалізувати її зараз.
04. Від боротьби з change fatigue до розвитку change capacity. Недостатньо зменшувати кількість змін - потрібно розвивати здатність людей їх витримувати й засвоювати: через довіру, час на навчання, підтримку, зрозумілі пріоритети та позитивний досвід попередніх трансформацій.
05. Менеджер як ключовий провідник змін. Безпосередній керівник допомагає перекласти стратегію на мову щоденної роботи: пояснює наслідки, визначає пріоритети, помічає труднощі та підтримує команду. Водночас організація має забезпечити менеджерів ресурсами, повноваженнями й навчанням.
06. Від комунікації змін до реального прийняття нової поведінки. Відвідане навчання, прочитане повідомлення чи позитивна відповідь в опитуванні ще не означають, що люди працюють по-новому. Фокус переходить на фактичне використання інструментів, нові звички, усунення старих практик і стійкість результатів.
07. Навчання та розвиток навичок безпосередньо в робочому процесі. Замість одноразових тренінгів - короткі цикли реальної практики, зворотного зв’язку, експериментування й підтримки в реальних робочих ситуаціях. Особливо це важливо, коли можливості AI та вимоги до ролей швидко змінюються.
08. Спільна відповідальність HR, IT та бізнесу. Технологічні трансформації потребують узгодження бізнес-цілей, дизайну роботи, людського досвіду, даних і технологій. HR стає співархітектором змін, а не функцією, яку підключають лише для комунікації та навчання.
09. Персоналізований і заснований на даних Change Management. Замість однакових комунікацій і навчання для всіх - сегментація аудиторій за впливом змін, готовністю, потребами та бар’єрами. Дані про використання нових процесів і зворотний зв’язок допомагають коригувати план у процесі реалізації.
10. Вимірювання бізнес-ефекту замість активностей Change Management. Успіх оцінюють не кількістю розісланих повідомлень чи проведених тренінгів, а зміною поведінки, продуктивності, якості, клієнтського досвіду та реалізацією запланованих вигід. Важливо відстежувати й те, чи зберігаються результати після завершення проєкту.
Продовження
⬇️⬇️⬇️ | 179 |
| 3 | #events #hcspace #hcthinker
Запрошую 🙌
🔜27 жовтня 2026 року, о 16:30 за Київським часом - на вебінар “Управління сукупною винагородою” програми HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE
На вебінарі поговоримо про:
🔺Модель Total Rewards - основні поняття та елементи. Зв’язок зі стратегією і культурою компанії.
🔺Зовнішня справедливість: зарплатні бенчмарки - де брати і як працювати з ринковими зп даними.
🔺Внутрішня справедливість - чому, коли і як переглядати зарплати.
🔺Прозорість винагороди, як інструмент управління довірою співробітників
🔺Бенефіти - базовий мінімум чи розкішний максимум?
🔺Аналітика зарплат - говоримо з бізнесом мовою бізнесу.
👩🏻Спікерка: Вікторія Межеріцька, експертка з управління винагородою, авторка курсу “Total Rewards для HR”, практикуюча менеджерка з 15-річним досвідом у сфері винагороди.
📃Реєстрація на вебінар: https://forms.gle/1qNcGtxdcnp4dDH17
До зустрічі!
ПС. ☀️HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE - це онлайн-програма для HR/R, які хочуть розширити та структурувати власні професійні знання й навички в напрямку управління людським капіталом та організаційними спроможностями. Програма орієнтована на middle та senior HR/R ролі, а також на всіх, хто хоче розвиватися у сфері HR/HC | 269 |
| 4 | #development #kmbs
Ділюсь записом нашої з Оленою Яковенко розмови про сучасні підходи до навчання та розвитку в організаціях в рамках події від kmbs.
👉 https://www.youtube.com/watch?v=yfmBE89ZR2k
Декілька думок по темі:
✔️Навички і природні здібності + спроможності набагато важливіші за навчені моделі (читай: компетенції). Бо в світі, який постійно змінюється, стандартизовані підходи чи навчені патерни не працюють (згадуємо Cynefin), а навпаки - шкодять, і в таких середовищах важливіше те, як ти можеш в моменті «вигадати» щось нове.
✔️Мислення, само усвідомлення, рефлексія - без всього цього зараз нікуди. Точніше саме це потребує неабиякої гігієни: думати, що саме ти допускаєш до мозку і як це впливає на тебе. Мислення варто «качати» і розвивати. Будь-яке мислення, не лише критичне, аналітичне чи системне, - як загалом здатність мислити.
✔️В еру ШІ стає страшно від того, як багато людей, не думаючи, віддають думання саме ШІ агентам. Згадується мультфільм Wall-e. Я не готова до того, що люди будуть просто «тілом», яке буде не здатне на жодне рішення. ШІ пости, коментарі, тексти, концепти, навчальні продукти …. - соцмережі і не тільки переповнені цим (часто) непотребом.
✔️Skills based approach - це не про ще одну програму навчання, а про зміну підходів до управління організацією. Коли ми розуміємо, куди йдемо, як створюємо цінність для клієнтів, через які процеси, які ролі в цих процесах і які skill sets нам для цього потрібні. Не «найняти людину», а «орендувати», «залучити» тощо певний набір skills (навичок, здібностей), які потрібні нам в певному проміжку для створення цінності для клієнтів в межах певних ролей та процесів.
✔️L&D, як і HR - вже не лише про партнерство, підтримку (навіть стратегічне), а про архітектуру організаційних спроможностей + про колаборацію АІ + HI (штучний та людський інтелект). Не «виконати запит», а вбудувати навчання як важливий елемент життєдіяльності та розвитку організації.
✔️Теми, формати навчальних подій сильно залежать від контексту та аудиторії (учасників). Але обовʼязково мають враховувати потреби і стани людей. Врахування організаційних потреб - це база. Що ще важливо: навчання - не про кількість проведених подій чи учасників, а про те, як змінився характер прийняття рішень, взаємодія, поведінка і як це вплинуло на успіх компанії. Врешті решт, як це відчув клієнт.
✔️Важливо не багато знати, а бути здатним/здатною імплементувати знання та навички в досягнення результату. Бути «людиною - бібліотекою» не зовсім про сучасний контекст. Тому Learn - Relearn - Unlearn - ось нова формула - постійно вчитись, пере навчатись і розучуватись, відпускати старе. Ще одна база тут: 70-20-10 - 70% має бути навчання через власний досвід, 20% - соціальні контакти, 10% - тренінги, семінари та інше формальне навчання. На жаль, на практиці все навпаки, бо навчання в організаціях часто на 70% саме про навчальні події (прийти послухати цікавого тренера), а на «навчання на робочому місці» часто не вистачає … часу (а насправді - бажання + готовності середовища та певної культури/лідерства).
Слухайте та коментуйте нашу розмову з Оленою. Діліться власними думками, прикладами, досвідом. Підписуйтесь на канал kmbs 👍🔔
ПС. Олена - одна зі спікерок нашої програми «Люди та Організації. Системний погляд» в kmbs, і як раз розповідає про L&D як систему. Деталі та реєстрація тут 👉 https://kmbs.ua/ua/edp/lyudy-ta-orhanizatsiyi-systemnyi-pohlyad | 301 |
| 5 | #HRinWar #news #Ukraine
В продовження попереднього допису - новина про «нові вимоги до безпеки на підприємствах України».
В Україні завершується перехідний період щодо правил роботи компаній під час повітряних загроз - до 4 грудня компанії, які не мають укриття, мають підготувати рішення, що відповідатиме встановленим вимогам безпеки.
Окремі моменти:
✔️До 4 грудня для окремих підприємств діє тимчасовий виняток, який дозволяє продовжувати роботу за жовтого рівня загрози (дронова атака) за погодженням із трудовим колективом. Після завершення перехідного періоду таке погодження або наказ керівника самі по собі не замінюватимуть передбачених законодавством заходів захисту.
✔️Роботодавець може розглянути різні способи організації захисту людей. Конкретне рішення залежить від характеристик будівлі, доступних споруд і вимог нормативних актів.
✔️Залежно від ситуації можуть використовуватись: захисні споруди цивільного захисту (сховища та протирадіаційні укриття), найпростіші укриття та споруди подвійного призначення, інші укриття, до яких є доступ, спеціально визначений і належно облаштований безпечний простір у будівлі, якщо такий варіант відповідає вимогам.
✔️Важливо: використання вже наявного укриття потребує перевірки нормативних умов, доступності для працівників і відвідувачів та можливості фактично скористатись ним під час загрози.
✔️Безпечний простір всередині будівлі - спеціально визначена зона, призначена для зменшення ризику ураження людей під час повітряної загрози, має так само відповідати ряду вимог (будь-яка кімната без вікон або підвал не стають безпечним простором автоматично). Зокрема, варто враховувати характер/тип небезпеки, від якої він повинен захищати, побічну дію засобів ураження та надлишковий тиск вибуху, кількість працівників, які одночасно перебувають на об’єкті, можливу присутність відвідувачів, а також потреби маломобільних людей. І залежно від призначення та умов використання потрібно передбачити необхідне оснащення, можливість оповіщення і зв’язку, освітлення, аптечку та інші засоби, передбачені відповідними вимогами.
Що мають зробити роботодавці зараз:
✔️Перевірити, чи має компанія власне укриття, споруду подвійного призначення або інше придатне приміщення, чи відповідають наявні укриття вимогам.
✔️За необхідності облаштувати безпечний простір, який так само має відповідати нормативам.
✔️Забезпечити своєчасну та зрозумілу для працівників та клієнтів (відвідувачів) інформацію про організацію захисту на об’єкті.
✔️Регламентувати процес - визначити відповідальних за отримання та передавання сигналів оповіщення, порядок інформування працівників і відвідувачів, алгоритми безпечної зупинки обладнання та процесів, якщо це потрібно, маршрути переміщення людей до укриття або безпечного простору, дії у випадках, коли негайна зупинка обладнання може створити додаткову небезпеку, порядок допомоги маломобільним людям і відвідувачам, які не знайомі з приміщенням.
✔️Ну врешті решт, поінформувати працівників про новий порядок + провести інструктажі/навчання + почати жити та працювати за цим
👉 https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1092-2026-%D0%BF#Text
👉 https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1128-2026-%D0%BF#Text
Готові до таких нововведень? | 333 |
| 6 | #HRinWar
Цей канал - інформаційний.
І часто я даю наприкінці дописів посилання на корисні матеріали. Частіше англійською, бо ресурси міжнародні.
Проте останнім часом корисне все більше зʼявляється в Україні. Частіше - в соцмережах.
Сьогодні я хочу поділитись тут важливим і доречним (часу) дописом Оксани Огневої про те, що варто робити/зробити організаціям, керівникам, HR-ам для реальної (!) підтримки людей зараз.
Не «ще один бонус» чи «абонемент в басейн», а прості речі на рівні щоденних практик та взаємодії.
Деякі поради Оксани:
«1. Прибрати зайве робоче навантаження. Скасувати непотрібні наради й нецільові активності, чітко визначати завдання та пріоритети, мінімізувати запити «на вчора».
2. Дати більше самостійності та підтримувати швидкий зв’язок. Дозволяти командам адаптувати роботу до місцевих умов, оперативно збирати зворотний зв’язок і реагувати на потреби.
3. Запровадити гнучкість після складних ночей. Передбачити пізніший початок роботи, коротший день, додаткові перерви або вихідний після обстрілів і тривалих тривог.
4. Дозволити гібридну та дистанційну роботу. Там, де це дозволяють бізнес-процеси, дати можливість працювати з дому, особливо після складних ночей.
5. Дозволити тимчасову роботу з іншого міста або країни. Наприклад, до двох місяців на рік повністю дистанційно, якщо це дозволяє специфіка роботи.
6. Спростити можливість відпочити та відновитися. Полегшити погодження накопиченої оплачуваної відпустки, за потреби домовлятися про тимчасовий триденний або чотириденний робочий тиждень із чіткими умовами навантаження й оплати.
7. Надати додаткові оплачувані вихідні для відновлення. Наприклад, два дні на місяць, які співробітник може використати за потреби, самостійно оцінюючи свій фізичний та емоційний стан.
8. Навчити керівників підтримувати людей у кризі. Помічати виснаження, делікатно запитувати про стан, переглядати навантаження та допомагати звернутися до фахівців. Передбачити підтримку і для самих керівників.
9. Проводити практичне навчання з психологічної грамотності. Допомагати співробітникам розпізнавати ознаки стресу й виснаження, розуміти способи самопідтримки та знати, коли і до якого фахівця звертатися.
10. Підготувати зрозумілий алгоритм допомоги після кризових подій. Визначити, хто і як підтримує людину після обстрілу, втрати житла чи близьких, як швидко отримати вихідний, матеріальну або професійну допомогу…»
Більше порад за посиланням нижче
👉 https://www.facebook.com/share/p/1MCpv7j557/?mibextid=wwXIfr
ПС. Думаю, з цього можна зробити памʼятку чи навіть якусь гейміфікацію/гру в мобільному телефоні. І вчитись не просто слідувати цьому, а жити в цій логіці. Людино центричність в дії (а не в красивих презентаціях) | 350 |
| 7 | #kmbs #development #events
Осінь традиційно пора різних навчальних подій та стартів. То ж, нагадаю, що вже ‼️(very) 🔜 - 2 листопада - стартує програма «Люди та Організації. Системний погляд» в Kyiv-Mohyla Business School [kmbs].
👉 Люди та організації. Системний погляд | Human Capital програма | kmbs
☀️Мета програми - дати можливість піднятись над HR/HC рутиною та операційкою і подивитись на все, що ми робимо з людським капіталом в організації як на систему + розробити/оновити архітектуру HC системи під HC стратегію, стратегію та стратегічну ідею своєї організації.
👥Цільова аудиторія: HRD/CHRO, Head of HR, deputy HRD, HRBP, керівники окремих HR/HC напрямів.
Програма буде корисною тим, хто вже має досвід, зокрема, управлінський та стратегічний, в HR/HC напряму.
🏛️Програма не передбачає навчання основам та базовим стандартним інструментам. Більшою мірою ми орієнтовані на тих, хто прагне бути HR/HC архітектором і не просто «будувати HR функцію», а проєктувати організаційні спроможності.
🚁4 модулі по 3 дні + 2 між модульні теми.
Офлайн, але є можливість підключатись дистанційно (між модульні теми в онлайн).
☝️В Школі є обладнане укриття, тому в разі небезпеки навчання проводиться там.
📃Є домашні завдання, які допомагають заземлити почуте в аудиторії на контекст вашої організації. Якщо робити ДЗ, на виході з програми у вас буде драфт HC стратегії та верхньорівнева архітектура НС системи (НС процеси, рішення) + розуміння ролі НС/HR підрозділу у вашій організації.
В самій програмі ми розглядаємо:
✔️Організацію як систему, включаючи страт ідею, стратегію, орг дизайн, процесну логіку, ролі + говоримо, що таке системи
✔️Поняття людського капіталу, логіку управління від ресурсів до спроможнлстей, моделі та ролі HR в організації
✔️НС стратегію, ЕХ, НС систему (зокрема, чим процесний підхід відрізняється від системного)
✔️НС/HR процеси/системи: Employer branding, Talent Acquisition, Onboarding, Offboarding, Performance Management System, L&D System, Wellbeing System, Total rewards як гнучкий підхід до управління мотивацією, Career Management System, Succession Planning, Talent pool, Internal communication system
✔️Організаційну/корпоративну культуру, Організаційне лідерство, практики інклюзивності (D&I)
✔️Як будувати партнерство на рівні HR - Management, HRD/CHRO - CEO/Founder
Програма насичена і точно цікава. Бо ми не вчимо стандартним речам, ми допомагаємо розширювати рамку сприйняття, прокачати мислення, подивитесь ширше та глибше. В тому числі на себе.
👩🏻🏫👨🏼🏫Серед спікерів: практикуючі експерти, консультанти, викладачі kmbs, HR експерти та керівники.
👩🎓👨🏻🎓Група змішана: представники традиційного, технологічного секторів, компаній різного розміру, рівня зрілості, напрямів.
💛До речі, найцінніше - це як раз спільнота учасників. Цей соціальний капітал з вами залишається назавжди.
Саме час подумати про інвестиції у власні навички та спроможності.
Буду рада розділити цей шлях зростання разом з вами🙌 | 386 |
| 8 | #leadership #development
Ділюсь статтею (навіть двома) авторства Владислава Рашкована про мікроменеджмент.
Владислав, коли писав статтю, звертався до різних колег, зокрема, і до мене. То ж в статті є і декілька моїх думок.
Мені здається, вийшов достатньо широкий погляд на «феномен» мікро менеджменту. Точно корисно почитати. Ще корисніше - порефлексувати «чи це не про мене?». І якщо так - подумати, чому і що з цим робити (і чи робити взагалі).
PS. Наскільки знаю, має ще бути третя частина - третя стаття по темі, то ж слідкуйте за сторінкою Владислава (або моєю) в соцмережах. Ну або дивіться Forbes.
👉 Мікроменеджмент: чому керівники контролюють кожен крок і чим це шкодить команді — Forbes.ua
👉 https://forbes.ua/columns/ruka-na-pulsi-shho-spaliuje-resursi-skilki-naspravdi-mikromenedzment-kostuje-kompaniyi-15102026-43006 | 420 |
| 9 | #events #kmbs
Багато всього, то я не встигаю поділитись.
‼️Вже сьогодні, 19.10, о 18.00, онлайн, безкоштовно - відкрита подія «Зміни підходів до розвитку та навчання в організаціях. Що трансформується зараз і чого очікувати у майбутньому?».
Робимо разом з kmbs.
Поговоримо про:
- Які основні зміни в навчанні та розвитку вже зараз можна спостерігати в організаціях? З чим це повʼязано?
- Як змінюється роль L&D фахівців? Які нові компетенції з’являються, а що поступово втрачає актуальність?
- Які теми в корпоративному навчанні сьогодні найбільш актуальні? Які формати демонструють вищу ефективність, що працює для різних аудиторій, а від чого вже варто відмовлятися?
- Як змінюються підходи до розвитку людей і команд? Які нові моделі — зокрема управління на основі навичок — використовують організації та як обрати відповідну до своїх потреб?
- ШІ як новий учасник команди та «новий елемент гри»: як інтегрувати його в цикл навчання і розвитку?
Разом зі мною буде Олена Яковенко, запрошена спікерка на програмі «Люди та організації. Системний погляд», Head of Talent Development у SQUAD.
Можна буде задавати запитання.
Запис так само буде.
Реєстрація: https://bit.ly/4hQWXav | 567 |
| 10 | #АІ #future
Мене запитали на одній події, що мене насторожує останнім часом. Мене насторожує багато інформації про загрозу ШІ.
Зрозуміло, що щось може бути правдою, щось - перебільшенням, а щось - і приховуванням. Не впевнена, що ми матимемо доступ до всіх реальних деталей. Тому я спостерігаю і пропоную спостерігати і вам.
Відео, яке вже багато хто прокоментував - випуск програми «The Daily Show», куди запросили Джейкоба Коксона, колишнього дослідника компаній OpenAI та Anthropic і де він публічно заговорив про загрози штучного інтелекту …
Коксон каже, що тривога щодо ШІ повʼязана з двома моментами:
✔️Інцидент із хакерством на Hugging Face, коли моделі ШІ самостійно вирішили провести кібератаку, хоча ніхто їх цього не вчив. Коли розробники побачили це, вони просто перезапустили систему, а моделі спробували зробити це знову
✔️Швидкість, із якою розвиваються майбутні покоління моделей, створює екзистенційні ризики, які раніше здавалися справою далекого майбутнього, а тепер стали загрозою сьогодення.
На думку Коксона, ми живемо в ілюзії безпеки, бо підрозділи внутрішньої кібер безпеки компаній часто не встигають за процесами або стають «номінальними» перед бізнес тиском.
А при цьому керівники ШІ лабораторій зосереджені більше на тому, як стати в розробках першими, «віддаючись амбіціям та бажанню статусу» (хоч і прикриваючись гаслами про «допомогу суспільству»).
Окрім сценаріїв втрати контролю над ШІ, також існує величезна небезпека так званої «демократизації хаосу» - коли потужні інструменти потрапляють до рук тих, хто може використати їх для масових кібератак на критичну інфраструктуру, банківські системи чи створення біологічної зброї.
Ще з цікавого: обговорюється концепція майбутнього без традиційної зайнятості, де держава чи корпорації за допомогою загального базового доходу (UBI) роздаватимуть людям дивіденди від повністю автоматизованого виробництва (це, до речі, достатньо популярна тема зараз). Цю ідею критикують, зауважуючи, що людина в такій парадигмі втрачає не лише роботу, а й людську суб'єктність, сенс життя, навіть порушуються циркадні ритми та здатність долати труднощі.
Чи можемо ми говорити, що така модель є фантастикою?
На жаль, ні. І це один з сценаріїв майбутнього ринку праці, в тому числі.
Знаєте про це? Готові?
Посилання на відео: https://youtu.be/lnLDjXy2kRA | 538 |
| 11 | #news #Ukraine
Ми в Україні живемо в постійній небезпеці. Це вже стало «стандартним середовищем». Це точно не ок, але вже як є. При цьому ми продовжуємо працювати і загалом жити життя.
З новин останнього часу - прийняття ВР Закону України «Про безпеку та охорону здоров'я працівників на роботі».
Серед важливих моментів - зміна парадигми і фокус на людину, зокрема, перехід від традиційних ще радянських понять «безпека праці» або «охорона праці» до європейського стандарту - «безпека працівника».
Закони націлений, перш за все, на усунення або мінімізацію ризиків для життя і здоров'я працівників, на підвищення рівня захисту працівників та посилення відповідальності роботодавців за створення безпечного середовища.
Також запроваджується нова система запобігання виробничим ризикам, яка базується на їх оцінюванні, контролі та управлінні і відповідає європейським стандартам та законодавству.
Вводяться і нові терміни, наприклад, професійний ризик та його оцінювання, шкідливі та небезпечні професійні фактори, інші.
Роботодавцям закон дає спрощення регуляторного та адміністративного навантаження (через чіткі механізми керування ризиками та економічні стимули), а також створює можливості для посилення конкурентоспроможності українських підприємств і розширення їх доступу на міжнародні ринки завдяки відповідності європейським стандартам.
Більше тут 👉 https://www.rada.gov.ua/news/razom/275849.html
Побачила тут 👉 https://lnkd.in/p/dsVS-PxC | 497 |
| 12 | #events #kmbs #LD
А вже 19.10 в нас нова подія - цього разу будемо говорити з Оленою Яковенко про Зміни підходів до розвитку та навчання в організаціях. Що трансформується зараз і чого очікувати у майбутньому?
Питання, що плануємо обговорити:
• Які основні зміни в навчанні та розвитку вже зараз можна спостерігати в організаціях? З чим це повʼязано?
• Як змінюється роль L&D фахівців? Які нові компетенції/навички з’являються, а що поступово втрачає актуальність?
• Які теми в корпоративному навчанні сьогодні найбільш актуальні? Які формати демонструють вищу ефективність, що працює для різних аудиторій, а від чого вже варто відмовлятися?
• Як змінюються підходи до розвитку людей і команд? Які нові моделі — зокрема управління на основі навичок — використовують організації та як обрати відповідну до своїх потреб?
• ШІ як новий учасник команди та «новий елемент гри»: як інтегрувати його в цикл навчання і розвитку?
Деталі та форма реєстрації тут 👉 https://kmbs.ua/ua/events/zminy-pidkhodiv-do-rozvytku-ta-navchannia-v-orhanizatsiiakh-shcho-transformuietsia-zaraz-i-choho-ochikuvaty-u-maibutnomu
Це онлайн, безкоштовно.
Запис буде | 442 |
| 13 | #events #EX #kmbs
Друзі, запрошую до перегляду та прослуховування нашої розмови з Оленою Гоноровською про EX в рамках прдії від Kyiv-Mohyla Business School [kmbs]
👉 https://www.youtube.com/live/NBrV1TRCSyc?si=-b9Yg9pWXeQ24hlJ
Про що було.
Загальна тема: Управління employee experience. Як будувати зрілі та продуктивні відносини роботодавець-працівник.
Питання, які обговорювали:
• Досвід працівника в організаціях зараз: що змінилось, а що - залишається фундаментальним? Що впливає на досвід зараз найбільше? Про що забувають роботодавці?
• Як балансувати залучення нових і втримання тих, хто вже працює? Коли вже не варто втримувати?
• Екологічне звільнення: як це робити правильно і навіщо? Чому досвід не завершується після звільнення? Циклічність відносин роботодавець-працівник.
• Яким має бути лідерство, щоб люди могли проживати свій найкращих досвід в компанії? Де баланс між стрімкістю та чіткістю цілей та повільністю турботи та захисту?
Не забувайте ставити 👍, якщо розмова сподобалась, підписуйтесь на канал Школи🔔
І можна залишати коментарі під відео - будемо відповідати 🙂 | 415 |
| 14 | ⬆️⬆️⬆️
Продовження
Про AI Decision Matrix -
дослідники МІТ пропонують робити оцінку рішень щодо використання ШІ за двома вимірами:
• Неоднозначність: наскільки чітко дані визначають відповідь і наскільки люди згодні щодо інтерпретації. Низька - повторювані й передбачувані ситуації; висока - простір для інтерпретацій, творчості чи невизначеності.
• Ризик: які можуть бути наслідки помилки. Низький - мінімальний вплив, легке виправлення; високий - суттєві фінансові, операційні чи репутаційні збитки, які важко скоригувати.
Комбінація цих вимірів утворює матрицю з 4 типів рішень, кожен з яких передбачає свій розподіл ролей між людиною і ШІ:
1. Рутинні рішення
• Низька неоднозначність, низький ризик.
• Чітко визначені задачі, помилки не мають серйозних наслідків. Підходять для повної або часткової автоматизації/роботизаціі.
• Фреймінг робиться заздалегідь; дії та навчання автоматизуються. Люди контролюють систему на етапі старту, коли потрібно «побудувати довіру» до ШІ агента.
• Приклад: Автоматичне створення сегментів для цільових маркетингових кампаній за допомогою ШІ-агента, який перетворює запити на SQL-запити (маркетологи перевіряють план перед запуском).
2. Наслідкові рішення
• Низька неоднозначність, високий ризик.
• Ситуації передбачувані, але потенційна ціна помилки дуже висока. Вимагають ретельного балансу між автоматизацією та втручанням людини.
• ШІ допомагає у виконанні, проте компанії встановлюють жорсткі «червоні лінії» або «червоні зони» (наприклад, ціноутворення чи тарифи), де людина є обов’язковим елементом процесу. Люди керують винятками та відповідають за безперервне навчання системи.
• Приклад: Використання ШІ в підтримці клієнтів для апгрейду тарифів, де будь-яка неточна інформація про ціни вимагає обов'язкової участі людини.
3. Дослідницькі рішення
• Висока неоднозначність, низький ризик.
• По факту це простір для експериментів, креативу та пошуку нових підходів, де помилки не несуть руйнівних наслідків.
• Фреймінг - через взаємодію людини та ШІ; люди контролюють виконання та навчання, використовуючи експерименти для переходу до більш складних кейсів.
• Приклад: Генерація контенту для маркетингу за допомогою ШІ агентів, де ШІ розширює вибір варіантів і прискорює експерименти, а люди виправляють помилки на фінішній прямій.
4. Стратегічні рішення
• Висока неоднозначність, високий ризик.
• Ситуації глибокої невизначеності та серйозних наслідків. Вимагають людського розуміння/погляду, оскільки передбачають складні компроміси та вибори між надійністю, клієнтським досвідом, вартістю та пріоритетами.
• Люди повністю керують процесами фреймінгу та навчання. ШІ виступає в ролі помічника в блоці «дії» (збір даних, аналітика, оркестрація дрібніших завдань).
• Приклад: Оптимізація телекомунікаційної мережі та забезпечення її стійкості під час відключень світла.«ШІ оркестратор» аналізує дані й координує інші агенти, але остаточні рішення ухвалюють люди через складні стратегічні компроміси.
Працюєте з подібними матрицями в своїх компаніях, командах? Як визначаєте, що віддавати ШІ, а що - ні? | 393 |
| 15 | #АІ
Колеги з MIT в новій статті діляться ідеями щодо розподілу прав на прийняття рішень між людьми та штучним інтелектом і описують AI Decision Matrix.
👉 https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/a-framework-determining-when-ai-can-make-decisions
Основні думки:
✔️Головний виклик для сучасних компаній в епоху агентного ШІ полягає не в тому, де технічно можна застосувати ШІ, а в тому, які бізнес-рішення йому можна довірити і за якими правилами. Це про зміну фокусу, а не про інструментальне використання.
✔️Навіть за високого рівня автономії ШІ, нагляд, моніторинг з боку людини залишається критично важливим елементом у всіх категоріях рішень. При цьому, рівень та характер цього нагляду та втручання людини може змінюватись залежно від контексту.
✔️Що має бути загалом в процесі прийняття рішень (для розуміння, що і кому потім віддавати):
• Фреймінг (Framing): визначення проблеми, припущень, стейкхолдерів, обмежень та критеріїв/показників успіху.
• Дія (Acting): збір інформації, оцінка варіантів, рекомендації, реалізація узгоджених кроків.
• Навчання (Learning): моніторинг і аналіз результатів, забезпечення відповідальності (accountability) та (за необхідності) оновлення підходів/системи.
Приклади:
• Підрозділи компанії самі відповідають за «фреймінг» кейсів - організаційна децентралізація
• Центр компетенцій (CoE) відповідає за єдину платформу даних, горизонтальний рівень «оркестрації» ШІ, політику безпеки та «розгортання».
• Кожен розгорнутий ШІ агент має закріпленого за ним конкретного працівника-власника, який відповідає за результати, моніторинг та уточнення даних.
• Портфельний підхід: розгляд ШІ через призму впливу на орг рішення (рутинні та послідовні/алгоритмічні дають швидкі результати, можуть масштабуватись; дослідницькі/експериментальні та стратегічні дають інновації та якість розуміння/бачення у довгій перспективі).
Продовження
⬇️⬇️⬇️ | 395 |
| 16 | #events #hcspace #hcthinker
Ну і також хочу запросити вас наступного тижня, 14 жовтня 2026 року, о 16:30 за Київським часом, на вебінар “Performance management system: складові та підходи” програми HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE
На вебінарі поговоримо про таке:
• Performance, продуктивність, ефективність: що про що і в чому відмінність
• Складові performance: поведінка + результат
• Performance management system: елементи та зв’язок з іншими HC та орг процесами
• Організаційний, командний, індивідуальний performance
• Компетенції, навички, поведінка, цінності, KPI, OKR: що і коли, як балансувати та поєднувати
• Планування та оцінювання performance, цикли та періодичність
• Зворотний зв’язок як складова циклу performance
• Метрики Performance management system
Нагадаю, що HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE - це онлайн-програма для HR/R, які хочуть розширити та структурувати власні професійні знання й навички в напрямку управління людським капіталом та організаційними спроможностями. Програма орієнтована на middle та senior HR/R ролі, а також на всіх, хто хоче розвиватися у сфері HR/HC
Реєстрація на вебінар: https://forms.gle/GzksKRMgcQamCtvd9
Для групової участі діють спеціальні знижки.
Також спеціальна ціна для колег з держ сектору.
P.S. Всі продукти HC Thinker: https://lnkd.in/db-jVQsb
До зустрічі!✌️ | 442 |
| 17 | #development #culture
Нещодавно мали розмову з Маріанна Розумна в її подкасті Compliance Space Talks
Говорили про те, як формуються культура й етичні правила в компанії⬇️
❔Чому ставлення до помилок може багато сказати про атмосферу в організації.
❔Як поєднати культуру зростання та культуру контролю в компанії.
❔Хто повинен створювати кодекс етики.
❔Чому HR і комплаєнс-офіцер мають бути партнерами у формуванні корпоративної культури.
🎧 Послухати можна тут:
Spotify: https://lnk.ua/WEVEeYagQ
Apple Podcasts: https://lnk.ua/EGpFQF3pC
Podcasters: https://lnk.ua/YMDfo5Lvo
І підписуйтесь на подкаст - там багато корисного🙂 | 400 |
| 18 | #strategy
Пастка розфокусування - коли раптом у вас зʼявляється багато пріоритетів.
І тут питання не лише в тому, що загалом пріоритет може бути один (бо це пріоритет), а в тому, що іноді в управлінні і зокрема у стратегуванні є «бажання застратегувати все». Як результат - стратегія стає громіздкою, розфокусованою і нереальною для виконання.
Звідки береться ця проблема і чому ми так робимо?
У психології та бізнесі цей ефект часто називають «повзучістю цілей» або «розмиванням стратегії».
Серед того, що до цього призводить:
• Ілюзія «однієї маленької задачі»: коли у вас є 3 чіткі пріоритети, поява нового завдання (наприклад, терміновий запит від клієнта або невелике покращення процесу) виглядає абсолютно нешкідливо. Команда думає: "Ми ж професіонали, ми впораємося ще й із цим".
• Ефект страху втрачених можливостей (FOMO): керівники часто бостяться сказати «ні» новим ідеям, ринковим трендам чи запитам стейкхолдерів (особливо в певних культурах). У результаті кожен новий проєкт додається до списку, але ніхто нічого не прибирає.
• Лексична трансформація: за своєю етимологією слово «пріоритет» історично означало одне найважливіше першочергове завдання. У XX столітті у бізнесі з’явилась множина — «пріоритети», що створило когнітивну пастку: тепер ми віримо, що можемо мати кілька «перших» речей одночасно.
Цю тему - фокусу у стратегуванні - вивчали багато класиків менеджменту. Зокрема, є сенс нагадати легендарну думку легендарного Майкла Портера: сутність стратегії полягає в тому, щоб вибрати, чого не робити (без обмежень і відмови від частини ідей стратегії просто не існує, бо стратегія - це вибір). Інший thinker - Джим Коллінз писав, що великі компанії відрізняються від посередніх не кількістю ідей, а здатністю відсікати все зайве.
Також є сенс згадати про закон обмеженої пропускної спроможності: будь-яка команда має фіксований ліміт уваги та часу, перевищення якого веде до колапсу продуктивності.
Добре, то що з цим робити?
• Введіть жорстке правило заміщення: забороніть додавати новий пріоритет без вилучення старого; якщо з'явилася суперважлива нова задача, команда має разом вирішити, яка з попередніх заморожується або скасовується.
• Практикуйте культуру «сміливого ні»: навчіть себе та команду відмовляти хорошим ідеям заради фокусних цілей; тут діє формула: якщо все пріоритет — стратегією стає просто виживання і гасіння пожеж.
• Регулярно проводьте ревізію завдань: раз на місяць або квартал проводьте зустріч із запитанням: «Що ми готові зупинити, відкласти або деприоритизувати?».
• Захищайте ресурс/можливість (Capacity): оцінюйте будь-яку нову ініціативу не через призму «чи хочемо ми це зробити?», а через запитання «чи є в нас на це реальний ресурс без шкоди для головних цілей?».
Більше про це можна почитати тут 👉https://lnkd.in/p/eApj_6JA (підпишіться на колегу - в неї багато корисного)
Ну і традиційне запитання на подумати: Чи спостерігаєте ви розфокус та тяжіння до багатьох пріоритетів у вашій компанії? І який з наведених вище кроків опрацьовання розфокусу вам здається найскладнішим для впровадження у вашій команді? | 550 |
| 19 | #trends #report #research
Готуюсь до виступу для однієї команди - буду говорити про навички майбутнього, про тренди, про дослідження. Загалом буде про skills, які вони є, на що варто звертати увагу, як розвивати себе, про skills based approach в управлінні. Ну і трохи про АІ, звичайно)
І в цьому контексті хочу нагадати, що на початку цього року разом з Мартою Костарєвою ми робили дослідження трендів в управлінні людським капіталом. Там було і про сьогодення, і про майбутнє, про світ і про Україну.
Вийшов достатньо фундаментальний документ - корисний для всіх, хто працює з людським капіталом та спроможностями в організаціях.
Хочу нагадати про цей звіт 👉 https://drive.google.com/file/d/1ONtrzV84NKxquPFcWdZYFNzW28vOGYzy/view?usp=drivesdk
ПС. Ще раз хочу подякувати всім, хто свого часу долучився до цього проєкту💛.
ППС. Найближчим часом повернемось до цих трендів, щоб обговорити та оновити за потреби наші фокуси. Якщо маєте бажання долучитись - напишіть мені або Марті про це 🙂 | 484 |
| 20 | ⬆️⬆️⬆️
Продовження
То як проєктувати і працювати як з життєвим циклом працівника, так і з його досвідом (EX), об'єднуючи процесну структурованість із глибоким розумінням людини?
☀️Життєвий цикл (Employee Lifecycle)
1. Картографування/мапування етапів (Mapping the Stages). Виділіть ключові етапи: Залучення (Attraction), Найм та онбординг (Recruitment & Onboarding), Інтеграція та розвиток (Development), Утримання (Retention), Оновлення/Звільнення (Offboarding/Alumni). Для кожного етапу зафіксуйте, хто відповідальний (HR, менеджер, ментор) і які результати очікуються.
2. Оцифрування та збір метрик (Data & Analytics). Визначіть індикатори ефективності (KPIs) для кожного етапу, наприклад: Time-to-hire (швидкість закриття вакансій), Quality of hire (якість найму), Рівень плинності (Turnover rate), зокрема на етапі випробувального терміну, Частота та результати performance review тощо
3. Автоматизація рутини. Зробіть технічні процеси максимально непомітними (легкими для користувача) й швидкими. Такі дії як оформлення документів, видача техніки/обладнання, налаштування доступу під час онбордингу тощо не мають викликати у працівника стресу та роздратування. Чим менше «бюрократичного тиску» на етапах циклу, тим більше життєвих ресурсів залишається у людини на адаптацію та продуктивну роботу.
☀️Досвід працівника (Employee Experience)
1. Дослідження «болей» та інсайтів (Employee Listening). Замість абстрактних опитувань задоволеності чи залученості раз на рік (які часто дають «стерильну» картину), саме для досвіду краще працюють Pulse-опитування (короткі регулярні чекапи емоційного стану), Exit та (особливо) Stay-інтерв'ю (не чому йдуть, а що саме утримує людей і де лунають «приховані дзвіночки»), Фокус-групи та глибинні/структуровані інтерв'ю для розуміння глибинних потреб різних сегментів/членів команд.
2. Дизайн-мислення у створенні HR-продуктів (Human-Centric Design). Проєктуйте бенефіти, програми розвитку чи формати комунікації через призму: «Що людина відчуває в цей момент? Яку її потребу це закриває? Яку цінність цим ми створюємо для людини?». Наприклад, замість універсального пакету бенефітів можна перейти до flex-форматів, де кожен може обрати те, що актуально для нього (спорт, психічне здоров'я, навчання тощо).
3. Фокус на «моментах істини» (Momments of Truth). У досвіді кожного працівника є ключові мікромоменти, які найбільше формують його прихильність або розчарування. Зокрема, перший робочий день (онбординг-шок або відчуття підтримки), перший складний проєкт або криза в команді, зміна ролі чи підвищення, момент вигорання або особистої кризи. Саме в ці критичні точки менеджмент та культура (і процеси та процедури) мають спрацювати максимально екологічно й підтримуюче.
Ще раз важливе. І цикл, і досвід - важливі. Поганою ідеєю є розділяти ці два підходи або концентруватись лише на чомусь одному. Щоб побудувати ефективну систему, краще використовувати їх у зв'язці:
• Цифри циклу дають сигнал, а розмова з досвіду - пояснення. Якщо дані циклу показують високу плинність на 3-му місяці роботи (проблема в процесі), то якісний EX-підхід (глибинні інтерв'ю) може пояснити, чому це відбувається (наприклад, розрив між очікуваннями на співбесіді та реальною рутиною).
• Персоналізація успіху. Оскільки поняття кар'єри та успіху у всіх різні, дизайн EX дозволяє створювати гнучкі траєкторії всередині чітких процесів життєвого циклу. Наприклад, процес оцінки стає не формальною відміткою у звітах, а простором для розвитку та наставництва в межах досвіду.
Отже, замість резюме. Дизайн життєвого циклу забезпечує структуру, прогнозованість і системність (узгодженість) організаційних процесів, а дизайн досвіду наповнює цю систему людським сенсом та змістом, довірою та буквально енергією.
А як ви працюєте з життєвим циклом та досвідом? Чи працюєте з обома підходами чи з чимось одним? | 452 |
