HRTHINKER
Открыть в Telegram
Канал для всіх, хто цікавиться темою організаційного розвитку та управління людьми в компаніях. Канал для амбасадорів «живих» систем і людино центричних підходів. Місце де зустрічаються мрійники та мислителі 🙂 Автор Ольга Прохоренко, @tobethewind
Больше3 313
Подписчики
Нет данных24 часа
+17 дней
-830 день
Загрузка данных...
Похожие каналы
Облако тегов
Входящие и исходящие упоминания
---
---
---
---
---
---
Привлечение подписчиков
август '26
август '26
+20
в 0 каналах
июль '26
+37
в 0 каналах
Get PRO
июнь '26
+29
в 0 каналах
Get PRO
май '26
+40
в 0 каналах
Get PRO
апрель '26
+22
в 0 каналах
Get PRO
март '26
+37
в 0 каналах
Get PRO
февраль '26
+65
в 0 каналах
Get PRO
январь '26
+57
в 0 каналах
Get PRO
декабрь '25
+36
в 0 каналах
Get PRO
ноябрь '25
+37
в 0 каналах
Get PRO
октябрь '25
+92
в 0 каналах
Get PRO
сентябрь '25
+42
в 0 каналах
Get PRO
август '25
+58
в 0 каналах
Get PRO
июль '25
+78
в 0 каналах
Get PRO
июнь '25
+59
в 0 каналах
Get PRO
май '25
+166
в 1 каналах
Get PRO
апрель '25
+45
в 0 каналах
Get PRO
март '25
+84
в 0 каналах
Get PRO
февраль '25
+110
в 0 каналах
Get PRO
январь '25
+71
в 0 каналах
Get PRO
декабрь '24
+90
в 0 каналах
Get PRO
ноябрь '24
+58
в 1 каналах
Get PRO
октябрь '24
+72
в 0 каналах
Get PRO
сентябрь '24
+58
в 0 каналах
Get PRO
август '24
+129
в 0 каналах
Get PRO
июль '24
+116
в 0 каналах
Get PRO
июнь '24
+64
в 0 каналах
Get PRO
май '24
+63
в 0 каналах
Get PRO
апрель '24
+193
в 0 каналах
Get PRO
март '24
+98
в 0 каналах
Get PRO
февраль '24
+155
в 0 каналах
Get PRO
январь '24
+107
в 0 каналах
Get PRO
декабрь '23
+1 849
в 0 каналах
| Дата | Привлечение подписчиков | Упоминания | Каналы | |
| 26 августа | +1 | |||
| 25 августа | 0 | |||
| 24 августа | +1 | |||
| 23 августа | +1 | |||
| 22 августа | 0 | |||
| 21 августа | +1 | |||
| 20 августа | +2 | |||
| 19 августа | +1 | |||
| 18 августа | +1 | |||
| 17 августа | +2 | |||
| 16 августа | 0 | |||
| 15 августа | +2 | |||
| 14 августа | 0 | |||
| 13 августа | +1 | |||
| 12 августа | +1 | |||
| 11 августа | 0 | |||
| 10 августа | +1 | |||
| 09 августа | 0 | |||
| 08 августа | 0 | |||
| 07 августа | +2 | |||
| 06 августа | +1 | |||
| 05 августа | 0 | |||
| 04 августа | 0 | |||
| 03 августа | +1 | |||
| 02 августа | +1 | |||
| 01 августа | 0 |
Посты канала
#events #hcspace #hcthinker
Друзі, зверніть увагу ☝️⬇️
-35% ДО 35-РІЧЧЯ НЕЗАЛЕЖНОСТІ!
Отримуйте -35% на всі доступні записи і матеріали навчальної програми HC Space.
Вибирайте теми, які зараз актуальні саме для вас:
🌱 еволюція HR/HC, стратегія, HC система та процеси
🌱 процеси, ролі та структури, бренд роботодавця, інклюзія
🌱 організаційна культура, внутрішні комунікації, розвиток лідерства
🌱 HC технології, аналітика, організаційне здоров'я чи управління досвідом працівника
👉🏼 Пропозиція діє до 31 серпня включно. Детальні описи вебінарів тут👉 https://lnkd.in/eCPvWh39
Щоб скористатись: заповнюйте форму ✍️ https://forms.gle/n1hRHc7fkroiuRaD6 або пишіть 📧 hc.thinker.ua@gmail.com
Інформаційний партнер програми HC Space - HURMA System 🤍
До зустрічі ✨
| 2 | ⬆️⬆️⬆️
Продовження
Як працювати з моделлю?
Перш за все, можна робити аудит та діагностику команди за допомогою JD-R. Є JD-R Questionnaire (JDRQ) із оцінкою за шкалою Лайкерта (від 1 - «певністю ні» до 5 - «повністю так»).
Приклад запитань (тверджень для оцінки):
Блок 1. Job Demands (Вимоги):
• Перепрацювання: «Я часто змушений(а) працювати в прискореному темпі або надурочно.»
• Емоційне навантаження: «Моя робота вимагає високого емоційного залучення та стресостійкості.»
• Рольова невизначеність: «Я часто отримую суперечливі вказівки або не маю чітких пріоритетів.»
Блок 2. Job Resources (Ресурси):
• Автономія: «Я маю свободу обирати, як і коли виконувати свої завдання.»
• Підтримуюче лідерство: «Мій керівник надає мені необхідну підтримку та захищає від блокерів.»
• Зворотний зв'язок: «Я регулярно отримую конструктивний фідбек щодо своїх результатів.»
• Розвиток та ресурси: «Я маю всі необхідні ресурси, доступи та навчання для якісного виконання роботи.»
Блок 3. Outcomes(Результати):
• Виснаження (Ризик вигорання): «Наприкінці робочого дня я почуваюся повністю опустошеним(ою).»
• Залученість: «Моя робота надихає мене, і я з радістю включаюся в нові завдання.»
Як можна інтерпретувати?
За результатом розрахунку середнього балу за шкалами Demands та Resources, організація потрапляє в один із чотирьох станів:
🔴Зона вигорання (Burnout Zone - Високі Demands / Низькі Resources): Критичний стан. Високий ризик звільнень, втома, помилки. Потрібне термінове зменшення навантаження або швидке надання ресурсів (делегування, автоматизація, фідбек).
🟢Зона виклику та росту (High Performance - Високі Demands / Високі Resources): Стан найвищої продуктивності та високої залученості. Вимагає моніторингу втоми/втомлюваності, щоб навантаження не призвело до виснаження в довгостроковій перспективі.
🟤Зона апатії (Boredom Zone - Низькі Demands / Низькі Resources): Низький драйв, нудьга, стагнація.
🟡Комфортна зона (Comfort Zone - Низькі Demands / Високі Resources): Висока лояльність, але є ризик зниження темпу та відсутності розвитку.
Загальний алгоритм застосування JD-R
▪️Аудит та сегментація даних: варто проводити оцінку не лише загалом по компанії, а й окремо за командами чи ролями.
▪️Ідентифікація «точок просідання»: визначати пріоритет дій - дефіцит це системних ресурсів (брак автономії чи фідбеку) чи критично завищені вимоги (дедлайни, перепрацювання).
▪️Розробка плану дій:
✔️Якщо Demands занадто високі: переглянути пріоритети, перерозподілити обов'язки, спростити бюрократичні погодження.
✔️Якщо Resources занадто низькі: запровадити регулярні 1-on-1 зустрічі, розширити зони відповідальності (автономію), забезпечити необхідне навчання чи інструменти.
▪️Заохочення Job Crafting: Надати працівникам можливість самостійно оптимізувати свої завдання та проактивно шукати нові ресурси всередині компанії.
Читати:
👉 Job Demands-Resources Theory in Organizational Behavior | Organisational Behaviour | Strategy, Management and Organisational Behaviour | Social sciences | Topics | Nature Index
👉 How to Use the Job Demand Resource Model in an Organization | Indeed.com Canada
👉 https://www.researchgate.net/publication/11920243_The_Job_Demands-Resources_Model_of_Burnout | 287 |
| 3 | #EX #development
Розбираємо Модель робочих вимог та ресурсів (Job Demands–Resources Model, JD-R). Використовується в управлінні досвідом.
Основна ідея: робоче середовище будь-якої професії (ролі) можна розділити на дві площини - вимоги (Demands) та ресурси (Resources); і саме їхній баланс визначає, чи буде працівник відчувати вигорання, чи, навпаки, буде вмотивованим та залученим.
🔹Job Demands (Робочі вимоги): фізичні, психологічні, соціальні або організаційні аспекти роботи, що вимагають постійних зусиль і виснажують/забирають енергію.
Приклади: високий темп та обсяг, емоційне навантаження (зокрема, робота з конфліктними клієнтами), складність завдань та дедлайни, стрес, конфлікт ролей та невизначеність обов'язків.
🔹Job Resources (Робочі ресурси): фізичні, соціальні чи організаційні аспекти, що допомагають досягати цілей, зменшують тиск/вимоги та стимулюють особистісний розвиток.
Приклади: автономія у прийнятті рішень, соціальна та емоційна підтримка (від колег/менеджера), конструктивний зворотний зв'язок, можливості для навчання та розвитку, визнання, необхідний інструментарій та ресурси для виконання роботи.
+🔸Особистісні ресурси (Personal Resources): у пізніших працях автори доповнили модель особистісними ресурсами — самоефективністю (вірою у власні сили), оптимізмом, стресостійкістю та самооцінкою. Працівники з високими особистісними ресурсами краще адаптуються, ефективніше використовують робочі ресурси та проактивно змінюють своє робоче середовище (Job Crafting).
Два основні процеси в JD-R:
▪️Процес виснаження (Health Impairment Process): високі Demands - Виснаження -Погіршення здоров’я -Вигорання. Постійно високі вимоги без можливості відновлення виснажують працівника, що призводить до хронічної втоми, професійного вигорання, проблем зі здоров'ям, частіших лікарняних та плинності.
▪️Мотиваційний процес (Motivational Process): Високі Resources - Залученість - Висока продуктивність - Лояльність/Прихильність. Достатні та доступні ресурси задовольняють базові психологічні потреби (автономію, компетентність, зв'язок з людьми), що підвищує залученість, ініціативність, продуктивність та прихильність до компанії.
Ключові ефекти в JD-R:
✔️Буферний ефект (Buffering Effect): наявність високих ресурсів (наприклад, підтримка керівника та автономія) пом'якшує негативний вплив високих вимог (наприклад, дедлайнів чи складності) і запобігає вигоранню.
✔️Підсилювальний ефект (Boosting Effect): ресурси найсильніше мотивують працівника саме тоді, коли робочі вимоги високі (коли робота кидає виклик, а не є рутинною).
Продовження
⬇️⬇️⬇️ | 276 |
| 4 | hr-monitor-2026-a-turning-point-for-the-people-function_vf.pdf | 400 |
| 5 | ⬆️⬆️⬆️
Продовження
👉Що ж з цим робити - рекомендації від аналітиків/консультантів:
🔹Встановіть регулярні, калібровані та багатовимірні процеси зворотного зв’язку, які дають чіткі очікування щодо розвитку навичок і безпосередньо інформують пріоритети навчання. ШІ-агенти можуть підтримувати цей процес, каскадуючи стратегічні пріоритети в індивідуальні цілі, синтезуючи структурований 360 градусну оцінку/зворотний зв’язок і перетворюючи інсайти з оцінки продуктивності на цільові дії з розвитку й персоналізовані навчальні шляхи.
🔹Перейдіть від вимірювання активності навчання до вимірювання віддачі від навчання. Замість відстеження участі чи днів навчання систематично вимірюйте вплив навчання на прогрес навичок і продуктивність. Визначте очікування щодо навичок для конкретних ролей і пов’яжіть результати навчання безпосередньо з орг результатами, продуктивністю та кар’єрним просуванням.
🔹Вбудуйте розвиток навичок роботи з ШІ та його використання в системи розвитку працівників. Впровадьте обов’язкове навчання з ШІ по всій організації та систематично відстежуйте використання ШІ інструментів у щоденній роботі. Пов’яжіть розвиток навичок роботи з ШІ та продемонстроване використання з очікуваннями щодо продуктивності й кар’єрним просуванням, щоб забезпечити активне застосування ШІ-інструментів працівниками.
А як ви працюєте з продуктивністю, зворотним звʼязком та навчанням?
Що з рекомендацій у вас вже впроваджено? | 403 |
| 6 | #trends #performance #development
Що там з performance management на рівні і працівників, і організацій у світі? - погляд McKinsey (продовжуємо дивитись нещодавній випуск HR monitor).
З загальних трендів - організації посилюють акцент на вимірюваній продуктивності (performance). Різні компанії повертають рейтинги performance, які виділяють низько- та високоефективних працівників. Водночас швидкий розвиток ШІ підвищує важливість безперервного навчання для того, щоб встигати за змінами ролей і вимог технологічного світу. Зараз все більше ШІ інструментів навчання та цифрових платформ, які, в тому числі, підтримують інший тренд - персоналізований і масштабований розвиток.
Тепер щодо даних та аналітики.
☝️Різні оціночні підходи та рейтинги продуктивності виявляють розбіжність між оцінками роботодавця (HR) та працівників (і це, насправді, вічна тема):
Погляд HR-ів: 31% працівників мають performance вище середнього, 50% - середній, 19% - нижче середнього.
Погляд самих працівників: 37% оцінили б власну продуктивність як таку, що перевищує очікування.
Залишається і проблема зворотного звʼязку як опція performance management cycle.
☝️Кожен п’ятий (20%) працівник повідомляє, що не мав жодної зустрічі з кар’єрного розвитку чи зворотного зв’язку за останні 12 місяців. На думку ж HR-ів лише 3% працівників взагалі не отримували фідбеку за останній рік.
58% працівників вказують, що отримують формальний зворотний зв’язок лише 1-2 рази на рік.
☝️Джерела зворотного зв’язку щодо performance (як це побудовано на рівні процедур):
• Безпосередній керівник - 68%
• Старший менеджер - 50%
• Самооцінка - 24%
• Прямі підлеглі - 17%
• Колеги (peer-to-peer) - 15%
• Зовнішні сторони - 9%
Отже, якщо дивитись на цифри, загалом управління performance залишається значною мірою традиційним і еволюціонувало лише помірно — про що свідчать ієрархічні структури зворотного зв’язку та обмежена його частота. І це при тому, що запит на нові підходи та реальну ефективність зараз високий.
☝️Ще з «сумного»: участь у навчанні залишається обмеженою і HR часто не бачить проблеми. Працівники повідомляють про в середньому 3,4 дні навчання на рік, а HR-и говорять про 6,2 дня на одного працівника на рік… 24% працівників взагалі повідомляють про повну відсутність участі у навчанні за минулий рік.
Цей розрив може свідчити, що навчання відбувається більш формально + депріоритизується в повсякденній операційній діяльності.
☝️Задоволеність навчальними можливостями змішана: загалом 38% працівників незадоволені або нейтральні щодо навчання (серед «блакитних комірців» таких до 46%).
☝️Також є різниця в у сприйнятті навчання й розвитку як драйверу залучення та утримання:
Погляд HR: навчання як фактор привабливості - 5-те місце (29%), як фактор утримання - 5-те місце (27%).
Погляд працівників: навчання як фактор привабливості - 10-те місце (15%), як фактор утримання - 7-ме місце (19%).
☝️Про ШІ. В середньому 71% працівників очікують, що ШІ вплине на їхню роботу та передбачають зміни у необхідних навичках. Працівники називають як ризики (неточності, проблеми захисту даних), так і можливості (зростання продуктивності, покращення здатності вирішувати проблеми) у використанні ШІ у своїй щоденній роботі.
Продовження
⬇️⬇️⬇️ | 348 |
| 7 | ⬆️⬆️⬆️
Продовження
Дані по Україні. Для порівняння.
▪️Головні драйвери вибору роботодавця в Україні:
✔️48% кандидатів називають неможливість знайти варіант із гідною оплатою головною проблемою при працевлаштуванні, а ~67% роботодавців вважають збереження конкурентної зарплати ключовим пріоритетом для утримання працівників
✔️61% працівників називають віддалений формат ключовою перевагою
✔️Конкуренція за віддалені вакансії перевершує середній рівень по ринку у 5 разів
✔️44% кандидатів обирають роботодавця за дружню атмосферу в команді, 36% - за налагоджені взаємини з керівником
✔️33% вважають комфортні та безпечні умови критичним фактором (зокрема, енергонезалежність, укриття, фізична безпека)
▪️Ключові причини для звільнення та зміни роботи в Україні:
✔️40% українців зазначають, що емоційне виснаження є прямою причиною для звільнення або зміни роботи
✔️Основними чинниками є надмірне навантаження - 47%, невизначеність у компанії - 35%, відсутність визначення/підвищення - 22%
✔️45% українських шукачів прагнуть змінити місце роботи або опанувати нову професію
✔️Молодь до 24 років частіше шукає нову сферу діяльності (34%), тоді як фахівці віком 45+ змінюють компанію заради кращих умов праці (28%)
▪️Додатково:
✔️58% працівників заявляють про відсутність будь-якої психологічної підтримки на роботі, 55% - що тема ментального здоров'я в компанії взагалі не обговорюється, а 20% не відчувають психологічної безпеки на робочому місці. Запит на підтримку ментального здоров'я в Україні є вищим, ніж у середньому у світі.
✔️71% компаній стикаються з дефіцитом персоналу через мобілізацію та відтік людей, через що наявність офіційного бронювання є критичним критерієм вибору роботодавця для понад 60% військовозобов'язаних кандидатів
👉 Барометр ринку праці 2025. Прогнози на 2026 рік. (Звіт) - "Нова Доба" Барометр ринку праці 2025. Прогнози на 2026 рік. (Звіт)
👉 Робота залишається головною опорою українців - gradus.app
👉 Робота залишається головною опорою українців — результати дослідження Барометр якості життя 2026 - European Business Association | 432 |
| 8 | #research #brand #talentacquisition
Читаємо разом HR Monitor від McKinsey, зокрема, про залучення (приваблення) талантів у компанії.
І одночасно порівнюємо погляди HR-ів та працівників щодо факторів, які впливають на вибір нового роботодавця або звільнення з поточного місця роботи.
Фактори (спочатку найважливіші):
✔️Винагорода та додаткові бенефіти (Remuneration and additional benefits)
Працівники: ~47%
HR-фахівці: ~42%
Найважливіший фактор для обох сторін, але працівники цінують його трохи вище, ніж припускають HR-и.
✔️Баланс роботи та особистого життя (Work-life balance)
Працівники: ~40%
HR-фахівці: ~38%
Другий за пріоритетністю фактор з практично ідентичним рівнем важливості для обох груп.
✔️Стабільність/безпека роботи (Job security)
Працівники: ~36%
HR-фахівці: ~41%
Входить у топ 3 для обох сторін, хоча HR-и дещо переоцінюють його значення для працівників.
✔️Гнучкість (Flexibility)
Працівники: ~26%
HR-фахівці: ~33%
HR-и вважають можливість гнучкого графіка чи віддаленої роботи більш критичною, ніж самі працівники.
✔️Стосунки з менеджерами (Relationship with managers)
Працівники: ~30%
HR-фахівці: ~16%
Один з найбільших розривів у сприйнятті: працівники вважають якість менеджменту майже вдвічі важливішою, ніж оцінюють HR-и.
✔️Навчання та можливості розвитку (Training and development opportunities)
Працівники: ~16%
HR-фахівці: ~29%
Ще один суттєвий розрив. HR-и переоцінюють привабливість тренінгів та програм розвитку як драйвера важливості чи зміни роботи.
✔️Репутація роботодавця (Reputation of the employer)
Працівники: ~16%
HR-фахівці: ~27%
Бренд та репутація роботодавця має більшу вагу в очах HR-ів, ніж безпосередньо для кандидатів і працівників.
✔️Стосунки з колегами (Relationship with colleagues)
Працівники: ~24%
HR-фахівці: ~15%
Атмосфера в команді та міжособистісні зв'язки є більш вагомим фактором для працівників, ніж вважає HR.
✔️Зміст і значимість роботи (Meaningfulness of the work)
Працівники: ~22%
HR-фахівці: ~21%
Майже «симетрія» в оцінках важливості фактору.
✔️Корпоративна культура (Corporate culture)
Працівники: ~19%
HR-фахівці: ~22%
Мінімальна розбіжність в сприйняття важливості; обидві групи ставлять культуру компанії на один із останніх щаблів серед факторів.
Отже, базові речі є найбільш важливими - все, що дає відчуття захищеності та стабільності + баланс, як фактор збереження і психоемоційного здоров’я. А от те, на що компанії і особливо HR часто роблять наголос - навчання, бренд та репутація, культура, сенси - не є тим, що визначає цінність роботи (роботодавця) в першу чергу.
Що вартує особливої уваги: соціальні контакти та відносини є для людей (працівників) набагато важливішим чинником, ніж про це думають HR-и…
https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/hr%20monitor%202026%20a%20turning%20point%20for%20the%20people%20function/hr-monitor-2026-a-turning-point-for-the-people-function_vf.pdf?shouldIndex=false
Продовження
⬇️⬇️⬇️ | 376 |
| 9 | ⬆️⬆️⬆️
Продовження
І додам ще. Модель зрілості TХ - TX Maturity Model від тих самих TTEC Digital. Показує, наскільки глибоко організація інтегрувала підхід TX у свої процеси, культуру та технології.
5 ключових компонентів оцінки TX:
✔️Alignment (Узгодженість): збір ідей, брейнштормінг та формування чітливого єдиного бачення (візії) TX.
✔️Understanding (Розуміння): глибокий аналіз того, що саме люди (клієнти та працівники) цінують у бренді, а що викликає у них незадоволення.
✔️Design (Проєктування): картування/мапування наскрізного TX шляху (end-to-end journey), розробка рішень для усунення проблемних точок та посилення сильних сторін, виявлених на попередньому етапі.
✔️Orchestration (Оркестрація): безпосередня імплементація TX стратегії, яка передбачає безперервне тестування, коригування та перегляд процесів.
✔️Measurement (Вимірювання): збір зворотного зв'язку та користувацьких даних із подальшим їх застосуванням; забезпечення того, щоб уся команда розуміла, що працює успішно, а що потребує доопрацювання.
І 4 рівні ТХ зрілості організації:
🔹Limited (Обмежений): ізольовані дані («силоси»), невизначені цілі, неетичні або неузгоджені комунікації та низький рівень інвестицій у технології; компанія не готова ефективно реагувати на потреби клієнтів і працівників.
🔹Ad Hoc (Ситуативний / Епізодичний): є базове розуміння аудиторії, розв'язуються деякі типові проблеми, проте аналітика обмежена, допомога має реактивний (а не проактивний) характер, а стратегія не інтегрована між усіма каналами, через що досвід залишається неповним.
🔹Reliable (Надійний): збір даних формалізовано, проводиться постійне тестування для покращення процесів; проте організація все ще усуває недоліки в операційних процедурах або недостатньо розмежовує специфічні потреби CX та EX.
🔹Embedded (Впроваджений / Наскрізний): фідбек від клієнтів і працівників збирається, аналізується та враховується постійно; людиноцентричний підхід (people-first mindset) є частиною корпоративної культури, а управління змінами як щоденний бізнес процес.
В колег є ще один прекрасний фрейм, який ідеально накладається на будь-який досвід і допомагає управляти досвідом ефективно та «людиноцентрично»:
☝️Знайте мене. Зрозумійте своїх клієнтів, працівників та партнерів за допомогою детального збору та аналізу даних.
☝️Допоможіть мені. На основі цих даних надайте кожному потрібну інформацію в потрібний час через правильний канал. Збирайте відгуки, щоб удосконалити та покращити.
☝️Цінуйте мене. Інвестуйте в технології, які полегшують людям отримання того, що їм потрібно від вашого бренду.
https://www.ttecdigital.com/articles/www.ttecdigital.com/articles/what-is-total-experience-glossary | 452 |
| 10 | #EX #TX
В продовження теми ТХ.
TTEC Digital мають модель 5E - стратегічний фреймворк для проєктування, впровадження та масштабування досвіду, який можна брати за основу для роботи з досвідом:
▪️Evaluate (Оцінити): діагностика поточного стану (As Is). Аудит існуючих спроможностей організації, аналіз того, як клієнти та працівники сприймають бренд зараз, а також перевірка відповідності між обіцянками бренду та реальним досвідом взаємодії.
▪️Envision (Спроектувати): формування цільового стану (To Be) та розробка архітектури змін. Перетворення ідей на конкретні рішення, цільові сервісні карти (experience blueprints) та економічні обґрунтування (business cases), які одночасно драйвлять зростання організації та скорочують операційні витрати.
▪️Execute (Реалізувати): перехід від стратегії до оперативної імплементації. Побудова нових моделей поведінки, продажів та обслуговування для усунення friction points. Впровадження методології Design Thinking, розвиток нових організаційних спроможностей та безпосередній запуск оновлених продуктів і процесів.
▪️Engage (Залучити): створення системи ефективної взаємодії з ключовими аудиторіями. «Розгортання» інструментів та стратегій для підтримки постійного зв'язку з працівниками та клієнтами у зручних для них каналах і на релевантних пристроях (MХ у дії).
▪️Evolve (Вдосконалити): наскрізний процес безперервного вдосконалення (Continuous Improvement). Постійний супровід усіх етапів. Впровадження «петель» (циклів) зворотного зв'язку (feedback loops), метрик вимірювання прогресу та регулярна адаптація системи під зміну потреб ринку, клієнтів і працівників.
В чому особливість і додаткова цінність зазначеного підходу - він оцінює технологічні та процесні зміни не відірвано, а через призму їхнього впливу на людей. Етапи Evaluate та Envision гарантують, що будь-які інвестиції в CX/EX мають під собою бізнес потребу, а Execute, Engage та Evolve зв'язують технології, культуру та аналітику в єдину працюючу систему.
Продовження
⬇️⬇️⬇️ | 415 |
| 11 | #EX
Всі ми знаємо про ЕХ як досвід працівника. І ще про СХ як досвід клієнта. Проте останні роки ми все більше говоримо про TX (Total experience ) - загальний або комплексний досвід. Вперше про це заявили Gartner 5 років тому. Далі система розвивалась за рахунок ідей та доповнень інших дослідників та консалтерів.
Станом на зараз, якщо все обʼєднати, то Total experience включає в себе:
▪️Employee Experience (EX) - Досвід працівника: Досвід, залученість, культура та внутрішні умови праці працівників. Вплив на систему ТХ: Вмотивований персонал із простими внутрішніми процесами якісніше та швидше обслуговує клієнтів.
▪️Customer Experience (CX) - Досвід клієнта: Враження, задоволеність, лояльність та загальний шлях клієнта. Вплив на систему ТХ: Збільшує довгострокову цінність клієнта, стимулює повторні покупки та формує адвокатів бренду.
▪️Partner Experience (PX) - Досвід партнера: Зручність взаємодії для реселерів, дистриб'юторів, франчайзі та технологічних партнерів. Вплив на систему ТХ: Прискорює вихід на нові ринки, масштабування екосистеми та підвищує ефективність спільних продажів.
▪️User Experience (UX) - Досвід користувача: Інтуїтивність, зручність та якість дизайну цифрових інтерфейсів (як для клієнтів, так і для працівників чи партнерів). Вплив на систему ТХ: Знижує кількість помилок, скорочує час виконання завдань та знімає зайве когнітивне навантаження з користувача.
▪️Multi-experience (MX) - Мультиформатний досвід: «Безшовність» взаємодії через різні канали та «модальності» (вебсайт, мобільний застосунок, чат-боти, голосові помічники, фізичні точки тощо). Вплив на систему ТХ: Забезпечує безперервність та цілісність досвіду при переході між пристроями і форматами/каналами зв'язку.
▪️Brand Experience (BX) - Досвід бренду: Сенсорне, емоційне та ціннісне сприйняття бренду на всіх етапах взаємодії (від реклами та позиціонування до репутації й рефлексії після покупки). Вплив на систему ТХ: Формує емоційний зв'язок і довіру, підвищує впізнаваність та створює високу нематеріальну цінність.
▪️Business Experience (BX / BizX) - Бізнес-досвід: Цілісна орієнтація всієї операційної моделі, продуктів та корпоративної культури компанії на створення human-centricity на кожному рівні бізнесу. Вплив на систему ТХ: Об'єднує ізольовані підрозділи навколо єдиної місії, забезпечує високу адаптивність організації до змін ринку та гарантує довгострокову стійкість і зростання.
Як це використовувати?
На основі концепту ТХ існують різні підходи та фрейми для аудиту та аналізу стану всієї організації з точки зору різних «досвідів». Це дає розуміння, що працює, а що - ні. Ідеально, коли все збалансовано. Автори кажуть, що не правильно приділяти увагу одному напряму за рахунок іншого.
Загальна рамка така: аудит поточного стану, формування спільної TX-стратегії, міжфункціональні команди, цифрові інструменти для збору фідбеку, і постійне покращення через цикли вимірювання.
Читати тут
👉 What is total experience? Definition + strategies for success
👉 https://www.ttecdigital.com/articles/www.ttecdigital.com/articles/what-is-total-experience-glossary
Заміряєте ТХ? Працюєте з досвідами комплексно? | 484 |
| 12 | #EX #trends
В продовження теми досвіду працівника.
Які нові теми зʼявились в частині employee experience за останні роки?
▪️Agentic employee experience - Агентний досвід
AI вже не інструмент, а цифровий колега, який сам шукає інформацію, створює чернетки, запускає процеси й координує завдання. То ж, тепер потрібно проєктувати не тільки EX, а й human-AI experience (з розумінням, де AI допомагає, де потрібне рішення людини, а де виникають ризики контролю, довіри та перевантаження).
▪️«Unit of One» - Досвід для одного працівника
Серед найактивніших трендів - гіперперсоналізований EX: різні умови, рівень автономії, навчання, комунікації та винагороди для різних людей. Працівник все більше розглядається як окрема персона, а не як «середній представник сегмента».
▪️ Dynamic enablement - Динамічне включення
Навчання та підтримка тепер включені безпосередньо в робочий процес, а не є окремими етапами досвіду. Працівник отримує підказку, інструкцію, шаблон або мікронавчання в момент виконання завдання, а не проходить окремий курс заздалегідь чи після. Ми все далі маємо бути від метрик як от «кількість завершених курсів», і ближче до метрик, які надають розуміння, чи допомогло навчання/підтримка виконати роботу швидше й краще.
▪️Stagility: стабільність + швидкість
Stagility - як поєднання stability та agility. Йдеться про здатність компанії швидко змінюватись, не створюючи для працівників постійного хаосу, невизначеності й втоми від трансформацій. І отже, в частині EX ми маємо надавати зрозумілу комунікацію змін, передбачувані правила, можливість експериментувати без постійної зміни пріоритетів тощо
▪️Change confidence - впевненість у змінах
В ТОП 5 аспектів, які «погіршують» сприйняття культури працівниками - постійні зміни та реорганізації. Тому зараз в контексті ЕХ ми все більше говоримо про передбачуваність дій організацій в період як керованих трансформацій, так і невизначеності як такої. Особлива увага тут тому, як поводиться менеджмент під час змін (це і перевірка цінностей, і екзамен на зрілість)
▪️Job hugging - Звільнитись не можна залишитись
Зараз часто можна зустріти ситуації, коли працівник тримається за свою нинішню роботу через нестабільність ринку, навіть якщо не відчуває високої залученості чи розвитку. І це не про лояльність чи прихильність. Людина може залишатись не тому, що хоче будувати майбутнє в компанії, не тому, що ви її «якісно утримуєте», а тому, що банально боїться втратити безпеку та певну стабільність (читай: захищеність). Питання бронювання сюди ж.
До речі, високий eNPS так само не завжди є показником того, що люди проживають з вами найкращий ЕХ чи емоційно приналежні вашій культурі - ви просто можете тут і зараз надавати вигідні умови стабільності і тому люди «підтягують» і своїх, щоб безпеку посилити за рахунок «своїх людей навколо»
▪️Digital well-being і focus experience - Цифровий досвід
Добробут як якість цифрового робочого середовища, де у фокусі - кількість контекстних перемикань, повідомлень, зустрічей, дублювання систем і здатність працівника зосередитись . І ось те, чи може людина виконувати складну роботу без постійних переривань, стає основою і окремого об’єкту дизайну досвіду - focus experience.
▪️Predictive employee experience - Предиктивний досвід
EX рухається від періодичних опитувань до постійних сигналів і прогнозування. Постійний моніторинг замість регулярних чекапів. Важливішим стає попередити, ніж вирішувати як проблему. І для самого працівника - це як можливість розуміти, а що може бути далі. Це також повʼязано з трендом предиктивної аналітики.
▪️Employee experience як система
Не те, щоб новий концепт, але принциповий. Ми дивимось на ЕХ не як на фрейм для опитувань, а як на координаційний «простір», який поєднує HR сервіси, лідерство, навчання, комунікації, AI, різні інструменти, орг дизайн, цикли зворотного звʼязку та підтримки.
Враховуєте все це в роботі з ЕХ в своїх компаніях? | 522 |
| 13 | #salary #research #report
Звіт «Топменеджери в IT: гроші, кар'єра та мотивація 2026» від Indigo – Tech Recruiters та Gidni – Executive Search
(Сам звіт можна скачати за посиланням нижче)
Окремі цікаві дані:
🔹 CTO – єдина роль з 0% жінок у вибірці
🔹CHRO/HRD – 88% жінок при медіані $5,000/міс vs CTO (суто чоловіки) $8,000/міс
🔹СЕО - 33% жінок у виборці
🔹Освіта MBA дає рівень доходу на 39% більше за PhD
🔹 58% топів в IT працюють повністю remote (припущення, що різниця пояснюється не орг. культурою, а воєнним та релокаційним контекстом)
🔹 Медіана зарплати CxO в IT 2026 - $5800 net (місячний оклад, без бонусів)
🔹Найвища зарплата в CTO ($8000), найнижча - в CHRO ($5000)
🔹Чим більша компанія, тим більша зарплата; також впливає і напрям (GemDev лідує). Та сама роль в міжнародній компанії (HQ не в Україні) оплачується вище, ніж в українській
🔹У 36% топів немає бонусів (тільки фіксована частина), у 30% - бонус до 20%. Equity-компенсація (опціони, RSU) поодинокі випадки
🔹 Топ-3 бенефітів: медицина (ДМС), спорт та освіта (оплата МВА тощо)
🔹55,2% задоволені власним доходом, при цьому 49% вважають рівень своєї винагороди нижче за ринковий
🔹44% йдуть з компанії через цінності, 19% - через зарплату
🔹 Оптимістично дивляться на прогноз бізнес клімату на найближчі 12 місяців 17% топів
…
Окремо про CHRO можна почитати тут 👉 https://indigo.co.ua/blog/zarplata-hrd-v-ukra%d1%97nskomu-it-2026-oklad-bonusi-ta-insajti
Загалом звіт дуже цікавий, тож рекомендую його переглянути повністю | 497 |
| 14 | #learning
Давайте про те, як навчаються різні люди. Я традиційно готувалась до навчання по цій темі - ділюсь і тут.
Ось ця «здібність» - це комбінація різних факторів на перетині нейробіології, психології, особистого досвіду та контексту, в якому знаходиться людина. Серед таких груп факторів:
🔹Когнітивні та нейробіологічні особливості
✔️Нейропластичність та попередній досвід: нові знання завжди нашаровуються на вже існуючі когнітивні «мапи» і якщо у людини є багатий попередній досвід, вона швидше знаходить аналогії та інтегрує нові концепти.
✔️Тип мислення та когнітивні стилі: люди з конвергентним мисленням краще фокусуються на пошуку єдиного правильного рішення, тоді як дивергентні легше сприймають відкриті формати, де треба генерувати ідеї та бачити систему в цілому.
🔹Психологічні фактори та мотивація
✔️Внутрішня мотивація: дорослі люди практично не засвоюють інформацію, якщо не розуміють відповіді на запитання «Навіщо це мені?»
✔️Рівень стресу та (психологічної) безпеки: якщо середовище навчання (або контекст життя) є стресовим, мозок переходить у режим виживання, і довгострокова пам'ять блокується (відповідно людина по факту не здатна засвоювати нове).
🔹Соціальний та контекстуальний вимір
✔️Культура та середовище: навчання в ізоляції працює гірше, ніж навчання через соціальну взаємодію (peer-to-peer, менторство, дискусії).
✔️Особливості дорослого віку: (ментально) дорослі, як правило, самоспрямовані, мають сформовану систему цінностей, навчаються через розв'язання проблем, а не через вивчення предметів.
Серед базових порад: замість жорстких фреймів навчання краще використовувати гнучкі та циклічні.
Зокрема, Модель Колба: він свого часу довів, що навчання - це круговий процес, який складається з 4 етапів, і різні люди мають схильність починати з різних точок:
👉Конкретний досвід (Власний досвід / Переживання) - безпосереднє занурення в дію, ситуацію або проживання нового практичного досвіду.
👉Рефлексивне спостереження (Аналіз та осмислення) - збір фактів, роздуми над отриманим досвідом, оцінка того, що відбулось, та розгляд ситуації з різних перспектив.
👉Абстрактна концептуалізація (Створення теорій / Моделей) - узагальнення спостережень, формування системних висновків, правил, гіпотез або концептуальних моделей.
👉Активне експериментування (Перевірка на практиці) - застосування створених концепцій і теорій у нових реальних умовах для перевірки їхньої ефективності, що запускає новий виток циклу.
І відповідно 4 типи «учнів»:
☀️Активісти (Accommodators): навчаються методом спроб і помилок, люблять діяти «тут і зараз», експериментувати.
☀️Мислителі/Рефлектори (Divergers): Їм потрібно подивитись з боку, зібрати дані, обміркувати досвід з різних точок зору.
☀️Теоретики (Assimilators): найкраще сприймають логічні моделі, інтегрують розрізнені факти в стрункі теорії, люблять лекції та читання.
☀️Прагматики (Convergers): шукають практичне застосування ідеям. Якщо теорію не можна перевірити в роботі, вона для них не має сенсу (марна).
Отже, щоб навчання було максимально ефективним, варто спиратись на динамічний та гібридний підходи:
✔️Мультимодальність: мозок найкраще запам’ятовує, коли інформація дублюється через різні канали (текст + інфографіка + практична дія).
✔️Мікронавчання: дозована інформація, яка відразу вбудовується в робочі процеси, знижує когнітивне навантаження.
✔️Використання фреймворків зміни поведінки: навчання має завершуватись не просто «знанням» чогось, а зміною паттернів дій…
Ну і як резюме. Навчання - це завжди індивідуальна траєкторія, яка залежить від того, що людина вже знає, навіщо їй це потрібно прямо зараз і в якому емоційному стані вона перебуває під час отримання цього досвіду. То ж, як би нам не хотілось зробити щось єдине ефективне для всіх, природньо це неможливо.
А ви будуєте навчання з урахуванням індивідуальних особливостей, потреб та досвіду? Наскільки ваша система навчання гнучка та інклюзивна? | 492 |
| 15 | #events #hcspace #hcthinker
Друзі, запрошую ☝️
18 серпня 2026 року, о 16:30 за Київським часом, разом з Мартою
Костарєвою запрошуємо на вебінар “Employee Experience: фрейми, мапування досвіду та управління” програми HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE
На вебінарі поговоримо про:
✔️Що таке Employee Experience, звідки ця концепція і як вона пов’язана з Customer Experience
✔️Що визначає ЕХ, які є фрейми та підходи для управління досвідом працівника
✔️ЕХ як частина НС системи, зв’язок з іншими рівнями управління
✔️З чого складається ЕХ, які є елементи ЕХ як системи
✔️Особливості проживання досвіду працівниками в організації, етапи та кризи досвіду
✔️Мапи/карти досвіду, як проєктувати досвід і моніторити успіх та комфорт досвіду
✔️Показники ефективного та вражаючого досвіду працівника
Спікерка: я, Ольга Прохоренко, HR менторка, консультантка, авторка та спікерка розвиваючих програм для HR та менеджерів, співавторка простору HC THINKER, викладачка kmbs.
✍️Реєстрація на вебінар: https://forms.gle/aQd9aPfxWT1B5FWv6
P.S. Всі продукти HC Thinker: https://lnkd.in/db-jVQsb
До зустрічі! ✌️ | 522 |
| 16 | #AI #research
І в продовження.
В статті, посиланням на яку я поділилась вище, є згадка про дослідження Pangram Labs про «масштаб поширення штучного інтелекту в соцмережах». Стало цікаво, що воно таке. Пішла дивитись і запитувати той самий ШІ😎
Отже, короткий висновок: згадане дослідження показало, що «LinkedIn став найбільш «ШІ-насиченою» платформою серед усіх популярних мереж».
▪️41% довгих дописів (понад 250 слів) у LinkedIn повністю написані ШІ
▪️~ 30% коротших публікацій (від 50 до 250 слів) також має ознаки ШІ-втручання або редагування.
▪️LinkedIn - лідер за часткою «синтетичного контенту» (близько 66% ШІ-згенерованого контенту).
▪️За допомогою ШІ генерують як основний контент (дописи), так і коментарі до дописів/постів (це мене якось особливо вражає😳); при цьому дописи в LinkedIn генерують за допомогою ШІ у 1,35 раза частіше, ніж коментарі під ними.
Є і важливе уточнення, чому саме LinkedIn став таким собі «епіцентром» ШІ-контенту
По-перше, LinkedIn активно впроваджував власні функції на базі ШІ (наприклад, кнопку «Enhance post» / «Покращити допис»), що фактично підштовхнуло користувачів до створення синтетичного тексту.
По-друге, у LinkedIn існує особливий високий попит на «думки експертів» та регулярну публікацію довгих постів для охоплення + є каруселі та інші схожі речі. А все це ШІ робить як раз структуровано експертно і … швидко, то ж багато хто це активно використовує.
При цьому, засновник Pangram Макс Сперо каже, що ШІ-контент створює інформаційний шум, оскільки алгоритми та ШІ-моделі схильні генерувати хоч і об'ємні та структуровані, але по суті малозмістовні дописи. І як раз в цьому і є найбільша проблема….
👉 AI Content Is Everywhere on Social Media, Especially LinkedIn | Pangram | 472 |
| 17 | #news #trends #AI
Тільки-но я нещодавно писала, що в Лінкедін багато ШІ-постів, як зʼявилась інформація, що наприкінці липня 2026 року LinkedIn оголосив про впровадження «заходів проти низькоякісного ШІ-контенту» і додав у меню спеціальну кнопку «Seems like AI slop» («Схоже, це ШІ-сміття»).
Деталі:
▫️30 липня 2026 року головний директор з продуктів LinkedIn Hari Srinivasan опублікував офіційний допис на LinkedIn. Він написав, що «боротьба з ШІ-сміттям» є одним із головних пріоритетів компанії, оскільки користувачі «приходять у мережу за реальним досвідом та ідеями справжніх людей».
▫️В самому LinkedIn тепер є
нова кнопка у меню: якщо натиснути на три крапки в правому верхньому кутку допису, там з'явилась опція «Схоже, це ШІ-сміття».
▫️Кнопку додали для навчання алгоритмів: подібні «скарги» користувачів допомагають LinkedIn тренувати власні моделі для виявлення та зменшення охоплення для текстів, згенерованих LLM.
▫️В LinkedIn кажуть, що якщо алгоритми або скарги фіксують надмірну присутність ШІ у дописах, автор отримує приватне попередження в кабінеті аналітики, щоб переглянути «свій підхід».
▫️Ще цікаво, що LinkedIn замінює власний інструмент (відмова від генеративної кнопки «Enhance post»), який раніше повністю переписував текст за допомогою ШІ, на звичайний коригувальник/граматичний вичитувач (proofreading tool), щоб «не знищувати авторський стиль».
Більше про новину:
👉 https://biz.liga.net/ua/other-industries/news/linkedin-dodala-knopku-skhozhe-na-shi-smittia-iak-vona-pratsiuie
👉 LinkedIn Introduces a 'Seems Like AI Slop' Button | 417 |
| 18 | ⬆️⬆️⬆️
Продовження
Як на це реагують роботодавці та HR?
(Погано ☹️)
На щорічній конференції SHRM цього року, кажуть, більше ніж 50% учасників - HR підтвердили, що особисто стикались з ситуаціями, коли батьки телефонували або писали від імені кандидатів чи молодих працівників.
Для роботодавця втручання батьків, як правило, сигналізує, що кандидат не володіє навичками самостійного вирішення проблем, критичним мисленням та не здатен відповідати за свої рішення. З трендів: компанії побоюються брати таких працівників, розуміючи, що будь-який робочий конфлікт чи оцінка результатів перетвориться на … розмову з батьками працівника…
👉 https://www.wsj.com/lifestyle/careers/helicopter-parents-adult-children-careers-146601ab | 482 |
| 19 | #trends #generation
Мала розмову з Оленою Бондар про молоді покоління. І Олена розповіла, що серед особливих трендів - гіпер участь батьків зумерів в їхньому житті, зокрема в карʼєрі.
Стаття у The Wall Street Journal за серпень 2026 року як раз про це - «Співпілоти кар’єри: Як «батьки-гелікоптери» контролюють робоче життя дорослих дітей»
Про що у статті і що нам кажуть дослідження?
По-перше, основні прояви гіперопіки на роботі:
🔹Участь у співбесідах: під час Zoom-інтерв'ю батьки підказують відповіді «за кадром», а іноді навіть особисто заходять у кабінет/кімнату під час очних співбесід.
🔹Пошук роботи та подання резюме: батьки самі розсилають резюме, телефонують рекрутерам, щоб дізнатись статус заявки, або самостійно спілкуються з HR на ярмарках вакансій.
🔹Втручання у робочий процес: батьки
- телефонують роботодавцям, щоб оформити лікарняний або відпросити дорослу дитину з роботи
- оскаржують результати performance review, розпитують про розмір зарплати, бонуси та соціальний пакет.
- вступають у суперечки з менеджментом у разі звільнення.
В підтвердження ряд досліджень:
▪️Опитування Zety (серед 1 000+ представників Gen Z):
✔️20% молодих людей зізнались, що батьки були присутні разом із ними на співбесіді (очно або віртуально)
✔️44% залучали батьків до написання або редагування резюме
✔️21% зазначили, що батьки напряму контактували з потенційним роботодавцем
✔️28% зверталися за допомогою батьків під час обговорення зарплати або пільг (з них 10% дозволили батькам вести переговори безпосередньо з HR)
✔️32% молодих працівників назвали батьків найголовнішим чинником впливу на свої кар’єрні рішення (вплив безпосереднього керівника - 35%).
▪️Опитування ResumeTemplates / ResumeBuilder (серед молодих пошукачів 18-23 років):
✔️Понад 50% респондентів зазначили, що батьки регулярно заповнюють за них заявки на роботу, беруть участь у відеоінтерв'ю «за кадром» чи навіть виконують тестові завдання.
✔️Майже 2 з 3 працевлаштованих зізнались, що їхні батьки неодноразово контактували з їхнім поточним менеджером щодо графіка, відпусток, підвищення зарплати чи умов праці.
При цьому, інші дослідження показують, що надмірне втручання батьків у дорослому віці має прямий негативний вплив на професійний успіх та психіку молоді:
✔️Нижчий статус та престиж професії (North Carolina State University): молодь, чиї батьки занадто активно залучені в їхнє щоденне життя та рішення, зрештою обіймає посади з нижчим рівнем «престижу», заробітної плати та автономії; у віці 18-28 років надмірна залученість батьків гальмує «самостійний запуск людини у доросле життя»
✔️Втрата адаптивності та сумніви в собі (PMC / Frontiers in Psychology): високий рівень «батьківського гелікоптерства» безпосередньо пов'язаний із нижчим рівнем кар'єрної адаптивності та слабким формуванням професійної ідентичності; такі молоді люди частіше відчувають хронічні сумніви у власних силах і застрягають у стані «пошукового мораторію» (не здатні самостійно обрати шлях).
✔️Тривожність та проблеми у стосунках із менеджментом (ResearchGate / WUSI-ness): працівники, які виросли з «матерями-гелікоптерами», схильні сприймати звичайні зауваження керівника як образу або зловживання владою, мають високу сприйнятливість до стресу та постійно очікують негативу й тривоги на робочому місці.
Тепер - чому батьки так поводяться? Ряд гіпотез:
▪️Батьки переконані, що сучасний ринок праці є надзвичайно жорстким, і без їхнього контролю чи допомозі дитині не пробитись + самі вони не мали підтримки у дитинстві і отже намагаються «полегшити» життя дітей.
▪️Доступ до месенджерів 24/7 дозволяє молоді радитись з батьками щодо найменшого робочого кроку в режимі реального часу + а батькам реалізовувати свою гіпер опіку та контроль
▪️Через дистанційне навчання під час COVID-19 багато представників Gen Z не сформували навичок ведення складних переговорів, виходу з конфліктів та відстоювання власних інтересів + і відповідно це за них роблять батьки…
Продовження
⬇️⬇️⬇️ | 426 |
| 20 | #EX
100% відгукується логіка сприйняття Employee Experience від Джейкоба Моргана: EX - не «окрема програма HR», а цілісна система, що формується абсолютно всіма учасниками організації.
Морган розподіляє відповідальність за EX на три ключові рівні:
▪️People Teams (HR та HRD) задають стратегію: створюють фреймворки, архітектуру процесів, інструменти, системи зворотного зв'язку («listening systems») та загальний напрямок розвитку.
▪️Керівники (Leaders) створюють умови: відповідають за щоденну атмосферу, клімат у команді, формують довіру, прозорість, відповідальність та безпосередньо впливають на те, як робота відчувається щодня.
▪️Працівники (Employees) спільно створюють культуру: проявляють себе відповідально культурному коду, співпрацюють, дотримуються домовленостей та вкладаються в спільний результат.
Морган підсвічує, що досвід працівників не може бути «чимось, що робиться для них, він має створюватись разом з ними». Турбота й відповідальність у цій системі завжди двосторонні («Care goes both ways. So does accountability»).
👉 https://www.linkedin.com/posts/jacobmorgan8_a-lot-of-companies-still-treat-employee-experience-activity-7486809005668069376-pikj?utm_medium=ios_app&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU&utm_source=social_share_send&utm_campaign=copy_link
Додам про те, як в розумінні самого Моргана (і не тільки) змінився ЕХ за останні роки.
Багато компаній у гонитві за талантами після пандемії перетворили EX на «культуру привілеїв без відповідальності», а зниження вимог «під прикриттям емпатії» призвело до падіння продуктивності. Це називають «криза вибагливості».
Сучасний же EX має будуватись на двосторонній відповідальності - роботодавець-працівник. Більше того, окремі дослідження показують, що «компліментарні фішки» більше не працюють - працівникам все більше потрібні чіткі стандарти, довіра, прозорість та відсутність операційного тиску та бюрократії.
З важливих трендів останніх років:
✔️Виділені EX-команди (крос-функціональні або виділені структури для проектування EX)
✔️Дизайн благополуччя (коли є проєктування самої роботи з урахуванням wellbeing, а не просто окремі бенефіти чи бонуси)
✔️ «Lifestyle Contract» замість «Thrive Contract» («чесна угода», де робота має інтегруватись в життя, а не навпаки)
✔️Синхронізація з CX і перехресний моніторинг/вимірювання
✔️Ну і вплив ШІ, зрозуміло… | 500 |
