HRTHINKER
Відкрити в Telegram
Канал для всіх, хто цікавиться темою організаційного розвитку та управління людьми в компаніях. Канал для амбасадорів «живих» систем і людино центричних підходів. Місце де зустрічаються мрійники та мислителі 🙂 Автор Ольга Прохоренко, @tobethewind
Показати більше3 313
Підписники
-124 години
-27 днів
+1230 день
Триває завантаження даних...
Схожі канали
Хмара тегів
Вхідні та вихідні згадування
---
---
---
---
---
---
Залучення підписників
липень '26
липень '26
+23
в 0 каналах
червень '26
+29
в 0 каналах
Get PRO
травень '26
+40
в 0 каналах
Get PRO
квітень '26
+22
в 0 каналах
Get PRO
березень '26
+37
в 0 каналах
Get PRO
лютий '26
+65
в 0 каналах
Get PRO
січень '26
+57
в 0 каналах
Get PRO
грудень '25
+36
в 0 каналах
Get PRO
листопад '25
+37
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '25
+92
в 0 каналах
Get PRO
вересень '25
+42
в 0 каналах
Get PRO
серпень '25
+58
в 0 каналах
Get PRO
липень '25
+78
в 0 каналах
Get PRO
червень '25
+59
в 0 каналах
Get PRO
травень '25
+166
в 1 каналах
Get PRO
квітень '25
+45
в 0 каналах
Get PRO
березень '25
+84
в 0 каналах
Get PRO
лютий '25
+110
в 0 каналах
Get PRO
січень '25
+71
в 0 каналах
Get PRO
грудень '24
+90
в 0 каналах
Get PRO
листопад '24
+58
в 1 каналах
Get PRO
жовтень '24
+72
в 0 каналах
Get PRO
вересень '24
+58
в 0 каналах
Get PRO
серпень '24
+129
в 0 каналах
Get PRO
липень '24
+116
в 0 каналах
Get PRO
червень '24
+64
в 0 каналах
Get PRO
травень '24
+63
в 0 каналах
Get PRO
квітень '24
+193
в 0 каналах
Get PRO
березень '24
+98
в 0 каналах
Get PRO
лютий '24
+155
в 0 каналах
Get PRO
січень '24
+107
в 0 каналах
Get PRO
грудень '23
+1 849
в 0 каналах
| Дата | Залучення підписників | Згадування | Канали | |
| 22 липня | 0 | |||
| 21 липня | +1 | |||
| 20 липня | 0 | |||
| 19 липня | 0 | |||
| 18 липня | +1 | |||
| 17 липня | +1 | |||
| 16 липня | 0 | |||
| 15 липня | +1 | |||
| 14 липня | +1 | |||
| 13 липня | +2 | |||
| 12 липня | 0 | |||
| 11 липня | 0 | |||
| 10 липня | +2 | |||
| 09 липня | +2 | |||
| 08 липня | +1 | |||
| 07 липня | +2 | |||
| 06 липня | +1 | |||
| 05 липня | +2 | |||
| 04 липня | +1 | |||
| 03 липня | +2 | |||
| 02 липня | +1 | |||
| 01 липня | +2 |
Дописи каналу
| 2 |  #culture #values
Поділюсь ще одним простим фреймом. Цього разу для ситуацій вибору, зокрема, між визначеними цінностями/принципами. Фрейм простий і побудований на основі концепції Управління полярностями, а саме логіки «і-і» замість або-або». | 320 |
| 3 |  #development #culture #team
За останній час мала декілька виступів на тему організаційної/корпоративної культури (пишіть у приватні, якщо і вам треба - маю можливість брати зараз в роботу навчання та виступи)
Хочу поділитись з вами фреймом корисної вправи, яку можна використовувати на фасилітаціях. Колись, декілька років тому, робили її разом з однією командою. Фрейм/вправа розроблялась разом з Наталією Рафті.
Контекст, де вправа доречна – коли треба показати, що те, як нас сприймають ззовні, часто є наслідком того, як ми себе сприймаємо. І якщо є речі, яких ми стидаємось, уникаємо, приховуємо, але не пропрацьовуємо на рівні культури, команди, рано чи пізно це вилізе назовні… | 383 |
| 4 | #case #employerbrand
Ви могли бачити цю статтю 👉 Тестове для роботодавця: чому кандидатка тестувала компанію
При всій, ніби, хайповості кейсу, тема взаємної поваги та взаємного вибору є вкрай актуальною.
Я - прихильниця відкритого партнерства між роботодавцем та працівником. І підхід, коли обирають обидві сторони, по факту коли кожна сторона «тестує» кандидата (як майбутнього працівника чи як майбутнього роботодавця), мені дуже відгукується.
Коли ми говоримо про «тестувати роботодавця», мова, перш за все, про спосіб зрозуміти, чи справді компанія відповідає очікуванням і заявленим цінностям. В той час, як роботодавець перевіряє ті самі компетенції, кандидат перевіряє управлінську/корпоративну культуру, стиль лідерства, прозорість процесів, якість взаємодії і тд.
На мою думку, є абсолютно нормальним з боку кандидата на етапі співбесід:
- попросити показати, як виглядає процес адаптації нового працівника ;
- попросити приклад OKR або KPI для ролі;
- уточнити, як керівник надає зворотний зв’язок;
- попросити описати типову робочу ситуацію або реальний кейс для ролі;
- запитати, як ухвалюються рішення в команді;
- попросити познайомити з майбутніми членами команди.
До речі, останнє є одним з найцікавіших та ефективних підходів у підборі - коли ще ДО прийняття рішення кандидат знайомиться з командою. Варіацією може бути співбесіда з командою (а не лише керівником)
Важливо, що згадані вище підходи можуть бути ініційовані як кандидатом, так і роботодавцем. І коли це робить компанія це одразу виводить перемовини в партнерську площину (це не означає, що кандидат не може запитати щось додаткове, проте коли компанія одразу починає не з «допиту», а з відкритого діалогу, це показник зрілості)
Чим підхід «двостороннього тестування» на етапі перемовин щодо роботи може бути корисним обом сторонам - це допомагає оцінити ряд аспектів і кандидату прийняти збалансоване рішення, а організації скористатись «поглядом зі сторони» і покращити процеси.
Наприклад, можна побачити/оцінити:
▫️Прозорість
Чи готові в компанії відкрито відповідати/говорити про те як є насправді?
Чи є конкретика замість загальних фраз?
▫️Повага до майбутніх працівників
Чи пояснюють етапи відбору?
Чи дотримуються домовленостей?
Чи надають зворотний зв’язок?
▫️Якість менеджменту
Наскільки чітко керівник формулює очікування?
Чи зрозуміло, як буде оцінюватися успіх?
▫️Організаційна зрілість
Чи існують процеси/процесне управління?
Чи всі в команді на те й саме запитання відповідають однаково?
Чи відчувається системність?
▫️Інше…
В моєму досвіді ще на етапі співбесід я долучалась якось до одного з внутрішніх навчальних проєктів - щоб я могла відчути культуру компанії. Був досвід, коли нового teammate обирала моя команда…Це були точно позитивні досвіди. Для мене так точно це було корисним і допоміжним.
А у вас «зашито» в процес рекрутингу можливість «тестування» роботодавця? Чи знайомите ви кандидатів з культурою, процесами, командою ще до прийняття рішення, на етапі перемовин (співбесід)? | 354 |
| 5 | #events #hcspace #hcthinker
Друзі, запрошую🙌
23 липня 2026 року, о 16:30 за Київським часом - вебінар “Технології в управлінні HC: HR Tech, AI та майбутнє роботи” в рамках програми HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE
На вебінарі поговоримо про те, як технології змінюють роботу HR-команд, управління людьми та розвиток організацій:
✔️як змінюється управління HC під впливом технологій;
✔️які HRTech-рішення вже працюють на українському ринку;
✔️як AI використовується в рекрутингу, оцінці, розвитку та управлінні людьми;
✔️різні підходи до впровадження AI в HR-процеси;
✔️практичні кейси використання технологій у роботі з командами;
✔️ключові тренди HRTech та AI, які впливатимуть на організації у найближчі роки;
✔️які навички та підходи знадобляться HR-фахівцям, щоб залишатися ефективними в новій реальності.
Спікерка: Вікторія Наливайко, CEO & Co-Founder BazaIT, Board Member Techosystem, Head of Techosystem HR Cluster.
Реєстрація на вебінар: https://forms.gle/81vBKAZbEPwKkdto6
☀️HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE - це онлайн-програма для HR/R, які хочуть розширити та структурувати власні професійні знання й навички в напрямку управління людським капіталом та організаційними спроможностями. Програма орієнтована на middle та senior HR/R ролі, а також на всіх, хто хоче розвиватися у сфері HR/HC
До зустрічі! | 429 |
| 6 | #research #values
Поки в країні управлінське невігластво ставить на кон життя інших, трохи іншого фокусу.
👉 https://sociotest.solutions/mat/1_val_res
Дослідження Інституту соціології НАН України вивчало, як люди насправді сприймають свої життєві орієнтири (цінності). І виявилось, що люди майже ніколи не сприймають цінності як абстрактні самоцілі. Натомість вони сприймають їх як ресурси або «паливо» для життя.
У дослідженні пропонували учасникам проранжувати за важливістю 13 індивідуальних цінностей:
1. Здоров'я (основа та головний фундамент)
2. Психологічний комфорт (внутрішня стабільність, «батарейка»)
3. Свобода (незалежність, простір для дій)
4. Багатство (гроші як універсальний конвертор)
5. Знання (інструмент для розвитку та кар'єри)
6. Самореалізація (головний творчий трансформатор сили)
7. Дозвілля (час для відпочинку та перезарядки)
8. Домашній комфорт (затишок, безпечна гавань)
9. Міжособистісні стосунки (сім'я, друзі, підтримка)
10. Моральність (чиста совість, внутрішні принципи)
11. Влада (вплив, інструмент досягнення результату)
12. Статус (визнання суспільством, похідна цінність)
13. Краса (зовнішній вигляд, естетика як важіль впевненості)
За результатами аналізу ці 13 цінностей розділили на чотири яруси ієрархії:
▫️Вершина рейтингу: Базові ресурси-передумови (Фундаменти)
Ці цінності люди ставлять вище за все, бо розуміють - без них руйнується можливість користуватись іншим.
- Здоров'я (абсолютний лідер більшості рейтингів)
- Психологічний комфорт
- Свобода (часто «ділить» верхні позиції як базова умова життя)
- Домашній комфорт
▫️Середина рейтингу: Конвертовані капітали та засоби
Ці цінності люди ставлять нижче за фундамент, оскільки це «лише ресурс, а не сама ціль життя».
- Багатство (гроші)
- Знання
- Міжособистісні стосунки / Сім'я (хоча для декого це кінцева мета, часто її також трактують як ресурс підтримки)
- Дозвілля (цінність-батарейка для відновлення сил)
▫️Низ рейтингу: Похідні цінності та специфічні ресурси
Ці цінності сприймаються як те, що або є «побічним продуктом» успіху, або їхнє пряме прагнення вважається другорядним чи навіть егоїстичним.
- Влада (майже завжди на самому «дні» рейтингу, сприймається суто інструментально і часто з негативним відтінком)
- Статус (внизу, бо «з'явиться сам» як похідна від самореалізації)
- Краса (внизу, бо є похідною від здоров'я та догляду)
- Самореалізація (може коливатися: для кар'єристів вона вища, але часто поступається базовій безпеці та здоров'ю)
▫️Особливий статус (Поза категоріями)
- Моральність.
Ця цінність має найбільш нестабільне місце в рейтингах респондентів через біполярність сприйняття:
✔️Для однієї групи (~20% вибірки) це «незламне ядро», яке стоїть на вершині рейтингу разом із свободою, і нею не жертвують за жодних обставин.
✔️Для іншої групи (~40% вибірки, вдвічі більше) моральність опиняється внизу рейтингу, оскільки сприймається як «обтяжливий бар'єр» чи нав'язане ззовні обмеження свободи.
Серед деяких висновків дослідження:
▫️Чому здоров'я завжди вгорі рейтингу, а влада - внизу?
Цінності-фундаменти люди інтуїтивно ставлять на перші місця, оскільки без них руйнується все інше. Натомість влада чи багатство сприймаються як суто інструментальний капітал (засіб для чогось), тому в ієрархії вони зазвичай розташовані нижче.
▫️Чим ми жертвуємо під час кризи?
Коли ресурси обмежені, люди без особливої драми відмовляються від «витратного» та «відновлюваного» (дозвілля, комфорту, краси, навіть здоров'я заради дедлайнів). Проте до останнього захищають ядро особистості - те, що не є ресурсом в чистому вигляді, але визначним (сім'ю, свободу, моральні принципи). | 389 |
| 7 | #development #Ukraine #culture #values
Я планувала написати тут про інше.
Але поділюсь посиланням на пост Марини Стародубської, який я репостнула пару днів тому у ФБ.
Якщо ви слідкуєте за різними соціально-політичними течіями в українському суспільстві, то знаєте, що в нас що ні день, то якась новина, що збиває з ніг.
Найсумніше, що багато чого лежить в площині лідерства, управління та інших речей, про які я частіше пишу тут на каналі. Чому найсумніше? - бо ми можемо спостерігати багато поганих деструктивних прикладів. Так, на цьому можна вчитись, але в цьому складно жити.
Пост Марини, який нижче, про мораль.
Невеликий витяг:
“…Наприклад, в Україні кореневі моральні принципи за Гайдтом – «лояльність», «піклування» і «справедливість». Однак коли йдеться про добробут «своїх» чи про взаємодію в умовах низької довіри, перші два принципи часто пріоритизуються над третім. 77% українців переконані, що доброчесність державних службовців можна підвищити суворим покаранням тих із них, що дають хабарі. Однак лиш 19% вважають за потрібне карати громадян, що ті хабарі дають (Соціологічна Група "Рейтинг"). Справедливо було б карати всіх учасників корупційного процесу співставно, але для більшості українців інституція держава – «чужа» і часто «ворожа» за сприйняттям, тому таке нерівномірне ставлення.
Тут варто зупинитися і синхронізувати «мораль» з «національною культурою» (менталітетом), щоб не заплутатись. Національний менталітет скеровує моральні міркування через заохочення і пріоритизацію певних моральних принципів, визначає їхню вагу і формує правила і норми, що регулюють емоції і підтримують суспільну координацію. Тобто саме національний менталітет і цінності в його основі визначають який набір моральних принципів і в яких пропорціях сформується у суспільстві. Якщо ж це суспільство політично, етнічно і культурно строкате чи поляризоване, один і той же «мікс» моральних принципів починає по-різному працювати для різних суспільних груп…”
👉 https://www.facebook.com/share/p/18rYsRdWGK/?mibextid=wwXIfr
Обовʼязково підіть у коментарі посту - там багато корисного | 423 |
| 8 | #research #leadership
Ділюсь звітом, яким поділились зі мною - дякую Ira Ziruk 🤝
Дослідження від Heidrick & Struggles «Route to the Top Europe 2026» щодо розвитку лідерства та планування наступництва в умовах постійних змін.
▫️90% європейських керівників очікують суттєвих змін у стратегії та операційній моделі компаній протягом найближчих 2-3 років.
▫️Майже 50% чинних CEO найбільших публічних компаній Європи раніше вже обіймали посаду генерального директора в іншій компанії.
▫️Середній вік діючих CEO в Європі 57,5 років; Ради директорів менш схильні ризикувати з молодими кандидатами.
▫️Водночас 38% вважають, що компетенції нинішнього CEO не відповідають тому, що буде потрібно бізнесу в майбутньому.
▫️Лише 42% компаній мають узгоджений підхід між бізнес-стратегією, розвитком лідерів та плануванням наступництва.
▫️Майже 8 із 10 CEO та членів наглядових рад побоюються, що можуть не помічати майбутніх лідерів усередині власної організації.
▫️При у цьому 34% компаній, які мають високу внутрішню узгодженість дій і «правильного» лідера під свої стратегічні завдання, перевершили фінансові очікування за минулий рік (серед конкурентів без такої узгодженості цей показник становить 24%).
На що варто звернути увагу:
Безперервне планування наступництва: замість періодичного розв'язання проблеми «коли звільниться місце», компаніям варто впроваджувати постійну систему підготовки внутрішніх лідерів на ранніх етапах.
Сценарний підхід до вибору лідерів: готувати потенційних наступників під різні сценарії розвитку ринку (наприклад, кризовий сценарій, сценарій активної цифрової трансформації тощо).
Розвиток soft skills: окрім досвіду, критично важливими стають адаптивність, допитливість, смиренність (humility) та здатність вести людей за собою в умовах невизначеності.
👉https://www.heidrick.com/-/media/heidrickcom/publications-and-reports/route-to-the-top-europe-2026_companies-seek-experienced-ceo.pdf
А як у вас справи з розвитком лідерства, наступництвом та узгодженістю всього цього зі стратегією? І чи маєте серед організаційних страт цілей розвиток лідерства/лідерів? | 415 |
| 9 | #HR #development
Концепція «перехідної переваги» в HR.
Спочатку про саму концепцію - основні складові:
✔️Відмова від довгострокової стабільності, бо сьогодні будь-яка перевага швидко втрачає свою силу і отже фокусуватись на довгостроковості - собі дорожче.
✔️Швидкість замість захисту: замість того, щоб намагатись «захистити» одну «вічну» перевагу, компанії мають зосередитись на здатності постійно створювати нові переваги одна за одною.
✔️Логіка побудови перехідної переваги:
▫️Launch (Запуск): вибір можливості та забезпечення ресурсів.
▫️Ramp Up (Нарощування): перетворення концепції у реальність, масштабування.
▫️Exploit (Використання): отримання прибутку, захоплення частки ринку.
▫️Reconfigure (Реконфігурація): зміна стратегії, перш ніж перевага почне згасати.
▫️Disengage (Вихід): «згортання» поточного підходу, щоб звільнити ресурси для створення наступної переваги.
В контексті HR стратегія «перехідної/тимчасової переваги» лежить в площині зміни ролі HR: HR перестає бути сервісною функцією, що підтримує стабільність, і стає архітектором адаптивності та постійного оновлення системи талантів (спроможностей).
Як це працює:
✔️Зміна філософії найму: від «компетенцій» до «потенціалу».
Коли переваги стають тимчасовими, навички швидко застарівають. Пошук вузьких спеціалістів, які «вміють робити стабільне щось протягом 10 років», стає ризикованим. Тому ми фокусуємось при наймі на здібностях та потенціалі, а не на компетенціях як навчених моделях поведінки.
✔️Фокус на навчабельності. HR все більше шукає людей з високим показником здатності до навчання + найм вже не під конкретну посаду, а під вирішення конкретних бізнес задач (проєктний підхід).
✔️Управління багатовекторною кар’єрою. У старій моделі кар'єра - це «сходи» вгору, у новій моделі «тимчасової переваги» кар’єра - це «сітка» або «мереживо». Цінується не один шлях, а різноманіття та варіативність досвіду.
✔️Внутрішні ринки талантів та внутрішня мобільність. HR має створити умови, щоб таланти легко перетікали з проєкту у проєкт. Сама компанія стає «полем для інновацій та експериментів» з гнучкими ролями та структурою.
✔️Відмова від жорстких описів посад. Описи посад все більше стають динамічними, дозволяючи працівникам змінювати роль всередині компанії без «бюрократичних перепон».
✔️Культура «швидкого звільнення» (з повагою). Якщо проєкт втратив свою конкурентну перевагу, компанія має вміти «вбити» проєкт, не руйнуючи при цьому мотивацію людей. HR має вибудувати культуру, де закриття продукту чи зміна курсу не сприймається як «провал» або особиста поразка працівників, а як нормальний цикл життя організації. При цьому, має бути забезпечена підтримка переходу - навчання або перекваліфікація працівників, чиї напрямки стають неактуальними.
✔️Динамічна винагорода. Системи бонусів, прив’язані до довгострокових цілей (наприклад, щорічні KPI), вже погано працюють у середовищі, де цілі змінюються кожні 3–6 місяців. Тож ми все більше переходимо в короткі цикли винагороди (наприклад, перехід на гнучкі OKR, які переглядаються квартально)
✔️Визнання інновацій. Заохочується не лише виконання плану чи досягнення цілей, а й швидке тестування нових гіпотез (навіть якщо вони виявились невдалими).
Коротко. В світі «тимчасової» переваги відбувається зсув від утримання до залученості та розвитку, від стабільних ролей до короткострокових місій та ролей, від наступництва до створення «пулу спроможностей», від стандартизованих програм навчання до персоналізованих треків за запитом/потребою
В логіці концепції «перехідних переваг» головна мета HR - створити «організацію, що само навчається», де HR рішення не «бетонують» процеси, а стають гнучкими платформами для розвитку можливостей/спроможностей.
А ви враховуєте динамічність світу у своїх HR практиках? На чому фокусуєтесь - на сталості досвіду чи на гнучкості та інноваціях?
Transient Advantage | Think Insights | 457 |
| 10 | #research #CSR #report
Раптом пропустили, то от 👉 https://givingtuesday.ua/nebajduzhi-gid-iz-korporatyvnoyi-soczialnoyi-vidpovidalnosti-dlya-ukrayinskogo-biznesu/
Це «Гід з корпоративної соціальної відповідальності (КСВ) для українського бізнесу» від «Щедрого вівторка».
Всередині:
Кейси корпоративної відповідальності українського бізнесу під час війни.
Поради щодо переходу від простої «відповідальності» до «корпоративного громадянства».
Дорожня карта для бізнесу та фондів для розуміння потреб одне одного.
Створено на основі досліджень «Щедрого вівторка» та інтерв’ю з представниками українського бізнесу, CSR лідерами та засновниками благодійних фондів.
Звіт можна завантажити за посиланням вище. | 571 |
| 11 | #research #AI
Соцмережі рясніють постами, написаними ШІ. І частіше помічаю, що саме тексти, написані не людиною, привертають більшу увагу. Задалась питанням, чому так і які є дослідження.
З загального: людям часто подобається контент, створений ШІ, через поєднання психологічних механізмів, особливостей сприйняття інформації людським мозком та ефективності самих алгоритмів. Дослідження показують, що наше ставлення до контенту залежить від того, чи знаємо ми про його походження/авторство, та від типу завдання, яке він виконує для нас/яку нашу потребу закриває.
Отже причини, чому ШІ тексти нам подобаються, та дослідження про це:
▫️Відсутність упередженості (коли ми не знаємо автора).
Коли ми не знаємо джерела, ми не маємо упередженого ставлення до тексту, який читаємо (не накладаємо власне сприйняття автора на те, що ним написано. ШІ генерує тексти, які звучать структуровано, граматично правильно і «гладко», що створює відчуття професійності, і не знаючи автора, ми автоматично сприймаємо такі тексти як експертні.
👉 https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/study-gauges-how-people-perceive-ai-created-content
▫️«Когнітивна легкість» та персоналізація.
Наш мозок віддає перевагу інформації, яку легко обробляти. А ШІ, завдяки алгоритмам, легко використовує принцип «когнітивної легкості» - його тексти гіпер персоналізовані (адаптовані під індивідуальні психологічні особливості користувача, обираючи стиль, який йому приємно читати) та структуровані (ШІ подає інформацію в чітких «блоках», що знижує когнітивне навантаження, і мозок сприймає такий текст як зрозумілий і, як наслідок, «кращий»)
👉 https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC12969083/
👉 https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC12109579/
▫️ Ефективність у «предметних» завданнях.
Люди схильні більше довіряти ШІ, коли йдеться про «об'єктивні факти». Ми підсвідомо сприймаємо ШІ як більш «компетентного» у виконанні технічних або аналітичних завдань, оскільки очікуємо від нього об'єктивності, на відміну від «суб'єктивної» людини.
👉 Full article: Conformity towards humans versus AI in different task domains: the type of task matters
▫️Використання стереотипів.
ШІ часто генерує контент, який спирається на поширені соціальні стереотипи. Оскільки такий контент резонує з уже існуючими в головах людей шаблонами, він стає більш «зрозумілим» і легким для вибору, що робить його привабливішим «для споживання»
👉 https://www.scup.com/doi/full/10.18261/njdl.21.1.3
При всьому цьому, важливе.
Різні дослідження виявили також, що як тільки людям кажуть, що текст написав ШІ, їхня оцінка якості часто… знижується, а готовність «платити» за такий контент падає. Це називається «людським фаворитизмом». Люди схильні цінувати «людський слід» більше, вони хочуть відчувати, що за текстом стоїть реальний досвід, емоції та особистість. ШІ виглядає як щось штучне, а людське - як щось справжнє.
👉 https://www.researchgate.net/publication/376014440_Human_favoritism_not_AI_aversion_People's_perceptions_and_bias_toward_generative_AI_human_experts_and_human-GAI_collaboration_in_persuasive_content_generation
Отже, резюмуємо, чому нам подобаються тексти ШІ:
✔️Зручність: швидко надає відповіді на питання, економлячи час.
✔️Структура: тексти зазвичай легкі для читання.
✔️Відсутність «людських» недоліків: не висловлює сумнівів, не має «поганого настрою», не вживає «заплутаних метафор».
При цьому, свідомо обираючи між текстами, написаними ШІ, і текстами, написаними людиною, ми скоріш обиратимемо друге. Ми припускатимемо упередженість людини, але саме «особистісна» складова буде створювати глибшу емоційну довіру до таких текстів.
Питання на подумати: Чи помічали ви за собою, що спочатку оцінюєте текст як цікавий, а потім, дізнавшись, що це ШІ, починаєте шукати в ньому якісь кліше і ваша довіра знижується?
ПС. Цей текст написаний та структурований людиною 🙂. Проте ШІ був використаний для пошуку досліджень та причин нашої тяги до ШІ текстів. | 512 |
| 12 | #analytics #development #hcspace #hcthinker #events
В продовження теми аналітики нагадаю про ось це ⬇️⬇️⬇️
🔜9 липня 2026 року, о 16:30 за Київським часом, запрошуємо на вебінар “HC аналітика: дані та дашборд” програми HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE
На вебінарі поговоримо про:
☀️Роль People-аналітики: як говорити мовою бізнесу
☀️Три виміри People-метрик: масштаб метрики, тип даних, етап життєвого циклу співробітника
☀️Як визначити ключові метрики саме для вашого бізнесу?
☀️Метрики, які важливо відслідковувати для будь-якого бізнесу
☀️People Metrics Tracking Plan - як будувати цілісну систему People-метрик?
☀️Покроковий процес побудови системи People-метрик
👩🎓Спікерка: Анастасія Гончарова, Chief Talent Officer, бізнес-консультантка, фасилітаторка стратегічних сесій
✍️Реєстрація на вебінар: https://forms.gle/fWcTT7vSz6ewAAzB6
З HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE - це онлайн-програма для HR/R, які хочуть розширити та структурувати власні професійні знання й навички в напрямку управління людським капіталом та організаційними спроможностями. Програма орієнтована на middle та senior HR/R ролі, а також на всіх, хто хоче розвиватися у сфері HR/HC
До зустрічі! | 449 |
| 13 | #data #HR #analytics
Написала пост про проблеми з аналітикою і зокрема про відсутність (часто) звʼязку між діями HR та результатами для організації та її клієнтів.
👉 https://www.facebook.com/share/p/1D5ovWiynN/?mibextid=wwXIfr
В продовження теми: прості приклади, як може виглядати звʼязок між організаційними та HR цілями/метриками. ❗️Важливо : це приклади, у вас може бути інакше.
▫️Організаційна ціль: Збільшити дохід/прибуток організації на 20% за рік.
HR фокус: Забезпечити достатню кількість продуктивних працівників (людського капіталу заданої якості), швидке виведення новачків на планову продуктивність та утримання ключових high-performers.
HR метрики:
✔️ Якість найму (Quality of Hire)
✔️ Час досягнення планової продуктивності новачками (Time-to-Productivity)
✔️ Виручка/Прибуток на одного працівника (Revenue/Profit per employee/FTE)
✔️ ROI від ключових HR ініціатив
▫️Організаційна ціль: Знизити організаційні витрати на 10%.
HR фокус: Оптимізація оргструктури (усунення дублювання функцій), підвищення продуктивності та контроль загальної вартості праці (Cost of Labor).
HR метрики:
✔️ Коефіцієнт повернення інвестицій у людський капітал (HCROI) або Частка витрат на персонал у витратах компанії
✔️ Вартість HR підтримки на одного працівника (HR Cost per employee/FTE)
✔️ Приріст продуктивності на одного працівника
▫️Організаційна ціль: Підвищити NPS клієнтів з 45 до 60.
HR фокус: Забезпечити залученість, навчання та якість сервісу з боку працівників «першої лінії» (front office). Розвиток культури внутрішнього сервісу (Human Experience).
HR метрики:
✔️ Індекс залученості працівників (% Engagement Index)
✔️ eNPS (як випереджаючий індикатор клієнтського NPS)
✔️ Ефективність навчання (зміна поведінки на робочому місці, ROI/ROE)
✔️ Якість внутрішнього сервісу (Internal SLA/Servqual)
▫️Організаційна ціль: Запустити нові продукти або цифрові сервіси.
HR фокус: Розвиток нових навичок, адаптивності працівників та оперативний рекрутинг/найм дефіцитних експертів під нові напрями.
HR метрики:
✔️ Індекс покриття критичних навичок (Skills Gap Index/Навикова готовність)
✔️ Швидкість найму (Time-to-Hire) для специфічних ролей
✔️ Швидкість освоєння нових ролей (Learning Agility)
✔️ Внутрішня мобільність (коефіцієнт горизонтальних та вертикальних ротацій)
▫️Організаційна ціль: Зберегти експертизу та знизити ризики.
HR фокус: Утримання ключових працівників та побудова системи управління знаннями (Knowledge Management), щоб експертиза не втрачалася разом із людьми.
HR метрики:
✔️ Коефіцієнт небажаної плинності (Regrettable Turnover Rate) серед ключових талантів
✔️ Плинність працівників на випробувальному терміні/в період адаптації (Early Turnover Rate)
✔️ Індекс ризику оголення критичних ролей (критичні позиції без підстраховки)
▫️Організаційна ціль: Забезпечити готовність компанії до масштабування.
HR фокус: Формування необхідного для масштабування кадрового резерву та стандартизація процесів адаптації.
HR метрики:
✔️ Коефіцієнт готовності наступників для критичних ролей (Succession Rate/% готових «тут і зараз»)
✔️ Коефіцієнт внутрішнього просування (Internal Promotion Rate/% керівних ролей, закритих внутрішніми талантами)
✔️ Кількість підготовлених (готових) кандидатів у пулі резерву
▫️Організаційна ціль: Успішно провести трансформацію.
HR фокус: Управління змінами (Change Management), зниження напруги/опору та сприяння швидшій адаптації команд до нових підходів.
HR метрики:
✔️ Індекс прийняття та підтримки змін (Change Adoption Rate/% працівників, які активно використовують нові підходи)
✔️ Показник психологічної готовності команд до змін (Change Readiness Index)
✔️ Швидкість проходження етапів навчання та сертифікації у нових процесах
Список не є вичерпним і потребує кастомізаціі під потреби там контекст організації | 436 |
| 14 | #leadership #development #HR
Про стратегічну гнучкість (варіативність) як одну з ключових навичок/компетенції сучасного HR.
Стратегічна гнучкість (Strategic Versatility) у сучасному контексті - це не просто «швидкість реакції» на зміни. Це «здатність організації (та її лідерів) одночасно утримувати в фокусі кілька суперечливих організаційних пріоритетів, не впадаючи в параліч прийняття рішень».
Фактично це про перехід від «лінійної моделі управління» до «амбідекстерної (дворукої) організації». «Амбідекстрія» («дворукість») тут - це балансування між двома протилежними режимами роботи:
▫️Exploitation (Експлуатація): максимальна ефективність того, що ми вже маємо (оптимізація процесів, автоматизація, фокус на результатах «тут і зараз»)
▫️Exploration (Дослідження): пошук нових можливостей (інновації, експерименти, навчання, перегляд бізнес моделей)
Менеджер (HR), що володіє стратегічною гнучкістю, створює систему, де ці два процеси не конфліктують, а доповнюють один одного (і так, це схоже на управління полярностями).
Стратегічна гнучкість як навичка/компетенція базується на здатності діяти в чотирьох вимірах:
▫️Когнітивна гнучкість (Mindset)
Здатність відмовитися від «правильних» відповідей минулого. Стратегічно гнучкий лідер бачить, коли модель більше не працює, і свідомо змінює когнітивну рамку.
▫️Системна гнучкість (Design)
Створення організаційних дизайнів/структур, які здатні змінювати конфігурацію без повної зупинки роботи. Це про перехід від жорсткої ієрархії до мережевих структур, де ресурси перерозподіляються залежно від виклику та контексту, а не ієрархії.
▫️Емоційна гнучкість (Resilience)
Здатність витримувати «парадоксальну напругу». Лідер, що володіє стратегічною гнучкістю, виступає «контейнером» для напруги, допомагаючи командам працювати в стані «недосказаності» та неповноти даних, не вимагаючи миттєвої ясності там, де її ще не може бути.
▫️Інструментальна гнучкість (Methodology)
Вміння застосовувати різні «мовні апарати». Наприклад, це перемикання між Data-driven підходом та Human-centric підходом (коли є баланс між аналітикою, даними, результатами організації та добробутом, досвідом, емоційним благополуччям людей)
Для HR стратегічна гнучкість критична, бо це про «дизайн можливостей»:
✔️Управління ризиками через експерименти
✔️Фокус на динамічній адаптації
✔️Створення умов для автономії
✔️Накопичення «адаптивного капіталу»
Якщо ви хочете переходити від традиційного управління ресурсами чи навіть людським капіталом до управління людськими та організаційними спроможностями, то без розвитку стратегічної гнучкості та варіативності ніяк.
Ну і невелика вправа.
Погляньте на поточні проєкти вашої організації/клієнтів через призму «парадоксу вибору»:
1. Яке завдання зараз вимагає від команди «максимального контролю»?
2. Яке завдання вимагає «повної свободи та певного хаосу» для інновацій?
3. Чи дозволяєте ви одній і тій самій людині/команді працювати в обох режимах? Якщо ні, то де саме відбувається «затискання» гнучкості?
Ну і додатково: як думаєте, чи готові ви відмовитись від «адміністративного контролю» заради гнучкості, чи цей опір є системним?
👉 Strategic Versatility: HR’s Key Competency For Navigating Paradox | 493 |
| 15 | #HRinWar #communication
Корисне.
Гайд «Не нашкодити: як комунікувати після обстрілів та у дні пам'яті» від ГО «Вшануй» та агенцією MOKO:
Це «практичний посібник для бізнесів, медіа та громадських організацій, який допомагає знайти баланс у комунікації під час війни. Він дає відповіді на питання, як адаптувати повідомлення, чи варто запускати рекламу після обстрілів та як поводитися у дні жалоби»
Що всередині:
✔️7 принципів чутливої комунікації: як швидко ухвалювати «правильні» рішення в кризових ситуаціях.
✔️Алгоритми дій: що робити в дні жалоби та після масованих/локальних обстрілів.
✔️Практичні поради: як проводити події та рекламні кампанії під час війни.
✔️Рекомендації щодо лексики: перелік слів і фраз, які можуть бути недоречними або травматичними.
✔️Чекліст: для фінальної перевірки комунікації перед публікацією.
В статті за посиланням нижче є інше посилання на диск, де можна переглянути гайд
👉 https://happymonday.ua/haid-moko-vshanui | 644 |
| 16 | #culture
Продовжую розгрібати закладки на своєму телефоні - і ділитись тим, що привернуло мою увагу за останні місяці
Цього разу про «зламану» культуру організації.
Декілька даних:
▫️лише 2 з 10 працівників відчувають сильний зв'язок із культурою своєї організації
▫️70% організаційних трансформацій невдалі, і в 70% цих випадків причина криється саме в культурних проблемах
▫️ 43% лідерів відчувають сильний зв’язок з культурою організації, тоді як серед рядових працівників цей показник становить лише 20%
▫️ лише 1 (один) з чотирьох американських працівників впевнений, що може застосовувати цінності організації у своїй щоденній роботі
▫️ працівники, які відчувають сильний зв’язок з культурою організації, у 3,7 рази більше схильні до залученості та у 5,2 рази більше схильні рекомендувати свою організацію як «чудове» місце роботи
▫️лише 10% покращення зв’язку працівників з місією організації призводить до зниження плинності персоналу на 8,1% і зростання прибутковості на 4,4%
Серед очевидних проблем в роботі з культурою те, що часто компанії намагаються «створити» культуру на «виїзних сесіях» топ-менеджменту, де менеджери «закриваються в кімнаті», придумують нову концепцію і намагаються «накласти» її на компанію без реальної підтримки працівників (і без намагання навіть пояснити своє рішення).
Проте ми ж з вами знаємо, що культура — це не плакати на стінах з гаслами, а багатогранна, складна і унікальна система (!), яка складається з певних елементів (де поведінка - один з) і ця система притаманна конкретній компанії. Нагадаю: саме тому культуру не можна скопіювати і вона ж унікальною особливістю компанії.
Що таке «зламана» культура? Це культура, де є: зупинені ініціативи, погіршення емоційно-психологічного клімату, проблеми з психологічною безпекою та добробутом, спостерігається падіння енергії, включеності +є негативні відгуки та рекламації від клієнтів. Тобто загалом все ніби ок, але вже є тріщини, які збільшуються і знищують культуру потроху зсередини.
Що робити?
1. Визначення (або переозначення) культури:
✔️Провести культурний аудит для розуміння «ДНК» організації (інтерв’ю, опитування та занурення менеджменту у реальні робочі процеси, щоб зрозуміти, що працює добре, а що гальмує розвиток). Мета — не вигадати нове, а «кодифікувати» (визначити) найкращі елементи наявної культури та зафіксувати бажану культуру.
2. Створення культурного наративу:
✔️Після діагностики сформулювати чітке та переконливе для всіх бачення того, що означає «ідеальна культура» саме для цієї організації. Це має бути не просто набір гасел, а зрозуміла історія про те, чому зміна важлива і які вигоди вона принесе як працівникам, так і компанії в цілому.
3. Інтеграція в щоденну діяльність (Values in Action):
✔️Зробити перегляд процесів найму, системи винагороди та визнання, навчання менеджерів та способів прийняття рішень. Культура має стати видимою в кожній дії: від того, як проводяться наради, до того, як компанія реагує на помилки.
4. Вимірювання та сталість дій:
✔️Впровадити/оновити практики зворотного зв’язку та діагностики, щоб відстежувати прогрес у розвитку культури, вчасно коригувати дії і закріплювати нові норми поведінки (взаємодії, лідерства) в довгостроковій перспективі.
Фактично, щоб «зламану» культуру «починити», нам потрібно зрозуміти, що не працює, як мало б працювати і не просто «полікувати» культуру, а створити оновлену екосистему здорової культури з залученням різних рівнів і категорій працівників.
Якщо ваша культура «зламана» - це ще не означає, що вона токсична чи хвороблива, проте якщо цим не займатись, інтоксикація та розвиток деструктивних явищ неминучі.
👉 https://www.gallup.com/workplace/509069/diagnosing-broken-culture.aspx | 625 |
| 17 | #development #competencies #skills
Не хочеться повторюватись, але є такі ресурси, що є сенс нагадати (і продублювати інфо на цьому каналі)
Загалом я за кастомізовані підходи і проти різних «готових пакетних рішень» в HR та орг менеджменті.
Тим не менш, є рішення, які можуть бути прекрасною основою та базисом, який можна підкрутити під себе.
👉 Competencies - CompetencyApp
Бібліотека компетенцій — це «структурований каталог, що містить перелік навичок, знань, поведінкових рис та особистісних якостей, які є критично важливими для успішної роботи в організації»
Всередині:
▫️перелік основних компетенції (він регулярно оновлюється, тому відповідає часу)
▫️загальний опис кожної компетенції
▫️опис поведінкових індикаторів для кожної компетенції (для різних рівнів: тактичного, стратегічного, операційного)
▫️приклади запитань для інтервʼю (для оцінювання рівня/прояву компетенції)
▫️поради з розвитку, в тому числі, в рамках коучингу)
Якщо шукаєте щось допоміжне для старту розробки власної моделі компетенції чи навичок або ж маєте в планах оновити власні підходи - сміливо можу рекомендувати вам згадану бібліотеку.
Єдине, що все ж нагадаю - компетенції, як і будь-який інший HR/HC продукт, має враховувати контекст, культуру, стратегію, місію саме вашої організації. Тому «просте копіювання» готових рішень може або не бути корисним, або навіть нашкодити.
То ж, не копіюйте, а використовуйте розумно та усвідомлено 🙂 | 576 |
| 18 | #development #mentalhealth #health #research
Знаю, що багато хто «полюбляє» тему токсичності в організаціях. Так вже сталось, що особливо люди люблять про токсичних людей (до яких себе, як правило, не відносять🙃)
Тому подивимось на це ще раз з наукової точки зору.
👉 https://www.psychologytoday.com/us/blog/the-asymmetric-brain/202602/toxic-people-makes-us-age-faster
Про результати нового наукового дослідження, яке підтверджує, що спілкування з «токсичними» людьми має не лише психологічний, а й реальний біологічний вплив на наш організм, зокрема (!) прискорює процес старіння…
Суть дослідження.
Вчені аналізували дані ~ 2300 осіб. Вони вивчали зв'язок між наявністю в соціальному оточенні людей так званих «hasslers» (токсичних людей) та показниками біологічного старіння тих, хто має контакт з hasslers. Для визначення біологічного віку використовували методи аналізу ДНК (так звані «епігенетичні годинники старіння»), а також вимірювали рівні запалення в організмі.
«Токсичні люди» (hasslers) в рамках дослідження - ті, хто проявляють такі якості:
▫️Надмірна ворожість: постійні конфлікти, агресивна поведінка.
▫️Пасивна агресія: прихована недоброзичливість, маніпуляції, що змушують вас почуватися винними або роздратованими.
▫️Створення труднощів: люди, які навмисно або через свій характер постійно створюють проблеми, ускладнюють життя або вимагають надмірної уваги та енергії, змушуючи оточуючих відчувати себе виснаженими.
▫️Емоційне обтяження: люди, чия присутність у вашому житті не приносить підтримки, а натомість стає значним емоційним навантаженням.
Основні висновки дослідження:
✔️Наявність хоча б однієї «токсичної» людини в соціальному колі призводила до того, що процес старіння прискорювався на 1,5%.
✔️У людей, які мали в оточенні «токсичних» особистостей, біологічний вік був у середньому на 9 місяців більшим, ніж у їхніх однолітків, чиє оточення було «здоровішим».
✔️Токсичні друзі та члени родини мали сильніший негативний вплив на старіння, ніж токсичні партнери (одружені/чоловіки/дружини).
✔️Контакт з токсичними людьми викликає також підвищення рівня запалення в організмі, що є маркером погіршення здоров'я.
Коротке резюме: коли ви постійно відчуваєте тиск через поведінку оточуючих, організм перебуває у стані постійної напруги, що відображається на клітинному рівні. Відповідно - погіршення здоровʼя, що впливає і на процеси біологічного старіння.
Отже, декілька моментів:
▫️Працювати з питаннями токсичності важливо не лише заради «довіри та злагодженості», а й буквально заради життя
▫️Токсичність може проявлятись не лише на роботі (при цьому впливати і на неї)
▫️Самі токсичні люди можуть отруювати і своє життя також
Працюєте з питаннями токсичності в своїх командах?
А з питаннями здоровʼя та довголіття? | 545 |
| 19 | #events #hcspace #hcthinker
Нагадування 🙂
Події (вже) липня в рамках програми HC Space від HC Thinker
☀️9.07, 16.30, Вебінар “HC аналітика: дані та дашборд” з Анастасією Гончаровою
👉 https://forms.gle/fWcTT7vSz6ewAAzB6
☀️23.07, 16.30, Вебінар “Технології в управлінні HC: HR Tech, AI та майбутнє роботи” з Вікторією Наливайко
👉 https://forms.gle/81vBKAZbEPwKkdto6
Всі вебінари онлайн, запис буде.
Зверніть увагу, що групова участь та/або участь в декількох вебінарах - все це за спеціальною ціною.
Так само особливі умови для колег з держ сектору
І ще. До 1 липня діють спеціальні умови на придбання записів та матеріалів, що вже відбулись
Деталі є тут 👉 https://www.facebook.com/share/p/1CpfoReEbU/?mibextid=wwXIfr
Щоб придбати вебінари за спеціальними умовами заповніть форму тут 👉 https://forms.gle/aLuLMiJZ3h5LWDPK9 | 534 |
| 20 | #development #motivation
Розгрібаю закладки в телефоні.
Ділюсь, що звернуло мою увагу за декілька останніх місяців.
Сьогодні про концепцію Job Enrichment (збагачення роботи) - визначають це як «стратегічний підхід до організації роботи, який перетворює роботу з простої «виконавчої функції» на інструмент розвитку особистості та підвищення ефективності компанії».
Підхід спрямований, перш за все, на такі психологічні потреби людини як:
✔️Відчувати досягнення
✔️Мати визнання результатів
✔️Бачити зміст/сенс у своїй роботі
✔️Мати можливість рости та розвиватись
Job Enrichment важливо не плутати з Job Enlargement, коли вам, наприклад, дають ще два додаткові завдання того ж рівня складності, що й були. Job Enlargement (розширення роботи) - це «горизонтальне»розширення, а Job Enrichment (збагачення роботи) - «вертикальне». В логіці Job Enrichment вам дають можливість приймати рішення, які раніше приймав, наприклад, ваш керівник. Вам делегують і довіряють планування, управління, розробку власної стратегії і тд.
Критерії «збагаченої роботи»:
▫️Різноманітність навичок (Skill Variety): працівник використовує різні таланти та здібності, а не просто виконує одну й ту саму рутинну дію.
▫️Ідентичність завдання (Task Identity): працівник бачить результат своєї роботи від початку до кінця (і як це проявляється в кінцевому продукті чи послузі)
▫️Значущість завдання (Task Significance): працівник розуміє, як його робота впливає на успіх компанії або на життя клієнтів.
▫️Автономність (Autonomy): свобода в методах роботи, власний вибір «як».
▫️Зворотний зв'язок (Feedback): чітке розуміння того, наскільки успішно виконується робота і можливість вчасно «коригувати курс».
Через що концепцію збагаченої роботи можна впровадити в орг життя:
👉Делегування відповідальності
👉Усунення мікроменеджменту
👉Навчання та ротація
👉Відкрита комунікація та залучення людей
👉Автоматизація/роботизація рутинних дій, алгоритмічних процесів
Важливо також враховувати, що концепція Job Enrichment підходить далеко не всім, і передбачає готовність працівників, підтримку з боку менеджерів, наявність відкритої, здорової організаційної культури та зрілого лідерства
Чим мені подобається ця концепція: це перехід від моделі «працівник як ресурс» до моделі «працівник як партнер». І дослідники кажуть, що компанії, які використовують цей підхід, зазвичай мають більш стійкі, інноваційні та прихильні команди, оскільки люди працюють не лише «за зарплату», а за відчуття власної значущості та можливість реалізувати свій потенціал.
А що у вас? Працюєте над збагаченням роботи?
👉 https://factorialhr.com/blog/job-enrichment/ | 544 |
