HRTHINKER
前往频道在 Telegram
Канал для всіх, хто цікавиться темою організаційного розвитку та управління людьми в компаніях. Канал для амбасадорів «живих» систем і людино центричних підходів. Місце де зустрічаються мрійники та мислителі 🙂 Автор Ольга Прохоренко, @tobethewind
显示更多3 316
订阅者
-324 小时
-47 天
+330 天
数据加载中...
相似频道
标签云
进出提及
---
---
---
---
---
---
吸引订阅者
九月 '26
九月 '26
+19
在0个频道中
八月 '26
+25
在0个频道中
Get PRO
七月 '26
+37
在0个频道中
Get PRO
六月 '26
+29
在0个频道中
Get PRO
五月 '26
+40
在0个频道中
Get PRO
四月 '26
+22
在0个频道中
Get PRO
三月 '26
+37
在0个频道中
Get PRO
二月 '26
+65
在0个频道中
Get PRO
一月 '26
+57
在0个频道中
Get PRO
十二月 '25
+36
在0个频道中
Get PRO
十一月 '25
+37
在0个频道中
Get PRO
十月 '25
+92
在0个频道中
Get PRO
九月 '25
+42
在0个频道中
Get PRO
八月 '25
+58
在0个频道中
Get PRO
七月 '25
+78
在0个频道中
Get PRO
六月 '25
+59
在0个频道中
Get PRO
五月 '25
+166
在1个频道中
Get PRO
四月 '25
+45
在0个频道中
Get PRO
三月 '25
+84
在0个频道中
Get PRO
二月 '25
+110
在0个频道中
Get PRO
一月 '25
+71
在0个频道中
Get PRO
十二月 '24
+90
在0个频道中
Get PRO
十一月 '24
+58
在1个频道中
Get PRO
十月 '24
+72
在0个频道中
Get PRO
九月 '24
+58
在0个频道中
Get PRO
八月 '24
+129
在0个频道中
Get PRO
七月 '24
+116
在0个频道中
Get PRO
六月 '24
+64
在0个频道中
Get PRO
五月 '24
+63
在0个频道中
Get PRO
四月 '24
+193
在0个频道中
Get PRO
三月 '24
+98
在0个频道中
Get PRO
二月 '24
+155
在0个频道中
Get PRO
一月 '24
+107
在0个频道中
Get PRO
十二月 '23
+1 849
在0个频道中
| 日期 | 订阅者增长 | 提及 | 频道 | |
| 15 九月 | +2 | |||
| 14 九月 | 0 | |||
| 13 九月 | 0 | |||
| 12 九月 | +2 | |||
| 11 九月 | 0 | |||
| 10 九月 | 0 | |||
| 09 九月 | +2 | |||
| 08 九月 | +2 | |||
| 07 九月 | +1 | |||
| 06 九月 | +1 | |||
| 05 九月 | 0 | |||
| 04 九月 | 0 | |||
| 03 九月 | +2 | |||
| 02 九月 | +5 | |||
| 01 九月 | +2 |
频道帖子
#DEI #research #Ukraine #HRinWar
Навіть дивно. Хоча і ні.
Якщо подивитись на різні рейтинги та премії, то часом виглядає так, що більшість компаній мають в себе ветеранські практики. Але, виходить, що навпаки...
Отже, дослідження GRC.UA (2025-2026 рр) говорить нам про те, що більшість українських компаній наразі не готові до системного повернення та адаптації ветеранів - більшості роботодавців бракує ресурсів, знань та експертизи для створення повноцінних програм інтеграції.
Окремі дані:
▪️18,6% українських компаній мають системні програми підтримки ветеранів.
▪️51,2% роботодавців взагалі не реалізують подібних ініціатив.
▪️30,2% підприємств лише планують впроваджувати такі програми в майбутньому.
▪️м. Київ має найвищий рівень впровадження інтеграційних/ветеранських програм (28,6%); Західний регіон - 25% компаній реалізували програми підтримки, Східний регіон - 18,6%, Південний регіон - лише 12,5%.
▪️Лідери з впровадження програм (по 50% компаній у галузі): Медицина та фармацевтика, Фінансовий сектор та банки, Важка промисловість і енергетика.
▪️Аутсайдери (показники критично низькі, більшість лише декларує плани): Роздрібна торгівля (рітейл), Будівництво, Маркетинг.
▪️Заходи з допомоги та інклюзії (серед тих, хто впроваджує підтримку): 19,8% - інклюзія робочого місця (адаптація простору та процесів), 14% - вищий клас медичного страхування, 14% - спеціалізовані тренінги для керівників та працівників, 11,6% - забезпечення санаторно-курортного лікування, 7% - оплата розширених регулярних медоглядів.
▪️30,2% компаній проводять системний моніторинг емоційного стану працівників, 53,5% бізнесів взагалі не контролюють емоційний стан працівників.
https://biz.nv.ua/ukr/sviy-biznes/reintegraciya-viyskovosluzhbovciv-u-biznes-vikliki-adaptaciji-ta-pidtrimka-50640465.html?fbclid=IwVERDUAUTmeBwZG9mBWZkaWQWUOUBLsBf-wFtmafWyEVt3MTsH_LK6WV4dG4DYWVtAjExAHNydGMGYXBwX2lkCjY2Mjg1NjgzNzkAAR6onlsJisVbNaWK0VRGmz6kak3nDRpVcuwlNRky7HXHU0_p-5vKpxVMQIVnew_aem_gmI2w7uTbYSmx6R47x-CfA#goog_rewarded
| 2 | ⬆️⬆️⬆️
Продовження
⛳️Ігнорування запрошень: набагато ввічливіше одразу й чесно відмовитися від запрошення на подію чи зустріч, ніж мовчати і змушувати організаторів вам нагадувати
⛳️Дрібний текстовий спам: надсилання однієї думки трьома-п'ятьма короткими повідомленнями поспіль замість одного суцільного абзацу; кожен окремий сповіщувальний сигнал створює штучне відчуття терміновості й хаосу для адресата.
⛳️«Дякую» у загальний робочий чат: писати окреме повідомлення «Дякую!» чи «Прийнято!» у чат на кілька десятків людей; це марно сповіщає всіх учасників, тому краще використовувати реакції-емодзі (це здивувало)
⛳️Несподівані відеодзвінки без попередження: телефонувати з відео через месенджери без попереднього текстового узгодження; це вимагає від людини миттєвої готовності до кадру та порушує особисті кордони.
⛳️Текстові вибачення за серйозні провини (і це здивувало): спроба залагодити глибокий конфлікт або перепросити за суттєву помилку коротким повідомленням у чаті; це сприймається як бажання ухилитися від емоційної відповідальності.
⛳️Soft-launching та «таємничі» фото: публікація знімків із частково прихованими обличчями нових партнерів (рука, потилиця, силует) із натяком на загадковість; це сприймається як маніпулятивна спроба викликати чутки та штучно підняти охоплення.
⛳️Прохання поширити/проголосувати за особисті проекти: масова розсилка в приватні повідомлення з проханням проголосувати у конкурсі чи лайкнути сторінку; це створює невиправданий соціальний тиск на знайомих.
⛳️«Тіньовий» перегляд без реакцій: регулярне переглядання сторіс чи оновлень близьких знайомих без жодної взаємодії протягом місяців; це створює відчуття прихованого спостереження замість щирого інтересу.
⛳️Спалах та яскраві екрани у темних приміщеннях: вмикати екран на повну яскравість або знімати зі спалахом у кінотеатрах, на виставах чи концертах, що миттєво руйнує атмосферу для інших. ⛳️Фотографування їжі до того, як усі почнуть їсти: змушувати компанію чекати й не торкатися страв за столом ради «ідеального кадру» для соцмереж (і не лише їжу).
⛳️Непопередження про присутність домашніх тварин чи дітей: погоджуватись на зустріч або запрошувати гостей, не попередивши про наявність тварини чи дитини, не враховуючи можливу алергію або плани співрозмовника…
Додам від себе ще: ⛳️писати незнайомій чи малознайомій людині в соцмережах в приватні повідомлення зауваження щодо контенту (від наповнення до шрифтів та музики) | 376 |
| 3 | #development #communication
Не зовсім традиційний пост тут, але не можу не поділитись.
Бо нам з вами це треба - Спеціальний інтерактивний гайд від The Guardian «How not to be rude in 2026»
👉 https://www.theguardian.com/lifeandstyle/ng-interactive/2026/jul/10/guide-to-modern-etiquette#:~:text=The%20old%20rules%20of%20rudeness%20were%20partly,impose%20on%20people%20who%20are%20more%20junior.%E2%80%9D
Отже, про те, як еволюціонувала грубість у зв'язку з новими технологіями та культурою робочого/приватного життя.
Нижче ⛳️ та поради у частині спілкування та етикету від експертів з культури, семіотики та комунікацій (вибачте, довгий список і деякі пункти прям здивували):
⛳️Email поза робочим часом: відправка листів підлеглим/колегам увечері або на вихідних вважається проявом неповаги й тиском, оскільки змушує людину почуватись зобов'язаною відповісти; натомість експерти рекомендують тут використовувати функцію відкладеного відправлення
⛳️Однослівні відповіді: короткі відповіді на кшталт «Так», «Ні», «Прийнято» може сприйматись не як економія часу, а як зневажливе «здвигування плечима».
⛳️Повторне нагадування: нагадувати про повідомлення через кілька годин після першого - це як «зайти в кабінет колеги і мовчки стояти над головою, поки на вас не звернуть увагу».
⛳️Дзвінки в Zoom/Teams із кав'ярень (це здивувало): брати участь у робочих дзвінках із шумних закладів - моветон; експерти кажуть, що це створює враження, що у вас є справи важливіші, ніж ця розмова.
⛳️Пасивно-агресивні статуси Out-of-Office (і це здивувало): такі повідомлення сприймаються як «У мене надто важлива робота, тому не чекайте швидкої відповіді» і викликають лише роздратування.
⛳️Динамік/звук у публічному місці: перегляд відео з соцмереж чи прослуховування аудіо без навушників у транспорті, кафе, чергах чи навіть у таксі - це прояв егоцентризму, кажуть експерти
⛳️Навушники під час розрахунку на касі: не знімати навушники, коли спілкуєшся з касиром, бариста або просто іншою людиною - це зневага до людської гідності; якщо ви говорите по телефону, експерт радять сказати співрозмовнику: «Вибач, я зараз розраховуюсь», а краще - витягнути навушник.
⛳️Перевірка (смарт) годинника чи телефону під час розмови: постійні погляди на екран годинника/телефону сприймаються як підсвідомий сигнал «мені нудно, я чекаю, коли ти закінчиш».
⛳️Репости пар (здивувало): коли пара тегає один одного і робить дубльовані репости своїх сторіс, змушуючи спільних друзів дивитися один і той самий контент двічі.
⛳️ «Егоїстичні» привітання: наприклад, публікація фото у сторіс на день народження друга, де ви виглядаєте чудово, а іменинник - з заплющеними очима чи невдалим ракурсом (релевантно будь-якій важливій події в житті іншої людини)
⛳️Записи/зйомка інших людей у публічних місцях: зйомка відео чи фото у тренажерному залі або на вулиці (будь де) без урахування того, що у кадр потрапляють сторонні люди.
⛳️ Виставляти чуже приватне життя без дозволу: перш ніж публікувати фото друзів чи знайомих з їхніх домівок або вечірок (особливо якщо це компрометуючі чи кумедні моменти), варто запитати дозволу
⛳️ Публікувати скріншоти з дейтинг-додатків: шеймити чужі профілі з того ж Tinder у публічному полі — це моветон
⛳️Голосові повідомлення без анонсу: надсилати довгі голосові без короткого текстового підпису (наприклад, «щодо завтрашньої зустрічі, не терміново») змушує людину так би мовити непокоїтись (а насправді - дратуватись)
⛳️Запізнення та обіцянки: не варто писати «буду через 5 хвилин», коли насправді вас и затримуєтесь на 15…; експерти радять натомість надіслати вибачення і тимчасово поширити свою геолокацію (щодо цього я не впевнена), щоб людина бачила ваш реальний час прибуття.
Продовження
⬇️⬇️⬇️ | 308 |
| 4 | ⬆️⬆️⬆️
Продовження
Ну і загалом культура зростання організації дає:
• Інноваційність: працівники частіше пропонують сміливі ідеї, оскільки відсутній страх покарання за невдачу.
• Залученість (Engagement) та утримання (Retention): відчуття власного розвитку в людей знижує вигорання та плинність.
• Адаптивність (Agility): команди швидше опановують нові технології (наприклад, AI інструменти) та пристосовуються до змін навколо.
Коли є єдина логіка, і лідери, HR та люди працюють на одне (HR створюють умови, лідери йдуть першими, а менеджери та працівники щодня впроваджують це в життя), в організації зʼявляється і цілісна система, яка підсилює та зміцнює, і спільна робота на всіх рівнях та у всіх напрямах, і стимулювання зростання людини через автономію, зміст та розвиток, і досягнення сталих бізнес-результатів…
А у вашій компанії культура зростання чи продуктивності? Як ви це знаєте? Що з цим робите?
https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7483452883510874113?updateEntityUrn=urn%3Ali%3Afs_updateV2%3A%28urn%3Ali%3Aactivity%3A7483452883510874113%2CFEED_DETAIL%2CEMPTY%2CDEFAULT%2Cfalse%29 | 343 |
| 5 | #culture
Про систему культури зростання.
Нагадаю, що саме культура зростання (як тип культури) є однією з умов для можливості впровадження змін у вашій організації.
Культура зростання (або Growth Culture) - це таке орг середовище, у якому безпека, розвиток та експерименти є високим пріоритетом, а потенціал кожної людини вважається гнучким і таким, що розвивається. В основі цього підходу, зокрема, і концепція Growth Mindset (установка на зростання) Керол Двек. Але якщо установка на зростання описує мислення однієї особистості, то культура зростання - це вже єдина система дій, процесів та ритуалів, які масштабують таке мислення на рівень всієї компанії.
Опори або стовпи Культури зростання:
• Психологічна безпека: працівники не бояться ставити запитання, припускатися помилок чи пропонувати нестандартні ідеї, оскільки помилка сприймається як джерело даних для розвитку, а не привід для покарання.
• Безперервний зворотний зв'язок (Feedforward & Feedback): фокус зміщується з оцінювання минулих помилок на проєктування майбутніх результатів; зворотний зв'язок стає буденним інструментом підтримки, а не щорічним формальним ритуалом.
• Прозорість та відвертість: відкрите обговорення викликів, власних обмежень та невдач (включаючи топменеджмент) - все це створює довіру.
• Автономія та розширення можливостей (Empowerment): люди мають свободу приймати рішення у межах своїх зон відповідальності та бачать, як їхній внесок впливає на глобальну мету.
Чим Культура зростання принципово відрізняється від Культури продуктивності (в якій живе багато і українських бізнесів)?
🔹Фокус:
✔️Культура Продуктивності: фокусується на тому, що саме здобуто, вимагаючи результату будь-якою ціною (тут частіше логіка KPI + страт/амбіційні цілі)
✔️Культура Зростання: фокусується на тому, як саме команда вчиться та розвивається у процесі досягнення результату (тут частіше логіка OKR)
🔹Ставлення до помилок:
✔️Культура Продуктивності: характеризується страхом невдачі та приховуванням ризиків чи помилок (тут частіше шукають винних).
✔️Культура Зростання: сприймає помилки як привід для аналізу, експериментів та швидкої адаптації (тут частіше роблять висновки на майбутнє).
🔹Джерело мотивації:
✔️Культура Продуктивності: спирається на внутрішню конкуренцію між працівниками та бонуси (тут частіше логіка стимулювання - спонукати до дій).
✔️Культура Зростання: будується на внутрішній мотивації, прагненні до майстерності та спільній меті (тут частіше логіка мотивування - підтримка руху, мотивації).
🔹Оцінка потенціалу:
✔️Культура Продуктивності: сприймає таланти як «фіксовані» і ділить людей на «сильних» та «слабких» (тут частіше логіка порівняльних матриць типу 9box)
✔️Культура Зростання: вважає, що потенціал є у кожного, а вирішальними є динаміка розвитку та зусилля (тут частіше оцінювання індивідуальних траєкторій)
Які ролі в системі Культури зростання і хто за що відповідає?
• Лідери: задають тон і виступають рольовими моделями, першими демонструють уразливість, відкритість до навчання та психологічну безпеку.
• Коучи/HR: проєктують системи та людиноцентричні практики, які підтримують зростання, розробляють метрики та інструменти адаптації.
• Менеджери та працівники: втілюють культуру в щоденні ритми - через зустрічі 1-на-1, делегування, підтримку та допомогу в усуненні бар'єрів.
Що ще важливо. В основі Культури зростання - зростання індивідуума (людини) - і робиться це через такі елементи:
• Робоче місце: безпечне, інклюзивне середовище, де люди відчувають свою приналежність.
• Відповідальність: чіткі очікування та відчуття власності, що спонукають до дій.
• Спільнота: міцні стосунки та зв'язки, що будують довіру та співпрацю.
• Розширення можливостей: автономія, ресурси та право голосу кожного для покращення процесів.
• Розвиток: навчання є безперервним, а прогрес визнається та святкується.
Зростання людини відповідно забезпечує вищу продуктивність, більше інновацій + краще самопочуття, вищу залученість + кращі результати для клієнтів
Продовження
⬇️⬇️⬇️ | 329 |
| 6 | #research #Ukraine #workforce
Прочитала про дослідження PISA-2025 - міжнародне дослідження якості освіти, що оцінює знання та вміння 15-річних підлітків 👉 https://www.facebook.com/share/p/1DU4vEkxhM/?mibextid=wwXIfr
Чому звернула увагу: бо це про людський капітал і про workforce у майбутньому так чи інакше. До того ж, багато компаній інвестують і в школярів, а виходить, що базово частина (більшість) учнів мають проблеми з логікою і навіть думанням.
Основні дані:
✔️До базового рівня (мінімуму знань і вмінь, необхідних для подальшого навчання та життя в суспільстві) не дотягнули майже половина учнів з математики та читання:
• з природничих наук базового рівня досягли 65%;
• з читання — 55%;
• з математики — 54%.
✔️56% дітей не досягли базового рівня хоча б в одній із трьох галузей.
✔️29% не досягли базового рівня в усіх трьох галузях, тобто фактично мають нульовий рівень шкільних знань.
✔️Найвищих рівнів досягли лише 2% учнів у природничих науках, 2,6% у математиці та 0,7% у читанні.
✔️У сільській місцевості частка учнів, які не досягли базової грамотності, становить:
• з природничих наук — 47%;
• з математики — 58%;
• з читання — 59%
✔️Навчальний розрив між міськими та сільськими школами складає орієнтовно 3 роки навчання
✔️Серед учнів із високим соціально-економічним статусом базового рівня досягли: 80% у природничих науках, 70% у читанні та 69% у математиці.
✔️Серед учнів із низьким соціально-економічним статусом: 53% у природничих науках, 43% у читанні та лише 41% у математиці.
✔️Дані трьох циклів PISA (2018, 2022, 2025) показують стабільне скорочення частки учнів, які досягають базового рівня (без урахування прифронтових регіонів):
• Читання: падіння з 74% до 55%.
• Математика: падіння з 64% до 54%.
• Природничі науки: падіння з 74% до 65%.
✔️Якщо у 2018 році найбільше відставання від країн OECD було за математикою, то у 2025 році саме за читанням, де зафіксовано найбільше зниження.
Важливо: PISA перевіряє не заучування фактів чи дат, а здатність мислити та працювати з інформацією: розуміти прочитане, знаходити важливе, пов'язувати частини тексту, робити висновки та застосовувати їх.
Що з цим робити?
Вочевидь, проблема і соціальна, і бізнесова. І враховуючи той факт, що саме бізнес є драйвером ініціатив в нас, думаю, що, на жаль, саме роботодавцям і доведеться щось з цим робити. Або ж, рівень грамотності людей через 10 років буде настільки низьким, що інтелектуальну роботу робитиме виключно ШІ…
Так чи інакше, поки що, результати виглядають плачевно і песимістично | 425 |
| 7 | #events #hcspace #hcthinker
Друзі, я з новим анонсом вебінару з серії HC Space.
🔜16 вересня 2026 року, о 16:30 за Київським часом, запрошуємо разом з моєю партнеркою Мартою Костарєвою на вебінар “Talent Acquisition: залучення талантів та рекрутинг”.
На вебінарі поговоримо про:
🍀Що таке Talent Acquisition (TA): які складові і який зв'язок зі стратегією бізнесу
🍀Які підходи до залучення талантів працюють залежно від ринку й ролі, як обирати між найняти, навчити чи взяти контрактора
🍀Які інструменти рекрутингу актуальні сьогодні: від класичних каналів до AI
🍀Процес побудови TA-стратегії: від workforce planning до моніторингу результату
🍀Які метрики в TA важливі
👩🏻Спікерка: Марта Костарєва, організаційна консультантка, HR менторка, співавторка простору HC THINKER.
✍️Реєстрація на вебінар: https://forms.gle/ULzeFbV948fFQega9
☝️HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE - це онлайн-програма для HR/R, які хочуть розширити та структурувати власні професійні знання й навички в напрямку управління людським капіталом та організаційними спроможностями. Програма орієнтована на middle та senior HR/R ролі, а також на всіх, хто хоче розвиватися у сфері HR/HC
Всі продукти HC Thinker: https://lnkd.in/db-jVQsb
До зустрічі! | 453 |
| 8 | #research #salary
Команда Indigo Tech Recruiters та .GIDNI Executive Search днями презентувала нове дослідження - щорічний огляд заробітних плат для C-level в IT.
Колеги завжди роблять дуже якісні продукти, зокрема, ось такі дослідження та аналітику.
То ж, рекомендую 👉 https://indigo.co.ua/blog/zarplata-ceo-v-ukra%d1%97nskomu-it-2026-oklad-bonusi-ta-insajti
Деякі дані:
🔹Портрет CEO 2026
✔️69% чоловіки, 31% жінки
✔️58% живуть в Україні, 42% за кордоном.
✔️65% мають вік 35-45 років, 23% – 45-55, і 12% молодші за 35.
✔️63% - засновники або співвласники, 37% запрошені (наймані) менеджери.
🔹 Медіанний сукупний річний дохід CEO $106,500; медіана ставки - $6000, і СЕО лише четвертий, після CTO, CPO і CRO, за цим значенням
🔹 СЕО-власник має нижчу ставку, ніж запрошений топменеджер, але на 39% більший річний дохід; KPI-бонус є у 47% запрошених СЕО і лише у 17% власників.
🔹 Як війна змінила ставлення до роботи
✔️47% власників та 10% найманих СЕО кажуть, що робота стала способом підтримки ментального здоров’я.
✔️50% запрошених CEO та 12% власників стали менш толерантними до розбіжності в цінностях
✔️35% власників та 10% запрошених СЕО говорять про work-life balance як про нову цінність
🔹 Виклики та прогноз
✔️Головний операційний виклик для CEO стагнація ринку- 63%, далі йде кадрова криза - 48%, складність планування через війну - 37% і вигоряння - 30%.
✔️Прогноз на 12 місяців стриманий: лише 15% оптимістів проти 33% песимістів.
✔️ 37% вважають, що AI радикально змінює їхню бізнес-модель
🔹 78% CEO не шукають роботу активно – вона знаходить їх сама, 59% покладаються на нетворкінг і рекомендації, Executive Search використовують 26%, сайтами пошуку роботи не користується жоден власник і лише 20% запрошених.
🔹 Мотиватор номер один це масштаб впливу та автономія- 90% серед запрошених CEO, далі йде особистість власника - 60%, продукт - 60%, розмір зарплати - 60%. | 471 |
| 9 | #leadership
Ділилась днями в інших соцмережах - хочу залишити і тут.
«Принципи лідерства Головнокомандувача Збройних Сил України та розвитку війська в умовах війни» сьогодні, 2.09.2026, оприлюднив Михайло Драпатий.
Визначає намір, 8 пріоритетів розвитку війська, 14 вимог до командирів усіх рівнів і 8 очікувань від штабів.
▪️Людина — найцінніша бойова спроможність
▪️Пріоритет — захист людей, міст і сіл
▪️Служба має стати прогнозованою
▪️Правда робить нас сильнішим (чесність, боротьба з корупцією)
▪️Штаб існує для військ
▪️Навчатись швидше за противника
Головна теза — людина як цінність
"Найціннішою бойовою спроможністю Збройних Сил є наші люди, і кожен командир зобов'язаний їх берегти".
Це достатньо лаконічний документ, воно реально читається як принципи. І цікаво це не лише з точки зору війська, а і з точки зору лідерства як такого.
https://www.zsu.gov.ua/suchasni-zbroini-syly-ukrainy/pryntsypy-liderstva-holovnokomanduvacha-zbroinykh-syl-ukrainy-ta-rozvytku-viiska-v-umovakh-viiny | 552 |
| 10 | #culture #leadership
В продовження попереднього тексту про цинізм.
Цинізм в організаціях: що з ним робити?
Важливо розуміти, що цинізм - це не «поганий настрій» команди. Дослідники розглядають організаційний цинізм саме як стійку установку, що складається з переконання в нечесності, не добропорядності організації, схильності до зневажливої, токсичної (та, що отруює) поведінки. Є мета-аналізи, які фіксують зв’язок цинізму зі зниженням задоволеності роботою, відданості організації, продуктивності та зростанням намірів звільнитись.
Що ж з цим робити? Ось декілька дій (список не вичерпний):
✔️ Регулярний аудит попередніх факапів без пошуку винних. Не робити вигляд, що минулі трансформації чи проєкти всі були успішними. Чудово знайти простір чи формат, де сам менеджмент публічно рефлексує над тим, чому попередні проєкти провалились, які помилки в плануванні чи комунікації були допущені ними самими. Цинізм відступає, коли менеджмент демонструє когнітивну зрілість і здатність визнавати реальність.
Дослідження говорять: одним із ключових предикторів цинізму є порушення психологічного контракту - коли обіцянки менеджменту (в тому числі мовчазні) розходяться з реальністю, а організація вдає, що цього не сталось.
✔️ Відмовитись від «позитивного євангелізму». Гасла «будьмо позитивними, у нас усе вийде» під час уже пророслого цинізму лише дратують і посилюють прірву між менеджментом і командами. Краще прибрати пафосні презентації й перейти на мову дій, фактів, швидкого зворотного зв’язку та відкритого спілкування. Тут варто врахувати нюанс із досліджень: цинізм і довіра до організації - це не просто протилежні полюси однієї шкали, а окремі конструкти, які по-різному прогнозують поведінку людей. Тобто «продавати позитив» - це спроба підняти довіру риторикою, тоді як цинізм живиться геть іншими механізмами (сприйняттям нечесності, розчаруванням), і на них порожні гасла не діють, а часом підсилюють відчуття, що з тобою нечесні ще раз.
✔️ Quick Wins та малі кроки замість великого недосяжного світлого майбутнього «колись». Дослідження Терези Амабіле та Стівена Крамера, засноване на аналізі близько 12 000 щоденникових записів 238 працівників 7 компаній, показало: найчастішою подією, що запускала «найкращий день» людини, був будь-який прогрес у роботі - особистий чи командний, тоді як найчастішою причиною «найгіршого дня» була невдача чи відкат назад. Прогрес у роботі траплявся у 76% «найкращих» днів і лише 13% «найгірших» - тобто саме відчутний рух вперед (реальні кроки), а не масштаб мети, є найсильнішим щоденним драйвером мотивації, залученості й креативності. Це підтверджує тезу: чим далі «світле майбутнє», тим менше бажання туди йти, але великі цілі («північна зірка») варто зберігати як орієнтир, розбиваючи шлях до них на малі та «відчутні» кроки.
✔️ Право вето та автономія команд. Цинізм живиться відчуттям безпорадності й відсутності впливу на власне життя. Якщо середній менеджмент і команди отримують мандат самостійно адаптувати глобальні зміни під свої процеси й коригувати чи скасовувати неефективні бюрократичні процедури, це рухає організацію до саморегуляції без надлишкового контролю. Це резонує із класичною теорією самодетермінації, де автономія - одна з трьох базових психологічних потреб людини поруч із компетентністю та зв’язком з іншими; її блокування системно знижує внутрішню мотивацію. У контексті цинізму це особливо важливо: сама природа цинічної установки - це реакція на відчуття, що «від мене нічого не залежить», тож повернення реальної автономії напряму «б’є в корінь» проблеми, а не в її симптоми.
Ну і нагадаю: все вище зазначене не потрібно упаковувати в проєкт, щоб «спрацювало». Достатньо просто змінити деякі щоденні дії (особливо якщо ви - лідер/лідерка). Ну а починається все з усвідомлення, зокрема своєї поведінки та впливу.
👉 https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0001879113000973
👉 https://www.academia.edu/70852861/Cynicism | 476 |
| 11 | ⬆️⬆️⬆️
Продовження
▪️Проєктний цинізм (Change / Project Cynicism): специфічна захисна реакція команди на будь-які нові корпоративні ініціативи, зміни, реструктуризації чи стратегічні проєкти; виникає тоді, коли попередні спроби реформ/змін завершилися нічим або привели до погіршення умов.
В чому проявляється:
✔️»Теорія тимчасових ініціатив»: сприйняття чергової стратегії чи трансформації як тимчасового тренду, який треба просто перечекати («не робіть нічого, за кілька місяців це скасують»); команди свідомо ігнорують запуск нових інструментів, знаючи, що через пів року зміниться менеджмент або фокус уваги власників.
✔️Виконання нових процедур настільки формально, щоб підкреслити їхню абсурдність; буквальне дотримання інструкцій задля того, щоб зупинити процес і довести його безглуздість. ✔️Іронія на стратегічних сесіях та повна відсутність бажання інвестувати час у нові інструменти; перетворення воркшопів та страт сесій на фарс, де на серйозні питання відповідають жартами.
✔️ Тиха згода під час публічних презентацій стратегії («кивання головами»), за якою слідує хвиля токсичного сарказму в закритих робочих чатах або кулуарах.
✔️Атрофія ініціативи: відсутність пропозицій щодо покращення процесів «знизу»; люди стають виконавцями, обмежують свою роль виключно мінімальним набором обов'язків; зникнення культури постійних покращень, бо будь-яка ідея зустрічається внутрішнім запитанням: «а кому це взагалі потрібно, окрім нас самих?»…
З поганого: згадані прояви притаманні багатьом і якщо цим не займатись, цинізм швидко квітне.
З гарного: з цим можна працювати і попереджати.
А які прояви ви спостерігаєте у своїх компаніях, командах? Чи робите щось? Якщо так, то що саме?
👉 https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2025.1529798/full)
👉 (PDF) The Relationship between Leadership Culture and Cynicism in the Businesses of the Future
👉 Academy of Management: Understanding and managing cynicism about organizational change | 465 |
| 12 | #culture #leadership
Цинізм в організаціях: організаційний, управлінський, проєктний….
Одразу нагадаю, що цинізм - атрибут токсичної або нездорової/деструктивної орг культури.
Організаційний, управлінський та проєктний цинізм мають спільні коріння у вигляді недовіри, але відрізняються за об'єктом, тригерами та наслідками: ▪️Організаційний цинізм (Organizational Cynicism): системне ставлення працівника до компанії загалом, яке базується на переконанні, що організація позбавлена моральної чесності, принципів та справедливості.
Згідно з дослідженнями, складається з трьох вимірів:
✔️Когнітивний: віра в те, що компанія говорить одне (декларує цінності), а робить зовсім інше; додатково тут часто виникає «парадокс стенда» - коли публічні звіти про досягнення викликають усередині команди відкриту зневагу через контраст із реальним станом речей на «гальорці».
✔️Емоційний: відчуття розчарування, злість, зневага та сором за місце роботи; працівники перестають ототожнювати себе з брендом, а корпоративна символіка починає сприйматися як нагадування про «матрицю», від якої хочеться дистанціюватися. ✔️Поведінковий: саркастичні коментарі, публічна критика бренду роботодавця, формальне виконання обов'язків без залученості; сюди ж про «випаровування громадянської поведінки», коли люди перестають підстраховувати колег чи пропонувати допомогу поза межами свого функціоналу.
▪️Управлінський цинізм (Management / Leadership Cynicism): має два виміри:
✔️з одного боку - специфічна форма недовіри та зневіри, спрямована безпосередньо в бік топменеджменту, лідерів компанії; працівники можуть любити свою роботу і навіть вірити в продукт, але повністю зневажати тих, хто ухвалює управлінські рішення;
✔️з іншого боку - захисна психологічна реакція керівника на постійний стресс, вигорання та складні рішення; лідер починає сприймати команду не як живих людей із потребами, а як «ресурсні одиниці» або потенційне джерело ризиків і саботажу.
В чому проявляється:
Якщо мова про недовіру ДО керівників, то:
✔️Переконання, що керівники думають виключно про власні бонуси, вигоди та збереження своїх крісел, а не про добробут та благополуччя команди; будь-які скорочення бюджетів чи оптимізації розглядаються виключно як спосіб «виплатити собі премії».
✔️Повна відсутність віри обіцянкам із боку C-level («боси говорять одне, аби заспокоїти ринок, а за тиждень почнуться скорочення»).
✔️Відкритий чи прихований сарказм щодо «внутрішнього піару» топменеджменту, обговорення їхніх рішень як абсурдних або відірваних від реальності; знецінення мотиваційних звернень менеджменту у корпоративних чатах через меми та іронічні стікери. Якщо мова про недовіру ВІД керівників, то:
✔️ Зневіра до щирості працівників; кожну ініціативу чи запит на перегляд умов менеджер сприймає як маніпуляцію або спробу «вибити» більше грошей за меншу роботу.
✔️Втрата емпатії, певна жорстокість у поведінці, перехід на тон ультиматумів, мови наказу та жорсткого мікроменеджменту замість діалогу.
✔️ Формальне ставлення до людей, ігнорування вигорання працівників за принципом «незамінних людей немає».
Продовження
⬇️⬇️⬇️ | 421 |
| 13 | #development
Три моделі, про які ви всі знаєте, але які вже давно існують в оновленому вигляді.
Про деякі з них вже писала раніше - можна шукати за хештегами. Думаю, повернусь до них ще раз.
Поки нагадаю (дуууже стисло):
🔹SMART vs. FAST:
▪️SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) - фокусується на конкретності та досяжності цілей.
▪️FAST (Frequently discussed, Ambitious, Specific, Transparent) - сучасний підхід для динамічних середовищ, де важливі швидкість обговорення, амбітність та прозорість для всієї команди.
Трохи дивуюсь, коли бачу в пропозиції сучасних підходів для вимірювання продуктивності SMART, і не бачу FAST. SMART - це концепт наближений до логіки KPI (фіксація зробленого, про минуле), а FAST - ближче до OKR (орієнтація на майбутнє, фіксація на прагненні).
🔹Fixed mindset Growth mindset vs Benefit mindset
▪️Fixed mindset: переконання, що здібності та інтелект є вродженими та незмінними, страх помилок.
▪️Growth mindset: переконання, що здібності можна розвивати через зусилля та навчання, помилки - це досвід.
▪️Benefit mindset: спрямованість на використання своїх здібностей для творення позитивного внеску в суспільство та добробут інших.
Growth та Benefit - схожі, проте мають відмінність в масштабі впливу та кінцевій меті. Якщо зростання - про мою власну траєкторію, то «бенефіт» - про звʼязок між моєю зрілістю та зрілістю середовища, про розуміння важливості дивитись на світ системно, виходячи за периметр власного руху.
🔹Feed back vs Feed up vs Feed forward
▪️Feedback: аналіз минулих дій; що було зроблено добре, а що потребує корекції (частіше - зараз).
▪️Feed Up: визначення мети; чітке розуміння того, куди ми рухаємося і що саме є бажаним результатом (відповідь на питання «де я зараз і куди маю дійти?»).
▪️Feed Forward: фокус на майбутньому; замість «полагодити» чи «виправити» минуле, те, що сталось - конструктивні пропозиції та конкретні дії, які допоможуть досягти успіху в наступній спробі, (нечіткому, багато сценарному) майбутньому.
Ідеально використовувати всі три опції. Все, чому ми вчимось в стандартизованих програмах по фідбеку - це, як правило, перший варіант. І навіть якщо він називається «конструктивний» чи «розвиваючий» зворотний звʼязок, суть не змінюється - це як ніби робота над помилками, які вже стались. А логіка feed up та feed forward - це про цілі, передбачення та рух у майбутнє (ми не «латаємо дірки», ми по суті стратегуємо).
Використовуєте згадані концепти в своїй роботі? Чи, можливо, про щось почули вперше? | 563 |
| 14 | #culture
Я дуже рекомендую підписатись та читати Sarah McLellan в LinkedIn - вона одна з найкращих в темі корп культури.
Ось з останніх її дописів 👉 https://www.linkedin.com/posts/sarahmclellan_your-engagement-survey-probably-isnt-measuring-activity-7496498881648640000-pUz2?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU
Про що мова?
Сара каже, що, вірогідно (а може і очевидно), ваше опитування залученості не вимірює вашу культуру. І я додам, що, дійсно, дууууже часто, опитування по культурі в компаніях заміряють культуру вкрай обмежено або взагалі її не заміряють (заміряють не її).
Залученість (як і будь-який інший психо-емоційний прояв) частіше про те, як люди почувалися в один конкретний момент/день/період. І при тому, що це дійсно важливо та корисно, це не завжди надає розуміння, чому люди так почуваються.
Коли компанії спираються лише на щоквартальні чи щорічні метрики, вони бачать «середню температуру по лікарні», пропускаючи «мікромоменти», які насправді руйнують або будують довіру, покращуючи стан та здоровʼя культури.
Декілька досліджень в тему:
▪️Дослідження мікродосвіду говорять: до 70% емоційного стану працівника протягом тижня визначається якістю взаємодії з безпосереднім керівником у режимі реального часу. Статистика показує, що один токсичний коментар на нараді зводить нанівець місяць загальних позитивних комунікацій від топменеджменту.
▪️Дослідження динаміки фокусу підтверджують, що часті перемикання контексту та розмиті пріоритети впродовж дня виснажують когнітивний ресурс швидше, ніж великий обсяг роботи. Культура ж «вимірюється» тим, як компанія реагує на ці щоденні мікростреси.
Як з цим працювати - декілька фреймів та підходів:
🔹Концепція «Моментів істини» (EX Moments of Truth): зміщує фокус з макроподій (онбординг, щорічний огляд зарплати) на мікроподії, які формують лояльність (заміри варто робити саме по ним):
Moments that Matter (критичні життєві та кар'єрні переходи),
Daily Friction Points (щоденні перешкоди: бюрократія, незрозумілі процеси),
Connection Moments (відчуття психологічної безпеки та визнання).
🔹Фреймворк AUTONOMY — MEANING — GROWTH (про нього пише Сара): базові рушії внутрішньої мотивації за теорією самодетермінації, адаптовані під організаційний дизайн:
🔑Автономія: зменшення мікроменеджменту, надання свободи у прийнятті рішень (що зменшує вигорання).
🔑Сенс: чітке розуміння працівником зв'язку між його завданнями та загальною стратегією компанії.
🔑Зростання: психологічна безпека робити помилки та фокус на безперервному навчанні замість карального контролю.
🔹Модель архітектури мікрокультури: культура організації - це не те, що написано на стінах чи навіть в орг цінностях, а сума поведінки лідерів нижньої та середньої ланки на щоденних мітингах. Фрейм пропонує переносити метрики з оцінки задоволеності загалом на оцінку якості комунікацій усередині команд (так звані team-level pulses).
А як ви працюєте з тим, щоб тримати розуміння культури постійно у фокусі?
І що з зазначеного використовуєте в себе?
Додатково по темі:
👉 https://www.hcltech.com/en-us/trends-and-insights/cognitive-load-ai-productivity-roi
👉 https://blog.xoxoday.com/empuls/micro-cultures-at-work/
👉 https://www.gallup.com/workplace/395210/engage-frontline-managers.aspx
👉 https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx | 570 |
| 15 | ⬆️⬆️⬆️
Продовження
Що робити? (Рекомендації McKinsey для HR-ів та менеджерів):
🔑Чіткий «North Star» та прагматичний дизайн: починати з вузьких високоефективних кейсів (критичні родини посад на 3-5 років) та обов'язково застосовувати сценарне планування (оцінювати різні траєкторії впровадження GenAI).
🔑Перехід до Task- and Capability-based SWP: переходити від орієнтації на штатні одиниці (headcount) до аналізу трансформації окремих задач і необхідних спроможностей (capabilities).
🔑Масштабні двигуни перенавчання (Reskilling Engines): створювати інфраструктуру персоналізованого навчання на базі ШІ платформ для системного закриття виявлених прогалин.
👉 https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/hr-monitor
👉 AI-Enabled Strategic Workforce Planning | Deloitte US
👉 Gartner Report - NLP Logix
👉 Mercer | Global Talent Trends 2026 | British Chamber Of Commerce Singapore | 537 |
| 16 | #trends #swp #strategy #research
Про стратегічне планування персоналу (Strategic workforce planning) в наші часи.
Загальний контекст, зокрема, вплив AI на управління workforce:
▪️За даними McKinsey Global Institute, за умов помірного темпу впровадження ШІ до 2030 року до 30% поточних робочих годин у Європі та США може бути автоматизовано; а за даними Deloitte, 88% організацій вважають адаптацію SWP під ШІ критично важливою, але лише 7% досягли реального прогресу у впровадженні безперервного сценарного планування.
▪️Понад 70% наявних навичок залишаться релевантними, але майже кожна професія зазнає трансформації через перерозподіл завдань між людьми та інтелектуальними (AI) системами.
▪️ За даними Gartner, до 2028 року понад 500 млн працівників у світі працюватимуть у зв'язці з «AI toolmates» (AI-асистентами).
▪️Mercer каже, що 98% топ-менеджерів планують суттєві зміни в оргструктурі компаній протягом наступних двох років, а 99% очікують, що впровадження AI приведе до оптимізації чисельності окремих ролей.
▪️Рівень стійкості та «процвітання» працівників (employee thriving) впав з 66% до 44% через тривожність щодо AI-заміщення та вигорання (що вимагає від HR негайного редизайну Human-AI взаємодії)
▪️Компанії з індексу S&P 500, які ефективно керують талантами та застосовують стратегічне планування (на 3–5 років), отримують на 300% більше доходу в розрахунку на одного працівника порівняно з середнім (медіанним) показником.
Проблема горизонту планування:
▪️62% організацій роблять операційне планування персоналу, а 34% - взагалі частково, по окремих напрямах/ролях; майже 2/3 компаній обмежуються горизонтом планування до 12 місяців (44% - від 6 до 12 місяців; 18% - менше 6 місяців).
▪️11% HR-ів застосовують довгостроковий стратегічний підхід (7% планує на 3-5 років, і лише 4% - понад 5 років).
▪️Хоча 85% компаній заявили про наявність таксономії навичок, лише 57% поєднують її з загальноорієнтованим плануванням персоналу (тобто планування персоналу - більше про формальну кількість «штатних одиниць», ніж про skills based approach).
▪️46% компаній досі прогнозують потреби на рівні конкретних посад/ролей, 33% - на рівні родин посад (job families), і лише 22% застосовують підхід, оснований на навичках (skills-based approach).
Дефіцит навичок (Skills Gaps) та галузевий розрив:
▪️23% HR-ів зазначають, що працівникам бракує навичок для виконання поточних обов'язків, а 22% працівників сумніваються, що матимуть необхідні навички через 5 років.
▪️Найвищий поточний дефіцит навичок спостерігається у хімічній промисловості (30%), публічному/соціальному секторі та електроніці (по 28%); при цьому публічний сектор та хімічна галузь показують найнижчий рівень залученості до стратегічного планування (45% та 47% відповідно).
Динаміка затребуваних навичок:
🔺Найбільший «стрибок» зробила цифрова грамотність (Digital literacy) — з 20 місця на 6-те, Комплексне вирішення проблем (Problem-solving) залишається навичкою №1 (44%), а Креативність (Creativity) піднялася на 2 місце; зросла вага Здатності до міркування/критичного мислення (Ability to reason)
🔻Знижується важливість вузькоспеціалізованих технічних навичок, які перебирає на себе ШІ: розробка ПЗ, дизайн, орієнтований на користувача, цифрове навчання та підприємницька ініціатива.
▪️За прогнозами Gartner, період «актуальності» хард-технічних навичок скорочується до 2-5 років (проти 8-12 років раніше); головним критерієм підбору персоналу стає learning velocity (швидкість навчання).
Продовження
⬇️⬇️⬇️ | 431 |
| 17 | #events #hcspace #hcthinker
Друзі, зверніть увагу ☝️⬇️
-35% ДО 35-РІЧЧЯ НЕЗАЛЕЖНОСТІ!
Отримуйте -35% на всі доступні записи і матеріали навчальної програми HC Space.
Вибирайте теми, які зараз актуальні саме для вас:
🌱 еволюція HR/HC, стратегія, HC система та процеси
🌱 процеси, ролі та структури, бренд роботодавця, інклюзія
🌱 організаційна культура, внутрішні комунікації, розвиток лідерства
🌱 HC технології, аналітика, організаційне здоров'я чи управління досвідом працівника
👉🏼 Пропозиція діє до 31 серпня включно. Детальні описи вебінарів тут👉 https://lnkd.in/eCPvWh39
Щоб скористатись: заповнюйте форму ✍️ https://forms.gle/n1hRHc7fkroiuRaD6 або пишіть 📧 hc.thinker.ua@gmail.com
Інформаційний партнер програми HC Space - HURMA System 🤍
До зустрічі ✨ | 509 |
| 18 | ⬆️⬆️⬆️
Продовження
Як працювати з моделлю?
Перш за все, можна робити аудит та діагностику команди за допомогою JD-R. Є JD-R Questionnaire (JDRQ) із оцінкою за шкалою Лайкерта (від 1 - «певністю ні» до 5 - «повністю так»).
Приклад запитань (тверджень для оцінки):
Блок 1. Job Demands (Вимоги):
• Перепрацювання: «Я часто змушений(а) працювати в прискореному темпі або надурочно.»
• Емоційне навантаження: «Моя робота вимагає високого емоційного залучення та стресостійкості.»
• Рольова невизначеність: «Я часто отримую суперечливі вказівки або не маю чітких пріоритетів.»
Блок 2. Job Resources (Ресурси):
• Автономія: «Я маю свободу обирати, як і коли виконувати свої завдання.»
• Підтримуюче лідерство: «Мій керівник надає мені необхідну підтримку та захищає від блокерів.»
• Зворотний зв'язок: «Я регулярно отримую конструктивний фідбек щодо своїх результатів.»
• Розвиток та ресурси: «Я маю всі необхідні ресурси, доступи та навчання для якісного виконання роботи.»
Блок 3. Outcomes(Результати):
• Виснаження (Ризик вигорання): «Наприкінці робочого дня я почуваюся повністю опустошеним(ою).»
• Залученість: «Моя робота надихає мене, і я з радістю включаюся в нові завдання.»
Як можна інтерпретувати?
За результатом розрахунку середнього балу за шкалами Demands та Resources, організація потрапляє в один із чотирьох станів:
🔴Зона вигорання (Burnout Zone - Високі Demands / Низькі Resources): Критичний стан. Високий ризик звільнень, втома, помилки. Потрібне термінове зменшення навантаження або швидке надання ресурсів (делегування, автоматизація, фідбек).
🟢Зона виклику та росту (High Performance - Високі Demands / Високі Resources): Стан найвищої продуктивності та високої залученості. Вимагає моніторингу втоми/втомлюваності, щоб навантаження не призвело до виснаження в довгостроковій перспективі.
🟤Зона апатії (Boredom Zone - Низькі Demands / Низькі Resources): Низький драйв, нудьга, стагнація.
🟡Комфортна зона (Comfort Zone - Низькі Demands / Високі Resources): Висока лояльність, але є ризик зниження темпу та відсутності розвитку.
Загальний алгоритм застосування JD-R
▪️Аудит та сегментація даних: варто проводити оцінку не лише загалом по компанії, а й окремо за командами чи ролями.
▪️Ідентифікація «точок просідання»: визначати пріоритет дій - дефіцит це системних ресурсів (брак автономії чи фідбеку) чи критично завищені вимоги (дедлайни, перепрацювання).
▪️Розробка плану дій:
✔️Якщо Demands занадто високі: переглянути пріоритети, перерозподілити обов'язки, спростити бюрократичні погодження.
✔️Якщо Resources занадто низькі: запровадити регулярні 1-on-1 зустрічі, розширити зони відповідальності (автономію), забезпечити необхідне навчання чи інструменти.
▪️Заохочення Job Crafting: Надати працівникам можливість самостійно оптимізувати свої завдання та проактивно шукати нові ресурси всередині компанії.
Читати:
👉 Job Demands-Resources Theory in Organizational Behavior | Organisational Behaviour | Strategy, Management and Organisational Behaviour | Social sciences | Topics | Nature Index
👉 How to Use the Job Demand Resource Model in an Organization | Indeed.com Canada
👉 https://www.researchgate.net/publication/11920243_The_Job_Demands-Resources_Model_of_Burnout | 452 |
| 19 | #EX #development
Розбираємо Модель робочих вимог та ресурсів (Job Demands–Resources Model, JD-R). Використовується в управлінні досвідом.
Основна ідея: робоче середовище будь-якої професії (ролі) можна розділити на дві площини - вимоги (Demands) та ресурси (Resources); і саме їхній баланс визначає, чи буде працівник відчувати вигорання, чи, навпаки, буде вмотивованим та залученим.
🔹Job Demands (Робочі вимоги): фізичні, психологічні, соціальні або організаційні аспекти роботи, що вимагають постійних зусиль і виснажують/забирають енергію.
Приклади: високий темп та обсяг, емоційне навантаження (зокрема, робота з конфліктними клієнтами), складність завдань та дедлайни, стрес, конфлікт ролей та невизначеність обов'язків.
🔹Job Resources (Робочі ресурси): фізичні, соціальні чи організаційні аспекти, що допомагають досягати цілей, зменшують тиск/вимоги та стимулюють особистісний розвиток.
Приклади: автономія у прийнятті рішень, соціальна та емоційна підтримка (від колег/менеджера), конструктивний зворотний зв'язок, можливості для навчання та розвитку, визнання, необхідний інструментарій та ресурси для виконання роботи.
+🔸Особистісні ресурси (Personal Resources): у пізніших працях автори доповнили модель особистісними ресурсами — самоефективністю (вірою у власні сили), оптимізмом, стресостійкістю та самооцінкою. Працівники з високими особистісними ресурсами краще адаптуються, ефективніше використовують робочі ресурси та проактивно змінюють своє робоче середовище (Job Crafting).
Два основні процеси в JD-R:
▪️Процес виснаження (Health Impairment Process): високі Demands - Виснаження -Погіршення здоров’я -Вигорання. Постійно високі вимоги без можливості відновлення виснажують працівника, що призводить до хронічної втоми, професійного вигорання, проблем зі здоров'ям, частіших лікарняних та плинності.
▪️Мотиваційний процес (Motivational Process): Високі Resources - Залученість - Висока продуктивність - Лояльність/Прихильність. Достатні та доступні ресурси задовольняють базові психологічні потреби (автономію, компетентність, зв'язок з людьми), що підвищує залученість, ініціативність, продуктивність та прихильність до компанії.
Ключові ефекти в JD-R:
✔️Буферний ефект (Buffering Effect): наявність високих ресурсів (наприклад, підтримка керівника та автономія) пом'якшує негативний вплив високих вимог (наприклад, дедлайнів чи складності) і запобігає вигоранню.
✔️Підсилювальний ефект (Boosting Effect): ресурси найсильніше мотивують працівника саме тоді, коли робочі вимоги високі (коли робота кидає виклик, а не є рутинною).
Продовження
⬇️⬇️⬇️ | 431 |
| 20 | hr-monitor-2026-a-turning-point-for-the-people-function_vf.pdf | 550 |
