Алекс Яновский
Kanalga Telegram’da o‘tish
🌎Создал сеть 700 ресторанов в 7 странах 💻150 000+ студентов сделали х2 в бизнесе ✅ Помогу систематизировать бизнес, увеличить прибыль и масштабироваться
Ko'proq ko'rsatish📈 Telegram kanali Алекс Яновский analitikasi
Алекс Яновский (@alexyanovsky) Rus til segmentidagi kanali faol ishtirokchi. Hozirda hamjamiyat 21 150 obunachidan iborat bo'lib, Biznes toifasida 3 125-o'rinni va Rossiya mintaqasida 31 554-o'rinni egallagan.
📊 Auditoriya ko‘rsatkichlari va dinamika
невідомо sanasidan buyon loyiha tez o‘sib, 21 150 obunachiga ega bo‘ldi.
12 Iyul, 2026 dagi oxirgi ma’lumotlarga ko‘ra kanal barqaror faollikka ega. Oxirgi 30 kunda obunachilar soni -168 ga, so‘nggi 24 soatda esa -9 ga o‘zgardi va umumiy qamrov yuqori darajada qolmoqda.
- Tasdiqlash holati: Tasdiqlanmagan
- Jalb etish (ER): Auditoriya o‘rtacha 4.67% darajada jalb etiladi. Nashrdan keyingi dastlabki 24 soatda kontent odatda umumiy obunachilar sonining 2.37% ini tashkil etuvchi reaksiyalarni to‘playdi.
- Post qamrovi: Har bir post o‘rtacha 989 marta ko‘riladi; birinchi sutkada odatda 501 ta ko‘rish yig‘iladi.
- Reaksiyalar va o‘zaro ta’sir: Auditoriya faol: har bir postga o‘rtacha 11 ta reaksiya keladi.
- Tematik yo‘nalishlar: Kontent хаос, собственник, лид, алекс, злость kabi asosiy mavzularga jamlangan.
📝 Tavsif va kontent siyosati
Muallif resursni shaxsiy fikrni ifoda etish maydoni sifatida ta’riflaydi:
“🌎Создал сеть 700 ресторанов в 7 странах
💻150 000+ студентов сделали х2 в бизнесе
✅ Помогу систематизировать бизнес, увеличить прибыль и масштабироваться”
Yuqori yangilanish chastotasi (oxirgi ma’lumot 13 Iyul, 2026 da olingan) sababli kanal doimo dolzarb va katta qamrovli bo‘lib qoladi. Analitika auditoriya kontent bilan faol hamkorlik qilishini, uni Biznes toifasidagi muhim ta’sir nuqtasiga aylantirishini ko‘rsatadi.
21 150
Obunachilar
-924 soatlar
-417 kunlar
-16830 kunlar
Postlar arxiv
21 150
Друзья, где у вас сейчас больше всего сложностей?
Выберите один участок, который сейчас забирает больше всего внимания, денег или сил.
21 150
Друзья, где у вас сейчас больше всего сложностей?
Выберите один участок, который сейчас забирает больше всего внимания, денег или сил.
21 150
Ручное управление — это сила на старте. Потом это становится твоим потолком.
Если без тебя всё разваливается — ты не управляешь. Ты затыкаешь дырки.
5 признаков, что ручной режим уже убивает рост:
1) Ты каждый день решаешь “кто виноват”, вместо того чтобы смотреть цифры.
2) Чтобы понять, что происходит, тебе надо ходить и спрашивать.
3) Ты в операционке по уши — на стратегию времени нет.
4) Ты живёшь в режиме пожаров, а не в режиме управления.
5) Решения и контроль держатся на тебе: нет табло, нет план–факт, нет системы.
Большой бизнес не управляется руками. Он управляется системой.
21 150
Почему ваш лучший продавец может развалить отдел продаж как руководитель?
На одном из уроков ответил на вопрос, почему я разделяю эти две роли. Послушайте.
21 150
Ты можешь хоть каждый день смотреть выручку, но если план не выполняется, ты не управляешь продажами. Ты просто смотришь кино.
Продажи — это измеримые усилия. Поэтому я всегда говорю: контролируй не только результат, а то, что к нему приводит.
Что считать по каждому продавцу: звонки, минуты на линии, конверсию по этапам, количество встреч.
И вот где начинается управление:
• мало звонков — проблема в дисциплине и нормативах;
• звонков много, а продаж нет — проблема в навыке, скрипте и качестве обработки;
• конверсия падает на одном этапе — ты нашел конкретное узкое место, а не “в целом отдел слабый”.
Результат показывает, что случилось. Качество усилий показывает будет ли результат, и что может помешать ему.
21 150
Собственники малого бизнеса, которые хотят:
• иметь в кассе прибыль, а не только оборот
• получать стабильный поток новых клиентов
• превращать клиентов в деньги
• надежный фундамент для масштабирования вашего бизнеса
У меня есть для вас точечное решение.
Стартуем 1 августа. Переходите по кнопке ниже и оставляйте заявку. Моя команда все расскажет.
21 150
Типичные проблемы, которые замечаю у малого бизнеса:
• Денег всегда не хватает, потому что бизнес-модель и экономика не тянут
• Нет клиентов, потому что поток лидов зависит от случайных действий
• Продажи нестабильны, потому что работают на импульсе и без системы
• Бизнес не растет, потому что у владельца фокус на операционной суете
21 150
Бизнес - это сплошная череда проколов и процессов, которые возникают после проколов..
21 150
Иногда прибыль в бизнесе уже есть — просто ты не видишь, где она застряла.
Прибыль х2 — это не “надо в два раза больше продать”. Это управляемая, математическая цель, которую сначала нужно выиграть на бумаге.
1) Фиксируешь факт: продажи → маржа → расходы → чистая прибыль.
2) Ставишь цель в деньгах: было 10 — цель 20.
3) Выбираешь стратегию, за счёт чего именно будет х2:
Вариант 1: растим продажи, маржинальность оставляем.
Вариант 2: продажи те же, растим маржинальность.
Вариант 3: комбинированно — самый типичный путь в реальном бизнесе.
И вот, что важно друзья: прибыль может расти быстрее, чем продажи. Почему? Потому что есть зона сверхприбыли: когда операционные расходы уже покрыты, следующие продажи дают гораздо больше чистой прибыли, чем раньше.
Сначала выигрываешь на бумаге. Потом — в кассе.
21 150
Карта решений собственника: какие решения оставлять себе, а какие отдавать команде
У меня есть такое понятие как Карта решений собственника. По сути это карта того, какие решения в бизнесе являются существенными (влияют на жизнь/смерть, деньги, модель, скорость, масштаб), и кто имеет право их принимать. Ее задача, чтобы я не утонул в “выборе ножей и согласовании цвета стен”, а держал фокус на решениях, которые реально двигают компанию и выстроил систему, где на каждом участке решение принимает один человек, а не “демократия”.
По сути, это ответ на два вопроса:
1) Какие решения я оставляю за собой, потому что они определяют судьбу бизнеса?
2) Какие решения я обязан отдать, чтобы у меня хватало силы и времени на существенные?
Большинство думает, что собственник “должен всё контролировать”. Я же думаю, что собственник должен контролировать не всё, а только существенное. И главная сложность - не “делегировать”, а отличить существенное от несущественного.
Проверьте себя:
- Вспомните 5 последних решений, которые вы приняли. Сколько из них могли принять только вы?
- Какие решения в вашей компании не имеют обладателя права поставить точку, и поэтому всё уходит в “обсудим/подумаем”?
- Есть ли у вас список решений, которые никто не может принять без вас (даже сильный руководитель)?
- Сколько решений в бизнесе сейчас являются коллективными (комитет/чат/созвон)? Кто отвечает за результат, если решение оказалось ошибкой?
Если вы узнали себя хотя бы в 2-3 пунктах - скорее всего решения у вас либо висят, либо размазываются, либо прилетает все вам. А значит бизнес будет работать только когда вы "внутри".
21 150
Действия — в конце. Они не “придумываются”, они рождаются из системы: есть табло с показателями, есть план/факт, есть оценка, есть анализ причин — и только потом ты делаешь шаги, которые реально двигают показатель.
Начинать с действий без табло и анализа — это суета. Это как стрелять без прицела: много шума, а результата нет.
21 150
Если после викторины вы узнали себя в собственнике, который всё держит на себе — это важный сигнал.
Проблема не в том, что вы мало работаете. Уверен, что как раз вы работаете слишком много.
Я всегда повторяю: сильный бизнес строится не на героизме владельца, а на системе управления.
Если вы хотите не просто “ещё больше работать”, а начать выстраивать управляемый бизнес, сейчас есть возможность подключиться к спецпакету «Фундамент бизнеса».
В течение 2-х месяцев мы будем встречаться 3 раза в неделю на онлайн-уроках, где я помогу вам заложить основу системы управления: показатели, ответственность, совещания, контроль договорённостей и процессы, без которых бизнес всегда будет возвращаться в ручное управление.
Ещё 1 день действует возможность подключиться к пакету «Фундамент бизнеса». Не ждите, пока операционка окончательно заберёт всё ваше время, бронируйте место 👇
ОСТАВИТЬ ЗАЯВКУ НА СПЕЦПАКЕТ
21 150
Рост бизнеса сам по себе не решает проблемы управления. Он их усиливает.
Если в одной точке, одном отделе или одной команде нет порядка, то при масштабировании хаос просто умножится. Будет больше сотрудников, больше клиентов, больше оборота, но вместе с этим больше ошибок, конфликтов, потерь и ручного контроля.
Масштабироваться можно только тогда, когда бизнес выдерживает нагрузку системой: процессами, показателями, ответственными, совещаниями, контролем и корректировкой. Иначе рост становится не развитием, а способом быстрее потерять управляемость.
21 150
В бизнесе важно отличать занятость от результата.
Сотрудник может быть очень активным, постоянно что-то делать, быть уставшим и загруженным. Но если непонятно, за какой результат он отвечает, управлять этим человеком невозможно. Тогда собственник видит движение, но не видит вклада в бизнес.
Сильная система управления строится на ответственности. У человека должна быть понятная роль, зона ответственности и показатели, по которым видно: он создаёт результат или просто занят процессом. Бизнес растёт не от занятости людей, а от правильно организованного результата.
21 150
Совещание — это не место, где люди просто поговорили о проблемах.
Правильное совещание должно заканчивается договорённостью: кто, что, когда делает и какой результат должен быть получен. Если после встречи нет ответственного, срока и следующей точки контроля — это не управление. Это разговор.
В системе управления совещания создают ритм бизнеса. На них проверяются показатели, вскрываются отклонения, принимаются решения и фиксируются обязательства. Именно так хаос превращается в управляемое движение.
21 150
Управлять бизнесом без показателей — это как вести машину без приборной панели.
Можно ехать какое-то время на ощущениях. Но вы не видите скорость, температуру, уровень топлива, предупреждающие сигналы. В бизнесе то же самое: если собственник не видит план, факт, отклонения и ответственных, он узнаёт о проблеме слишком поздно.
Показатели нужны не для красоты и не для отчётности. Они нужны, чтобы видеть реальность. Где проседают продажи. Где падает маржа. Где нарушаются сроки. Где руководитель не справляется. Когда есть показатели, управление становится не эмоциональным, а точным.
