Алекс Яновский

На разбор пришел предприниматель с тремя работающими кофейнями. Его следующая цель — открыть еще семь, сделать сеть из 10 точек, а дальше двигаться к большому масштабу. Сначала посмотрели экономику одной точки. Открытие — около $10 000. Выручка — примерно $6 000 в месяц. Прибыль — около $2 000 в месяц. Успешная точка возвращает вложенные деньги примерно за 5 месяцев. Модель выглядит очень хорошо. Но дальше я начал считать не кофейню. Я начал считать самого собственника. Три точки дают ему около $6 000 прибыли в месяц. При этом он сам управляет операционкой. Человек, который мог бы взять эту работу на себя, стоит примерно $2 000 в месяц. То есть экономически сегодня картина выглядит так: около $2 000 собственник зарабатывает своей работой и примерно $4 000 — как владелец бизнеса. И вот здесь становится понятно, куда смотреть дальше. Предприниматель спрашивал про персонал, рекрутинг, новые форматы, финансирование, увеличение количества транзакций и среднего чека. Но я сказал: пока ничего этого не трогай. У тебя уже есть юнит, который на $6 000 выручки дает около $2 000 прибыли. Сначала докажи, что ты способен повторить его еще семь раз. Мы посчитали модель на 10 точек. Если каждая продолжит приносить около $2 000, получаем $20 000 в месяц на уровне точек. Дальше бизнес уже должен платить за управление: — два руководителя по пять точек — примерно $4 000; — финансовый специалист — еще около $2 000. Остается порядка $14 000 в месяц собственнику, который уже не бегает между кофейнями и не считает деньги сам. То есть потенциальный разрыв между сегодняшней предпринимательской прибылью — около $4 000 — и моделью на 10 точек — около $14 000 — составляет примерно $10 000 в месяц. И для этого сейчас не нужно изобретать новую кофейню. Не нужно срочно делать франшизу. Не нужно менять формат. Не нужно пытаться выжать из каждой точки $3 000 вместо $2 000. Нужно семь раз повторить то, что уже работает. Конечно, это не значит просто открыть семь дверей. Здесь есть риск: неудачная локация может стоить примерно $5 000. Из пяти открытых точек предприниматель уже две закрывал. Поэтому одновременно нужно научиться выбирать места, поставить операционное управление и сделать цифры бизнеса прозрачными. На семь новых точек понадобится ещё около $70 000 базовых вложений. Вместе с тремя существующими — $100 000 капитала. В разборе мы заложили запас на ошибки и получили ориентир порядка $120 000. Если после этого 10 точек действительно оставляют владельцу около $14 000 в месяц, это примерно $168 000 в год предпринимательской прибыли. Вот тогда уже есть что масштабировать дальше. Потому что задача собственника — не улучшать все подряд. Задача — увидеть, какое решение сейчас даст компании самый большой следующий результат. Иногда предприниматель ищет 10 способов улучшить существующий бизнес, хотя деньги лежат в одном: взять уже доказанную модель и научиться повторять ее без своего постоянного участия. Информация к размышлению: если завтра ваш бизнес станет в три раза больше — в три раза вырастет прибыль или в три раза вырастет только ваша нагрузка?

Я никогда не борюсь с сомнениями, потому что они дают нам свободу и выбор. Сомнения– это друг всех успешных людей. В бизнесе, в спорте и не только, когда человек в чем-то сомневается, он ищет лучший вариант решения какой-то ситуации. А это не так-то просто, как кажется. Я, считаю, что сомнения – трудная интеллектуальная работа, которая забирает достаточно много энергии.

Чем больше сомневаешься, тем больше шансов на успех. Сомнения ведут к осторожности, более детальному просчету каждого последующего шага и постоянному анализу ситуации.

Что вы будете делать, если бизнес, который годами приносил деньги, вдруг перестанет работать? На разбор ко мне пришел предприниматель. 8 лет в логистике из Турции в Россию. Когда-то у него было до 49 лидов в день и около $1 млн оборота в месяц. Сейчас — 12 лидов в месяц и около $100 000 оборота. Первое объяснение понятное: перестала работать реклама. Но когда начали смотреть глубже, вопрос оказался совсем в другом. Если рынок сократился условно в два раза, а у тебя лидов стало меньше в сто раз — значит, дело уже не только в рынке. Где-то эти клиенты все равно покупают. Значит, нужно понять, кто их сегодня забирает и почему они находят не тебя. Очень рекомендую посмотреть этот разбор на YouTube 🔜https://youtu.be/n8cZC0J2b4w Там хорошо видно, как я бы разбирал такую ситуацию в своем бизнесе: — действительно ли закончился спрос или ты просто потерял свою долю рынка; — где сегодня искать клиентов, если старый канал больше не работает; — сколько можно платить за лида, чтобы продажи вообще имели экономический смысл; — когда стоит строить новый канал продаж, а когда уже не нужно пытаться вернуть бизнес в его прошлое состояние. Мне кажется, особенно полезно посмотреть тем, у кого есть ощущение: раньше это работало. Почему сейчас перестало?

Есть одна картина, которую предпринимателям стоит рассмотреть особенно внимательно. Уильям Тернер написал ее в 1839 году. На ней — огромный военный корабль «Отважный». Когда-то он участвовал в великих сражениях. Был символом силы. Побеждал. Его имя знала вся Англия. Но на картине он уже не идет в бой. Его последний путь — на разборку. И самое интересное здесь другое. Этот огромный легендарный парусник тянет маленький темный паровой буксир. Старый мир уходит. Новый — уже пришел. И если задуматься, в бизнесе происходит абсолютно то же самое. Самая опасная позиция — не когда твоя компания слабая. Самая опасная позиция — когда она долго была очень сильной. Когда продукт годами продавался. Когда клиенты приходили привычным способом. Когда модель приносила деньги. Когда ты уже точно знал, «как работает этот рынок». Именно в этот момент особенно легко перестать замечать, что мир вокруг уже изменился. Появились другие технологии. Другие конкуренты. Другой клиент. Другие правила. Но внутри компании все еще продолжают делать то, что когда-то приносило победу. И вот это, на мой взгляд, один из самых опасных моментов для собственника. Потому что прошлый успех очень легко принять за доказательство того, что ты все еще движешься правильно. Хотя иногда он уже просто стал красивой историей о том, что работало раньше. Поэтому я рекомендую периодически задавать себе один вопрос: если бы сегодня я создавал эту компанию с нуля — я бы строил её точно так же? Если ответ «нет» — значит, пора что-то менять. Потому что сильная компания — это не та, которая умеет долго сохранять прошлое.

Сильная компания — это та, которая успевает измениться раньше, чем рынок заставит ее это сделать.

К размышлению… Если человек делает действия, которые потенциально не могут принести больше денег, то значит больше ему и не нужно.

В компании кто-то должен быть "руками", кто-то "головой", а кто-то "жопой" И вот "жопу' нужно увольнять. Определяйте, кто у вас среди сотрудников является ею и прощаетесь как можно скорее.

У меня есть желание прожить жизнь не зря. Это очень сильное желание! Чтобы его осуществить — необходима внутренняя революция. Нужно пробудиться! Ведь все мы знаем, что такое физический сон. Но есть еще и сон разума, когда люди живут словно зомби, неосознанно и механически. В них вставили в детстве программу, и она ими руководит. Те, кто начинает это понимать, осознают, что не выбирали того, что в них инсталлировано. Возникает желание загрузить новую программу: изменить набор мыслей и убеждений, который управляет ими.

Я начал требовать от сотрудника результат — и он просто ушёл...

Недавно на уроке собственник рассказал мне ситуацию. Он начал глубже контролировать специалиста: сколько сделал, почему именно столько, сколько времени занимает работа, можно ли за те же деньги получить больше. Сотрудник понял, что теперь придётся объяснять результат. И ушёл. Собственник спрашивает: — Как мне теперь требовать результат? Я же могу вообще остаться без специалиста. Когда важную функцию в компании выполняет один человек, у него возникает монополия. Он может делать 50 действий вместо 100. Может говорить, что задача занимает день, хотя занимает час. Может просить больше денег. И собственнику сложно надавить. Потому что сотрудник знает главное: «Ты от меня зависишь. Если я уйду — тебе не кем меня заменить». И вот здесь компания начинает терять деньги. Не обязательно потому, что сотрудник плохой. А потому, что собственник уже не может проверить, сколько результата он покупает за каждый выплаченный доллар, сравнить производительность и заменить человека, если экономика его работы не устраивает. Поэтому мой совет был простой: убирайте монополию там, где это экономически оправдано. Если второй продавец, лидогенератор или другой специалист приносит компании больше дополнительной прибыли, чем стоит, — появляется не только ещё один сотрудник. У собственника появляется альтернатива. А вместе с ней — возможность нормально управлять. Посмотрите на свою компанию и задайте себе один вопрос: Кто из ваших сотрудников сегодня может работать хуже, стоить дороже — а вы всё равно боитесь его потерять?

Возможно, именно там вы уже теряете деньги, просто пока не видите эту сумму в отчете о прибыли и убытках.

Если вы узнаете о плохом результате только в конце месяца, вы уже опоздали... Управление - это, когда каждый день вы понимаете: — идете к плану или нет; — где появилось отклонение; — кто отвечает за результат; — что нужно изменить сейчас. И именно такую систему можно за 30 дней выстроить в одном направлении вашего бизнеса. Прямо на практике за месяц вы: • разберете всю систему управления бизнесом и соберете дашборд; • назначите ответственного; • настроите контроль и отчетность; • начнете принимать решения по цифрам, а не постфактум. Если вы еще никогда не обучались у меня, но хотите попробовать, это хороший формат, чтобы начать не с большой программы, а с конкретного результата в одном направлении. Посмотрите как устроена программа, что будет происходить в течение месяца и какой результат вы сможете получить 👇

Если хочешь быть добрым, то тебе обязательно нужно быть сильным. Потому что если ты добрый и слабый, то у тебя все заберут.

Он готовился запускать бизнес. Но одна неизвестная цифра могла полностью сломать всю модель. На одном из уроков программы «Предприниматель» разбирал новый бизнес одного из участников. Он уже сделал сайт, собрал команду из трех человек и готовился к запуску. Сначала он хотел показать мне сайт и спросить, насколько хорош сам продукт. Я остановил его. Я не специалист в его продукте. Зато я могу проверить другое — сходится ли бизнес-модель. Начали считать. Инвестиции в запуск — около $10 000. Ежемесячные расходы — ещё примерно $10 000. Я спросил:

— Сколько чистой прибыли должен приносить этот бизнес, чтобы он вообще имел для тебя смысл?

После нескольких попыток пришли к цифре — $10 000 в месяц. Значит, при расходах $10 000 нужна выручка примерно $20 000. Средний чек — около $500. Чтобы получить $20 000 выручки, нужно 40 покупателей в месяц. И вот здесь я задал следующий вопрос:

— Сколько лидов тебе нужно, чтобы получить 40 покупателей? — Думаю, 400. — Почему 400?

Оказалось — просто предположение. Конверсия ещё ни разу не проверялась. Она может оказаться 10%. А может — 1%. При конверсии 10% действительно понадобится примерно 400 лидов. При конверсии 1% — уже 4 000. Спрашиваю дальше:

— Сколько будет стоить один лид?

Этого он тоже пока не знает. А теперь смотрите, насколько одна неизвестная цифра способна изменить весь бизнес. Если потребуется 4 000 лидов и каждый будет стоить $5, только на привлечение лидов понадобится $20 000 в месяц. А в первоначальной модели на маркетинг заложено около $2 000. Это не значит, что реклама действительно будет стоить $20 000. Мы этого пока не знаем. Проблема именно в этом — мы не знаем. Поэтому вместо долгих рассуждений я предложил быстро получить первые 100 лидов и измерить две цифры: сколько стоит лид и сколько из этих лидов становятся покупателями. Допустим, 100 лидов стоят $500, а покупают 5 человек. Значит, стоимость привлечения одного клиента — $100. Чтобы получить 40 клиентов, понадобится около $4 000. И вот теперь у нас появляется не фантазия о бизнесе, а цифра, на основании которой можно принимать решение. Очень многие предприниматели сначала делают продукт, сайт, нанимают людей, считают будущую выручку — и только потом начинают выяснять, сколько на самом деле стоит получить одного покупателя. А иногда именно эта одна цифра решает, существует у бизнеса экономика или нет. Прежде чем вкладывать деньги в запуск, ответьте себе на простой вопрос: сколько вам стоит купить одного клиента? Если вы этого пока не знаете — возможно, вы ещё не посчитали свою бизнес-модель до конца.

Можно иметь сильную команду и все равно терять прибыль. Если менеджеры не умеют управлять через цифры, то люди и процессы быстро становятся самоцелью. В этом видео я разбираю, как должен мыслить сильный руководитель: метрики → люди → процессы. И почему именно менеджеры первого уровня во многом определяют операционный результат компании.

У меня есть ученик, который работает с рынками Африки и Азии. У него необычная экономика: лиды стоят буквально несколько центов, их огромное количество, и поток можно масштабировать примерно в 10 раз. В отделе продаж около 20 человек. Лучшие продавцы делают примерно $12 000 продаж в месяц. А есть сотрудники, которые продают всего на $3 000. И собственник задал вполне логичный вопрос:

«Что делать с теми, кто продаёт на $3 000? Если у меня есть люди, которые делают $12 000, то $3 000 — это же ужасно».

На первый взгляд решение очевидно: убрать слабых и искать таких же, как лучшие. Но я задал ему другой вопрос:

$3 000 продаж этого сотрудника приносят тебе прибыль или убыток?

Оказалось — прибыль. По его экономике такой продавец всё равно оставляет компании примерно $1 500–2 000 чистой прибыли. Тогда зачем его увольнять? Если бы лидов было ограниченное количество, решение было бы другим. Допустим, у вас лидов только на десять продавцов. Тогда каждый слабый продавец действительно забирает лиды у человека, который мог бы конвертировать их лучше. В такой ситуации плохая конверсия имеет конкретную цену. Но здесь лидов практически неограниченное количество. Более того, собственник сказал, что может увеличить их примерно в десять раз. Я спросил: — Сколько у тебя сейчас продавцов? — 20. Тогда главная задача сейчас может быть вообще не в том, чтобы довести каждого слабого продавца до уровня лучшего. Главная задача — построить отдел из 200 продавцов. Пусть один продаёт на $12 000, другой на $8 000, третий на $3 000. Если каждый из них приносит компании положительную прибыль и лидов хватает всем, зачем уничтожать прибыльный канал только потому, что рядом существует более эффективный? Это ошибка собственника: оценивать сотрудника относительно другого сотрудника, а не относительно экономики бизнеса. Один и тот же продавец с результатом $3 000 в одном бизнесе должен быть заменен, потому что сжигает дефицитные дорогие лиды. А в другом бизнесе его увольнение может означать добровольно отказаться от $1 500–2 000 прибыли в месяц. Поэтому вопрос не «хороший у меня продавец или плохой?». Вопрос другой: Что является ограничением именно в моей модели — количество лидов, качество продавцов или скорость, с которой я могу масштабировать прибыльную систему?

Кто присутствовал вчера на эфире? Делитесь впечатлениями? Запись оставил на Ютубе 👉 СМОТРЕТЬ

Эфир через 15 минут. Подключайтесь

На встрече «Мастер-группы» разбирал интересный бизнес, которому всего пять месяцев. Но он уже вышел примерно на $120 000 продаж и $60 000 прибыли в месяц. Собственник задал мне вопрос:

— Когда можно брать CEO и уходить из операционки?

Мой ответ можете посмотреть в видео-кейсе