Formatta

16 июня в 11:00 проведём совместный вебинар Formatta и Мираполис Таланты — «Рост как система: как раскрыть потенциал команды и повысить эффективность в кризис» Анна Забара, эксперт по оценке и развитию персонала Formatta, и Дмитрий Микляев, эксперт Мираполис Таланты по цифровым решениям для корпоративного обучения и развития, посмотрят на развитие комплексно: 🟣Formatta: со стороны механизмов формирования навыков, факторов, которые помогают преодолевать барьеры и превращать обучение в устойчивые изменения поведения. 🔵Мираполис Таланты: со стороны цифровой среды и инструментов, которые помогают сделать развитие регулярным и управляемым. Поговорим о том, почему обучение не всегда переходит в действие, какую роль играет руководитель и как связать оценку, обучение, рабочую практику и обратную связь в единую систему развития. ➡️ Регистрация по ссылке

На прошлой неделе лидер направления работы с фармкомпаниями Юлия Илиева выступила на форуме «HR в фарме» с темой: «Декларируем сотрудничество — премируем индивидуализм. Что на самом деле движет коммерческими командами в фарме?» В профилях компетенций коммерческих сотрудников фармкомпаний всё чаще появляются командная работа, лидерство, развитие других, кросс-функциональное взаимодействие. Бизнес говорит, что хочет видеть не только сильных индивидуальных игроков, но и людей, которые умеют работать на общий результат. 🏷️ Но данные оценки показывают любопытную картину. В исследовании, основанном на проектах оценки 280 сотрудников коммерческой функции из 6 фармацевтических компаний, наиболее высокие результаты показали компетенции, связанные с личной эффективностью: предпринимательское мышление, стрессоустойчивость, ориентация на результат и ответственность. А вот лидерство, развитие других и командное взаимодействие оказались заметно ниже. 📌 Дело не в людях, а в самой конструкции роли. Когда сотрудника оценивают по личному плану продаж, а вознаграждение зависит от индивидуального результата, именно эти качества и развиваются в первую очередь. Поэтому возникает важный вопрос: Оцениваем ли мы то, что действительно влияет на результат в конкретной роли, или пытаемся включить в профиль всё хорошее сразу? 📖 Подробнее о результатах исследования, выводах для HR и пяти вопросах для проверки системы оценки — в статье по ссылке.

Мы проанализировали результаты более 5000 руководителей, прошедших оценку управленческих компетенций. Большинство руководителей хорошо справляются с ответственностью за результат, но значительно чаще испытывают сложности там, где требуется развивать людей, управлять изменениями и выстраивать взаимодействие между функциями. Эти дефициты хорошо знакомы HR-командам: именно под них компании запускают обучение, программы развития, ИПР и открывают сотрудникам доступ к образовательным ресурсам. Но на практике между «мы увидели зону роста», «сотрудник прошёл обучение» и «сотрудник начал работать по-другому» часто оказывается гораздо большая дистанция, чем кажется. 📌 Что помогает преодолеть этот разрыв? Как связать обучение с реальной работой и сделать развитие управляемым процессом? Об этом поговорим на совместном вебинаре с «Мираполис Таланты»‎ на примере реальных кейсов: 🔵 почему ИПР не работают сами по себе; 🔵 что мешает знаниям переходить в действия; 🔵 какую роль играет руководитель в развитии сотрудников; 🔵 как связать оценку, обучение, рабочую практику и обратную связь в единую систему. ➡️ Регистрируйтесь по ссылке

Кажется, главный вопрос про AI сейчас вообще не про AI Последнее время мы в Formatta плотно экспериментируем с использованием AI в оценке. Разработка упражнений и моделей компетенций, анализ интервью, шаблоны отчётов, генерация рекомендаций по развитию. И знаете, какой вывод меня больше всего удивил? AI уже неприлично хорош. Не «когда-нибудь будет хорош». Не «ещё немного подождать», а уже сейчас. Если сравнивать с человеком, который занимается чем-то эпизодически и не погружен в какую-то сферу экспертно, AI во многих случаях покажет результат лучше. Поэтому дискуссии в духе «можно ли использовать AI в HR» — это вчерашний вопрос. Можно. Уже можно. Настоящий вопрос сейчас другой: что делать с результатом, который вы получили? Потому что между «сгенерировать» и «принять решение» есть огромная разница. AI может собрать модель компетенций, проанализировать интервью, предложить выводы по оценке, написать рекомендации по развитию. Но если речь идёт о назначении человека на роль, формировании кадрового резерва или выводах по результатам оценки — кто отвечает за качество этого решения? И вот здесь начинается самое интересное. Мне кажется, многие смотрят на AI как на эксперта. А это не эксперт, скорее, невероятно способный стажёр, очень умный, быстрый, практически безлимитный по ресурсу. Но всё ещё стажёр. Он способен сделать огромный объём работы, иногда лучше большинства людей. Но он не знает вашу компанию, не понимает цену ошибки, не чувствует контекст. Не несёт ответственность за последствия. Поэтому сегодня ценность эксперта постепенно смещается. Раньше эксперт создавал результат — теперь все чаще ставит задачу, направляет, проверяет и оценивает результат. Раньше большая часть времени уходила на производство. Теперь — на профессиональное суждение. На тот самый judgement, который пока нельзя автоматизировать. И нэтом фоне ещё более ценным стновится не умение что-то произвести. А умение понять, можно ли этому доверять. Потому что в HR, как и в медицине, проблема редко в том, чтобы получить ответ. Проблема в том, чтобы понять, насколько этот ответ достаточно хорош для решения, последствия которого будут жить годами. #павлов_ии_рефлексия

Когда компания быстро растёт, вместе с бизнесом должны расти и руководители. Но за новыми зонами ответственности, увеличением команд и усложнением задач не всегда легко увидеть, где управленческие ожидания совпадают с реальностью, а где уже начинают возникать разрывы. В одном из наших проектов мы помогли быстрорастущей компании получить объективный взгляд на управленческую команду с помощью опроса 360. Результаты стали основой для дальнейших решений по развитию руководителей и команды в целом. 📖 Полный кейс читайте в блоге.

Когда речь заходит об оценке персонала, бизнесу не важны шкалы, отчёты, рейтинги. Гораздо важнее вопрос: какую цену может стоить ошибка в кадровом решении? 🔵Ошибочное назначение руководителя 🔵 Неподготовленный преемник на критичную роль 🔵 Сильный эксперт, которого развивают не в том направлении 🔵 Программа развития, в которую попадают не те люди На практике ассессмент нужен именно для этого — снижать неопределённость там, где цена решения высока. Именно поэтому наши самые интересные проекты редко начинаются с запроса «проведите оценку». 📌 «Как принимать решения о внутренних назначениях, опираясь не только на субъективное мнение, а на накопленные данные о потенциале и готовности сотрудников?» С этой задачей мы больше 10 лет работаем в одной из крупных производственных компаний. За это время через оценку прошло около 700 сотрудников. Для бизнеса ассессмент давно перестал быть отдельным HR-процессом и стал частью системы принятия кадровых решений и подготовки преемников — источником данных, на который можно опираться при перемещениях, назначениях и планировании кадрового резерва. 📌 «Как за два месяца оценить 300 человек и успеть подготовить данные к кадровым комитетам?» Так выглядел запрос ЕВРАЗа. В результате оценки были приняты решения по 103 назначениям на управленческие позиции. Здесь ключевой вызов был в том, чтобы масштабировать качественную оценку без потери надёжности выводов. 📌 «Как понять, кого из сильных специалистов действительно стоит готовить к управленческой роли?» С этим запросом работают многие быстрорастущие IT-компании. Например, в программах развития Авито оценка помогает не только определить зоны развития участников, но и становится важным элементом мотивации к развитию. Для сотрудников это сигнал о том, что компания серьёзно инвестирует в их рост: каждый участник получает возможность увидеть свои результаты, осмыслить сильные стороны и зоны развития, получить качественную обратную связь и опереться на данные при планировании следующих шагов в карьере. Во всех этих кейсах ассессмент выглядит по-разному. Где-то это полный центр оценки. Где-то сочетание интервью и психометрики. Где-то мы добавляем кейс-тесты или другие инструменты. Но логика всегда одна. 🏷️ Оценка нужна не для того, чтобы выдать рейтинг сотрудников, а чтобы принимать более сильные кадровые решения в ситуациях, где данные становятся опорой. Именно поэтому мы редко начинаем разговор с инструментов. Сначала — бизнес-задача. А уже потом — выбор способа её оценить.

Сегодня мы участвуем в PERFORMANCE MANAGEMENT DAY 2026 от «Штат» 🩷 Анастасия Маслюкова, руководитель направления разработки HR-решений Formatta, выступила с темой «Вы внедряете не тот Performance Management»: как понять, какая именно инфраструктура управления результативностью подходит под ваши задачи? Если этот вопрос актуален и для вас, подходите обсудить ваш кейс: поделимся опытом внедрения Performance Management с нуля и трансформации действующих процессов.

Formatta — партнёр форума «HR в фарме 2026» Короткий репортаж — от Вадима Фингерова, коммерческого директора Formatta. На стенде и в зале обсуждаем приоритеты отрасли, делимся опытом и наблюдениями. 🩷 В программе форума — выступление Юлии Илиевой, руководителя направления работы с фармотраслью, на тему «Парадокс коммерческих команд в фармбизнесе». Юлия поделится результатами мини-исследования: какие компетенции на самом деле ведут к успеху фарм-сейлзов и почему это часто расходится с тем, что бизнес формально декларирует. 📌 А теперь вопрос к вам: какие компетенции вы считаете ключевыми для медпредставителей и ключевых аккаунт-менеджеров в фарме? Сравним ваши ответы с данными нашего исследования и совсем скоро поделимся материалом о том, что именно драйвит продажи в фарме — по результатам оценки коммерческой функции в фарме за последние 2 года.

В сегодняшней подборке материалы о том, почему обучение и ИПР часто остаются формальностью и как выстроить систему, в которой сотрудники действительно меняют поведение. 🩷 Как развить skill-гибкость команды без увеличения штата и повысить эффективность компании? 📅 Вебинар l 16 июня l 11:00 Вместе с «Мираполис Таланты» обсудим, почему программы развития не дают ожидаемого эффекта и как создать среду для реальных изменений. 🩷 Каким бизнес хочет видеть HR в ближайшие годы? HR-лидеры Яндекса, Билайна, МТС Банка, Россельхозбанка и Магнит Омни — о ключевых компетенциях для HR-функции. Из подкаста «Инсайты в кадрах». 🩷 Как выстроить цикл развития и роста сотрудников с помощью ревью Результаты оценки сами по себе ничего не меняют. Рассказываем, как использовать данные ревью для кадровых решений, формирования резерва и построения работающих траекторий развития. 🩷 Почему развитие руководителей не работает само по себе Рассказываем, как подбирать форматы развития под разные управленческие задачи и почему оценка, обучение и сопровождение должны работать как единая система.

Всем привет! Это Анна Теклина Сегодня на конференции CODE в Кибердоме услышала термин «тихое лидерство». Откликнулась эта концепция, потому что я вижу, что настоящее влияние сейчас — не через авторитарность и давление, а через создание пространства, где сонастраиваются смыслы разных людей. Несколько инсайтов, которые забрала с собой: • Тихий лидер — это не тишина как отсутствие голоса. Это создание условий, где человек сам берёт ответственность, и высвобождение энергии команды, а не доминирование • Тихий лидер строит ценности изнутри, которые становятся магнитом для людей. Такой лидер действует через ясность, доверие и требовательность, не через атрибуты власти • Такой лидер сознательно убирает эго и внешние атрибуты власти и влияет через общее пространство доверия, экспертизу, менторинг • Он не идеален, но устойчив: важно качество состояния, из которого принимаются решения, а не количество громких действий Приглашаю вас в комментарии: знакома ли вам концепция тихого лидерства? Видели ли такие примеры?

Высокие результаты в текущей роли ещё не означают высокий потенциал Эти понятия часто смешиваются: если сотрудник эффективно справляется со своими задачами, его автоматически начинают рассматривать как кандидата на рост. Но способность показывать результат сегодня и готовность справляться с более сложными задачами в будущем — не одно и то же. 💜 Когда действительно стоит оценивать потенциал сотрудников? 💜 В каких HR-задачах без этого не обойтись? 💜 И почему для оценки потенциала нужны совсем другие инструменты, чем для оценки компетенций и эффективности? ↪️ Разбираем в новой статье

Предпринимательская инициатива — на третьем месте среди навыков, необходимых для топ-менеджеров (её выбрали 62% работодателей). Это результаты исследования hh.ru и VIUM. Но сегодня бизнес ждёт предпринимательского подхода не только от топов, а от руководителей любого уровня. И это уже не просто тренд, а чёткий запрос рынка, который мы видим по нашим проектам. Бизнес меняется быстрее, чем пишутся регламенты. Руководитель с предпринимательским мышлением не ждёт готовых решений. Он видит возможности там, где другие только проблемы. И — что критично — он умеет не только генерировать идеи, но и делать качественный отсев, выбирая те, что принесут бизнесу реальный, а не гипотетический доход. Лидеры с таким мышлением иначе смотрят на свою роль и чувствуют ответственность за конечный бизнес-результат, а не за формальное выполнение плана. 🩷 В нашей библиотеке FOResight эта компетенция раскрыта через конкретные поведенческие индикаторы: от оценки коммерческой целесообразности до понимания того, как разные функции влияют на результат. Данные подтверждают: предпринимательское мышление сегодня — это фактор, разделяющий результативных управленцев и исполнителей. А чтобы опираться на него в кадровых решениях, нужны объективные данные. 🔷 Опросник FORecast позволяет за 30 минут минут получить профиль в том числе по этой компетенции, увидеть разрывы и рекомендации по развитию. 💌 Если для вашей команды эта тема сейчас тоже актуальна, давайте обсудим, как сделать её измеримой: напишите нам на info@formatta.ru

Ценность оценки зависит от того, как именно она спроектирована. ➡️ Собрали в карточках несколько принципов, которые помогают сделать ассесмент полезным для бизнеса. Главное, чтобы оценка помогала принимать конкретные кадровые решения. Именно на этом принципе мы строим проекты по оценке персонала — от отбора в кадровый резерв до развития топ-команд 🩷 Подробнее про наш подход Подписывайтесь на нас в других соцсетях и каналах: VK l MAX l Рассылка в почте

Каким бизнес хочет видеть HR в ближайшие годы? Мы поговорили об этом с HR-лидерами Яндекса, Билайна, МТС Банка, Россельхозбанка и Магнит Омни. Интересно, что в ответах снова и снова повторялись одни и те же темы: ☑️ продуктовый подход ☑️ работа с данными и AI ☑️ партнерство с бизнесом ☑️ системное мышление ☑️ человекоцентричность Причем все это эксперты связывали с конкретными задачами бизнеса: удержанием команд, развитием руководителей, скоростью принятия решений и эффективностью процессов. 🔉 Собрали в одном видео ключевые фрагменты интервью — о том, какие компетенции действительно становятся критичными для HR в ближайшие три года.

Performance Management часто пытаются превратить в систему оценки всего сразу, но чем больше критериев появляется в системе, тем выше риск потерять главное — связь оценки с управленческими решениями и бизнес-результатом. ☑️ Собрали в карточках ключевые параметры, которые чаще всего включают в цикл. 📖 А в полной статье подробно разбираем каждый из параметров и рассказываем, как собрать сильный Performance Management

Как сделать так, чтобы развитие сотрудников перестало восприниматься как дополнительная активность и стало частью управленческой деятельности? 1⃣Встраивание развития в управленческие процессы В условиях высокой операционной нагрузки дополнительные активности быстро отходят на второй план. Развитие работает, когда становится частью привычного управления: обсуждается на регулярных встречах и привязывается к рабочим задачам. 2⃣Связь развития с результатами и ожиданиями от роли руководителя Если развитие сотрудников не входит в управленческую ответственность и не влияет на оценку руководителя, оно будет уступать более срочным задачам. Поэтому важно, чтобы развитие было встроено в систему ожиданий и связано с результатами команды. 3⃣Снижение барьера выбора и принятия решений Даже при наличии большого количества программ руководители могут не использовать их, если выбор требует дополнительных усилий. Поэтому нужно не просто дать доступ к обучению, а упростить выбор: предлагать готовые решения под типовые задачи и связывать их с конкретными навыками и ролями. 4⃣Поддержка и регулярное сопровождение Одного стартового обучения недостаточно для изменения поведения руководителей. Основные сложности возникают уже на практике: как встроить развитие в работу. Поэтому важно выстраивать регулярную поддержку и возвращать тему развития в управленческий цикл. 5⃣Роль топ-менеджмента Поведение руководителей во многом определяется управленческими сигналами сверху. Если развитие не обсуждается и не влияет на приоритеты, оно не становится частью реальной практики. Топ-менеджмент задаёт эту норму через регулярное внимание к теме развития и собственный пример. 6⃣Видимость результата и обратная связь Важно показывать, как развитие влияет на качество работы сотрудников, какие изменения происходят и как это связано с результатами команды. 7⃣Учет реальной управленческой практики и адаптация подхода Важно адаптировать форматы, собирать обратную связь и учитывать реальную практику руководителей. 🏷Основной вызов заключается в том, чтобы развитие стало частью управленческой логики. Только в этом случае руководители начинают использовать возможности развития системно, а инвестиции компании начинают работать на результат.

🩷 Сегодня в 11:00 приглашаем вас на вебинар «Как пересобрать T&D-систему, чтобы она работала на бизнес-задачи», где разберем кейс «Бургер Кинг» Присоединиться к вебинару

Когда компания регулярно замеряет динамику развития компетенций, оценка становится инструментом управления изменениями. В новом кейсе — об оценочной конференции для sales-команды. Оценку нужно было встроить в ежегодное корпоративное мероприятие. Для нас это стало методологическим вызовом — сохранить точность оценки, при этом сделать формат вовлекающим и командным. Мы проверели оценку в формате деловой игры с участием HR и руководителей бизнеса в роли ассессоров, и компания получила не только данные о динамике развития компетенций, но и новый фокус для следующего цикла развития команды. ➡️ Полную версию кейса читайте на сайте