Formatta

ОТП Банк автоматизировал оценку компетенций и ценностей на входе. Банк оценивает кандидатов нашими инструментами — опросником по компетенциям FORecast и кейс-тестом, который был разработан под корпоративные ценности компании. Коллеги собрали разрозненные этапы работы с кандидатом в систему и автоматизировали процесс: инструменты Formatta и HRM-бот интегрировали с e-staff. Это уникальное решение: раньше единого процесса оценки непосредственно в системе подбора не было. «Мы хотели не просто синхронизировать платформы, а создать удобную рабочую среду для постоянного использования рекрутером», — отмечает Татьяна Гучева, менеджер проектов дирекции HR ОТП Банка. Татьяна Гучева и Михаил Халява, технический лидер Environment HR Tech ОТП Банка, представили проект на форуме e-staff «Подбор без иллюзий — 2026». Подробнее — на сайте «Ведомостей»

Через 30 минут начинаем вебинар «Система решений по людям: как выстроить отбор в кадровый резерв и развитие ключевых сотрудников». Разберём, как сделать кадровый резерв рабочим инструментом для решений. 🔉 Подключиться к вебинару

В проектах мы регулярно встречаем похожие HR-задачи: понять, кого развивать, как точнее оценить потенциал, кого отбирать в большую воронку и как встроить оценку в уже существующие процессы. 🔮 В карточках собрали несколько таких кейсов с инструментами, которые использовали в работе: FORecast, FORward и FORtitude.

Мидл — это уникальный «слой» бизнеса. На этой роли вы одновременно: 🟣Стратег для руководства (от вас ждут видения по достижению поставленных целей). 🟣Операционщик для команды (вы решаете, конкретно как делать). 🟣Буфер для системы (вы принимаете удар неопределенности на себя). За годы практики работы с руководителям я выделила 3 управленческих и HR-решения, которые превращают «ад» миддла в «управляемый хаос»: 1️⃣Собрать задачи в управленческий ритм. Не каждый вопрос требует реакции здесь и сейчас. Регулярные встречи с командой, отдельные синхронизации со стейкхолдерами и фиксированное время для несрочных вопросов сильно сокращают количество постоянных переключений. При этом команда должна понимать, в каких ситуациях руководителя действительно нужно подключать сразу. 2️⃣Передавать команде право принимать решения. Если каждое действие требует согласования с менеджером, команда становится зависимой, а сам руководитель перегруженным. Полезно заранее договориться, какие решения сотрудник принимает сам, где достаточно поставить руководителя в известность, а что действительно требует согласования. Тогда вместо «Что мне делать?» постепенно появляется «Вот ситуация, вот варианты, предлагаю сделать так». 3️⃣ Договориться, что значит «достаточно хорошо». Часть перегрузки мидлы создают себе сами, когда лично доводят любой результат до своего максимального стандарта качества. Для одних задач действительно нужна высокая точность. Для других достаточно рабочего решения, которое можно проверить и доработать. Если эти критерии понятны заранее, руководителю не приходится быть финальным редактором всего, что делает команда. ⭕️ Главный совет: Если собрать антидот от выгорания мидла в одну формулу, то он будет про устойчивость: мидл побеждает не тогда, когда он самый умный, а когда он самый устойчивый. Cуперсила кроется в умении переводить стресс в структуру, а абстракцию в чёткий алгоритм действий.

Если сильный сотрудник с высоким потенциалом не хочет повышения, первое подозрение обычно падает на его амбиции. Но я бы не спешила с этим выводом. Иногда человек действительно не готов к следующему шагу: не хватает ресурса, внутренней мотивации, поддержки или просто устраивает текущая роль. Но если один и тот же паттерн повторяется у многих сильных сотрудников, стоит уже смотреть на саму организацию. Представим переход на следующую карьерную ступень: ответственности становится заметно больше, нагрузка растёт, а преимущества новой роли человеку не очень понятны. Формально путь развития есть. Но зачем по нему идти сотруднику, если он не видит в нем преимуществ для себя? В одном из наших проектов мы столкнулись именно с такой ситуацией: сотрудники могли расти дальше, но массово не хотели переходить на следующую управленческую позицию. Разница в доходе не компенсировала рост ответственности. 🔮 FORward (опросник для оценки потенциала) помогает увидеть, способен ли человек двигаться дальше, какой трек и области эффективности ему ближе, есть ли у него сейчас мотивация и ресурс для развития, видит ли он возможность развиваться в этой компании. Если один сотрудник может, но не хочет, ему, возможно, нужен другой маршрут, поддержка или просто другой момент для перехода. Но если ситуация «могу, но не хочу» наблюдается у многих, я бы уже смотрела на карьерную систему: насколько следующий шаг вообще понятен и привлекателен для сильных сотрудников. Не все сильные сотрудники должны становиться руководителями. Но если сильные сотрудники массово не видят для себя следующего шага внутри компании, это уже вопрос к карьерной системе бизнеса.

Через полчаса начинаем вебинар «Оценка персонала: между требованиями бизнеса и закона». Приходите поговорить про юридические риски. 🩷 Присоединиться

Пользуются почти все. Управляет почти никто На прошлой неделе в нашем канале шёл опрос про ИИ. Результаты собрали в карточки, а выводы сверили с внешними данными: исследование McKinsey, опрос «Работы.ру», «СберПодбора» и «Нетологии» и др. Но каким бы ни был масштаб выборки, картина одна: люди работают с ИИ каждый день, а компании этим не управляют. Самая показательная деталь: вариант «не хватает навыка» как барьер в измерении эффекта от внедрения не выбрал ни один человек. Мешает другое: непонятно, как именно измерить и к каким задачам приложить. Половина ответивших сформулировала актуальный запрос: нужна карта задач, где ИИ даст эффект именно у нас. Такую карту мы строим в рамках AI-фасилитации, это подход Formatta к управляемому внедрению ИИ. Первым шагом мы обсуждаем ваш процесс, после этого станет понятно, есть ли там деньги (и с чего именно стартовать системное внедрение). Чтобы узнать подробности AI-фасилитации и записаться на стартовый разговор, напишите Вадиму Фингерову 📌 Ссылки на внешние источники: • McKinsey, отчёт The State of Al • Опрос «Работы.ру», «СберПодбора» и «Нетологии» • данные Кросстеха • Harmonic Security, AI Usage Index

Оценка персонала упирается в трудовое право чаще, чем принято обсуждать. И взгляд менеджера со взглядом юриста здесь порой не пересекаются. 19 августа в 11:00 мы вместе с коллегами из Accetera разберём, как выстроить оценку так, чтобы она одновременно решала задачи компании и соответствовала требованиям закона. Посмотрим на оценку и с точки зрения бизнеса, которому важно принимать обоснованные решения о людях, и с точки зрения юридических норм, которые задают границы этих решений. 🖌️ Зарегистрироваться

Переходим к третьему блоку нашего опроса про ИИ. На этот раз говорим о самом практичном: какой эффект ИИ уже даёт бизнесу и получается ли его измерить. Если пропустили предыдущие части, проголосовать в них всё ещё можно: 🟣Первый блок опроса про личный опыт использования ИИ 🟣Второй блок опроса про правила и использование ИИ внутри компаний На следующей неделе соберём результаты и поделимся наблюдениями.

19 августа в 11:00 на вебинаре вместе с экспертами Accetera разберём, какие риски возникают при использовании оценки персонала в кадровых решениях, поговорим, как регламентировать использование ИИ в оценке. Разберём тему на кейсах: 🟣можно ли отказать кандидату по результатам тестирования и что меняется, если в оценке используется ИИ 🟣вправе ли сотрудник отказаться от оценки 🟣какую роль оценка может играть в решениях о расставании 💌 Регистрация по ссылке

Когда перестаёт выполняться план продаж, возникает желание посмотреть на результаты продавцов: тех ли людей наняли, хватает ли им навыков, кто проседает, кого нужно развивать или менять. И оценка здесь действительно может многое показать. Но я бы не начинал оценку в полной уверенности, что причина именно в команде продаж. Когда мы разбираем такие ситуации с компаниями, часто возникает другой вопрос: а продавцы вообще работают в системе, в которой сегодня можно стабильно выполнять этот план? Допустим, команда сильная. Но маркетинг приводит не тех клиентов, продукт медленно реагирует на изменения спроса, условия сделки требуют нескольких кругов согласования, а сценарии продаж остались теми же, что работали два года назад. 📌 Где в таком случае заканчивается проблема компетенций продавца и начинается проблема самой коммерческой системы? Это важный вопрос, так как иначе можно получить очень точную диагностику людей, вложиться в их развитие, но через полгода снова обнаружить тот же разрыв между планом и результатом. Поэтому я бы сначала посмотрел на весь путь: 🟣как связаны продажи, маркетинг, продукт и финансы 🟣насколько быстро принимаются решения 🟣какие каналы продаж работают 🟣где команда теряет клиента или время А уже потом решал бы, что именно нужно менять: где-то проблема действительно окажется в компетенциях продавцов, где-то в руководителях, а где-то оценивать людей стоит только после того, как компания пересоберёт процессы и правила, внутри которых эти люди работают. Поэтому прежде чем оценивать продавцов стоит убедиться, что мы понимаем, где именно возникает разрыв и какую проблему на самом деле пытаемся решить.

Через 30 минут начинаем вебинар «ИИ в оценке: разрешить нельзя запретить». Обсудим, что меняется, когда ИИ используют и оценщики, и участники оценки, и где в этом процессе всё-таки должен остаться человек. ➡️ Присоединиться