Formatta
Відкрити в Telegram
Мы HR-консалтинговая компания, с 2008 консультируем лидеров рынка, как эффективнее управлять персоналом. Задаём планку качества на рынке оценки и развития сотрудников. Делимся полезными материалами https://formatta.ru +7 495 540-5876 info@formatta.ru
Показати більше3 655
Підписники
-124 години
-147 днів
-3430 день
Триває завантаження даних...
Схожі канали
Хмара тегів
Вхідні та вихідні згадування
---
---
---
---
---
---
Залучення підписників
липень '26
липень '26
+10
в 1 каналах
червень '26
+22
в 2 каналах
Get PRO
травень '26
+23
в 2 каналах
Get PRO
квітень '26
+33
в 5 каналах
Get PRO
березень '26
+47
в 4 каналах
Get PRO
лютий '26
+44
в 6 каналах
Get PRO
січень '26
+33
в 2 каналах
Get PRO
грудень '25
+56
в 1 каналах
Get PRO
листопад '25
+56
в 1 каналах
Get PRO
жовтень '25
+1 161
в 1 каналах
Get PRO
вересень '25
+378
в 2 каналах
Get PRO
серпень '25
+45
в 1 каналах
Get PRO
липень '25
+72
в 1 каналах
Get PRO
червень '25
+129
в 1 каналах
Get PRO
травень '25
+58
в 4 каналах
Get PRO
квітень '25
+101
в 2 каналах
Get PRO
березень '25
+531
в 2 каналах
Get PRO
лютий '25
+98
в 2 каналах
Get PRO
січень '25
+60
в 0 каналах
Get PRO
грудень '24
+82
в 1 каналах
Get PRO
листопад '24
+85
в 1 каналах
Get PRO
жовтень '24
+86
в 0 каналах
Get PRO
вересень '24
+97
в 1 каналах
Get PRO
серпень '24
+121
в 1 каналах
Get PRO
липень '24
+477
в 2 каналах
Get PRO
червень '24
+102
в 1 каналах
Get PRO
травень '24
+156
в 2 каналах
Get PRO
квітень '24
+92
в 2 каналах
Get PRO
березень '24
+62
в 1 каналах
Get PRO
лютий '24
+117
в 0 каналах
Get PRO
січень '24
+141
в 2 каналах
Get PRO
грудень '23
+110
в 1 каналах
Get PRO
листопад '23
+72
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '23
+135
в 0 каналах
Get PRO
вересень '23
+130
в 0 каналах
Get PRO
серпень '23
+88
в 0 каналах
Get PRO
липень '23
+35
в 0 каналах
Get PRO
червень '23
+45
в 0 каналах
Get PRO
травень '23
+118
в 0 каналах
Get PRO
квітень '23
+62
в 0 каналах
Get PRO
березень '23
+383
в 0 каналах
| Дата | Залучення підписників | Згадування | Канали | |
| 25 липня | +3 | |||
| 24 липня | 0 | |||
| 23 липня | 0 | |||
| 22 липня | 0 | |||
| 21 липня | 0 | |||
| 20 липня | 0 | |||
| 19 липня | 0 | |||
| 18 липня | 0 | |||
| 17 липня | 0 | |||
| 16 липня | +1 | |||
| 15 липня | +1 | |||
| 14 липня | +1 | |||
| 13 липня | +1 | |||
| 12 липня | 0 | |||
| 11 липня | 0 | |||
| 10 липня | 0 | |||
| 09 липня | +1 | |||
| 08 липня | 0 | |||
| 07 липня | +1 | |||
| 06 липня | 0 | |||
| 05 липня | 0 | |||
| 04 липня | +1 | |||
| 03 липня | 0 | |||
| 02 липня | 0 | |||
| 01 липня | 0 |
Дописи каналу
Когда команда не выполняет KPI, вопросы возникают к руководителю. Сотрудники перегружены — претензии тоже к нему. Работы недостаточно — снова виноват менеджер.
А HR тем временем оценивает руководителя со всех сторон и подбирает ему очередной тренинг. Ведь если в подразделении растёт текучесть или снижается вовлечённость, первая гипотеза обычно очевидна: руководителю не хватает управленческих навыков. Но причина не всегда в стиле управления, иногда проблема находится глубже в самой системе, внутри которой работают и команда, и её руководитель. Поэтому начинать стоит с диагностики ситуации:
🟣как устроены бизнес-процессы и распределена нагрузка
🟣насколько понятны роли, зоны ответственности и приоритеты
🟣как работает система мотивации
🟣какие решения руководитель может принимать самостоятельно
🟣какие изменения произошли незадолго до роста текучести
🟣не менялись ли цели, структура, состав команды, система оплаты или требования к результатам
🟣есть ли у сотрудников понятные возможности для развития и роста
➡️ Так можно собрать карту гипотез и определить вероятные причины текучести.
Например, руководитель может транслировать непопулярные решения сверху, работать в условиях постоянной смены приоритетов или не иметь возможности повлиять на перегрузку команды.
А может оказаться, что дело действительно в управленческих навыках: недостатке обратной связи, несправедливом распределении задач, невнимании к людям или неумении работать с конфликтами.
📌 Понять это можно только после диагностики. Поэтому, прежде чем отправлять руководителя на обучение, важно разобраться: мы действительно развиваем нужный навык — или пытаемся через одного человека исправить системную проблему?
| 2 |  +7«Нам нужны смелые, инновационные лидеры»: под этим подпишется любая компания в трансформации.
Сложность в другом: инновационность и готовность действовать в неопределённости легко включить в профиль и не так просто измерить. Особенно, если это нужно сделать сразу на всех уровнях и так, чтобы результаты можно было сопоставить между собой.
Крупная IT-компания пришла к нам ровно с этим. Трансформация уже шла: менялись процессы, культура, требования к менеджерам и сотрудникам. Оценить надо было всех: от экспертов до топ-команды.
Одним инструментом сделать это было невозможно, поэтому мы собрали систему, где глубина оценки растёт вместе с уровнем ответственности:
🟣эксперты и специалисты: опросник по компетенциям FORecast, быстрый срез поведения
🟣300+ линейных руководителей: кейс-тест (SJT), разработанный под специфику клиента
🟣средний менеджмент — ассессмент-центр
🟣топ-команда: ассессмент с соответствующим уровнем кейсов и дополненный психометрикой Hogan
По результатам компания получила карту: кто в организации готов вести изменения, а кому нужна опора.
➡️ Подробнее от этом кейсе на нашем сайте | 166 |
| 3 |  Опыт, который привёл вас на позицию HR-директора, в первые месяцы может сыграть против вас
Heidrick & Struggles разобрали больше 20 тысяч назначений: около 40% топ-менеджеров уходят с должности в первые 18 месяцев. Одна из причин: действовать по тем же принципам, что уже сработали раньше.
При этом те, кто быстрее выстраивает доверие в новой должности, обычно идут в такой последовательности (как показывают исследования):
🟣слушают
🟣диагностируют
🟣выстраивают отношения
🟣добиваются первых результатов
🟣формируют стратегическую повестку
📖 В новой статье HR-архитектор Ульяна Хрусталёва разбирает, почему эта последовательность так важна, как не перенести в новую компанию старую «формулу успеха» и что может сделать сама организация, чтобы переход нового HRD удался. | 238 |
| 4 |  «Хочу понять, как лучше работать с этим человеком» — с таким запросом руководители часто приходят к HR. За ним стоят вопросы о сильных сторонах, мотивации и потенциале сотрудника — и ожидание конкретного инструмента, который поможет во всём этом разобраться.
Что можно понять без инструментов
Стоит наблюдать за двумя вещами:
1️⃣Мотивация. За какие задачи сотрудник берётся с интересом? О чём охотно рассказывает, какие проекты сам просит ему поручить, во что готов вкладываться больше? И наоборот: что откладывает до последнего или старается избегать?
2️⃣Сильные стороны и ограничения. С какими задачами человек справляется лучше, где проявляет инициативу и уверенность? В каких ситуациях стопорится или отказывается брать на себя задачу? За этим может стоять разное: недостаток навыков, низкая мотивация или неуверенность в конкретной ситуации.
Но здесь есть важное условие: наблюдения нужно фиксировать. Иначе в памяти остаются не факты, а общее эмоциональное впечатление. После значимого проекта достаточно записать несколько конкретных эпизодов: кто предложил решение, кто продолжил искать выход после неудачи, кто уверенно взял на себя новую задачу, а кому потребовалась поддержка. Постепенно из таких фрагментов складывается более объёмный портрет сотрудника.
Следующий шаг — обсудить эти наблюдения с сотрудником. Для этого подойдут ретроспективы после проектов или регулярные встречи 1-2-1. Вопросы могут быть совсем простыми:
🟣Что в этой задаче тебе понравилось, а что — нет?
🟣Что далось легко, а где возникли сложности?
🟣Что было для тебя особенно важно?
🟣Какие задачи ты хотел бы брать на себя чаще?
Ответы помогают проверить наблюдения руководителя и лучше понять, как сам сотрудник видит свои сильные стороны, интересы и ограничения.
⭕️ Когда стоит подключить оценочные инструменты
У наблюдения есть границы: оно зависит от опыта руководителя, доступных ему рабочих ситуаций и его собственной оптики. Если картину нужно собрать быстрее и структурировать, можно использовать личностный опросник или опросник по компетенциям.
Такой инструмент помогает увидеть, какие способы поведения человеку свойственны, что его мотивирует, во что он готов вкладываться и к проявлению каких качеств у него есть предпосылки.
При этом важно честно учитывать ограничения метода. Опросник не покажет, насколько хорошо сотрудник владеет конкретным профессиональным навыком, и не заменит наблюдение за его поведением в работе. Но он даст большой пласт информации для ответа на главный вопрос: как выстраивать задачи и взаимодействие с этим человеком.
Наблюдение даёт факты из реальной работы, разговор помогает увидеть ситуацию глазами сотрудника, а опросник — быстрее собрать и структурировать информацию о его особенностях. Вместе они позволяют получить более объёмную картину и принимать более обоснованные управленческие решения. | 234 |
| 5 |  Можно внедрить ИИ, обновить платформы и при этом не приблизиться к цифровой трансформации.
Так бывает, когда меняются технологии, а процессы, управленческие практики и поведение людей остаются прежними. Тогда новые инструменты автоматизируют старый хаос.
Об этой стороне трансформации говорят реже всего: готовы ли сами люди работать в новой архитектуре бизнеса. На совместном вебинаре Formatta и Notamedia этот вопрос подробно разобрала Ульяна Хрусталева:
🟣почему люди сопротивляются изменениям и что на самом деле стоит за этим сопротивлением
🟣как руководителю стать проводником трансформации
🟣где искать агентов изменений
🟣что должно меняться на уровне людей, управления и культуры
Смотрите видео, если технологии в компании уже появляются, но пока непонятно, как превратить отдельные инициативы в управляемую трансформацию:
🔉 YouTube
🔉 VK
🔉 Rutube | 250 |
| 6 |  Бизнесу нужны результаты быстрее, но ресурсов для этого больше не становится.
В такой ситуации HR оказывается между двумя ожиданиями: помогать компании двигаться быстрее и одновременно не разрушить то, на чём эта скорость держится, — людей, процессы и управляемость.
Именно об этом говорили на онлайн-дискуссии с HR-лидерами рынка:
🔵какие HR-решения действительно работают;
🔵как принимать решения в условиях ограничений;
🔵где проходит граница между оптимизацией и потерями;
🔵какими процессами нельзя жертвовать.
Запись уже доступна — если не успели присоединиться к эфиру, её можно посмотреть в удобное время:
🔉 YouTube
🔉 Rutube
🔉 VK | 257 |
| 7 |  «Темп выше, ресурсов меньше, а результат нужен больше» — с такой задачей приходят сегодня руководители команд. Здесь важно понять, за счёт чего команда может справиться с возросшей нагрузкой и на что опираться.
➡️ Первый сценарий: предложить команде собраться и поднажать. Но «больше меньшими силами» почти никогда не достигается тем, что каждый начинает стараться сильнее. Это вопрос не усилия, а того, как команда устроена.
Если посмотреть на команду как на систему, можно заметить, что часть ролей дублируется, каких-то не хватает, а сильные стороны отдельных участников не используются в текущей конфигурации. Отсюда ощущение, что не хватает людей, хотя ограничение связано не столько с численностью, сколько с устройством команды.
🔷 Командный профиль помогает увидеть именно это: не оценить каждого по отдельности, а понять, как собрана команда и где в её устройстве теряется скорость. Такой профиль мы собираем с помощью FORecast — онлайн-опросника по компетенциям. Руководитель видит, какие роли в команде дублируются, каких не хватает и на каких этапах работы возникает дефицит. Это помогает точнее перераспределить задачи и ответственность.
➡️ Когда требования к команде усложняются и роли приходится перераспределять, возникает второй вопрос: кто способен работать на следующем уровне сложности и брать на себя более масштабные задачи?
🔮 Здесь важно оценить уже не текущую результативность, а потенциал. FORward помогает понять, в каких задачах сотрудник сможет принести больше результата.
💌 Если перед вами стоит задача получать больше результата без расширения команды, расскажите о текущей ситуации. Посмотрим, где именно теряется скорость и что покажет командный профиль: info@formatta.ru | 251 |
| 8 |  Перед запуском программы развития руководителей полезно проверить четыре вещи:
🟣диагностика помогает понять стартовую точку, а не воспринимается как экзамен
🟣после обратной связи человеку понятен следующий шаг
🟣развитие строится вокруг конкретных управленческих разрывов, а не программы «для всех про всё»
🟣новые управленческие решения можно сначала отработать на кейсах, близких к реальным задачам, а затем применять непосредственно в работе
Когда эти элементы связаны, развитие становится понятным маршрутом: от диагностики — к практике, персональному плану и карьерному движению.
📖 В новой статье разбираем, как IT-компании выстраивают такой маршрут: поддерживают начинающих лидеров, переводят обучение в практику через кейс-стади, создают персональные треки для больших управленческих пулов и делают карьерные переходы прозрачными. | 266 |
| 9 |  +4Собрали чек-лист для HR: как выстроить цикл развития сотрудников по итогам review.
Такой последовательный цикл помогает сделать ревью инструментом развития сотрудников и поддержки бизнес-целей компании.
➡️ А если вы хотите посмотреть на Performance Management шире — как на систему, которая связывает цели бизнеса, оценку, развитие сотрудников и управленческие решения, то подробнее о нашем подходе можно прочитать здесь. | 332 |
| 10 |  Оптимизация HR начинается с вопроса «что можно сократить» но полезнее спросить «какую цену бизнес заплатит, если этого процесса больше не будет?».
Мы всё чаще видим, что именно здесь компании допускают самые дорогие ошибки, поэтому перед тем как отказаться от любого HR-процесса, мы предлагаем ответить на пять вопросов:
🔵Какую бизнес-задачу он решает?
🔵Какие решения принимаются на основании его результатов?
🔵Что компания потеряет, если этого процесса не станет?
🔵Какой минимальный уровень качества важно сохранить?
🔵Что рациональнее сделать: усилить процесс, упростить его, передать часть ответственности бизнесу или отказаться от него?
Такой разбор помогает перевести разговор из плоскости «что ещё можно сократить» в более важный вопрос — какие решения должны остаться качественными, даже если ресурсов стало меньше.
↪️ В новой статье разбираем четыре стратегии оптимизации HR-процессов и показываем, в каких случаях действительно стоит упрощать процессы, а в каких цена экономии может оказаться слишком высокой. | 329 |
| 11 |  Formatta стала партнёром HR-магистратуры Московского института психоанализа «Управление командами в цифровой среде».
Чем программа нам близка: она не разбирает HR на отдельные функции, а соединяет три области — стратегическое управление персоналом, организационную эффективность и цифровые HR-технологии. Сами авторы говорят, что готовят «архитекторов командной эффективности», людей, которые умеют работать с организационной средой и изменениями, в том числе в гибридных и полностью цифровых командах.
Это рифмуется с тем, как мы смотрим на свою работу — через устойчивость людей и систем, а не через набор инструментов.
Что значит наше партнёрство на практике:
🟣будем приносить в программу кейсы из наших проектов — оценка, развитие команд, сопровождение изменений
🟣сопровождать исследовательские и проектные работы магистрантов
🟣сверять содержание курсов с тем, что рынок ждёт от HR прямо сейчас
🟣участвовать в защитах выпускных проектов и проводить лекции и мастер-классы
Если вы учитесь на этой программе или думаете о ней — увидимся в аудитории) | 301 |
| 12 |  Ассессмент-центр остаётся одним из самых надёжных инструментов — при условии, что он спроектирован и проведён по стандарту.
☑️ С 18 по 20 августа мы проводим очный поток сертификационного курса наблюдателей центров оценки и развития.
Программа выстроена как последовательный маршрут: от понимания методологии до практики.
1️⃣В первый день погружаемся в методологию оценки и компетентностный подход.
2️⃣Во второй день проектируем ассессмент-центр: от матрицы компетенций до финальных выводов и отчётов.
3️⃣Третий день: пилотный ассессмент с реальными участниками.
В результате вы проходите все этапы работы асессора и получаете реальный опыт проведения центра оценки.
🩷 Подробная программа и запись в группу — на сайте | 280 |
| 13 |  +4Модель компетенций готова, пилотная оценка проведена, а к результатам вопросы. Это нормальная точка любого пилота: именно на нём и должно проявиться то, что не видно на бумаге. Вопрос в том, что команда делает дальше.
Частый сценарий в этой точке: дорабатывать в работе и масштабировать как есть. Но ошибка в методологии на этапе пилота — это ещё правка. Та же ошибка после масштабирования — это уже некорректные выводы о сотрудниках.
🩷 Именно в такой точке мы проводим экспертные сессии. Этот формат позволяет получить профессиональный взгляд на уже разработанное решение и оценочные инструменты, разобраться в спорных вопросах, найти методологические риски и получить практические рекомендации без запуска длительного консалтингового проекта.
В этом кейсе рассказываем, как помогли авиакомпании провести аудит модели профессиональных компетенций перед её масштабированием.
📖 Читать полную версию кейса | 325 |
| 14 |  Редкие роли — одна из самых недооцененных зон кадровых рисков.
Когда критически важной экспертизой обладает один человек, бизнес становится уязвимым: уход сотрудника, длительное отсутствие или смена карьерных планов могут повлиять на сроки проектов, качество решений и устойчивость процессов.
🔵Как выстроить кадровый резерв для таких позиций?
🔵Какие инструменты действительно помогают сохранить экспертизу внутри компании?
↪️ Разбираем в статье | 269 |
| 15 |  Зачем нужен консалтинг, если AI умеет почти всё?
Последнее время я всё чаще прихожу к тому, что AI ставит перед консалтингом гораздо более глубокий вопрос, чем кажется на первый взгляд: зачем клиент вообще приходит к консультанту, если многие технические элементы работы становятся доступны напрямую?
Сегодня AI уже умеет:
🔵Собрать структуру отчёта.
🔵Подготовить черновик модели компетенций.
🔵Сформулировать гипотезы.
🔵Разложить интервью на темы.
🔵Сгенерировать рекомендации.
🔵Собрать первый вариант презентации.
Но, на мой взгляд, клиенты приходят в консалтинг не за документами как таковыми. Документ, модель, отчёт, методика или презентация — это видимая часть работы. Важная, но не единственная.
За ней обычно стоят более глубокие вещи и потребности:
🟣Клиент приходит за способом подумать о сложной задаче.
🟣За внешней рамкой.
🟣За возможностью увидеть то, что изнутри не видно.
🟣За сравнением с другими компаниями и практиками.
🟣За снижением неопределённости.
🟣За профессиональным спором.
🟣За тем, чтобы кто-то помог пройти от разрозненных данных к управленческому решению.
🏷️ И ещё за одной вещью, о которой редко говорят прямо: за тем, чтобы разделить с кем-то решение и ответственность.
Потому что в сложных решениях почти никогда не бывает «идеального ответа». Есть неполные данные, ограничения бизнеса, политика, культура, риски, разные интересы стейкхолдеров и цена ошибки.
AI может помочь собрать материал. Но он не может прийти на встречу с заказчиком и сказать:
↪️ «Да, мы понимаем ограничения этого решения».
↪️ «Да, мы готовы объяснить, почему предлагаем именно такой подход».
↪️ «Да, мы видим риски и берём ответственность за эту профессиональную позицию».
И вот здесь AI катализирует иную ценность консалтинга, выходящую на первый план. Эта ценность — в том, чтобы помочь клиенту разобраться, какое решение в конкретной ситуации является достаточно обоснованным, честным и рабочим.
AI радикально снижает стоимость производства, но не снимает потребности в доверии, контексте, ответственности и профессиональном суждении. Поэтому консалтинг будет становиться другим — меньше ремесла ради ремесла, но больше мышления, позиции и ответственности за то, что мы предлагаем клиенту.
#павлов_ии_рефлексия | 289 |
| 16 |  +5Без прозрачной системы карьерных возможностей бизнес теряет часть потенциала компании.
В этом кейсе рассказываем, как мы помогли крупной IT-компании выстроить прозрачную систему карьерного развития.
В результате бизнес получил:
🔵прозрачные карьерные возможности для сотрудников;
🔵стандартизированную базу ролей и требований;
🔵основу для развития внутренней мобильности и удержания персонала;
🔵возможность снижать затраты на внешний найм за счёт развития внутренних талантов.
↪️ Подробнее о проекте читайте на сайте | 312 |
| 17 |  Не каждая бизнес-задача требует классического ассессмент-центра.
При правильной методологии другие форматы позволяют сохранить качество диагностики, сократить нагрузку на участников и получить валидные данные для принятия управленческих решений.
🏷️ Оценочная конференция
Когда крупной фармацевтической компании нужно было повторно оценить развитие sales-команды, мы встроили диагностику в ежегодное корпоративное мероприятие. Игровой формат, командные задания и соревновательная механика помогли сохранить вовлечённость участников, а бизнес получил объективные данные о том, как изменились компетенции за два года.
🏷️ Компактный ассессмент-центр
Для оценки лидерского потенциала будущих руководителей мы собрали компактную конфигурацию центра оценки: онлайн-инструменты, групповая дискуссия и интервью. Такой подход позволил сохранить глубину диагностики, уложиться в бюджет и дать компании основу для решений о продвижении сотрудников.
🏷️ Game assessment
Когда компании было важно сделать оценку будущих лидеров более живой и мотивирующей, мы превратили её в сюжетную игру с космической историей. При этом все упражнения были связаны с моделью компетенций, а результаты дополнялись интервью и психометрическими инструментами. В итоге участники получили необычный опыт, а бизнес — валидные данные и новые идеи для решения реальных задач компании.
📌 Качественная оценка — это не выбор самого масштабного формата, а выбор инструмента, который соответствует бизнес-задаче. Важно, чтобы формат обеспечивал необходимую глубину диагностики, валидность результатов и давал бизнесу данные, достаточные для принятия кадровых и управленческих решений. | 253 |
| 18 |  Коллеги, уже через 30 минут встречаемся на онлайн-дискуссии о том, как HR помогает бизнесу достигать результатов в условиях высокой скорости и ограниченных ресурсов. Вместе с HR-лидерами Билайна, Аэрофлота и Бургер Кинга обсудим практические решения, которые помогают одновременно повышать эффективность, оптимизировать процессы и сохранять вовлечённость сотрудников.
🩷 Присоединиться | 251 |
| 19 |  +4Когда обучение строится на объективной оценке компетенций, выигрывают не только сотрудники, но и бизнес: компания эффективнее распределяет бюджет на развитие, сокращает время на принятие HR-решений и получает специалистов с компетенциями, которые действительно нужны для достижения бизнес-результатов.
В этом кейсе рассказываем, как мы помогли крупной IT-компании автоматизировать оценку перед обучением, персонализировать программы развития, сократить нагрузку на HR, ускорить принятие решений и повысить эффективность инвестиций в обучение.
↪️ Полную версию кейса читайте на сайте. | 306 |
| 20 |  Трансформация бизнеса зачастую требует новых моделей поведения, но при внедрении этих новых требований компании могут столкнуться с сопротивлением сотрудников. Новые требования формируются исходя из стратегических задач бизнеса, но для сотрудников они могут выглядеть непривычными, а иногда требовать значительных усилий для адаптации и встраивания в повседневный рабочий цикл.
🔉 Откуда появляются новые требования и почему они вызывают сопротивление?
Чтобы сформулировать новые требования, мы проводим интервью с CEO и ТОП-командой, на которых мы обсуждаем не только текущее состояние бизнеса и ожидания от сотрудников, но и будущий контекст развития компании. Важно понять, какие изменения ожидают бизнес в ближайшей перспективе, какое поведение будет критичным для эффективности команды и какие компетенции стоит начинать развивать уже сейчас.
🏷️С методологической точки зрения часть компетенций в модели — порядка 20–30% – целесообразно закладывать «на вырост». Именно они чаще всего требуют дополнительного объяснения внутри компании, поскольку отражают не привычные практики, а новые ожидания к поведению. В ряде случаев такие компетенции связаны с серьезными измненями в привычных бизнес-процессах, поэтому на первом этапе сотрудники могут воспринимать их как непривычные или не вполне соответствующие сложившимся правилам.
🔉 Как работать с этими барьерами?
😆 Объяснить сотрудникам, почему именно этих действий ожидает от них компания. Как они связаны и влияют на достижение целей, на карьеру, на систему мотивации и вознаграждения.
Способы коммуникации могут быть разнообразными в зависимости от культуры и доступных инструментов: прямые линии с ТОП-командой, маркетинговые материалы, статье и посты с амбассадорами, истории успеха.
2️⃣ Встроить новые компетенции в регулярный управленческий цикл: найм, 1-2-1, перформанс ревью, обратная связь методом 360 градусов.
Новые компетенции должны проникнуть и встроиться во все управленческие и HR-инструменты, чтобы каждый сотрудник пропустил их через собственный опыт.
3️⃣ Обеспечить сотрудникам поддержку в освоении новых требований.
Если компания формулирует новые ожидания к поведению и компетенциям, важно не ограничиваться их декларированием, а выстроить на этой основе программы развития. Это помогает показать сотрудникам: компания не только задаёт планку, но и создаёт условия для того, чтобы эту планку можно было достичь.
🩷 Если при внедрении компетенций вы сталкиваетесь с сопротивлением, важно разобрать причины и контекст, в котором оно возникает. Мы с радостью обсудим ваш кейс, поможем определить возможные причины напряжения и подберем инструменты, которые помогут встроить модель компетенций в реальные управленческие и HR-практики компании.
💌 Пишите нам на почту: info@formatta.ru | 292 |
